Optimisation de Flux Intervenant:

&
José NZUZI

GMAO
jose.nzuzi@univ-evry.fr

Ingénierie des
systèmes
M2 ISASM – FI aéronautiques et
Spatiaux

1
 Pourquoi ce module ?

Il vous permet d’acquérir des connaissances

suffisantes dans l’ amélioration des flux dans
une démarche opérationnelle.
Objectifs du
module Apprendre la maîtrise et l’optimisation des flux
logistiques est incontournable pour toute
entreprise de transport désirant gagner
en efficacité.

Comprendre comment décrire le flux physique et

le flux d’informations associé.

2
 De quoi s’agit-il ?
• Analyser les activités de production ainsi que de la
chaine d’approvisionnement

• Analyser le déroulement des activités d’un flux ou

d’un processus localisé
Objectifs du
module • Comprendre les méthodes et outils adapté et mis
en œuvre de façon cohérente et logique

• Comprendre la conception d’une unité de

production

• Mettre en place une stratégie et des outils

adaptés pour remplir aux mieux les objectifs
fixés. 3
 A l’issue de ce cours, vous serez
capable de :

Comprendre les étapes de la conception d’une unité

de production depuis l’initiation du projet jusqu’à la
production (étudier, concevoir et faire réaliser un
Objectifs du ouvrage).
module Mettre en œuvre les outils les plus usuels dans les
applications simples.

4
 Organisation de cours :

30 heures

Fonctionnement •10 h de CM
du module
•12 h TD

• 8h de TP (groupe de 2 étudiants)
5
 Etudes de cas, travail par groupe de 2 étudiants
Rapport écrit : au moins 10 pages,

Évaluation TP = 30 %, rapport écrit au moins 10 pages

QUIZ = 20 %

Examen : 50 %

6
Optimisation de
flux

7
 Optimiser les flux, c’est réduire au maximum
les pertes de valeur ajoutée (la non-valeur
ajoutée) tout au long du flux.

1. Introduction C’est à la fois donc, organiser les différentes

activités entre elles mais aussi, éliminer un
maximum de gaspillages au niveau de chaque
activité.

8
 Produit - processus - système de production

Produit
▪ Bien; matériel ou service qui satisfait un client

Processus
1. Introduction ▪ Ensemble de moyens qui contribuent a réaliser un produit

Système de production

▪ Ensembles de ressources coordonnées pour atteindre des

objectifs

9
1. Introduction

10
 Introduction
Management de la logistique & Production
Processus et exploitation
Fournisseurs Clients internes Clients
Et externes
ENTRANTS
Processus et
• Employés Exploitations SORTANTS
• Responsables
• Equipements 1 3 • Services
• Installations 5 • Biens (produits
• Matières finis ou semi-
• Services 2 4 finis)
• Terrain
• Energie
ERP/CRM/SCM
Informations sur
la performance
11
 Supply Chain
Supply Chain ou la chaîne logistique, c’est le
terme qui désigne la gestion des flux depuis les
fournisseurs jusqu’au client final, en passant par
la production, l’entreposage et la distribution.

1. Introduction Ceci concerne les flux de marchandises, mais aussi

les flux d’information et les flux financiers.

Achats
Fournisseurs Approvisionnements Production Distribution Clients

12
 Les flux de valeurs sont nombreux, interconnectés
et ne concernent pas uniquement la production de
produit ou services.

1. Introduction

13
1. Introduction

14
 Il faudra donc rester attentif pour ne pas
optimiser un flux de valeur au détriment des
autres.

1. Introduction L’optimisation des flux n’est jamais un travail

effectué seul dans son coin, il nécessite la
mobilisation d’acteurs aux compétences
complémentaires.

15
 L’optimisation tient une place particulière dans les
activités de gestion de la logistique et de la supply
chain car elle concerne non seulement
l’optimisation des moyens de production, de la
production elle-même, mais aussi l’optimisation au
niveau des transports et de la distribution.
1. Introduction
Les systèmes d’information de type ERP jouent un
rôle important dans le cadre de l’optimisation de la
Supply Chain.

