ANALYSE GENERALE DE FLUX

Bases de l’analyse des flux de production : outils simples de

modélisation de flux, indicateurs, et principes généraux
d’identification et d’analyse des problèmes de flux.

TABLE DES MATIERES

1 Modéliser un processus.......................................................................................... 2
1.1 Le diagramme de flux ..................................................................................................... 2
1.2 La cartographie des opérations ...................................................................................... 3
1.3 Analyse de données du flux ............................................................................................ 3
2 Les indicateurs ....................................................................................................... 4
2.1 Indicateurs TOC .............................................................................................................. 4
2.2 Indicateurs de la maintenance ....................................................................................... 4
2.3 Autres indicateurs clef .................................................................................................... 5
3 Ce que l'on va mesurer pour chaque procédé ......................................................... 6
3.1 Takt et temps de cycle réel............................................................................................. 6
3.2 Le goulot ......................................................................................................................... 7
4 Démarche d'application ......................................................................................... 7
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1 MODELISER UN PROCESSUS

On considère habituellement qu'il y a 6 catégories d'opérations dans un processus :

✓ Opération : étape majeure du processus, étape où une valeur ajoutée est apportée, où le
produit est modifié. Des six catégories, c’est la seule qui apporte une valeur ajoutée.
✓ Inspection : vérification de la qualité du travail réalisé lors d’une opération. Etape où la
valeur ajoutée peut être mesuré d'une manière ou d'une autre
✓ Mouvement : mouvement d’une pièce, d’un opérateur, d’un matériel ou d’une information
d'un endroit à un autre
✓ Stockage : stock est prévu à cet endroit
✓ Délai : c'est une séquence d'attente, qui, contrairement à un stock, n'est pas forcément
souhaitée (une pièce d'un lot qui attend son tour, par exemple)
✓ Décision : une étape où une décision est prise

Ces 6 catégories peuvent servir sous 3 formes différentes : la cartographie générale,

l'analyse de flux, et le relevé de données

1.1 LE DIAGRAMME DE FLUX

Le diagramme de flux permet d'avoir une vue d'ensemble du processus. Il ne comportera

en général que les étapes principales, pas les détails. On y représentera donc essentiellement les
opérations, les inspections, les décisions, et parfois les mouvements ou les stocks (mais pas
toujours). On renseignera ensuite les données les plus importantes, comme le nom de
l'opération, sa durée, et une description rapide.

Chaque cartographie se focalise en général sur un produit, ou une famille de produits.

L’objectif est d'avoir une vue fonctionnelle du processus, plus qu'une vue géographique, afin de
repérer au mieux les gaspillages sur l'ensemble du processus de production.

Les diagrammes de flux sont souvent représentés en flux croisés, mettant en valeur les
intervenants :

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1.2 LA CARTOGRAPHIE DES OPERATIONS

La cartographie des opérations sera plus détaillée que le diagramme de flux : elle doit
permettre d'identifier tous les éléments, étapes, et possibilités dans l'écoulement d'un flux. Elle
comprendra aussi des données sommaires, comme le temps passé à chaque étape et des
informations complémentaires.

On retrouve les 6 catégories d'opérations majeures mentionnées en début de chapitre,

représentées par des symboles différents (ci dessous un exemple de symboles utilisés) :

1.3 ANALYSE DE DONNEES DU FLUX

L'analyse des données du flux complète la cartographie des opérations avec des données
sélectionnées, comme les temps de cycles, le temps d'attente exact, le nombre de pièces en
stock...

Ce tableau d'analyse des données permet de formaliser et structurer l'analyse générale du

flux. Le type exact de données dépendra fortement du contexte de l'entreprise, mais certains
éléments sont communs à tous les systèmes.

Ci dessous un exemple de tableau d'analyse.

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2 LES INDICATEURS

2.1 INDICATEURS TOC

La théorie des contraintes fournit trois indicateurs financiers concernant un système, quel
qu'il soit :

✓ Le flux financier (Throughput) : il s’agit de la masse monétaire entrant dans le système.

