Epreuves pour le recrutement d’ingénieurs principaux à la Régie Nationale des Tabacs et des Allumettes

Spécialité : Génie Industriel

Question 1 Parler des systèmes de production (Définition, types, etc.)

Eléments de réponse
On entend par Système de Production un ensemble de ressources (équipements, hommes, matières,
informations) dont la transformation conduit à la création de biens ou de services.
On peut dresser une typologie de ces systèmes à partir du mode d'organisation de la production. On distinguera
d'abord
- d'une part les industries de "process", qui traitent des flux continus de matière (c'est le cas de la sidérurgie, de
la chimie, de la pétrochimie, etc.),
-d'autre part les industries à flux de produits discontinus (ce sont les systèmes de production de type
manufacturier).
Dans cette dernière catégorie, on peut encore effectuer une classification entre :
- les systèmes de production organisés en ligne de fabrication : un flux régulier de produits passe sur une
succession de postes, toujours dans le même ordre. Cette structure très rigide est réservée à la production de
masse,
- les systèmes de production organisés en ateliers spécialisés : les moyens de production sont alors organisés
en îlots de production, dédiés à la fabrication d'une famille de produits. Les aspects "manutention" et "transport"
sont très importants dans ce type d'organisation. Ces ateliers concernent une production diversifiée de produits
finis ou de composants.

Question 2 Donner des éléments de décision de mise en place d’un système de production organisé en ligne de
fabrication ou en ateliers spécialisés.

Eléments de réponse - les systèmes de production organisés en ligne de fabrication : un flux régulier de produits passe sur une
succession de postes, toujours dans le même ordre. Cette structure très rigide est réservée à la production de
masse,
- les systèmes de production organisés en ateliers spécialisés : les moyens de production sont alors organisés
en îlots de production, dédiés à la fabrication d'une famille de produits. Les aspects "manutention" et "transport"
sont très importants dans ce type d'organisation. Ces ateliers concernent une production diversifiée de produits
finis ou de composants.
Question 3 Parler du lay-out et de son importance

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 Parler de quelques méthodes d’élaboration de lay-out d’une entreprise. (Méthode spaghetti, Méthode de
KING, méthode de KUZIAC, etc.)
Eléments de réponse
Le Layout d’une usine consiste à concevoir et mettre en place une organisation physique et une circulation des
flux optimisées.

Le Layout permet donc de :

 réduire les distances pour les flux physiques
 optimiser les volumes et les surfaces disponibles
 minimiser la manipulation des matériaux
 réduire les attentes et le niveau de stock

Question 4 Parler de gestion d’un projet industriel. (Définition de projet, définition de PMP .)

Eléments de réponse Définition de projet 

C’est une œuvre, innovante et complexe, un ensemble d’opérations destinées à atteindre un objectif précis. Un
projet a un début et une fin. La construction d’un véhicule, d’une usine ou d’un radar, par exemple, sont des
projets industriels.
On distingue plusieurs types de projets industriels :
– les grands projets (construction d’une centrale nucléaire, d’une usine…) ;
– les petits projets (notion plus subjective et relative) ;
– les projets de maintenance et d’intervention ;
– les projets de recherche et développement ;
– les projets de développement et de mise en place de produits nouveaux ;
– les projets informatiques ;
– les projets internationaux.

Définition de plan de management de projet (PMP) 

Le plan de management de projet (PMP, ou plan directeur) est un document émis par le chef de projet, à
l’intention de l’ensemble des intervenants, ayant pour objectif de formaliser l’ensemble des éléments
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 d’organisation du projet. C’est un document d’anticipation. Il permet de décrire la méthodologie adoptée.
Pour garantir un bon démarrage du projet, il importe que le PMP soit émis dès le début du projet. C’est un
document vivant : les grandes évolutions entraînent une remise à jour du PMP. Ceci permet à tous d’avoir la
même information. Il peut être utilisé comme un outil de dialogue client–fournisseur pour convenir des
dispositions à mettre en place et les approuver.

Le plan d’un PMP:

1. La présentation du projet
– La présentation de l’entreprise
– La présentation du produit, synoptique fonctionnel.
– Les objectifs, les enjeux du projet
2. L’organisation du projet
– PBS (découpage du produit)
– WBS (découpage des travaux à effectuer)
– OBS (organisation de l’entreprise)
– RBS (ressources, les acteurs)
– RBS versus WBS (qui fait quoi)
– Le planning de niveau 1, directeur (l’objectif délai, avec les dates de début et de fin des lots de travaux)
– Les fiches de lot (les responsabilités de chacun, notion de contrat interne)
– Le CBS et le budget initial (l’objectif coût)
– Le plan de gestion des risques (sur le WBS, méthode AMDEC)
– Le plan de gestion de la configuration
– Le plan de gestion des modifications. Le plan de management de projet 183
3. Les règles de fonctionnement
– Références aux documents contractuels
– Normes qualité à respecter
– La communication :
– règles de pointage des heures et des relevés d’avancement physique,
– comptes rendus et leurs périodicités,
– tableaux de bord et Indicateurs,
– réunions périodiques.

Question 5 Parler des critères de choix d’emplacement d’une unité de fabrication ou de distribution. (Emplacement
d’une briqueterie, emplacement de la RNTA, etc.)

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Eléments de réponse - Le choix se fait selon la disponibilité des 5 M (Main d’œuvre, Matière première, Méthode, Milieu,
Machine)

- Réponse technique : la méthode de barycentre est utilisée pour choisir le bon emplacement à l’échelle
national ou international.

Question 6 Parler de la chaîne logistique (Supply Chain)

Eléments de réponse - Dans le contexte économique actuel de globalisation des échanges et d’intensification de la concurrence,
la plus grande attention est portée à l’objectif de réduction continue des prix de revient. La maîtrise de la
chaîne logistique (Supply Chain en anglais) doit permettre d’atteindre un tel objectif mais également de
respecter les cibles en terme de délais et de qualité de service. L'apparition des notions de juste-à-
temps, flux tendus, 0 stock...impose une Supply Chain toujours plus efficace.
- La Supply Chain correspond à la vision globale des flux logistiques de l’entreprise mais aussi de ses
fournisseurs et de ses clients.
- Le Supply Chain Management permet de gérer cette "chaîne élargie" dans une logique de collaboration
entre tous les intervenants.
- L'idée générale est que l’optimum globale n'est pas obtenu en sommant des optimums locaux mais grâce
la coordination entre acteurs qui ont parfois des intérêts divergents.
- On passe d’une logique de clients / fournisseurs / concurrents à une logique de partenaires.

Question 7 Parler du LEAN Manufacturing et des principales caractéristiques d’une organisation lean.

Eléments de réponse - Initialement mis au point par Toyota, le Lean est un système de management qui se concentre sur la
production de valeur, la valeur étant quelque chose que le client attend, et l’élimination des gaspillages
sous toutes leurs formes. La pratique du Lean est devenue une voie essentielle de la compétitivité
industrielle mondiale. Elle permet de réduire les coûts sans délocaliser, en s'appuyant sur les personnes
de l’entreprise pour découvrir et éradiquer les problèmes. Le Lean est adapté aux PMI et à tous les
ateliers technologiques sans qu'il soit nécessaire de produire en série des articles standards. Cet
ouvrage livre avec simplicité les clefs pour réussir la mise en œuvre d’un système de production Lean sur
le terrain. Il donne au lecteur les plans de route, les parcours pédagogiques et les points de vigilance
pour réussir son propre cheminement vers l’amélioration. 

- Principales caractéristiques d’une organisation "Lean"

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 o Leadership très présent, ferme et engagé
o Production efficace et remise des produits basée sur la demande et cahier des charges des
consommateurs
o Sécurité industrielle irréprochable, ordre et hygiène orientés "environnement du travail"
o Engagement dans la conception er la construction de la Qualité
o Culture orientée Equipe de Travail, où tous et chacun sont en mesure d’activer et de prendre des
décisions
o Exploitation des outils de "Management Visuel" comme : manuels illustrés, graphes / statistiques,
Poka Yoke
o Esprit Amélioration Continue comme une façon de vivre dans l’Organisation
o Stratégie de rémunération en exploitant tous les principes énumérés précédemment
Une des forces des Organisations Lean consiste à savoir réagir, s'adapter et résoudre de manière
efficace les problèmes. Pour ce faire, le processus idéal consiste à :
o Identifier clairement et le plus tôt possible le problème
o Analyser le problème à l’aide des techniques comme l’Ishikawa (Analyse Causes - Effets)
o Sélection du plan de solutions
o Implémentation
o Evaluation et suivi
Le tout doit être conçu et éxécuté en mode Equipe de travail. D'autres outils ont aussi du succès dans les
Organisations Lean comme le cycle PDCA :
o Plannifier
o Développer
o Contrôler
o Agir

Question 8 Comparer entre les flux poussés, les flux tirés et les flux tendus.
Parler des méthodes du coût de possession des stocks.
Eléments de réponse Les flux poussés
A partir des prévisions de la demande on planifie les ressources dont on aura besoin pour y répondre à l’aide
d’un plan de production. On ne se base donc pas sur les commandes réelles pour dimensionner stocks et
ressources nécessaires.