16
 Pourquoi doit-on optimiser vos
flux de production et logistiques ?

▪ Nous cherchons à gagner en fluidité et en rentabilité

▪ Nous cherchons la meilleure coordination chaque flux

1. Introduction logistique de votre entreprise englobe un certain
nombre d’étapes, de matières premières et
de prestataires qu’il faut s’efforcer de coordonner au
mieux.

17
 Les critères pour orienter l’optimisation

Le préalable est d’identifier les critères

d'optimisation. Quels sont les critères sur lesquels
le flux doit être optimisé, découle normalement du
déploiement de la stratégie de l’entreprise.

1. Introduction L’optimisation d’un flux peut se faire sur différents

critères :
• La réduction du besoin en fond de roulement à travers la
réduction des encours et stocks
• L’augmentation de la Valeur Ajoutée créée par les
collaborateurs de l’entreprise à travers la réduction ou
l’élimination de gaspillages et d’activités inutiles
• La réduction du temps de défilement (temps entre le début
et la fin d’un flux) afin d’être plus réactif aux demandes
des Clients
18
 La fonction production

La fonction production consiste à produire, en temps voulu, les

quantités demandées par les clients dans des conditions de coût de
revient et de qualité déterminée en optimisant les ressources de
l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son
développement.

2. Les
fondamentaux Facteurs de Fonction Quantité
production production produite

En regèle général, chaque société possède des fournisseurs, des

clients et apporte une valeur ajoutée à son produit.

19
 L’implantation des moyens de production

Les entreprises sont organisées de façon très différente

selon les choix d’organisation qui ont été faits et le type
de produit réalisé.

2. Les On distingue trois grands types de production, sachant

que l’on pourrait trouver de nombreux types
fondamentaux intermédiaires:

• Production en continu (Flow shop);

• Production en discontinu (par lot ou job shop);
• Production par projet.

20
 • Production en continu (Flow shop)

Raw materials
or customer Station Station Station Station Finished
1 2 3 4 item

Material Material Material Material

and/or and/or and/or and/or
2. Les labor labor labor labor

fondamentaux
• Production en discontinu (par lot ou job shop)

Station Station
3 4
Station Station
1 Station 7
5

Station Station
2 6
21
 La gestion de production et les flux

Quand on parle de gestion de production dans les

entreprises, on fait constamment référence à des
notions de flux : implantation en flux, flux poussés,
2. Les flux tirés, flux tendus, flux logistiques...
fondamentaux
La notion de flux est synonyme de mouvement, de
circulation, d’évolution, de rapidité et donc
d’efficacité.

22
 En gestion de production, on s’intéresse plus
particulièrement aux :

• Flux physiques : approvisionnement, entrée et

circulation des matières premières, des
composants, des pièces de rechange, des sous-
2. Les ensembles ; circulation, sortie et distribution des
fondamentaux produits finis.

• Flux d’information : suivi des commandes, des

ordres de fabrication, suivi des données
techniques, suivi des heures de main d’œuvre, des
heures machines, des consommations de matières,
des rebuts...

23
 Notre préoccupation majeure de la gestion de
production étant la satisfaction des clients, celle-ci
se doit de chercher à maîtriser ses flux. Pour cela,
elle doit :

• Simplifier les flux physiques en supprimant les opérations

non génératrices de valeur vendable au sens valeur utile
2. Les pour le client (par réimplantation des moyens de
production).
fondamentaux
• Fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les
pannes machines, en diminuant les temps de changements
de série, en améliorant la qualité des pièces, en
développant tant la polyvalence des hommes que le
partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en
maîtrisant les flux de transports externes des produits…

24
 • Créer un système d’informations de gestion de production
cohérent et pertinent par un dialogue et une mise au point
pour connaître et répondre aux besoins et aux attentes de
chacun.

2. Les
Maîtriser ses flux physiques et
fondamentaux informationnels est, pour une entreprise,
l’un des challenges déterminants de nos
jours.

