Intervenants:

Optimisation de Flux
&
José NZUZI
jose.nzuzi@univ-evry.fr

GMAO
Ingénierie des
M2 ISASM – FI systèmes
aéronautiques et
Spatiaux
 1: Processus, Flux et indicateurs des performances

1. Flux, processus et délais : les données techniques

2. Flux, et stocks
3. Gérer la complexité des flux
4. Typologie de gestion des flux

Contenu du 2: Gestion de la production et planification des besoins matières

module 1. Programmes directeurs de production (PDP)

2. DRP (Distribution Requirements Planning)
3. Calcul des besoins et charges : la méthode MRP
4. Processus de la planification des besoins matières
(PBM/MRP)
5. Planification des ressources de production (PRP/MRP-II)
6. Planification des besoins capacité (PBD)
7. Planification des ressources de l’entreprise (PRE/ERP)
 1: Processus, Flux et indicateurs des
performances

1.Flux, processus et délais : les données

techniques
Chapitre 1 2. Flux, et stocks

3. Gérer la complexité des flux

4. Typologie de gestion des flux

 Introduction

Les processus associés (typiquement

approvisionnements, production et distribution)
1.Flux, entraînent l’existence de flux d’informations et/ou
processus et de matières! entre les différentes ressources
délais : les utilisées et éventuellement de stocks.
données Pour un système logistique, industriel ou de
techniques service, l’écoulement de ces flux, associé à
l’obtention du produit/service par le client final,
est un processus complexe.
 1. Processus

Il est souvent fait référence au terme de «

processus » dans les descriptions et les analyses
1.Flux, des systèmes logistiques, industriels ou de service.
processus et
délais : les De manière précise, un processus est un ensemble
données de tâches, reliées par des flux de matières et des
techniques flux d'informations, qui transforment des inputs en
outputs.
 Inputs et outputs.

Les inputs d’un processus peuvent être classés en

différentes catégories : la main-d'œuvre, les matières,
l'énergie et le capital.
1.Flux,
Les outputs considérés ici seront en général des biens
processus et physiques ou des clients servis.
délais : les Pour analyser les performances d’un processus, il est donc
données nécessaire de connaître les quantités nécessaires de ces
inputs pour réaliser l’objectif d’output.
techniques
Ces quantités sont souvent mesurées en unités spécifiques
(via les gammes et les nomenclatures), mais également en
termes de coûts.
 Flux internes et flux externes : les flux peuvent être
décomposés :
▪ en lux internes, associés aux transformations au sein
1.Flux, de l’entreprise,
▪ et en flux externes, soit directement obtenus de
processus et fournisseurs (sous forme d’approvisionnement de
délais : les matières premières et composants, ou associés à des
opérations de sous-traitance), soit correspondant à la
données livraison des produits finis aux clients.
techniques
 Indicateurs et mesures de performances : au niveau
du management d’un processus donné, les indicateurs
de performances suivants s’imposent a minima :
▪ tout d’abord, la quantité de produits/services délivrés, autrement
dit le flux effectivement traité par le processus,
1.Flux,
▪ les quantités de ressources consommées pour traiter ce flux
processus et (matières premières, composants, heures de main-d'œuvre, heures
délais : les machines ..….),

données ▪ ensuite, la quantité (ou la valeur) des stocks de matières premières,

composants et produits finis, nécessaires pour faire fonctionner le
techniques processus avec efficacité,

▪ enfin, les mesures de temps et délais au niveau de chaque opération

et/ou du processus complet : par exemple le délai entre la
passation de la commande d’un produit et la réception chez le
client ou le délai de circulation d’une pièce entre son entrée en
entrepôt et sa sortie pour utilisation en fabrication, ou encore le
délai total
 Représentation graphique des flux