Les flux tirés

On se base sur la demande réelle pour déterminer stocks, approvisionnements, ressources, etc. avec objectif

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 de la satisfaire au plus vite. Les flux tirés visent à supprimer les coûts dus à la possession des stocks.

Les flux tendus

Les quantités produites correspondent au plus juste à la demande du marché. L'application la plus connue des
flux tendus est le Juste à Temps.

Question 9 Qu’elle est la différence entre la planification et l’ordonnancement ?

Parler de la planification de la production (principe, planification à long, moyen et court terme)
Eléments de réponse
Ordonnancement (Scheduling) : Technique de contrôle de la production dont le but est de permettre la
réalisation du programme de production selon les délais établis, au coût minimal.
Il se caractérise par la sélection, le séquencement et l’affectation des opérateurs à des tâches à réaliser sur des
postes de travail individuels.

Le principe de la planification consiste en l’organisation à l’avance de toutes les ressources et moyens

nécessaires pour produire un produit ou un service en termes de temps / coûts / qualité souhaités.
Trois grands axes de planification sont identifiés :

- Les Ressources
o Main d’oeuvre
o Machines et équipements
o Matières premières
o Consommables
- Les Coûts
o Des Ressources
o Cibles afin que l’activité soit rentable
o Optimum

- Les Tâches / Activités

o Commande de matières premières
o Suivi et gestion des stocks
o Organisation des équipes de travail
o Programmation de la production (temps/quantités)

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 La Planification peut être effectuée sur plusieurs horizons, en fonction des informations disponibles et la
stratégie ou l’orientation de l’entreprise.

> Planification à Long Terme (supérieure à 5 ans)

Il s'agit d’une planification stratégique en fonction de la vision de l’entreprise et de son souhait de
développement commercial. Comme exemple de ce type de planification, nous pouvons citer la stratégie
d’expansion dont l’objectif est l’augmentation de la capacité de production en utilisant un renforcement de la
force de travail par la sous-traitance de main d’oeuvre et / ou de la production de produits intermédiaires ou par
l’externalisation des tâches.

> Planification à Moyen Terme

La planification à moyen terme est aussi appelée "planification agrégée". Elle consiste à estimer combien et
comment la production doit être faite sur une année pleine en temps normal, en extra, dans une situation de
sous-traitance...

Il existe aussi le "plan directeur de production". Celui-ci consiste à effectuer une planification détaillée en termes
de type, caractéristiques, quantité de produits et à définir comment, qui, quand ce sera fait. Cette technique
prend en compte le temps standard de production par article ainsi que la capacité de production.

> Planification à Court Terme

La planification à court terme prend en compte des variables et des paramètres à une maille beaucoup plus fine
et avec un historique beaucoup plus court.

Plusieurs techniques servent aux industriels et entreprises à construire leurs planifications à court terme. Par
exemple :

MRP : aide à calculer la quantité de composants nécessaires pour chaque cellule ou unité de production.
Combien de matériel faut-il pour produire ? Combien de commandes d’achat de composants faut-il prévoir ?
Combien de personnel faut-il pour atteindre le niveau de production souhaitée ? etc.
MRP II : permet d’estimer quelles tâches ou fonctions sont générées à partir du MRP dans d’autres
départements / services.

Question 10 Comparer les GPAO et ERP.

Eléments de réponse Les logiciels de GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateurs) sont basés sur le principe du MRP.
Ils ont pour objectif de planifier la production de manière à minimiser coûts et ruptures dans la chaîne tout en
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 respectant les contraintes de délais.

La GPAO s'appuie sur des bases de données qui décrivent :

- Les nomenclatures des articles (matières premières, composants, etc.)
- Les gammes de fabrication (succession des tâches à effectuer pour créer un produit, ressources
nécessaires à la production de chaque référence)
- Les modèles de prévision des besoins à appliquer
- Les contraintes liées aux opérations de réapprovisionnement (délai de réapprovisionnement, contraintes
tarifaires, etc.)
- Les caractéristiques des postes de charges (capacité et ressources de chaque poste)

A partir de ces éléments, la GPAO élabore des solutions pour la gestion de la production à 3 niveaux :
- Définition du plan directeur de production
- Calcul des besoins nets
- Gestion opérationnelle de l’atelier
Ces logiciels ou modules d’ERP ordonnancent les tâches, quantifient et déclenchent les ordres de fabrication et
d’approvisionnement (d’après le niveau de stock de sécurité), définissent le plan de charges des ressources
(ajustement les ressources aux besoins), etc.

Les ERP sont des systèmes de gestion intégré d’entreprise reposant sur un progiciel intégré paramétrable. Ils
permettent de gérer l’ensemble des fonctions (Finance, Logistique, Ressources Humaines, Gestion
Commerciale, etc.) et processus d’une entreprise.
Les différents modules et fonctions sont intégrés, autour d’un même référentiel de données.

L’organisation des traitements et des données de tels systèmes répond pour l’essentiel à des préoccupations
de découpage analytique par fonction, de suivi des flux, des performances financières et d’exécution, de suivi
des principales activités et taches.

Une des critiques les plus souvent adressée aux ERP est la lourdeur de son intégration et le fait que pour
fonctionner de manière optimale, au-delà des paramétrages de base, il est bien souvent obligatoire d’adapter
les processus de l’entreprise à l’outil, à moins de disposer de la taille et de la puissance financière suffisante
pour pouvoir engager des développements informatiques onéreux.

Question 11 Parler de la performance industrielle (efficacité, efficience, objectif mesurable, choix des indicateurs,
etc…)

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Eléments de réponse La performance industrielle est aujourd'hui basée sur le triptyque qualité - coûts - délais. C'est en réalisant la
meilleure synthèse possible entre les objectifs de ses différents projets que l'entreprise progresse en terme de
qualité de coûts et de délais, restant ainsi concurrentielle et satisfaisant aux exigences des marchés. Les études
théoriques montrent que le progrès dans ces trois domaines est principalement issu d'une organisation du
travail basée sur la notion de projet.

C'est cette transversalité qui assure à l'entreprise une source d'idées nouvelles à même d'améliorer en continu
les performances. Cette stratégie de découpage des tâches permet également une plus grande réactivité.

La conduite de projet présente un autre vecteur d'augmentation des performances : la responsabilisation des
personnes. Les obligations de résultat issues de la pression imposée par son environnement à l'entreprise ont
fait apparaître des moyens d'évaluation des projets.

Le plus souvent il s'agit d'une batterie d'indicateurs mettant en évidence les résultats obtenus. L'indicateur est
directement relié à l'activité de l'équipe. Par exemple, une équipe qualité pourra être évaluée (selon sa mission)
sur l'évolution des indicateurs de fiabilité du matériel sorti de l'usine, une équipe responsable de l'optimisation
de la production sera évaluée sur l'évolution des cadences (si cela est pertinent avec sa mission), etc. Très
souvent, l'évaluation d'un projet est mise directement à la disposition de l'équipe qui en est en charge. Cela
permet au chef de projet de manager son équipe, de la motiver et d'orienter son action en fonction des résultats
obtenus. Les indicateurs sont donc un moyen pour l'entreprise de viser l'excellence au sein de chacun de ses
projets en responsabilisant les membres des équipes.

Question 12 Parler de la maintenance (définition, familles, types, etc…)

Eléments de réponse Définitions normatives

Une première définition normative de la maintenance est donnée par l'AFNOR en 1994 (norme NFX 60-010), à
savoir « l'ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en
mesure d’assurer un service déterminé ».

Depuis 2001, elle a été remplacée par une nouvelle définition, désormais européenne (NF EN 13306 X 60-
319) : «Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de management durant le cycle de vie
d'un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise.»

La Fédération européenne des sociétés nationales de maintenance (European Federation of National

Maintenance Societies ou EFNMS)4 propose une définition similaire en anglais : « All actions which have the
objective of retaining or restoring an item in or to a state in which it can perform its required function. The
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 actions include the combination of all technical and corresponding administrative, managerial, and supervision
actions » (littéralement : « Toutes les actions qui ont pour objectif de garder ou de remettre une chose en état
de remplir la fonction qu’on exige d’elle. Ces actions regroupent toutes les actions techniques et toutes les
actions d’administration, de direction et de supervision correspondantes »).