25
 La fonction industrielle et logistique de
l’entreprise
Les missions de la fonction Supply Chain
La fonction Supply Chain qui a en charge la gestion des flux de
matières se trouve donc confrontée à des missions qui peuvent être
contradictoires.
Reduction du BFR (stocks) Services au client
2. Les Impact sur le compte de résultat
• Matières premières
Impact sur le chiffre d’affaires
• Disponibilité des produits
fondamentaux • En cours
• Produits finis
• Qualité des produits
• Délais de livraison
• Qualité de service
Réduction des coûts Supply Chain « verte »
Impact sur le compte de résultat Impact sur l’environnement
• Achats • Eco-conception
• Optimisation de l’utilisation des • Eco-sourcing
capacités • Eco-manufacturing
• Productivité • Eco-logistique
• Elimination des gaspillages • Eco-retours
26
 La fonction industrielle et logistique de
l’entreprise
La Logistique : Définition
La logistique est l’ensemble des activités qui concourent à la mise
en place, au moindre coût, d’une quantité de produits à l’endroit et
au moment où une demande existe.

La « quantité de produits » peut correspondre aux entrants

2. Les nécessaires à un service ou une production intermédiaire.

fondamentaux Toutes les opérations déterminant le mouvement des produits

concernés :
• localisation des usines, entrepôts, points de vente,
• approvisionnements,
• gestion physique des encours de fabrication (production),
• manutention et préparations des commandes,
• emballage,
• stockage et gestion des stocks,
• transports et tournées de livraison,
• gestion des files d’attente (services). 27
 La fonction industrielle et logistique de
l’entreprise

On distingue trois grandes étapes dans le processus

logistiques:
2. Les • Les approvisionnements en matières premières et
fondamentaux composant,

• La production des biens et le pilotage des flux

internes ou inter-usines,

• La distribution physique des produits finis aux clients

finaux.
28
 La fonction industrielle et logistique de
l’entreprise
Fabriquer Transporter Stocker
Il faut Machines Chariots Magasins
Convoyeurs En-Cours
des RESSOURCES pour Outillages Robots
Régleurs Magasiniers ...
Fraiseurs ... Réseaux
2. Les Palettes
Caristes ...
fondamentaux Il faut
Dimensionner Combien ? Capacité ? Horaires ?

et Gérer • Alimenter une machine,

• Router un chariot,
• Transporter une pièce

Une ressource est nécessaire à la réalisation d'une opération, et peut

être partagée par plusieurs opérations (ressource critique, goulot)
29
 La fonction industrielle et logistique de
l’entreprise

2. Les
fondamentaux
Les différentes activités

30
 Conception de l’aménagement produit

Les chaines de production peuvent être courtes et ne

comporter que quelques opérations où être très
longues et comprendre un très grand nombre
d’opérations.

2. Les
A l’entreprise Ford, à Dearborn, au Michigan, une
fondamentaux voiture de type Mustang parcourt à l’assemblage
environ 16 Km du début à la fin!

31
 Les principales étapes de l’assemblage d’une
automobile sous forme d’un graphique simplifié
d’analyse de processus

2. Les CamScanner 11-18-2020 19.44.23.pdf

fondamentaux
Un des avantages d’un aménagement produit est le fait qu’il
permet de diviser le travail global nécessaire pour faire un
produit en une série de tâches élémentaires, que des
personnes peuvent exécuter rapidement et systématiquement
avec ou sans équipements spécialisé.

32
 La durée des tâches élémentaires varie
généralement de quelques secondes à une dizaine
de minutes ou plus.

La méthode utilisée pour assigner les tâches aux

2. Les différents postes de travail s’appelle l’« équilibrage
fondamentaux des opérations »

33
 2. Les
fondamentaux

34
 Méthode d’équilibrage des opérations

L’équilibrage des opérations consiste à regrouper les activités

réalisées par les différents postes de travail successifs, de façon à
s’assurer que la quantité de travail par poste y est comparable.
3. Optimisation
de production Quand on procède à l’équilibre des opérations, on essaie
d’adapter le temps de cycle (temps de travail) des postes de façon
à satisfaire la demande du marché.

