La gestion des flux consiste à piloter l’ensemble des activités successives qui sont réalisées lors de la fabrication

d’un produit ou sa distribution. C’est ce mouvement des

matières/composants/sous-ensembles/encours/produit finis lelong de la chaine de fabrication et de
distribution qui forme le flux.

Dans une usine, lorsque l’ensemble des produits fabriqués parcoure les mêmes étapes de production, il y a une
seule chaîne de fabrication et donc un flux. Si par contre on se retrouve avec des produits À, B et C qui
parcourent en un moment donné de leur fabrication une série d’activités différentes pour chacun des trois
produits, on a un total de trois flux de production. Un flux est aussi appelé une chaîne d’activité ou chaîne de
valeur (en anglais : value stream).

Les notions de « activité », « valeur » et « chaîne de valeur »

La valeur correspond à l’ensemble des rémunérations des facteurs de production (frais divers, salaires,
amortissement…). C’est toute charge réellement supportée pour satisfaire les besoins de la clientèle
(ce qu’un client est disposé à payer si on lui laissait la possibilité de choisir)

Une activité est une séquence organisée de tâches. Ces dernières se distinguent en deux catégories :
les tâches ordinaires du processus qui génère de la valeur pour le client, et les autres tâches tels que
les retouches, les manutentions inutiles, le stockage superflu …qui augmentent le coût sans ajouter de
la valeur au produit. Elles sont qualifiées de Muda (gaspillages). Si le client était informé de la présence
des coûts générés par cette seconde catégorie de tâches dans sa facture, il refuserait de la payer.

Chaîne de valeur : Ensemble des activités successives inclues dans un flux. Lorsqu’elle est analysée
dans une cartographie, il devient possible de repérer les handicaps ou les avantages de chaque tâche
en termes de coût.

I- Les buts de la gestion des flux

Dans cette chaîne d’activités qui forme le flux, le bénéfice recherché est :

o L’identification, l’analyse et la diminution de toute forme de gaspillage ou de mauvaise utilisation des

ressources dans le processus d’approvisionnement, de fabrication ou de distribution. Une étude est
périodiquement menée pour déterminer à chaque fois les causes réelles du gaspillage, de les
remonter au niveau de l’équipe de pilotage qui se chargera de lancer des actions correctives.
o La séparation des activités à valeur ajoutée et des activités sans valeur ajoutée (du point de vue de la
clientèle ou du besoin à satisfaire). Les activités sans valeur (source de pertes et de gaspillage dans le
processus) sont alors supprimées. Cette réduction du gaspillage à la longue fini par devenir un
avantage concurrentiel pour l’entreprise.
 La notion de « Gaspillage »

Le gaspillage dans un processus désigne toute activité ou opération inutile ou de trop. Il s’agit des
activités sans valeur ajoutée réelle, dont on peut se passer, ou que l’on peut améliorer pour aboutir à
un meilleur résultat.

Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages très courants :

1. La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).

2. Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ;
3. Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
4. Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
5. Les stocks inutiles (stocks excessifs).
6. Les mouvements inutiles.
7. Les défauts de fabrication (correction des erreurs).

Les méthodes correctives : Méthodes de Lean management

II- Les différents types de flux logistiques

Dans l’espace, on distingue deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques internes et les flux logistiques exte

A- Flux logistiques internes

o Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication. Ces flux sont cons
par la chaîne des opérations de transformation, d’usinage, de manutention et de stockage intermédiaires.

B- Flux logistiques externes

o Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables depuis le magas
fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.
o Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de l’entrepôt de l’entreprise jusq
lui d’une autre entreprise cliente.

Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d’opération d’emballage, de manutention, de transp
de stoc

Selon la méthode d’approvisionnement choisie dans le processus, les flux logistiques peuvent prendre différentes fo
C’est ainsi qu’on distin

o Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type d’organisation, chaque étape de fabricatio
 déclenchée par la disponibilité des matières premières ou des composants au niveau du poste amont. Les pr
fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la consommation.
o Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur la dem
d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
o Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux tiré, mais avec un min
de stocks et d'en-cours repartis lelong de la chaîne logistique.
o Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents est réalisée dans le re
de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont donc livrés juste ou moment de leur utilisatio
qui permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.

III- Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur

La Cartographie de la chaîne de valeur est aussi appelée Cartographie des Flux de Valeur (CFV) ; en anglais, Value S
Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA). C’est une représentation schématique des différen
logistiques d’une entreprise ou d’une fonction de l’entre

La cartographie de la chaîne de valeur trace dans un graphe l’ensemble des flux des matières et d’informations. Tout
activités incluent dans le processus sont représentées à l’aide de symboles (pictogrammes) simples, et un accent est
particulièrement

o L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de changement des outils …) ;
o L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre de défauts, origine…) ;
o L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des stocks et en-cours, coûts) ;
o L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de mouvements, coûts),
o L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement, efficacité, productivité …)
o L’analyse des flux d’information (nature et quantités).

Démarche de la cartographie de la chaîne de valeur

La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois ph

Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des activités (nature des ac
inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources affectée

Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage, retracer le processus optimi
prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur ajoutée. Cartographier la situation future. Des je
couleurs différents sont utilisés sur les symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à amél

Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût d’exécution. Concevo
outils de contrôle en désignant les responsables et la périodicité de mise à jour de chaque rapport. Suivre l’avancé
améliorations jusqu’à l’atteinte des objectifs.