Typologie de la maintenance du matériel

Il existe deux façons complémentaires d'organiser les actions de maintenance :

 la maintenance préventive, qui consiste à intervenir sur un équipement avant que celui-ci ne soit
défaillant, afin de tenter de prévenir toute panne. On interviendra de manière préventive soit pour des
raisons de sûreté de fonctionnement (les conséquences d'une défaillance étant inacceptables), soit pour
des raisons économiques (cela revient moins cher) ou parfois pratiques (l'équipement n'est disponible
pour la maintenance qu'à certains moments précis). La maintenance préventive se subdivise à son tour
en
o maintenance systématique, qui désigne des opérations effectuées systématiquement, soit selon
un calendrier (à périodicité temporelle fixe), soit selon une périodicité d'usage (heures de
fonctionnement, nombre d'unités produites, nombre de mouvements effectués, etc.) ;
o maintenance conditionnelle, réalisée à la suite de relevés ou de mesures (kilométrage, temps
de fonctionnement, etc.), de contrôles révélateurs de l'état de dégradation de l'équipement
(thermographie infrarouge, analyse vibratoire, mesure d'épaisseur, analyse d'huile, etc.) ;
o maintenance prévisionnelle, réalisée à la suite d'une analyse de l'évolution de l'état de
dégradation de l'équipement (par exemple contrôle periodique défini par le constructeur ou
l’expérience).
 la maintenance corrective, qui consiste à intervenir sur un équipement une fois que celui-ci est
défaillant, elle-même subdivisée en
o maintenance palliative : dépannage (donc provisoire) de l'équipement, permettant à celui-ci
d'assurer tout ou partie d'une fonction requise ; elle doit toutefois être suivie d'une action curative
dans les plus brefs délais ;
o maintenance curative : réparation (donc durable) consistant en une remise en l'état initial, au
moins d'un point de vue fonctionel ;

Question 13 Parler de l’AMDEC (définition, types, etc…) et montrer son importance dans l’analyse des risques

Eléments de réponse Démarche

Qu'elle porte sur un produit, un service, un système, un processus, la réalisation d'une AMDEC doit être collective, exhaustive
et systématique.
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L'AMDEC est une démarche normalement collective. Idéalement, les différents participants représentent des points de vue ou
expertises divers (conception, fabrication, exploitant,...) et ont un pouvoir décisionnel pour engager le cas échéant des mesures
correctives.
Systématisme et exhaustivité sont assurés par l'examen de chaque mode de défaillance pour tous les composants du système
ou, en approche fonctionnelle, de tous les trinômes fonction / critère / paramètre.
Pour chaque mode:
 On identifie et évalue :
 sa (ses) causes et l'indice de fréquence (classe d'occurrence),
 ses effets l'indice de gravité (classe de sévérité),
 les mesures mises en place pour détecter la défaillance et l'indice de détection (classe de probabilité de détection),
 On calcule la criticité : (indice de fréquence) × (indice de gravité) × (indice de détection),
 Si la criticité seuil est atteinte, on engage des actions correctives,
 Si le but poursuivi est l'amélioration, on traitera en priorité les causes des modes de défaillance présentant les plus fortes
criticités.
Remarque : Dans certaines applications, on utilise les probabilités au lieu des indices.
Évaluation de la criticité
On utilise en général des grilles d'évaluations adaptées au problème à étudier. Les différents éléments sont notés la plupart du temps
de 1 à 10 (il ne faut jamais coter zéro). Cependant, l'expérience peut amener certaines entreprises à utiliser une notation de 1 à 5.
À titre d'exemple, voici 3 grilles de cotation graduées de 1 à 10 ; seuls trois niveaux sont présentés (1, 5 et 10).

Note Fréquence ou probabilité Note Note

Gravité Probabilité de non-détection
F d'apparition G D

Mort d'homme ou catastrophe

10 Permanent 10 10 Aucune probabilité de détection
environnementale

Conséquences financières et/ou Un système de détection est en

5 Fréquent 5 5
matérielles place mais n'est pas infaillible

Le système de détection est

1 Invraisemblable 1 Pas grave 1
infaillible

On évalue la criticité, parfois appelée IPR (Indice de Priorité du Risque), par le produit :
C = F × G × D.
Plus C est grand, plus le mode de défaillance est critique. Lorsque les indices sont notés sur 10, les entreprises fixent généralement
une criticité maximale (sans action corrective) autour de 100.
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Il est également possible d'évaluer la criticité à partir d'une matrice de criticité ; on ne fait alors intervenir que deux paramètres, F et
G.

Niveau de Gravité

Insignifiant Marginal Critique Catastrophique

Fréquent Indésirable Inacceptable Inacceptable Inacceptable

Probable Acceptable Indésirable Inacceptable Inacceptable

Occasionnel Acceptable Indésirable Indésirable Inacceptable

Fréquence
Rare Négligeable Acceptable Indésirable Indésirable

Improbable Négligeable Négligeable Acceptable Indésirable

Invraisemblable Négligeable Négligeable Négligeable Acceptable

En fonction des utilisateurs de cet outil, les critères peuvent varier. En automobile, par exemple, le critère « contrôlabilité » est utilisé
pour prendre en compte le fait que le conducteur puisse ou non maitriser son véhicule en cas de défaillance.

Types d'AMDEC
Il existe (en 2010) cinq principaux types d'AMDEC :
 l'AMDEC fonctionnelle, permet, à partir de l'analyse fonctionnelle (conception), de déterminer les modes de défaillances ou
causes amenant à un événement redouté ;
 l'AMDEC produit, permet de vérifier la viabilité d'un produit développé par rapport aux exigences du client ou de
l'application ;
 l'AMDEC processus, permet d'identifier les risques potentiels liés à un procédé de fabrication conduisant à des produits non
conformes ou des pertes de cadence ;
 l'AMDEC moyen de production, permet d'anticiper les risques liés au non-fonctionnement ou au fonctionnement anormal
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 d'un équipement, d'une machine ;
 l'AMDEC flux, permet d'anticiper les risques liés aux ruptures de flux matière ou d'informations, les délais de réaction ou de
correction, les coûts inhérents au retour à la normale.
Chacun de ces types d'AMDEC donne en sortie un document de travail incontournable pour la suite du développement, par
exemple :
 pour l'AMDEC produit, un plan de fiabilisation ;
 pour l'AMDEC processus, un plan de surveillance, contrôle qualité ;
 pour l'AMDEC moyen, une gamme de maintenance préventive ;
 pour l'AMDEC flux, le plan de sécurisation ainsi que les stocks et délais de sécurité.

Question 14 Parler des critères de choix d’une politique maintenance. (Coût de la maintenance préventive,
corrective, coût des interruptions, etc.) et donner une méthode de choix de type de maintenance par
équipement.

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Eléments de réponse

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Question 15 Parler de management ou gestion d’entreprise (définition, management stratégique, management
tactique, management opérationnel, démarche de management PDCA, etc.)

Eléments de réponse  Définition de management :

Le management ou la gestion est l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en
œuvre pour l'administration d'une entité, dont l'art de diriger des hommes, afin d'obtenir une performance
satisfaisante.

Dans un souci d'optimisation, il tend à respecter les intérêts et représentations des parties prenantes de
l'entreprise. Afin de prendre en compte le temps, le risque et l'information sur les prises de décision de gestion,
il est d'usage de distinguer :

Le management stratégique qui concerne la gestion du marché par la stratégie (c'est aussi une vision externe
de la gestion) ;
Le management opérationnel qui concerne la gestion des processus propres à l'entreprise (c'est une vision
plus interne centrée sur l'organisation).
Le contrôle de gestion tend à faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement
au sein de l'entité.

 DÉFINITION DE LA GESTION D'ENTREPRISE

La définition « basique », telle que présentée dans le Plan comptable général, qualifie la gestion comme étant la
« mise en œuvre des ressources de l’entreprise en vue d’atteindre les objectifs préalablement fixés (chiffre
d’affaires, parts de marché…) dans le cadre d’une politique déterminée ».

En des termes simplifiés, la gestion d’une entreprise consiste à appliquer une stratégie donnée, en usant des
ressources de l’entreprise, afin d’atteindre un objectif financier ou social, voire les deux.

