Cours de la gestion des flux logistiques

Réalisé par : PR. Fatima zahra didast

FSJES AIN SEBAA

La cartographie des flux

de valeur
2éme séance
Historique de la cartographie des chaînes de valeur :

Ce type de cartographie pourrait être bien plus ancien qu'on ne le pense généralement. On
trouve des exemples de diagrammes montrant les flux de matériaux et d'informations dans un
livre de 1918 intitulé Installing Efficiency Methods et écrit par Charles E. Knoeppel. Plus
tard, ce type de schématisation fut associé au fameux système de production Toyota et à
l'ensemble du mouvement de lean manufacturing, même si on le trouvait en général sous des
dénominations telles que « cartographie des flux d'information et des matériaux »,
« cartographie des processus », et non « cartographie des chaînes de valeur ». Les personnes
les plus souvent citées comme créatrices du système de production Toyota, dont les vrais
débuts remontent aux années 1950, sont : Shigeo Shingo (1909-1990), un ingénieur industriel
japonais et consultant Toyota qui a donné son nom au Shingo Prize for Lean Excellence, et les
dirigeants de Toyota Taiichi Ohno (1912-1990), Kiichiro Toyoda (1894-1952) et Eiji Toyoda
(1913-2014).

Dans les années 90, au moment où les méthodes de production Lean se répandaient
dans la production industrielle et d'autres domaines un peu partout dans le monde, le terme de
« cartographie des chaînes de valeur » est devenu de plus en plus fréquent. De plus, le
concept est devenu central dans les méthodologies de travail Lean de nombreux domaines. La
cartographie des chaînes de valeur a aussi commencé à être utilisée dans les méthodologies
Six Sigma. Les deux méthodologies ont le même but : éliminer le gaspillage et créer un
système le plus efficace possible. Mais elles diffèrent dans leur conception de ce qu'est le
gaspillage. La méthodologie Lean se concentre sur les activités n'apportant pas de valeur
ajoutée, tandis que les partisans de Six Sigma s'intéressent davantage aux variations dans les
processus qui génèrent du gaspillage. Les deux méthodes ont montré leur efficacité dans
différentes situations, ce qui a mené à la formation de Lean Six Sigma, une approche
combinant les deux.

D'autres personnes importantes dans le mouvement Lean et l'utilisation de la

cartographie des chaînes de valeur comprennent : James P. Womack, fondateur du Lean
Enterprise Institute, Daniel T. Jones, fondateur du Lean Enterprise Academy au Royaume
Uni, John Y. Shook, président du Lean Enterprise Institute, Karen Martin, fondatrice du
Karen Martin Group for lean consulting et Mike Osterling, fondateur d'Osterling Consulting.
 Introduite par Michael PORTER en 1985, le value streammapping ou (VSM) fut
popularisée en 1998 par Mike Rother et John Shook avec leur livre « bien voir pour mieux
gérer »

Le nom le plus répandu pour désigner ce type de cartographie est value

streamMapping qui signifie littéralement « cartographie du flux de la valeur »

La cartographie des flux de valeur est un moyen visuel pour décrire et pour améliorer
le flux de fabrication et le procédé de production ainsi que les informations qui commande
l’écoulement des matières à travers les processus .Beaucoup de pratiquants maigres imputent
la cartographie de flux de valeur comme l’outil fondamental pour répertorier les déchets,
réduire les temps de cycle de processus et mettre en œuvre l’amélioration des processus

La cartographie des flux est un outil descriptif incontournable pour analyser l’état
actuel d’une chaine de valeur (value stream)

La cartographie des flux décrit un processus tel qu’il fonctionne réellement et non pas
comme le prévoient les procédures.

2. Définition des flux de valeur :

Un flux de valeurs est un ensemble d’actions (avec et sans valeur ajoutée) requis pour
transformer un produit ou un service de l’état de matière première jusqu’au client final.