Dans le cas d'un sous système de production, quelle masse monétaire ce sous système
permet-il d'apporter à l'entreprise.
✓ Les immobilisations (Inventory) : il s’agit de la masse monétaire immobilisée dans le
système sous forme de stocks, de machines ou d’investissements. Quels sont les éléments
immobilisés dans le système de production à un instant donné ?
✓ Les dépenses opérationnelles (Operating Expenses) : il s’agit de la masse monétaire
dépensée pour agir sur les immobilisations et en tirer un flux financier. La plupart du temps,
il s'agit des frais variables de la production, comme le coût des matières premières, de
l'énergie, etc...

Dans de nombreux cas, le salaire des opérateurs est considéré comme une dépense de
fonctionnement. Si, en théorie, cette idée n'est pas fausse, il faut conserver à l'esprit que la
législation et les aspects sociaux peuvent rendre difficile « l’ajustement » de la masse salariale,
sans compter que réduction d'effectif signifie aussi souvent perte de savoir faire.

L'objectif est d'augmenter le flux financier, de réduire l'inventaire, et de diminuer les

dépenses opérationnelles. Faire les trois en même temps est souvent très délicat, et il y a donc
une priorité à respecter dans ces trois approches :

1. Augmenter le flux financier : cette approche est à privilégier, une entreprise ayant souvent
besoin de se développer pour éviter de stagner. On cherchera donc à augmenter le flux
financier en conservant l'inventaire et les dépenses opérationnelles
2. Réduire l'inventaire : l'inventaire est de l'argent immobilisé. Réduire cet inventaire permet
souvent d'améliorer le système, de récupérer de l’argent immobilisé, et de réduire les
dépenses opérationnelles en éliminant les équipements couteux en maintenance.
3. Réduire les dépenses opérationnelles : c'est très souvent l'approche adoptée en premier,
mais hélas rarement celle qui marche le mieux. Une entreprise contrainte de réduire ses
coûts est en général déjà dans une position délicate et est obligée de le faire suite à une
stagnation de ses ventes.

2.2 INDICATEURS DE LA MAINTENANCE

Les indicateurs de la maintenance sont des éléments fondamentaux de l'analyse de

processus. Initialement créés pour identifier les temps d'arrêt liés aux dysfonctionnements de
procédés, ils ont été étendus et généralisés afin de représenter au mieux l'activité d'un procédé,
quel qu'il soit.

Les principaux indicateurs utilisés sont le TRS (Taux de Rendement Synthétique) et le TRG
(Taux de Rendement Global), et l'ensemble des indicateurs est résumé dans le schéma ci
dessous.

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Deux indicateurs complémentaires sont parfois utilisés en ce qui concerne la maintenance

des machines proprement dite :

✓ MTBF : Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement (Mean Time Beatween Failure), ou
temps moyen entre deux pannes (somme des temps de bon fonctionnement / nombre de
pannes)
✓ MTTR : Moyenne des Temps Totaux de Réparation (Mean Time To Repair), ou temps moyen
d'un panne (sommes des temps d'arrêt liés aux pannes / nombre de pannes)

2.3 AUTRES INDICATEURS CLEF

D’autres éléments sont fondamentaux pour analyser un flux de production:

✓ Le Temps de Cycle Machine (Tcym) : il représente le temps moyen entre deux pièces à la
sortie d’un système de production. C’est un temps que l’on va mesurer directement sur le
terrain, et il ne couvre pas les arrêts de type pannes et changements d’outils. Si l’on se
réfère au tableau des indicateurs plus haut, il peut être défini comme suit :

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 (𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟)

𝑇𝑐𝑦𝑚 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 (𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟)

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✓ Le Temps de Cycle Effectif (Tcye) : Temps de cycle machine, mais prenant aussi en compte
les changements d’outils.
✓ Le Takt : il représente le rythme de la demande du client. Si le client (ou l’ensemble des
clients) demande 60 pièces à l'heure, le Takt sera de 1 mn, et si un procédé à un temps de
cycle (Tcy) supérieur au Takt, alors le procédé n'est pas capable d'alimenter le demande

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑′𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 (𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟)

𝑇𝑎𝑘𝑡 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑é𝑒𝑠 (𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟)