La gestion englobe trois volets principaux

 Prévoir : fixer des objectifs, définir des missions

 Mesurer et contrôler : cela permet de valider l’atteinte des objectifs, de faire des bilans périodiques avec
les collaborateurs, de suivre la mise en œuvre des actions

 Agir et réagir : afin de mettre en place des actions correctives nécessaires pour redresser la barre et
atteindre les objectifs fixés

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 GÉRER SON ENTREPRISE : LES OBJECTIFS

Gérer une entreprise permet aux dirigeants / manager de :

Faire des choix

 Assurer la pérennité de l’organisation
 Contribuer au bon fonctionnement de l’organisation
 Contribuer au développement de l’organisation
 Assurer la cohérence entre les différentes fonctions de l’organisation

Question 16 Donner une définition de l’innovation et expliquer la différence entre l’innovation et l’amélioration
continue (KAIZEN)

Eléments de réponse
L'innovation est un principe général lié aux capacités d'une société ou d'une entité individuelle distincte de celle-
ci à créer ou trouver des solutions nouvelles, qui se traduit notamment dans les domaines de la philosophie, de
la sociologie, de l'agriculture, des sciences techniques et de l'économie où il s'applique aussi aux activités
micro-économiques marchandes. L'innovation existe aussi dans les secteurs non-marchands. C'est l'innovation
sociale4 qui fait l'objet d'un article séparé aux entreprises de production, de prestations de service et de
distribution dédiées à :

La mise sur le marché mondial de nouveautés, de produits et de services nouveaux ou significativement

améliorés ;
L’adoption en leur sein d'une gestion de l'innovation, aussi basée sur des changements et des mesures internes
améliorant leur efficacité et leur efficience.
Comprendre le concept d'innovation implique que l'on distingue bien le résultat concret (produit, service,
procédé, etc.) de l'action d'innover, du processus abstrait qui permet de les réaliser.

Une innovation est une nouveauté sociale, un nouveau produit, un nouveau service ou un nouveau bien qui a
pu être implémenté. Le champ d'appréciation de la nouveauté peut se faire au niveau de l'acteur économique
(consommateur ou entreprise par exemple) et/ou au niveau du marché pertinent (marché géographique ou
marché du produit). Les éléments que l'on cherche à apprécier pour matérialiser la nouveauté peuvent être, par
exemple, l'apparence, les performances, l'ergonomie, la puissance, les fonctionnalités, etc.

Concrètement, une innovation — c'est quelque chose qui, produit ou reproduit en grand nombre et
commercialisé ou déployé pour la première fois avec succès, a amélioré, changé, modifié, transformé ou
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 révolutionné un secteur d'activité, une pratique sociale ou la vie d'un grand nombre d'individus, ceci le plus
souvent de façon inattendue et inconsciente.

Une « amélioration » vs. une innovation

Harley-Davidson, 100 ans d'améliorations sans véritables innovations sinon celle du moteur Porsche.
Harley-Davidson, fondée en 1903, n'a jamais vraiment innové. Mais d'amélioration en amélioration, face à
Honda et à sa Gold Wing, la marque est encore là. On oppose souvent le kaizen, amélioration continue interne,
à l'innovation de rupture.

Amélioration Innovation Amélioration Amélioration Amélioration

Statu quo
incrémentale incrémentale 50 % 75 % radicale

Ancien innovation de
Fausse innovation Produit amélioré Nouveau produit Innovation
produit rupture

Question 17 Parler de la certification (certification produit, certification système, certification de personne, le

LABEL.)

Eléments de réponse
En matière de certification, il existe quatre catégories de certifications :

– La certification de produit atteste de la conformité aux normes françaises (marquage NF) ou aux directives
européennes (marquage CE). Cette certification concerne les équipements domestiques, les biens de
consommation, l’électricité, les matériels de sécurité, les produits industriels, les constructions, les produits
écologiques… Elle relève principalement des exigences de sécurité, de santé publique, de performance,
d’aptitude à l’emploi… Le marquage CE permet aux produits concernés de circuler librement dans tout l’espace
économique européen.
– La certification de service a pour objectif de garantir le respect d’un certain nombre d’engagements pris par
une entreprise ou une profession. Elle offre par exemple des garanties sur la qualité ou la régularité des
prestations offertes aux clients.
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 – La certification de personne, ou certification de compétences, apporte la preuve qu’une personne peut mettre
en pratique des connaissances ou un savoir-faire et parfois des qualités personnelles. Cette certification,
attribuée pour une durée limitée, doit faire l’objet d’actions visant à vérifier régulièrement le maintien (ou
l’amélioration) du niveau de compétences du titulaire. Ce type de certification s’applique aux auditeurs certifiés
pour leur conférer le droit à pratiquer des audits de certification.
– La certification de système atteste qu’un organisme, personne morale, a établi et fait fonctionner un système
de management conforme à une norme internationale ISO. Ce système de management a été audité par un
organisme de certification accrédité qui, au vu des résultats, a délivré un certificat. Le certificat a une durée de
validité de trois années. Chaque année, le système de management sera contrôlé afin de vérifier son maintien
et son amélioration.

- Le label constitue une marque distinctive représentant une reconnaissance visible pour le consommateur. Il
est délivré après évaluation (ce n’est pas un audit) par rapport à un ensemble de spécifications décrites dans un
cahier des charges dédié à un secteur (ce ne sont pas des exigences internationales). Le contenu dudit cahier
des charges représente, pour une matière donnée, un ensemble de bonnes pratiques visant une certaine
exemplarité. A titre d’exemple de label, nous pouvons citer le « label rouge » ou le label « bio ».

Question 18 Parler de l’ISO 9001 :2015 (Titre, principes, HLS, etc.)

Eléments de réponse Les 7 principes de management de la qualité

La norme ISO 9001:2015 sur les systèmes de management de la qualité repose sur des principes généraux : 7
principes de management de la qualité sont utilisés, contre 8 pour l’édition 2008.

Ces principes sont développés dans le §2.3 de la norme ISO 9000:2015 (“Systèmes de management de la
qualité — Principes essentiels et vocabulaire“), une partie de ces informations est reprise dans l’annexe B de l’
ISO 9001:2015.

Cet article s’appuie sur ces normes pour présenter la “philosophie” des principes de management. Chaque
principe est illustré d’une citation, pour en faciliter la compréhension.

Remarque : en plus d’intégrer ces principes, la nouvelle édition de l’ISO 9001 respecte la structure universelle
HLS des normes de management.

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Les 7 principes de management de la qualité
Les intitulés sont ceux de l’ISO/DIS 9000:2014, il ne devraient pas évoluer dans la version définitive. Certains
sont évidents et naturels, tous font preuve de bon sens.

Orientation client
Responsabilité la direction
Implication du personnel
Approche processus
Amélioration
Prise de décision fondée sur des preuves
Management des relations avec les parties intéressées
Pour vous convaincre du bien-fondé de cette approche, imaginons ces 7 principes, mais pris à l’envers :

Exploitation client
Impassibilité de la direction
Dépréciation du personnel
Approche décousue
Détérioration
Prise de décision fondée sur pile ou face
Désengagement des relations avec les parties intéressées
Un détournement qui je l’espère ne sent pas le vécu.

1 – Orientation client
« Il n’y a qu’un patron : le client. Et il peut licencier tout le personnel, depuis le directeur jusqu’à l’employé, tout
simplement en allant dépenser son argent ailleurs. »

Sam Walton (fondateur de Wal-Mart)

L’enjeux de ce principe est de satisfaire le client, pour le fidéliser.

Ceci est d’autant plus important que de nos jours, avec les réseaux sociaux et l’internet en général, le client
peut exprimer son mécontentement / son enchantement et être entendu par tous, immédiatement. De quoi
démolir l’image d’un organisme ou au contraire lui forger une excellente réputation.

Pour renforcer son orientation client, l’organisme doit travailler sur les attentes de ses clients : les identifier (et
même les prévoir) et tout mettre en œuvre pour que les produits / les services proposés y répondent.

2 – Responsabilité de la direction (Leadership)

«Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie

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de le faire.»

Dwight Eisenhower

En plus de ne pas investir tous les bénéfices de la société dans les travaux de rénovation de sa garçonnière, on
attend de la direction qu’elle :

Définissent les orientations de l’organisme

Assure la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs
Implique le personnel
Ainsi, l’organisme sait où il doit aller, en a les moyens, et l’envie.

3 – Implication du personnel
« Tu me dis, j’oublie. Tu m’enseignes, je me souviens. Tu m’impliques, j’apprends. »

Benjamin Franklin

Le titre de ce principe est réducteur : en plus d’être impliqué (grâce au formidable travail de sa direction) le
personnel doit être compétent et se sentir valorisé.

Il est vraiment question de considérer l’individu sous le bleu de travail.

Dans cet esprit une reconnaissance doit être exprimée, en communicant sur la valeur ajoutée du travail du
personnel et des initiatives prises. Les compétences personnelles doivent être développées, ce qui améliorera
les compétences de l’organisme dans son ensemble.