 La valeur est définie comme étant le service ou produit fourni au client au juste prix,
au bon moment et tel que défini par le client .à savoir qu il existe 2 types de valeurs :
la valeur ajoutée et la non-valeur ajoutée
 La valeur ajoutée correspond à toutes activités qui ajoutent de la valeur (marchande
ou fonctionnelle) au produit, c’est à dire les activités pour lesquels le client est prêt a
payer.
 La non-valeur ajoutée quant à elle représente des activités non nécessaires qui
n’ajoutent aucune valeur marchande ni fonctionnelle au produit, c’est-à-dire du
gaspillage les fameux 7 gaspillages de mudas.

Le grand principe du Lean est de maximiser la valeur client en minimisant le

gaspillage. Eliminer le gaspillage sous toutes ses formes dans un système de production ou
dans le service administratif, c’est essentiellement supprimer les activités qui ne créent pas de
valeur ajoutée, et qui ajoutent des coûts supplémentaires. Ce sont des pertes et gaspillages au
quotidien.

Nous pouvons définir 7 grandes familles de gaspillage :

1- stock inutile: L’objectif est de baisser les stocks afin d’améliorer la circulation au sein des
ateliers.

2- tache inutile: Il faut alors rechercher les opérations inutiles ou celles qui peuvent être
améliorées par une modification de l’ordre des actions.

3-Pièces défectueuses: Ce gaspillage engendre des coûts de correction liés à la gestion des
rebuts, des éventuelles retouches et des retours clients. Coût de la pièce + coût indirect (arrêt
de chaîne chez le client, transport spéciaux, relance de fabrication...)

4-Mouvement inutile: Plus difficiles à traquer sont les (mauvaises) habitudes que les
exécutants développent spontanément. Dans les mouvements inutiles, il faut inclure les allées
et venues inutiles, ergonomie des postes, aménagement des ateliers,...

5- transport inutile: Chaque déplacement a un coût, augmente les délais et multiplie les
éventuelles erreurs. Le transport d’une pièce d’une machine à l’autre ne lui confère aucune
valeur ajoutée

6-Temps d’attente: L’attente que quelque chose se produise. C’est également l’inactivité des
salariés causés par des pannes machine, rupture de matières premières, changement d’outils,...

7-Surproduction: Produire plus que ce qui est demandé. Cela intervient souvent lorsque les
commandes sont en baisse et que l’on cherche à exploiter l’intégralité du parc machine ou à
occuper les salariés.
3. Les objectifs et les bénéfices d’une cartographie des flux de valeur :

La cartographie des chaînes de valeur est une méthode puissante pour débusquer le
gaspillage dans tout processus, pas seulement la fabrication. C'est son principal objectif. Vous
détaillez chaque étape importante du processus et déterminez comment elle ajoute de la valeur
(le cas échéant) du point de vue du client. Le fait de se concentrer sur la valeur permet à
l'analyse de rester ciblée sur ce qui compte vraiment. L'entreprise peut ainsi devenir plus
concurrentielle. En anticipant ou en faisant face à une menace concurrentielle, quelle qu'elle
soit, les utilisateurs de la méthode Lean peuvent utiliser la VSM afin de générer une valeur
optimale pour le client de la manière la plus efficace possible. La VSM peut et doit être
utilisée de façon suivie dans une démarche d'amélioration continue afin d'optimiser peu à peu
les étapes du processus. La VSM vous permet non seulement de repérer les gaspillages, mais
aussi leur origine ou leur cause.

La cartographie des chaînes de valeur, comme toute bonne représentation visuelle, est un outil
efficace de communication, de collaboration et même de changement de culture. Les
décisionnaires peuvent clairement voir l'état actuel d'un processus et les sources de gaspillage,
notamment des problèmes tels que des retards dans les processus, des périodes d'arrêt
excessives, des contraintes et des problèmes d'inventaire. La cartographie des chaînes de
valeur d'état futur et/ou idéal leur permet de déterminer précisément comment résoudre ces
problèmes.