Cela réduit les périodes improductives le long de la chaine et

permet d’utiliser la main-d’œuvre et le matériel au maximum
pour répondre à la demande, et non pour augmenter indûment les
quantités produites.

35
 Equilibrage des opérations :

Processus d’assignation des tâches à différents postes de

travail de manière à ce que le temps d’exécution soit
approximativement égal pour chaque poste.

3. Optimisation Chaine d’opérations de service de lavage d’auto

de production
A
Frottage Rinçage Séchage
2 minutes 4 minutes 2 minutes

36
 B Rinçage
2 minutes

Frottage Séchage
2 minutes 2 minutes

3. Optimisation
de production
Rinçage
2 minutes

La cadence de production, appelée aussi « rythme »,

« vitesse »ou flux de production, est la quantité
d’unités produites par unité de temps pour chaque
poste.
37
 Exemple
Le travail nécessaire pour fabriquer un produit a été divisé en
cinq tâches élémentaires. Le temps requis pour chaque tâche
et les liens de priorité sont présentés dans le diagramme
suivant.

0,5 minute 0,2 minute

3. Optimisation
0,1 minute 0,7 minute 1,0 minute

de production • Le cycle de production minimal est égal au temps de la tâche le plus

long : 1,0 minute,
• Le cycle de production maximal est égal à la somme des temps de
tâches: (0,1+0,7+1,0+0,5 + 0,2 = 2,5 minutes),
• Le cycle de production maximal s’applique si toutes les tâches sont
exécutés à un seul poste.
• Le cycle de production minimal s’appliquerait à cet exemple si l’on
disposait d’un opérateur par tâche, ce qui impliquerait la création de
cinq postes.

38
 Les cycles de production minimal et maximal sont importants, car ils
déterminent la capacité potentielle de production de la chaine.

On peut calculer la capacité de production en utilisant la formule

suivante:

𝑇𝑃
Capacité de production =
3. Optimisation 𝐶

de production Où TP = temps de production par quart de travail

C = cycle de production désiré

Dans le cas du secteur des services, on préfère parler de :

𝑇𝑂
Capacité d’opération par jour =
𝐶

Où TO = temps d’opération par jour

C = cycle d’opérations

1 quart = 8 heures = 480 minutes

39
 Supposons que la chaine fonctionne 8 heures par jour (480
minutes). Avec un cycle de production de 1,0 minute, la
capacité de production sera de :

480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠 /𝑗𝑜𝑢𝑟

= 480 unités / jour
1,0 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒 /𝑢𝑛𝑖𝑡é

3. Optimisation Avec un cycle de production de 2,5 minutes, la production

de production devient:

480 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠 /𝑗𝑜𝑢𝑟

= 192 unités / jour
2,5 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒 /𝑢𝑛𝑖𝑡é

 La capacité de production de la chaine se situera entre

192 unités/ jour, capacité minimale, et 480 unités / jour,
capacité maximale.

40
 Supposons maintenant que le taux de production désiré par le marché,
la demande « D », est de 480 unités / jour.

 D’où le cycle nécessaire pour répondre à la demande est :

𝑇𝑃 480 𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡𝑒𝑠/𝑗𝑜𝑢𝑟
C= = = 1,0 munite / unité
3. Optimisation 𝐷 480 𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 /𝑢𝑛𝑖𝑡é

de production Diagramme de précédence

Le nombre de poste nécessaire :

∑𝑡
N=
𝐶
Où Nmin = nombre théorique minimal de postes
C = cycle nécessaire pour répondre à la demande (D)
∑𝑡 = somme des temps de l’ensemble des tâches, soit le temps
total de cycle
41
 Supposons que le taux de production désiré soit le maximum, à savoir
480 unités par jour. Cela exigera un cycle de production C= 1,0
munite.