4 – Approche processus
« Une civilisation qui s’avère incapable de résoudre les problèmes que suscite son fonctionnement est une
civilisation décadente. »

Aimé Césaire

Avoir une approche processus revient à considérer l’activité de l’organisme comme un ensemble de sous
activités corrélées entre elles. Dans ce modèle chaque processus prend en compte des données d’entrée et
produit des données de sortie. Ces données pouvant aller d’un processus vers un autre.

Cette approche permet de plus facilement aborder les différentes activités, leur management, leurs besoins,
leurs objectifs, … C’est d’ailleurs naturellement qu’une société s’organise en services, chacun gérant un (voir
plusieurs) processus.

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5 – Amélioration
« La vie, c’est comme une bicyclette : il faut avancer pour ne pas perdre l’équilibre.»

Albert Einstein

L’organisme doit constamment chercher à s’améliorer (la fameuse amélioration continue), à minima pour
conserver ses niveaux de performance, dans l’idéal pour progresser.

L’amélioration s’applique à des principes déjà énoncés: amélioration de la satisfaction client, amélioration des
performances des processus. Dans l’ISO9001:2015, réduire les risques, saisir les opportunités ou encore
corriger les non conformités sont autant de sources d’amélioration.

6 – Prise de décision fondée sur des preuves

« Ce qui est affirmé sans preuve peut être nié sans preuve. »

Euclide

Une approche très cartésienne qui ne peut que séduire, si ce n’est qu’elle demande du travail.
L’idée est de réduire l’incertitude inévitable lors des prises de décisions, en s’appuyant sur des données
objectives, où l’on regarde les causes pour comprendre les effets.

7 – Management des relations avec les parties intéressées

« Les relations sont le miroir dans lequel on se découvre soi-même. »

Jiddu Krishnamurti

Les parties intéressées englobent tous les acteurs qui influencent ou sont influencés par les activités de
l’organisme.
Elles comprennent notamment : les fournisseurs, les banquiers, la réglementation, … et même la norme
ISO9001.

C’est en communiquant avec les parties intéressées et en tenant compte de leurs exigences que l’organisme
saura améliorer ses performances.

La structure HLS (High Level Structure) propose un cadre commun pour les normes relatives aux systèmes de
management.

Certaines sont déjà alignées sur la HLS, comme l’ISO 27001 (management de la sécurité des informations)
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 d’autre le seront dès leur prochaine édition, comme les très attendues ISO 14001 (management
environnemental) et ISO 9001:2015 (management de la qualité).

Question 19 Parler de QSE intégré

Eléments de réponse Les référentiels

La structuration du Système de Management Intégré Qualité Sécurité Environnement (QSE) s'appuie sur
plusieurs référentiels : ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 et prochainement ISO 45001.
Par le passé, les normes ISO étaient perçues comme générateurs de lourdeurs documentaires. Ce n'est plus le
cas maintenant, en particulier avec les versions 2015 des normes.
Les normes placent désormais le risque à sa juste et importante place.
Selon L’ISO (Organisation internationale de normalisation) les normes ISO 9001, ISO 14001 et ISO 45001
offrent des lignes directrices et des outils aux entreprises et aux organismes qui veulent améliorer leur
performance dans les domaines de la qualité, de la sécurité au travail, de l'environnement.
Les organisations dont le Système de Management est certifié disposent d'une période de transition de trois ans
pour intégrer les exigences des nouvelles versions.
L'adoption d'un ou plusieurs référentiels ne signifie pas forcément un engagement dans une démarche de
certification. Il peut s'agir d'une démarche motivée par la quête d'une organisation plus efficiente dans le cadre
structurant de l'application de référentiels éprouvés et reconnus.

Les enjeux

Dans un contexte économique, réglementaire et social toujours plus complexe et mouvant, pour faire face aux
exigences des marchés, à la concurrence, aux réglementations de plus en plus pressantes, les Systèmes de
Management apportent des réponses concrètes et désormais efficientes.
Les Systèmes de Management sont aussi un moyen d'affirmer des valeurs et des savoir-faire, et de donner
confiance aux partenaires, clients et fournisseurs.
Ils démontrent les aptitudes et la volonté de satisfaire les besoins des clients, de prendre en compte les
exigences réglementaires et les attentes sociétales.
Les Systèmes de Management sont les facteurs de l'amélioration continue, de l'adaptation permanente dans un
environnement économique, réglementaire et social en mouvement.

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 Les objectifs
Une organisation plus efficiente, mieux maîtriser les risques et les opportunités, anticiper les changements, mieux
employer les ressources et les moyens, valoriser l'image de l'entreprise et protéger sa réputation, ... tels sont des objectifs
d'un Système de Management d'aujourd'hui. 

A partir des normes internationale ISO, il s'agit d'élaborer un Système de Management intégré Qualité Sécurité
Environnement sur mesure, adapté aux activités et aux spécificités de l’entreprise.
Les objectifs

Une organisation plus efficiente, mieux maîtriser les risques et les opportunités, anticiper les changements,
mieux employer les ressources et les moyens, valoriser l'image de l'entreprise et protéger sa réputation, ... tels
sont des objectifs d'un Système de Management d'aujourd'hui.
A partir des normes internationales ISO, il s'agit d'élaborer un Système de Management intégré Qualité Sécurité
Environnement sur mesure, adapté aux activités et aux spécificités de l’entreprise.

Question 20 Parler des étapes de mise en place d’un système de management de la qualité selon la norme ISO 9001
par exemple.

Eléments de réponse De plus en plus d’organismes se tournent vers la démarche qualité en vue d’accroître leurs performances. Mais
pour beaucoup, une telle démarche soulève encore bien des questions.

Ces étapes sont directement issues des exigences du référentiel ISO 9001.

1. Définir l’objet de l’organisme

2. Définir et communiquer la/les politique(s) de l’organisme
3. Déployer des objectifs cohérents et mesurables
4. Déterminer les processus de l’organisme
5. Définir les activités et les séquences des processus
6. Définir les responsabilités des processus
7. Définir la documentation des processus
8. Définir les activités de surveillance et de mesure de l’efficacité des processus
9. Mesurer et améliorer les performances
10. Continuer sans cesse !

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Question 21 Parler de l’outil 5 S

Eléments de réponse La méthode 5S permet d'optimiser en permanence les conditions de travail et le temps de travail en assurant
l'organisation, la propreté et la sécurité d'un plan de travail.

La méthode 5S est d'origine japonaise. Elle a été créée pour la production des usines Toyota. La méthode 5S
est une technique de management qui fait partie de la démarche qualité.

Les 5S proviennent des cinq opérations qui constituent la méthode :

Mot japonais Actions associées

 Seiri : Trier, jeter, recycler, archiver, placer les outils de travail selon leur fréquence d'utilisation.
 Seiton : Ranger, classer de manière à limiter les déplacements physiques ou le port d'objets lourds,
optimiser l'utilisation de l'espace.
 Seiso : Nettoyer, réparer.
 Seiketsu : Ordonner les documents ou son poste de travail de manière à ce qu'une autre personne
puisse s'y retrouver.
 Shitsuke : Être rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et les maintenir dans le temps.

Les 5S ont été inventés pour les ateliers, mais ils s'appliquent aussi bien dans les services et les bureaux.

Les avantages des 5S sont nombreux :

- moins de pertes de matériel ;
- moins d'accidents ;
- environnement de travail plus agréable ;
- ouverture vers des méthodes de qualité plus élaborées.

Application de la méthode 5S
Appliquer la méthode 5S est bénéfique pour l'entreprise. La méthode 5S peut être utilisée par les petites,
moyennes et grandes entreprises.

La méthode 5S permet de réduire voire d'éviter :

- le désordre,
- la perte de documents,
- la détérioration du matériel,
- les accidents du travail.
La méthode 5S permet d'optimiser :
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 - le temps de travail,
- les conditions de travail,
- les déplacements,
- indirectement le chiffre d'affaire.

Mise en place de la méthode 5S

La méthode 5S est le plus souvent mise en place par :
Un groupe de travail constitué de membres provenant de chaque service,
Le service qualité de l'entreprise.
Dans un premier temps, la mise en place de la méthode 5S passe par la création d'affichage et de planning
organisant les actions à mener.
Ensuite, les responsables de service ont à leur charge l'application, le respect et le maintien des actions de la
méthode 5S.

Réussite de la méthode 5S
Si la méthode 5S est une réussite, l'entreprise est plus performante. Les employés sont plus heureux et la
productivité est augmentée.

Pour que cette réussite soit durable, l'entreprise doit en permanence s'assurer que les règles mises en place
dans le cadre de la méthode 5S soient respectées, mais aussi récompenser ses employés en cas de bons
résultats.