Bien que l'objectif type de la VSM soit d'éliminer les gaspillages, on peut aussi l'envisager
sous l'angle de la valeur ajoutée. Après tout, c'est ce qui importe au client. L'élimination des
gaspillages permet de créer de la valeur, par exemple par le biais de la réduction des prix ou
de l'amélioration de la qualité d'un produit ou d'un service. Un client est prêt à payer pour
cette valeur. Le titre d'un livre populaire consacré à la VSM est d'ailleurs : Learning to See:
Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda (Ouvrir les yeux : cartographie des
chaînes de valeur pour générer de la valeur et éliminer le Muda) écrit par Mike Rother et John
Shook. (Muda est la terminologie utilisée dans la méthodologie Lean pour désigner le
gaspillage.)
On cite donc les étapes suivantes :

Visualiser la chaine de production dans son entier

Indiquer les causes du gaspillage
Fournir une base commune d’échange
Démontrer les liens entre les flux de matière et les flux d’information
Mettre en lumière les priorités de simplification des flux de matière et d’information
Préciser les opportunités d’amélioration
Faciliter l’élaboration d’un plan de mise en œuvre global et cohérent
Elle met en évidence la création de valeur.
Elle permet d’aller au-delà des manifestations du gaspillage : elle en indique les causes
Elle fournit une base d’échange pour discuter de l’intérêt des divers processus de
fabrication
Elle constitue un avant-projet de conversion vers une démarche au plus juste,
l’ébauche du plan d’une future organisation
La carte VSM fait ressortir les liens entre les flux de matières et les flux d’information

4. La construction d’une cartographie :

La carte du flux de valeur est un outil visuel assez simple de réalisation qui va
permettre de lire le flux de valeur. Il peut s'agir d'une carte de l'existant ou de la cible. Sont
représentées toutes les actions qui transforment les inputs en outputs pour le client. On
distingue visuellement les actions à valeur ajoutée des actions à non-valeur ajoutée. On
associe à chaque étape du flux : le temps consommé dont celui à VA et le temps de cycle.

Avant tout, il est nécessaire d’introduire plusieurs types de temps nécessaires pour la
construction de la carte VSM :

a. Le Temps de Cycle (TC) :

Il s’agit du temps qui s’écoule entre la production de deux pièces par le processus. Il se
calcule en divisant une durée par le nombre d’éléments produit par le processus pendant ce
laps de temps.
Dans l’exemple de la Figure 13, si la machine du processus A produit 20 pièces à la minute,
alors le Temps de Cycle est de 3s.

b. Le Délai d’Exécution (DE) :

C’est le temps qu’il faut pour une pièce pour parcourir un processus dans sa totalité.
Pour le mesurer, il suffit de choisir une pièce et de la suivre du début à la fin.

Le Lead Time : est le délai d’exécution appliqué à la totalité de la production du produit ou

service, c'est-à-dire de la réception des matières premières jusqu’à l’expédition des produits
finis.

c. Le Temps de Valeur Ajoutée (TVA) :

Comme expliqué précédemment, il s’agit du temps de travail consacré aux tâches de

production qui transforment le produit de telle façon que le client accepte de payer pour
l’avoir. 19 Il se calcule en faisant la somme des temps dits « verts » (aussi appelés temps de
valeur ajoutée), par opposition au temps « rouges » qui sont des temps de non-valeur ajoutée.

La relation entre le délai d’exécution et le temps de valeur ajoutée est la suivante : TVA ≤ DE

Le cas où TVA = DE signifie que tous les temps du processus sont des temps verts, donc que
chaque seconde passée par la pièce dans le processus apporte de la valeur ajoutée à cette
dernière
Les symboles utilisés du VSM :

 Icônes de flux des matières :

 I
  cônes de flux d’information :

 Icônes de temps
Exemple d’une cartographie d’une entreprise industrielle ABC :