Le nombre minimal de postes requis pour atteindre cet objectif est:

2,5 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑒𝑠 𝑝𝑎𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡é

3. Optimisation N min = 1 𝑚𝑢𝑛𝑖𝑡𝑒 𝑝𝑎𝑟 𝑢𝑛𝑖𝑡é 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑒
= 2,5 postes

de production N min = 3 postes

480 unités par jour

480 unité requises

Temps de cycle 1,0

N = 3 postes
42
 L’équilibrage des lignes est habituellement entrepris
pour réduire au minimum le déséquilibre entre les
machines ou le personnel tout en répondant à une
sortie requise de la ligne.

3. Optimisation Pour produire à un taux déterminé, la gestion doit

de production connaître les outils, l’équipement et les méthodes
de travail utilisés.

43
 En suite, les exigences de temps pour chaque tâche
d’assemblage (par exemple., percer un trou, serrer un
écrou ou peindre une pièce par pulvérisation) doit être
déterminée.
3. Optimisation
de production La direction doit également connaître la relation
préséance entre les activités, c’est-à-dire séquence
dans laquelle diverses tâches doivent être exécutées.

44
 Ligne d’assemblage d’un hamburger au
Mc Donald

3. Optimisation
de production

45
 Optimisation – précédence

3. Optimisation
de production

L’objectif est de minimiser le déséquilibre entre

les machines ou le personnel tout en répondant à
la production requise
46
 Commençant par les relations de préséance

1. Déterminer le temps de cycle

2. Calculer le nombre minimal théorique de postes
de travail
3. Optimisation 3. Équilibrer la ligne en attribuant des tâches
de production spécifiques à des postes de travail

47
 L’exemple comment activer ces tâches données
dans un diagramme de préséance.

1 Données de préséance pour le composant d’une aile

TEMPS LA TÂCHE DOIT SUIVRE
D’ASSEMBLAGE LA TÂCHE ÉNUMÉRÉE
3. Optimisation TACHE
A
(MINUTES)
10
CI-DESSOUS
– Cela signifie que les
de production B 11 A
tâches B et E ne
peuvent pas être
C 5 B effectuées tant que
la tâche A n’a pas
D 4 B été terminée.
E 11 A
F 3 C, D
G 7 F
H 11 E
I 3 G, H
Total time 65
48
 1 Données de préséance pour le composant d’une aile
TEMPS LA TÂCHE DOIT SUIVRE
D’ASSEMBLAGE LA TÂCHE ÉNUMÉRÉE
TACHE (MINUTES) CI-DESSOUS
A 10 –
B 11 A 5

3. Optimisation D
C
4
5 B
B
10 11
C
3 7

de production E 11 A
A B
4
F G
3
F 3 C, D D
11 11 I
G 7 F
E H
H 11 E
I 3 G, H
Total time 65

49
 480 minutes disponibles par jour
40 unités requises

Temps de production
disponible par jour
Temps de cycle =
Unités requises par jour 5
C
3. Optimisation = 480 / 40 10
A
11
B
3
F
7
G
= 12 minutes par unité
de production 4
3
D I
11 11
E H

Nombre minimum = ∑ni=1 Temps de l′ ensemble de tâches

de postes Temps de cycle
= 65 / 12
=5.42, or 6 postes
50
 ∑ni=1 Temps de l′ ensemble de tâches
Efficacité =
Nombre réel de postes de travail X (le plus grand Temps de cycle)

Efficacité = 65 minutes / ((6 postes) x (12 minutes))

3. Optimisation = 90.3%
de production

51
 480 minutes disponibles par jour
40 unités requises

Temps de cycle = 12 minutes par unité

Nombre minimum de poste= 5.42, or 6 postes

3. Optimisation
de production Poste 2 5
C
10 11 3 7
A B F G
4 3
D Station 3 I
Poste 4
11 11
Station
Poste6 6
Poste 1 E H
Poste 3 Poste 5

52
 Méthode des chaînons
Les coûts de manutention des matériaux dans cette
approche dépendent (1) du nombre de charges (ou de
personnes) à déplacer entre deux départements pendant une
certaine période et (2) les coûts liés à la distance de
déplacement des charges (ou des personnes) entre les
3. Optimisation départements.
de production Le coût est supposé être une fonction de la distance entre
les départements.