Question 22 Parler de la méthode 6 Sigma

Eléments de réponse La méthode des Six Sigma

Six Sigma signifie la marge d'erreur d'un process. C'est une notion statistique. 1 Sigma est l'écart type (la zone
autour de la moyenne). Le but est que le process de qualité est une fiabilité quasi absolue, donc qui assure une
fiabilité jusqu'à 6 fois l'écart type.

Définition de la méthode
La méthode Six Sigma a été créée pour Motorola. Aujourd'hui elle est utilisée par un grand nombre
d'entreprises.

La méthode Six Sigma repose sur deux axes :

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 - Les avis du clients recueillis grâce :
o aux sondages,
o aux questionnaires de satisfaction,
- Les données des indicateurs comme :
o les ventes,
o la fidélité,
o les statistiques.

Les objectifs des Six Sigma

L'application de la méthode des Six Sigma est bénéfique. Elle lui permet de :

- réduire :
- les coûts,
- le gaspillage,
- optimiser :
- les conditions de travail,
- la gestion des stocks,
- augmenter :
- la qualité,
- le chiffre d'affaire,
- la satisfaction des clients,
- l'image de l'entreprise.

L'application de la méthode Six Sigma

Amélioration et création des processus
Un processus regroupe un certain nombre d'action qui transforme :
- des matières premières en produits finis,
- des informations en services.

La méthode du Six Sigma a été créée pour :

améliorer les processus,
si l'amélioration n'est pas possible, créer de nouveaux processus.
Les nouveaux processus sont DFSS, Design For Six Sigma grâce au principe DMAIC.

Le principe DMAIC
La méthode des Six Sigma comporte 5 étapes appelées le principe de DMAIC.

Principe de DMAIC
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 DefineDéfinirDéfinir l'objectif
Measure Mesurer Mesurer les attentes des clients
Analyse Analyser Analyser les problèmes, les forces et les faiblesses
Improve Améliorer Se différencier, innover
Controle Contrôler Garantir la qualité à long terme
Le Lean Manufacturing combiné aux Six Sigma
Le Lean Six Sigma est l'utilisation du Six Sigma et du Lean Manufacturing. La méthode Six Sigma et le Lean
Manufacturing sont différentes :

La méthode Six Sigma a pour objectif d'améliorer ou de créer des processus afin d'optimiser les méthodes de
production et la qualité de l'entreprise.
Le Lean Manufacturing met en place de nouvelles méthodes qui répondent à une philosophie.

Question 23 Parler de l’outil POKA-YOKE

Eléments de réponse
Le Poka-Yoke, terme japonais que l'on peut traduire en français par prévention d'erreur ou plus simplement
détrompeur, correspond à une méthode de conception des produits intégrant dès l'origine la prévention des
erreurs potentielles.

Nous sommes là dans un véritable esprit qualité.

En effet, l'enchaînement suivant :

"Réaliser" - "Contrôler" - "Corriger" n'est pas le fruit d'une démarche dans l'esprit qualité.

On entend plutôt par esprit qualité la volonté de mettre en place les justes moyens pour garantir l'obtention du
résultat attendu du "premier coup".

Le Poka-Yoke en pratique
Toute la pertinence de la méthode Six Sigma repose sur l'analyse chiffrée des coûts directs et indirects générés
par les erreurs et rebuts. Un des moyens d'y pallier sera de prévenir les erreurs possibles dès l'origine. Des
erreurs qui peuvent être de différentes espèces. Le détrompeur pour ne pas assembler à l'envers deux
constituants, comme un cable et sa prise, en est un exemple. Mais le Poka-Yoke ne se limite pas à cet exemple
trivial. Le Poka-Yoke peut être exploité en de multiples domaines d'application. Le Poka-Yoke et la prévention
des erreurs possibles sont d'une ambition bien plus étendue.
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Question 24 Parler de l’outil QQOQCP

Eléments de réponse Le QQOQCCP (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), appelé aussi méthode du
questionnement est un outil d’aide à la résolution de problèmes comportant une liste quasi exhaustive
d’informations sur la situation.

Très simple d’utilisation, le QQOQCCP s’utilise également dans diverses configurations telles que l’élaboration
d’un nouveau processus ou encore la mise en place d’actions correctives.

La méthode QQOQCCP : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi,  est un outil adaptable à
diverses problématiques permettant la récolte d’informations précises et exhaustives d’une situation et d’en
mesurer le niveau de connaissance que l’on possède. Elle s’intègre parfaitement dans diverses démarches
permettant entres autres :

 de définir un processus ou de rédiger une procédure

 de préparer un rapport
 de donner les lignes directrices pour le lancement d’un plan d’action (PDCA)
 d’élaborer un diagnostic
 de déployer un 5S
 d’animer un brainstorming
La méthode de questionnement QQOQCCP permet de décrire une situation en répondant aux questions
suivantes  d’une manière générale :

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles

Objet, actions, procédés,
Description de la problématique, De quoi s’agit-il ? Que s’est il phase, opération,
Quoi ? de la tâche, de l’activité passé ? Qu’observe-t-on ? machine…
Description des personnes
concernées, des parties Qui est concerné ? Qui a détecté Personnel, clients,
Qui ? prenantes, des intervenants le problème ? fournisseur…
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 Où cela s’est-il produit ? Où cela
se passe-t-il ? Sur quel poste? Lieux, atelier, poste,
Où ? Description des lieux Quelle machine ? machines…
Mois, jour, heure, durée,
Description du moment, de la Quel moment ? Combien de fois fréquence, planning,
Quand ? durée, de la fréquence par cycle ? Depuis quand ? délais…
Description des méthodes, des Moyens, fournitures,
Comment modes opératoires, des De quelle manière ? Dans procédures, mode
? manières quelles circonstances ? opératoire…
Description des moyens, du Quel coût ? Quels moyens ? Budget, pertes, nombre de
Combien ? matériel, des équipements Quelles ressources ? ressources…
Action correctives,
Description des raisons, des préventives, former,
Pourquoi ? causes, des objectifs Dans quel but ? Quelle finalité ? atteindre les objectifs…
Dans le cadre de l’utilisation de la méthode QQOQCCP pour la résolution de problème, il convient d’abord
d’identifier l’écart avec le nominal ou les différences entre ce qui est conforme et ce qui ne l’est pas, puis
ensuite de décomposer le problème.

Une fois les raisons d’un problèmes identifiées et avant de proposer des solutions, il convient de faire l’analyse
des problèmes élémentaires grâce aux questions Combien et Pourquoi. L’utilisation
des Combien et Pourquoi, permet de définir des modalités d’actions les plus efficientes, en tenant comptes
des moyens investis et de leurs coûts et donc de renforcer l’analyse.
Ainsi la méthode QQOQCCP se décompose en 3 grandes étapes :

 Décrire la situation initiale

 Isoler du problème global, les problèmes élémentaires
 Proposer des actions pertinentes et efficientes.
Toutefois, une application simple de la méthode QQOQCCP peut se traduire par une liste de réponse aux
questions suivantes :

 Quoi : objet, action, phase, opération…

 Qui : personnel, clients, fournisseurs…
 Où : lieu, service, distances…
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  Quand : jour, nuit, moment, durée, fréquence…
 Comment : manières, procédés, fournitures, transports…
 Combien : coût, moyens, ressources…
 Pourquoi : définir le but, la finalité…
Pour affiner l’analyse, il convient de poser la question Pourquoi à chaque question du QQOQCCP.

Question 25 Parler de l’outil SMED

Eléments de réponse Le SMED (Single Minute Exchange of Die)

 Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de
changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).

Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes. 

Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec un seul chiffre.

Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l’impulsion de S.SHINGO. 

S.SHINGO découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l'obtention de la flexibilité industrielle
globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en la matière.

La dynamique SMED

Comment accélérer la rotation des fabrications ? ... en fabriquant de tout .... Tous les jours.

Flexibiliser, c'est améliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste a changer rapidement de fabrication.  
Il faut autant que possible réduire l'arrêt pour le changement de fabrication et peut-être le supprimer.

Au sens du SMED, Le changement de fabrication = La durée qui s'écoule entre  

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  la dernière pièce bonne de la fabrication (série) précédente ;
 la première pièce bonne de la fabrication(série) suivante.

Pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste et son environnement

immédiat en exécutant un ensemble de tâches ou opérations

Une action SMED, consiste donc à :

 Identifier les opérations de manière ordonnée, puis proposer des solutions pour :

 Les déplacer dans le temps (convertir), réduire la durée d'exécution (réduire), ou les supprimer !
 Penser global (amont & aval), dans le cadre de la stratégie d'entreprise.
 Déterrer les véritables problèmes de fond.
 Améliorer chaque jour un peu plus.
 Accélérer les flux d'intention de progrès.
 Respecter & valoriser les idées de chacun.