Un premier diagramme de processus : la représentation

graphique des données techniques

1.Flux, Le diagramme élémentaire des flux et des processus

processus et s’obtient directement à partir des données techniques
(nomenclatures et gammes) associées aux produits et/ou
délais : les services fournis.
données
techniques
 Le diagramme de flux associé représente simplement :
• chaque opération? (avec éventuellement une
description des ressources mises-en œuvre),
• les déplacements ou transports entre opérations,
• les éventuels stockages? (c’est-à-dire passage en
entrepôt) entre opérations.
1.Flux,
processus et Exemple de diagramme de flux pour un service : rendez-vous chez
délais : les un dentiste

données
techniques
 Exemple de diagramme de flux pour une fabrication :
le rouge à lèvres

1.Flux,
processus et
délais : les
données
techniques
 Flux, processus et délais : analyse en moyenne

Une analyse en moyenne

Dans la plupart des situations de service ou de

1.Flux, transport/production, les opérations et les flux
présentent des fluctuations, ayant un impact très
processus et significatif sur les performances.
délais : les
Les liens entre ces fluctuations et les performances sont
données (très) complexes.
techniques
 Le diagramme des flux moyens : un
exemple de supply chain

1.Flux,
processus et un diagramme des flux moyens fournit une vision
globale du fonctionnement du système logistique,
délais : les industriel ou de service, incluant les attentes aux
données ressources ou en stock.
techniques
 Exemple

Cet exemple reprend schématiquement tous les

éléments classiquement constitutifs d’une supply
1.Flux, chain, à savoir :

processus et
• les fournisseurs,
délais : les • les ressources de natures industrielles et
données logistiques,
techniques • les stocks entre les opérations et dans les
magasins,
• les flux physiques entre les ressources,
• les flux d'informations, qui permettent le pilotage
des flux physiques.
 Exemple de
diagramme des flux
en analyse moyenne
 Délais
Trois types de délais peuvent être analysés : le délai d’obtention d’une
commande ou d’un ordre, le délai de circulation du flux physique et le
délai d’attente avant l'opération.

1.Flux, Le délai d'obtention d'une commande ou d’un ordre

processus et Le temps qui s'écoule entre l’émission d’un ordre (ou d’une
délais : les commande) et la réception physique du produit demandé
s’appelle le délai d’obtention.
données
techniques
 Le délai d’obtention d’une demande de réapprovisionnement du
magasin des matières premières vaut la somme du délai d’achat
(c), du délai de réaction du fournisseur (1) et du délai de transport
(2).
On remarque que le délai d'obtention se divise en un délai sur les
flux d'informations et un délai sur les flux physiques.
1.Flux, Considérons les valeurs numériques suivantes :
processus et
délais : les
données
techniques
 Le délai d’obtention d’une commande est alors égal
à 5 +2 +2 =9 jours.

Le délai d'écoulement
1.Flux,
processus et Le temps que met le flux pour s’écouler entre deux
points du système logistique s’appelle le délai
délais : les d'écoulement! entre ces points.
données
techniques Exemple (suite) : le délai d'écoulement du flux
physique depuis l’entrée en préparation (3) et la
sortie du contrôle qualité (5) est de 3 + 10 +5 = 18
jours.
 Flux

Flux moyen

1.Flux, Pour une entreprise, la quantité de produits ou

services réalisés et vendus chaque année correspond
processus et aux flux réalisés (ou produits) par an.
délais : les
données De manière plus rigoureuse, le flux mesuré en
moyenne à un endroit du système correspond à la
techniques quantité moyenne de clients servis, ou à la quantité
moyenne de produits fabriqués, à cet endroit à chaque
unité de temps.
 Flux moyen vs flux instantané

Toutefois, si on mesure le flux instantané sur une ressource, on

s’aperçoit très vite qu’il y a évidemment des variations autour
de la valeur moyenne.

1.Flux, Il convient donc de bien faire la différence entre le flux

processus et instantané mesuré à chaque instant et le flux moyen sur une
période donnée.
délais : les
données
techniques
 Gestion des Flux

2. Gestion des flux

, et stocks
2. Gestion des flux
, et stocks
 Définitions

2. Gestion des flux

, et stocks
 Processus de transformation

2. Gestion des flux

, et stocks
 Découpage du processus de transformation

2. Gestion des flux

, et stocks
 L’utilité et les différents types des tocks

2. Gestion des flux

, et stocks
 La notion de stock
Le mot « stock » est employé plusieurs fois , sans en
donner une définition générale.