✓ Le Lead Time : c'est le temps entre l'entrée d'un élément dans le procédé, et sa sortie. Une
opération peut avoir un temps de cycle de 1 mn, mais traiter des lots de 5000 pièces
pendant 5000 minutes. Le Lead Time sera alors de 5000 minutes...
✓ La Productivité : elle se calcule en fonction des heures de travail disponibles et de la
production effective. Elle est complémentaire aux indicateurs de la maintenance, qui ne
prennent en compte que le temps passé sur le processus, mais pas le temps opérateur
fourni. La productivité se calcule comme suit :

𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑 ′ 𝑜𝑝é𝑟𝑎𝑡𝑒𝑢𝑟𝑠 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒(𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑡é =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖è𝑐𝑒𝑠 𝑏𝑜𝑛𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒𝑠 (𝑝𝑎𝑟 𝑗𝑜𝑢𝑟)

3 CE QUE L'ON VA MESURER POUR CHAQUE PROCEDE

Les éléments à mesurer pour chaque procédé peuvent dépendre du procédé et du

problème étudié. La plupart du temps, il s'agit d'un problème de productivité : comment
produire autant que ce qui est demandé, sans pour autant dépenser trop.

3.1 TAKT ET TEMPS DE CYCLE REEL

Le Takt est défini par la demande du client. Cependant le problème principal va se poser
avec le temps de cycle (Tcym) de chaque opération. Si le temps de cycle effectif prend en compte
les changements d’outils, il ne prend pas en compte les pannes, les rebuts et autres paramètres
qui permettent de comparer au Takt.

Le Takt est calculé à partir du temps d’ouverture et du nombre de pièces demandées par
le client. Or ces pièces doivent être bonnes. Une comparaison devra donc inclure ce qui fait
l’écart entre le temps de fonctionnement et le temps d’ouverture, ainsi que l’écart entre les
pièces produites et les pièces bonne produites.

Supposons qu'une opération prenne 50 secondes (Temps opératoire, à savoir le temps que
la pièce passe sur la machine) pour un Takt de 60 secondes, mais que les différents taux des
indicateurs de la maintenance soient les suivants :

✓ Taux de charge = 95%

✓ Disponibilité opérationnelle = 92%
✓ Taux de qualité = 95%

En fait, sur le temps d'ouverture, seule une partie est utilisable : Temps utile = 0,95 x 0,96
x 0,95 x Temps d'ouverture = 0,8303 x Temps d'ouverture
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Le temps de cycle de référence (Tcyr) de l'opération est alors de 50 / 0,8664 soit 60,21s.
Une opération qui apparaissait à première vue comme capable ne l'est finalement pas, à cause
de toutes les pertes mises en valeur par les indicateurs de la maintenance.

3.2 LE GOULOT

Un goulot est un poste de travail dont la cadence est inférieure ou égale à la demande.
Toute opération dont le Tcyr est supérieur ou égal au Takt est donc un goulot. Il y a alors deux cas
différents :

✓ le Tcym est supérieur au Takt : il faudra revoir complètement l'opération, voir la séparer en
deux sous opérations, ou démultiplier les postes de travail pour revenir au cas ci dessous
✓ le Tcyr qui est supérieur au Takt, mais pas le Tcym : les indicateurs de la maintenance donnent
une indication des améliorations à faire (changements d’outils, pannes, etc…). Une fois les
améliorations faites, il sera important de refaire une mesure.

4 DEMARCHE D'APPLICATION

Voici la synthèse de la démarche permettant l'application à n'importe quel système :

1. Faire le diagramme de flux de l'ensemble du processus de manière générale pour en

appréhender les grandes phases
2. Choisir les données importantes à relever (utiles aux indicateurs qui seront choisis en même
temps)
3. Cartographier les opérations du processus, et compléter en même temps la feuille d'analyse
des données
4. Calculer les indicateurs
5. Identifier les goulots
6. Analyser les goulots et établir des plans d'actions pour lever ces goulots
7. Appliquer les solutions
8. Refaire une mesure, puis recommencer à l'étape 1

La démarche étant clairement définie, appliquez là au problème qui nous concerne

actuellement, à savoir la production de pales pour éoliennes...

La démarche générale est issue de la méthode Lean - 6 sigma (que nous détaillerons
ultérieurement) et s'appelle la démarche DMAIC :