Question 26 Parler du KANBAN

Eléments de réponse Produire sur demande avec la méthode du Kanban

À l'instar de la méthode du point de commande ou du lean management, la méthode du Kanban est une

méthode de gestion des stocks, et plus particulièrement une méthode de juste-à-temps par étiquette.

Définition de la méthode du Kanban

La méthode du Kanban se distingue de par sa gestion des approvisionnements :

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  Alors que la majorité des entreprises opte pour un système à flux poussés, qui ne tient pas compte des
demandes des consommateurs, la méthode du Kanban impose un système à flux tirés, déclenché par
la consommation par l'utilisateur.
 L'étiquette, appelée Kanban, n'est ni plus ni moins que la commande d'un client qui active la chaîne de
production.

Les étiquettes Kanban

Différents types

Selon l'activité de l'entreprise, différents types d'étiquettes Kanban sont disponibles :

 Les étiquettes Kanban destinées à la production sont utilisées tout au long de la chaîne de production, et
parfois pour la livraison.
 Les étiquettes Kanban de transport sont, quant à elles, des ordres de prélèvements utilisés au niveau
des entrepôts ou des magasins, et parfois pour la livraison.

Contenu

Un Kanban est donc une étiquette qui correspond à une commande bien précise. Cette étiquette indique :

 Les références de l'article commandé :

o désignation ;
o code attribué par l'entreprise ;
o code-barre.
 Les informations concernant l'approvisionnement :
o poste client et poste fournisseur ;
o quantité ;
o packaging.

 
L'utilisation des étiquettes Kanban

Les étiquettes Kanban sont émises dès lors qu'une commande est passée. Elles sont ensuite placées sur un
bac vide, puis envoyées vers le poste fournisseur qui va, si nécessaire, activer la chaîne de production.

Bon à savoir : si la chaîne de production et les stocks ne sont pas localisés au même endroit, il est possible
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 d'utiliser un double Kanban qui va faciliter la gestion de la commande.

Avantages de la méthode du Kanban

La gestion des stocks grâce à la méthode du Kanban possède de nombreux avantages :

 Mise en place rapide qui ne nécessite pas de gros investissements financiers.

 Diminution des délais de fabrication et de livraison.
 Diminution des coûts de production et de stockage.
 Optimisation de la traçabilité des commandes.

Inconvénients du Kanban

Pour que la méthode du Kanban fonctionne correctement, il faut s'assurer :

 de la réactivité et de la fiabilité de l'équipe de production, mais aussi des fournisseurs ;

 de la qualité de l'organisation ;
 que la méthode peut être implémentée dans l'entreprise sans prendre trop de risques.

Question 27 Parler de juste à temps

Eléments de réponse
La méthode du juste-à-temps, ou JAT, est une méthode utilisée dans le cadre de la gestion des
approvisionnements, qui consiste à attendre la commande du client pour s'approvisionner. Parmi les autres
méthodes, on recense celle du Kanban, du point de commande et du lean management.

Définition de la méthode Juste-à-temps

Le juste à temps consiste à ne commander les matières premières ou les éléments à assembler qu'au moment
de leur utilisation. L'un des objectifs de cette méthode est de supprimer les stocks intermédiaires.

La méthode du juste à temps peut être combinée à la méthode du Kanban, une méthode de juste à temps par
étiquettes. 
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Conditions d'application de cette méthode

La méthode du juste-à-temps ne peut être appliquée que si l'entreprise, les clients et les fournisseurs sont en
accord.

L'entreprise doit également :

 bien estimer les besoins en termes de production ;

 s'approvisionner localement pour limiter les frais ;
 s'assurer de la fiabilité du réseau de transport et de livraison ;
 avoir une stricte gestion des stocks et des commandes ;
 s'entourer d'une équipe réactive qui accepte de pratiquer des horaires flexibles.

Avantages de la méthode du juste à temps

La méthode du juste à temps est exigeante, mais possède de nombreux avantages puisqu'elle permet de :

 réduire les coûts de stockage ;

 limiter le gaspillage ;
 augmenter la qualité des produits finis.

Inconvénients de cette méthode

La méthode du juste-à-temps possède également quelques inconvénients :

 Les fournisseurs doivent pouvoir répondre aux entreprises qui pratiquent le juste à temps et accumuler
les stocks à leur place : ils sont donc peu nombreux à accepter.
 Les entreprises qui pratiquent le juste à temps prennent des risques. Pour les minimiser, elles doivent
bien s'entourer.
 La méthode de juste-à-temps est difficile à appliquer pour les entreprises qui n'ont pas de commandes
régulières.

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Question 28 Parler de 7 types de gaspillages

Eléments de réponse
Les 7 Gaspillages
Taïchi Ohno, père fondateur du Système de Production Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
- Muda (tâche sans valeur ajoutée, mais acceptée)
- Muri (tâche excessive, trop difficile, impossible)
- Mura (irrégularités, fluctuations)
 Le gaspillage est tout sauf la quantité minimum requise de machines, de matériaux, de pièces et de temps de
travail, absolument essentielle à la création de produit ou service
Un muda est donc une activité improductive, qui n’apporte pas de valeur aux yeux du client. Mais tout le monde
accepte et pratique cette activité, sans la remettre en question. Néanmoins, certaines tâches sans valeur ajoutée
sont obligatoires (archivage, sauvegarde…)
La Pensée Lean suggère que pour créer efficacement de la valeur, il est indispensable d’identifier les gaspillages et
de les éliminer ou de les réduire, afin d’optimiser les processus de l’entreprise.
Bien qu’issus de l’industrie, les « muda » peuvent être aisément transposés dans tout type d’activités (services, IT, santé,
formation, logistique, finance…)

Les 7 Gaspillages : en fait, il y en a 8!

1. Surproduction
2. Surstockage ou Stocks Inutiles
3. Transports et Déplacements Inutiles
4. Surprocessing ou traitements inutiles
5. Mouvements Inutiles
6. Erreurs, Défauts et rebuts
7. Temps d’Attente et Délais
8. Sous-utilisation des Compétences

1.Surproduction
 Produire plus que le besoin du client.
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 Produire avant la commande.
 Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client.Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages
 Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.
Exemple de surproduction :
Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!
Produire un document ou un reporting inutile.
Double saisie d’indicateur.
Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.
Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail.

2.Surstockage ou Stocks Inutiles

 Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment.
 Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification.
 Causé par des temps d’attente non maitrisés.
 Capital immobilisé
 Occulte et empêche la résolution de problèmes.
Exemples de surstockages :
Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
Factures, notes de frais en attente.
Fonctionnalités IT non finalisées.
Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.
Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque.

3.Transports et Déplacements Inutiles 

 Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client.
 Consommateur de ressources et de temps
 Risque de dégradation
Exemples de transports et déplacements inutiles :
Faire un voyage “à vide”
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Stockage intermédiaire qui nécessite 2 transports
Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes
Chemin de signature de documents pour validation
Formation, réunion dans un endroit loin des participants
Déplacement des patients dans un hôpital

4.Traitements Inutiles ou Surprocessing 

 Tâches, étapes réalisées pour rien.
 Processus trop complexe par rapport au prix de vente.
 Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…
 Manque d’instructions ou de spécifications claires et standardisées.
Exemples de traitements inutiles :
Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
Utiliser deux emballages au lieu d’un
Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
Réunions inutiles, avec beaucoup de bla bla.
Processus de validation nécessitant trop de signatures.
Programme informatique trop long et compliqué à utiliser.
Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.

5.Mouvements Inutiles 
 Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client.
 Causé par une mauvaise ergonomie du poste de travail.
 Mauvais rangement, désordre, désorganisation.
 Matériel ou informations mal répertoriés.
Exemples de mouvements inutiles :
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.
Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs.
Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
Bureau des infirmières excentré
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6.Erreurs, Défauts et Rebuts 
 Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client…
 Retour client
 Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client.
 Perte de crédibilité.
Faire bien du premier coup!
Exemples d’erreurs, défauts et rebuts :
Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…)
Erreurs dans la saisie de données
Casses, accidents
Bugs informatique
Manque d’hygiène dans un hôpital

7.Temps d’Attente 
 Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes.
 Opérateur inactif pendant que la machine fonctionne ou pendant une interruption.
 Cadence machine ralentie.
 Temps de changement de série trop long.
 Étapes mal synchronisées.
 Goulots d’étranglements
Exemples de temps d’attente :
Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises.
Temps requis pour recycler une pièce.
Envoie et réception de courrier pour valider une décision.
Temps de traitement de calculs.
Personne en retard à un rendez-vous.
Tâches administratives impactant la prise en charge des malades.