D'une façon générale, le stock est défini comme

l'accumulation d'une différence de flux.
2. Gestion des flux L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont
, et stocks le niveau traduit la différence accumulée entre un flux
entrant et un flux sortant.
Le stock est un réservoir
 Stocks et différences de flux

On peut comprendre intuitivement pourquoi les

fluctuations de flux engendrent des stocks.
Considérons un flux de produit avant transformation
dans un atelier.
2. Gestion des flux
, et stocks Ce produit est soit acheté, s’il s’agit d’une matière
première, soit issu d’une opération précédente, s’il
s’agit d’un produit en cours de fabrication.

Ce flux présente un certain débit moyen. Si l’on

observe, non plus le flux moyen, mais le flux
instantané, celui-ci présente des variations autour de
sa moyenne.
 Surstock vs rupture

2. Gestion des flux

, et stocks
 Différentes types de stocks
Les stocks sont parfois présentés comme un mal nécessaire, qui
apparaissent dans les situations suivantes :
• Le stock « dans les tuyaux ». Ce stock reflète le temps qu'une
unité de produit doit passer dans le processus de production pour
être transformée d’input en output.
• Stock saisonnier. Quand la capacité est rigide et la demande
variable, un stock permet d’accumuler le produit dans les
2. Gestion des flux périodes creuses pour le livrer dans les périodes de pic.
, et stocks • Stock cyclique. Il est parfois plus économique de traiter
plusieurs unités de produit ensemble à un instant donné dans le
temps, afin de profiter d’économies d’échelle dans les
opérations. Dans ce cas les stocks s’accumulent et diminuent
périodiquement.
• Stock de découplage. Stock tampon qui permet la gestion des
étapes amont et aval du stock de fonctionner indépendamment
l'un de l'autre.
• Stock de sécurité. Des aléas de demande autour d’une valeur
moyenne peuvent justifier de constituer des stocks pour éviter
des ruptures.
 ❑ Flux poussés
▪ Lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée,
le produit est « poussé » vers l’étape suivante. C’est la
disponibilité du produit venant de l’amont qui déclenche
l’étape suivante de fabrication.

❑ Flux tendus
2. Gestion des flux ▪ Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit
, et stocks ne peut se faire que s’il y a une demande par étape suivante

❑ Flux tendus
▪ Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le
minimum de stocks et d’en-cours. Souvent employé dans le
cas de flux tirés, l’expression est synonyme de « mise en
ligne » et peut tout aussi bien s’appliquer aux flux poussés
qu’aux flux tirés.
 Flux poussé et flux tirés dans une Supply Chain

2. Gestion des flux

, et stocks
 Cycle de production et volume en-cours

2. Gestion des flux

, et stocks
 Inconvénients des stocks

L’existence de ces stocks présente des inconvénients

:
• Un espace de stockage nécessaire (éventuellement
2. Gestion des flux sécurisé).
• Le processus de production peut se trouver
, et stocks rigidifié par la nécessité de constituer des stocks.
• Les stocks sont coûteux à conserver.
• Les stocks peuvent dissimuler des insuffisances du
système de production
 Profil d’évolution du stock

Lorsque la consommation évolue au cours du temps,

le niveau conservé en stock varie.

La représentation au cours du temps constitue le

2. Gestion des flux profil d’évolution du stock, comme ci-dessous.
, et stocks
 Le stock moyen : définition

Le stock moyen (Sm) détenu pendant une période

donnée située entre 2 recomplétements du stock
est égal à la moyenne arithmétique du stock initial
au début de la période (Si) et du stock final à la fin
2. Gestion des flux de la période (Sf), avant que le recomplétement du
, et stocks stock n’ait lieu.