L’objectif peut être exprimé comme suit :

Coût minimum = ∑𝑛𝑖=1 ∑𝑛𝑖=1 𝑋𝑖𝑗𝐶𝑖𝑗

53
 n = nombre total de centres de travail ou de départements
i, j = départements individuels

Xij = nombre de charges déplacées du département i au

département j

3. Optimisation Cij = coût de déplacement d’une charge entre le département i

et le département j
de production
Les installations axées sur les processus (et les aménagements
de positions fixes) tentent de minimiser les charges ou les
déplacements, multipliés par les coûts liés à la distance.

Le terme C ij combine la distance et d’autres coûts en un seul

Facteur.

54
 Méthode des chaînons

• Organiser les centres de travail afin de minimiser les coûts

de manutention des matériels

3. Optimisation • Les éléments de coût de base sont :

Nombre de charges (ou de personnes) se déplaçant d’un
de production centre à l’autre
Les charges de distance (ou les personnes) se déplacent
d’un centre à l’autre

55
 Exemple

La direction de la société Walters veut organiser les six

départements de son usine de manière à réduire au minimum les
coûts interdépartementaux de manutention des matériels.

Ils font une hypothèse initiale (pour simplifier le problème) que

chaque département est de 20 × 20 pieds et que le bâtiment est
3. Optimisation de 60 pieds de long et 40 pieds de large.
de production (pieds= 0,3048 m = 30,48 cm)

Assemblage (1)
Peinture (2)
Atelier d’usinage (3) 40’
Réception (4)
Expédition (5)
Test (6)
60’
56
 1. Construire la matrice
2. Développer un diagramme schématique initial
3. Déterminer le coût de cette disposition, sachant
3. Optimisation que la zone adjacente coûte 1 $ et les
de production déménagements non adjacents coûtent 2$
4. Essayez d’améliorer la mise disposition
5. Préparer un plan détaillé

57
 Charges

1. Peinture à reception : 50, à atelier d’usinage : 30, à

l’expédition : 10

3. Optimisation 2. De l’assemblage à la peinture : 50, à l’atelier

de production d’usinage: 100, aux essais : 20

3. Réception à l’expédition: 50, à l’atelier d’usinage: 20

4. De l’atelier d’usinage aux essais : 100

58
 Nombre de charges par semaine

1. Peinture à la réception : 50, à l’atelier d’usinage : 30, à l’expédition : 10

2. Assemblage à la peinture : 50, à l’atelier d’usinage: 100, aux essais : 20
3. Réception à l’expédition: 50, à l’atelier d’usinage: 20
4. Atelier d’usinage aux essais : 100

Département Assemblage Peinture Atelier Reception Livraison Essais

(1) (2) d’usinage (3) (4) (5) (6)

Assemblage (1)
3. Optimisation Peinture (2)
de production Atelier d’usinage (3)

Reception (4)

Livraison (5)

Essais (6)
59
 Zone 1 Zone 2 Zone 3

Assemblage Peinture Atelier d’usinage

Département Département Département
3. Optimisation (1) (2) (3)

de production 40’

Reception Livraison Essais

Département Département Département
(4) (5) (6)

Zone 4 Zone 5 Zone 6

60’

60
 Graphique de flux

100

3. Optimisation 1
50
2
30
3
de production 10
100

4 5 6
50

61
 Coûts : compter 1$ si les départements sont
adjacents, si non 2 $

100

3. Optimisation 1
50
2
30
3

de production 10
100

4 5 6
50

n n

Cost = ∑ ∑ Xij Cij

i=1 j=1

62
 n n

Cost = ∑ ∑ Xij Cij

i=1 j=1

Cost = $50 + $200 + $40

3. Optimisation (1 and 2) (1 and 3) (1 and 6)
de production
+ $30 + $100 + $10
(2 and 3) (2 and 4) (2 and 5)

+ $40 + $100 + $50

(3 and 4) (3 and 6) (4 and 5)

= $570 $620

63