8.Sous-Utilisation des Compétences 

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 On ajoute aux 7 gaspillages originaux, un 8ème gaspillage :
La sous-utilisation des compétences
Un manque de formation, un management rigide et autoritaire, peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent
une sous-utilisation des compétences des employés.
Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!

Le plus grand expert en Lean Manufacturing, inventeur des outils tels que SMED, Poka-Yoke, Shigeo Shingo disait :
 
Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on ne voit pas
Voir les gaspillage est la première étape vers leur élimination!

Question 29 Parler de LEAN

Eléments de réponse Le lean est une méthode de management qui vise l’amélioration des performances de l’entreprise
par le développement de tous les employés. La méthode permet de rechercher les conditions
idéales de fonctionnement en faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de
manière à ajouter de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Le double objectif du Lean management est la satisfaction complète des clients de l’entreprise (ce
qui se traduit en chiffre d’affaires) et le succès de chacun des employés (ce qui se traduit en
motivation et engagement). Pour ce faire, la tradition Lean insiste sur quatre principes
fondamentaux :
 

Comprendre ce qui plait au client pour spécifier la valeur du service ou du produit  

Les marchés sont concurrentiels et évolutifs, les goûts et usages changent sans cesse, le premier enjeu du
Lean est de développer l’écoute des clients par la résolution des réclamations et l’expérimentation d’offres
nouvelles afin de construire la qualité dans le produit, en résolvant les problèmes des clients de manière
totalement fiable et durable.

 Augmenter le niveau de Juste-à-temps, c’est à dire réduire le délai entre la commande client et la

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livraison du produit ou de l’offre

 Pour y parvenir sans augmenter les stocks, l’enjeu est de ne produire que ce qui est demandé, quand c’est
demandé et dans la quantité juste nécessaire. Le Lean s’attache à réduire le lead-time de fabrication par un
ensemble de techniques qui permettent de tirer les flux. Ce flux tiré crée une architecture du progrès continu
sans laquelle les améliorations ponctuelles sont rarement pérennes.

 S’arrêter à chaque défaut et résoudre le problème plutôt que le contourner

 Mettre un problème de côté sans le traiter pour pouvoir continuer à avancer va d’une part, générer bien
d’autres difficultés en aval et d’autre part ne permet pas de voir les faits précis des conditions qui ont généré le
problème – et donc de le résoudre et de progresser. Le Lean a développé plusieurs techniques pour identifier,
signaler et traiter les problèmes là où ils se posent, quand ils se posent avec les opérateurs eux-mêmes afin de
chercher des causes racines et résoudre fondamentalement les sujets. Ces pratiques permettent de garantir la
qualité des produits et des services par la formation des agents dans leur travail.

Impliquer les opérateurs dans l’amélioration et la reconception de leurs environnements de travail

 

Par la formation continue aux standards (accords sur la façon de travailler qui génère le moins de gaspillages)
et l’animation du kaizen (progrès par petits pas), les opérateurs sont encouragés à s’engager dans
l’amélioration de leurs propres postes de travail pour éliminer les soucis d’ergonomie et trouver des astuces
permettant de travailler plus efficacement. Le rôle du management est de soutenir cette action d’amélioration au
quotidien afin que chacun dans l’entreprise puisse d’une part, partager le sens de la qualité offerte au client et,
de l’autre, ait l’occasion de réaliser sa part de créativité dans le travail de production.

 Le Lean se pratique sur le terrain pour se mettre d’accord avec les équipes sur les faits et la vraie
nature des problèmes

 A la différence de toutes les méthodes productivistes nées du taylorisme, le Lean ne distingue pas les experts
qui pensent des opérationnels qui font, mais est une pratique qui vise à développer l’expertise de chacun en
s’appuyant sur un mode de relation hiérarchique fondée sur l’enseignement et la transmission d’expérience. Le
but du management Lean est de développer la compétence technique de chacun et de savoir travailler avec les
collègues des fonctions amont et aval.

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  La méthode Lean cherche avant tout à construire pas à pas, amélioration par amélioration, la
confiance entre l’entreprise et ses clients, entre l’encadrement et les salariés et entre l’entreprise
et ses fournisseurs

 Cette confiance permet un engagement collectif dans la recherche d’efficacité par l’élimination des activités
inutiles et permet de dégager des résultats financiers pour l’ensemble des partenaires de la chaine de la valeur :
meilleurs rapport qualité/prix pour les clients, emplois et primes pour les employés, activité et rentabilité pour les
fournisseurs tout en dégageant croissance et bénéfices pour l’entreprise.

Question 30 Parler du cycle de vie

Eléments de réponse Cycle de vie

Le cycle de vie du produit est la succession d'étapes de commercialisation que traverse un produit dans le
temps. En effet, les conditions de vente d'un produit (ou d'un service) changent en permanence.

Les étapes du cycle de vie

Cycle de vie
Les produits passent généralement par cinq stades différents, à condition de ne pas "avorter" lors des
premières phases (taux d'échec généralement important) :

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 1. Développement d'un nouveau produit : " Entreprise d'EVIAN"
 coûts très importants
 pas de recettes
 pertes pour l'entreprise
2. Stade de lancement: Introduction du produit sur le marché
 coûts élevés de production et de développement
 faible volume de vente
 pertes pour l'entreprise
 prix élevés
3. Stade de croissance
 coûts réduits par les économies d'échelles
 croissance importante des volumes de vente
 profits croissants pour l'entreprise et marges élevées
 prix assurant une large part de marché
 début de simplification du marché: les grandes entreprises achètent les PME innovantes
4. Stade de maturité
 marges réduites, disparition des compétiteurs incapables d'économies d'échelle (absorption,
retrait, faillite, oligopoles, stabilisation des parts de marché)
 coûts de production faibles, mais coûts de promotion commerciale et de services à la clientèle élevés
 maximum des volumes de vente
 forte sensibilité à la conjoncture
 profits encore très importants mais stagnants
 fortes segmentations: les gammes de produits se sont diversifiées pour répondre à une demande
exigeante
 tendance à la baisse des prix en raison de la concurrence
 anticipation de produits de remplacement par la recherche et le développement
5. Stade de déclin
 diminution des ventes
 diminution des profits
 diminution des prix
 apparition de produits de remplacement

Gestion du cycle de vie

L'évolution d'un produit à travers ces cinq stades n'est pas toujours assurée. Certains produits semblent rester
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au stade mûr de façon permanente (par exemple le lait). On constate toutefois que ces types de produits sont
en constante évolution. Exemple pour le lait : évolution du packaging, adaptation du produit à des demandes
diversifiées (enfants en croissance, régimes amaigrissants ou thérapeutiques, aromatisations diverses...).
Le marketing utilise différentes techniques pour éviter ou retarder le stade du déclin. Cependant, il est
généralement possible d'estimer l'espérance de vie d'une catégorie de produit. Les cycles de vie se présentant
en décalage sur les différents marchés géographiques, une stratégie bien conduite de diffusion internationale
permet au produit de durer.
Il est important pour une entreprise de faire coexister la commercialisation de produits parvenus à des stades
différents de leur cycle de vie, et de préparer par l'innovation le relais des produits approchant de la phase de
déclin.
Les stratégies de communication marketing changent au cours du cycle de vie. Par exemple, elles peuvent être
informatives et pédagogiques en phase d'introduction, persuasives et imaginatives en phase de croissance ou
de maturité puis supportés par des clichés cognitifs dans le dernier stade (notoriété de marque, répétitivité
des logos, slogans, couleurs, s'appuyant sur des représentations acquises et inscrites dans
l'inconscient des consommateurs).
Le cycle de vie intervient aussi dans le choix de la stratégie d'entreprise et peut permettre de déterminer cette
dernière à l'aide de la gestion des connaissances. Bruno Bizalion fondateur du cabinet BM & S, spécialisé sur
les marchés de niches, a développé un nouveau concept de cycle de vie basée non pas sur le temps car c'est
une donnée trop aléatoire et trop variable selon les secteurs, mais sur le taux de croissance.
Cycle de vie d'un produit
Cette approche a pour mérite de rendre homogène le nom des phases avec un indicateur mesurable :

 Lancement : Taux de croissance très élevé

 Croissance : Taux de croissance moyen supérieur à 10 % voire 15 %
 Prématurité : Taux de croissance positif, mais qui ralenti et se situe entre 2 % et 10 %
 Maturité : Taux de croissance faible de 0 % à 2 %
 Déclin : Taux de croissance négatif
Cette courbe de croissance est très facilement utilisable quel que soit le secteur.

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