𝑆𝑖 +𝑆𝑓
Sm=
2
 Exemple 1 de calcul stock moyen

Sur une période de 8 semaines

2. Gestion des flux

Si =100
, et stocks Sf= 0

Sur chaque période de 2 semaines, Sm = 100/2 = 50, mais

aussi sur l’ensemble des périodes.
 Exemple 2 de calcul stock moyen
Sur une période de 8 semaines

2. Gestion des flux

, et stocks

Sur les deux premières semaines et sur la période entre

semaine 4 et 6, Sm = 50/2 = 25
Sur les semaines 3, 4, 7 et 8, Sm = 50/2 = 25
Sur l’ensemble Sm = 50/2 * 4/8 + 50/2 * 4/8 = 25/2 + 25/2 = 25
 Exemple 3 de calcul stock moyen

2. Gestion des flux

, et stocks
 La gestion des stocks
Principe de la gestion des stocks :

la gestion des stocks a pour objectif de minimiser les

coûts liés aux stocks et d’éviter les ruptures.

2. Gestion des flux Elle doit répondre aux 3 questions suivantes :

, et stocks • Quoi ?
• Quand ? Date fixe ou variable ?
• Combien ? Quantité fixe ou variable ? Quoi ?
➔ Outil : Classification ABC
➔ Quand et Combien ?
• Définir la méthode de réapprovisionnement
 La classification ABC
La classification ABC consiste à hiérarchiser les
références stockées par ordre d’importance (de la plus à
la moins importante), en définissant 3 classes
d’importance (A, B et C).

2. Gestion des flux • L’ordre d’importance est défini selon un critère relatif
, et stocks : chaque référence est exprimée en % du chiffre d’affaires
total, du coût total des achats, de la valeur de l’en-cours
total… puis les références sont classées par ordre
décroissant d’importance.

• La décision de classement A, B, ou C est basée sur la loi

de Pareto.
 Classification ABC : La loi de Pareto

Dans le cadre général, la classification ABC consiste à

identifier les n causes possibles induisant l’apparition
d’un problème / d’un phénomène.

Et la loi de Pareto dit que, parmi ces n causes :

2. Gestion des flux • 20% expliquent 80% des fois où le problème apparaît.
, et stocks • 30 to 35% expliquent les 10 à 15% suivants des fois où
le problème apparaît.
• Les 45 à 50% restantes des causes expliquent les 5 à
10% restants.
 Méthodologie de la classification ABC

2. Gestion des flux

, et stocks
 Classification ABC graphique
L’intérêt de la classification ABC est de pouvoir concentrer
ses efforts de gestion là où cela compte

2. Gestion des flux

, et stocks
 La différence de débit crée un stock

2. Gestion des flux

, et stocks

si le flux amont excède le débit de l’opération, il y aura

accumulation de pièces et formation d’une file d’attente,
comme présenté
 Le poste aval est partiellement inoccupé

2. Gestion des flux

, et stocks
Dans le cas où le flux amont se présente avec un débit
instantané inférieur au débit de l’opération elle-même,
l'opération ne pourra pas se réaliser de façon continue : on
observe alors des arrêts répétés aux postes de travail et du
sous-emploi des personnes.
 Nous allons analyser un cas simple de partage de ressource entre
plusieurs flux : la découpe et le formage des quatre portières
d’une voiture qui ont lieu sur une même presse au rythme de 150
portières/heure.

Les quatre portières sont ensuite habillées et montées sur le

véhicule au rythme de 30 véhicules/heure.

2. Gestion des flux Le planning de travail de la presse est donné sur la figure ci-
, et stocks dessous.
 Évolution des stocks de portières

2. Gestion des flux

, et stocks
Au total, en 50 heures, 1 500 portières de chaque type ont été
fabriquées, soit 30 par heure. Le débit moyen de la presse est
donc équilibré avec la ligne de garniture et de montage (30/h).

Mais il y a un stock qui se constitue entre la presse et les

lignes.
 Les flux dans un processus logistique constituent un processus très
complexe, soit suite à la structure des flux (il suffit de penser aux
flux d’assemblage d’un avion qui comporte des centaines de
milliers de composants), soit suite aux fluctuations temporelles
(pannes, retards, réglage).
3. Gérer la
complexité Complexité de la structure
des flux
 Complexité liée aux fluctuations

De nombreux phénomènes provoquent des

désynchronisations entre flux amont et flux aval de
3. Gérer la certaines ressources et, éventuellement, entre flux
internes et flux externes.
complexité
des flux Une telle désynchronisation rend alors les caractéristiques
de l’écoulement des flux plus difficiles à percevoir
intuitivement ou à modéliser.
 Tous les éléments évoqués sont susceptibles d’être affectés
par des aléas :

• Une panne, un accident, une grève ou un phénomène

météorologique peut avoir perturbé un transport de
matières,
3. Gérer la • une opération peut se révéler défectueuse, c’est-à-dire
complexité que le produit fini n’est pas conforme à ses spécifications,
• une opération peut durer un temps différent du temps
des flux prévu,
• les ressources peuvent être indisponibles : machine en
panne, absentéisme, manque de place,
• le flux entrant peut ne pas être conforme à ses
spécifications ou indisponible (retard de livraison),
• le flux sortant peut être produit pour une demande qui
n’existe plus (le client ne confirme pas sa commande).
 Gestion des flux : structure générale
Un client qui passe une commande s’attend, en général, à
être servi dans un certain délai de livraison.

Toute la question consiste à sélectionner un mode de gestion

4.Typologie de de flux qui soit à la fois performant au sein de l’entreprise et
gestion des qui permette des délais de livraison en phase avec les
souhaits des clients.
flux
 Dans la zone aval, le processus logistique est couvert par des
informations commerciales certaines. Dans la zone amont, le
processus logistique est piloté par anticipation, c’est-à-dire
sur informations prévisionnelles avant réception des
commandes. Dans le premier cas, l’information privilégiée
4.Typologie de est la commande du client.

gestion des Dans le second cas, il est nécessaire de substituer à la

flux commande ferme du client une information prévisionnelle .
 Gestion des flux à la commande

Approvisionnement et fabrication à la commande

4.Typologie de
gestion des
flux
Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir les commandes
des clients pour commencer à approvisionner et à produire.

Il n’y a donc aucune prise de risque à ce niveau : tout ce qui

est approvisionné et fabriqué est vendu. On parle alors
d’approvisionnement et de production à la commande!.
 Gestion des flux par anticipation
Production sur stock

4.Typologie de
gestion des
flux

En gestion des flux par anticipation, le fabricant produit

avant d’avoir reçu la commande du client, en faisant le
pari que cette commande arrivera.
 On dit qu’il y a eu production par anticipation, où production
sur stock?, puisque l’idée de base est la constitution d’un
stock de produits finis à partir duquel seront servis les
clients.

L’avantage d’une telle approche est que, si le produit fini est

4.Typologie de disponible en stock, le délai de livraison peut alors être très
gestion des réduit, voire nul dans certains cas.
flux Toutefois, cette approche présente des risques, car
l’entreprise doit maintenir en stock des produits sans être
certaine de les vendre.
 Gestion des flux par anticipation partielle
Gestion des flux par anticipation partielle

4.Typologie de
gestion des
flux

De nombreuses entreprises sont cependant confrontées au

dilemme suivant : livrer rapidement les commandes de leurs
clients, alors que les délais d’approvisionnement et de
production sont longs et que les prévisions de ventes des
produits finis ne sont pas fiables sur un horizon suffisant.
 La solution dans un tel cas consiste à combiner les deux
approches précédentes de manière à concilier au mieux les
attentes des clients et les informations commerciales
disponibles : une partie des flux est gérée en anticipation,
4.Typologie de alors que le flux restant est piloté à la commande.
gestion des
flux
 Synthèse

Point de pénétration des commandes

4.Typologie de
gestion des
flux
 Modèle de la QEC

Le modèle QEC de base est le plus simple des trois modèles.

Il est utilisé pour identifier un ordre fixe
qui permettra de minimiser la somme des coûts annuels de la
5. Quantité tenue des stocks et de la commande d’inventaire.
économique à
commander La quantité optimale de commandes reflète un équilibre entre
les coûts de transport et les coûts de commande :

Comme la taille des commandes varie, un type de coût

augmentera tandis que l’autre diminuera. Par exemple, si la
taille des commandes est relativement faible, l’inventaire
moyen sera faible, ce qui se traduira par un faible Coûts. H (h)
 L’utilisation de ce modèle implique plusieurs
hypothèses, énumérées dans le tableau ci-desous:

1 Un seul produit en cause

5. Quantité 2 Connaissance de la demande annuelle à satisfaire
économique à 3 Taux de consommation à peu près constant durant
commander l’année
4 Délai de livraison (ou d’approvisionnement) constant
5 Chaque commande livrée en une seule fois (réception
instantanée)
6 Pas de remise sur achat en gros
 QC : taille de la commande (d) = «350 unités
U= taux de consommation = 50 unités par jour
d= délai d’approvisionnement = 2 jours
Point de commande = 100 unités
(approvisionnement pour 2 jours)
QC

5. Quantité
économique à
commander
Point de
commande

Transmission
Transmission
de la cde
de la cde

Délai d’approvisionnement
 Les coûts totaux de possession sont représentés par une
équation linéaire en fonction de la quantité commandée( QC).

Ce coûts varient donc directement en fonction de la QC,

comme on peut le voir à la figure d’évolution des coûts.
5. Quantité
économique à 𝐷𝑇
Le nombre de commande = N=
commander 𝑄𝐶

Où DT = demande totale
 A . Coût d’entreposage

𝑄𝐶
Cte = x Ce
2

5. Quantité
B . Coût de commande
économique à
commander Ctc =
𝐷𝑇
x Cc ou bien
𝑄𝐶

Ctc = Nx Cc

C . Coût totaux

𝑄𝐶 𝐷𝑇
CT = Cte + Ctc = x Ce + x Cc
2 𝑄𝐶
 𝑄𝐶 𝐷𝑇
CT = Cte + Ctc = x Ce + x Cc
2 𝑄𝐶

Avec l’équation de CT par rapport à la QC et en la faisant

égaler à zéro , on a :

5. Quantité 𝐶𝑒
-
𝐷𝑇
x Cc =0 dérivée de CT par rapport à QC
2 𝑄𝐶 2
économique à
commander 2𝐷𝑇 𝑥 Cc
QEC =
C e

La durée de l’intervalle de commande i, c’est-à-dire le temps

écoulé entre deux commandes successive, se calcule par :

𝑄𝐸𝐶
i= x Nombre de jours par année
𝐷𝑇
 La quantités économique à commander en réception
échelonnée : les lots économiques

5. Quantité CT = Cte + Ctc = ( Smax /2) x Ce + N x Cc)

économique à
Où
commander
Cte = coûts totaux de passassion
Ctc = Coûts tataux de commande
Smax = stock maximal entreposé
N = nombre de commandes
 La quantité économique à commander ou la série économique
à lancer en production se calcule par :

𝟐 𝑫𝑻 𝑿 𝑪𝒄 𝒑
LE =QEC = ( )( )=
𝑪𝒆 𝒑−𝒖

Où p= taux de production
5. Quantité u = taux de consommation
économique à DT = demande totale
Cc = coût d’une mise en route
commander Ce = coût unitaire de possession = i x Ca
QEC = LE = lot ou série économique

Une autre facon de calculer la QEC en réception échelonnée

est :

𝟐 𝑫𝑻 𝑿 𝑪𝒄
QEC = ( 𝒖
𝑪𝒆 (𝟏− )
𝒑
 Le stock maximal se calcule par:
𝑢 𝑢
Smax = LE (1- ) ou Smax = QEC (1- )
𝑝 𝑝

Le stock moyen se calcule par :

5. Quantité Smoy =
𝑆𝑚𝑎𝑥

économique à 2

commander La période s’écoulant entre deux commandes successives i

(intervalle entre deux commandes successives) se calcule
directement en jours par:

𝐿𝐸 𝑄𝐸𝐶
i= ou i =
𝑢 𝑢

La période de reconstitution des stocks (PRS) se calcul par :

𝑆𝑚𝑎𝑥 𝐿𝐸
PRS = =
(𝑝−𝑢) 𝑝