ESITH

Management de la Production et de la
logistique
Septembre 2016

Mustapha HLYAL, Ingénieur consultant en Logistique

 Les objectifs du Module?

Expliquons d’abord les termes: Production, Logistique et

Management

22/09/20 2
 La production ?

Action de produire quelque chose (un bien ou un

service).

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 Le management ?

Le management (la gestion) est l'ensemble des

techniques d'organisation qui sont mises en œuvre
pour l'administration d'une entité.

Wikipédia http://fr.wikipedia.org

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 Manager, Gérer?
Faire des
prévisions
( planifier)

Gérer une
Mener des activité de
Suivre les
actions n’importe
réalisations.
correctives quelle nature,
revient à :

Mesurer les
écarts entre
prévu et
réalisé

22/09/20 5
 1 - Faire des prévisions ( planification)

Planification

Planification Calcul des Calcul des Calcul des capacités Prévoir les
besoins matières besoins en de production ( délais et les
premières et ressources vérifier l ’équilibre prix
fournitures. humaines et charge/capacité).
matérielles

22/09/20 6
 2 – Suivre les réalisations.

• Mesurer la production;
• Mesurer les rendements;
• Mesurer les activités;
• Mesurer le taux d’ aléa;
• Mesurer les emplois et l ’utilisation des moyens humains et matériels;
• calculer les différents indices de qualité ( taux de retouches, taux
2eme choix…..);
• Suivre les stocks et les en-cours;
• Mesurer les taux des services aux clients.

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 3 et 4 – Mesurer les écarts entre prévu et réalisé,
analyser et mener des actions correctives.

Exemples:
• Améliorer les méthodes de travail.
• Améliorer les outils de production et les machines.
• Formation.(entraînement à l efficience).
• Équilibrage.
• Changement des aménagements.
• Changement de l’implantation.

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 Objectif

Manager = être capable de planifier, Suivre les

réalisations, analyser et mener des actions correctives.

22/09/20 9
 Objectif
Dans son livre "Le But" Eliyahu Goldratt
pose la question :
« Pourquoi une entreprise possédant des
machines modernes des ouvriers de valeur,
n'ayant pas de problème
d'approvisionnement de bruts et dont les
produits sont potentiellement vendus peut
faire faillite ?"
Eliyahu Moshe Goldratt (March 31, 1947 – June 11, 2011)
Et donne une réponse très simple :
was an Israeli business management guru. He was the
« originator of the Optimized Production Technique,
the Theory of Constraints (TOC), the Thinking Processes,
Parce qu'elle est mal Drum-Buffer-Rope, Critical Chain Project
Management (CCPM) and other TOC derived tools.
gérée !"

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 Plan du Module :
Chapitre 1: Les enjeux d’une bonne gestion - Le pourquoi du module?
Chapitre 2: Evolution des concepts de la logistique
Chapitre 3: Les techniques de planification et d’ordonnancement
– Stratégies de planification.
– Le calcul des charges et des capacités et l’équilibre charge capacité
– Les étapes de l’ordonnancement
– Le jalonnement
– Les règles de priorité
– les algorithmes et les outils d’ordonnancement
Chapitre 4: Le plan industriel et commercial
Chapitre 5: Le programme directeur de production (PDP)
Chapitre 6: Différentes organisations de la gestion de production.
– MRP(Matériel requirement planning / Manufacturing ressources planning)
– Le KANBAN- le JIT
– OPT(Optimized Production Technology)
Chapitre 7: Le calcul des besoins MP
Chapitre 8: La planification de projets (PERT /GANT)
Chapitre 9: Le suivi de production
Chapitre 10: Les indicateurs de performance
Chapitre 11: Impact de l’informatisation
Etudes de cas et exercices pour chaque chapitre.
 Chapitre 2 : Evolution des
concepts de la logistique

22/09/20 12
 La logistique ?
1948
Mouvement de manutention du
lieu de fabrication vers le lieu de
consommation. (American
Marketing Association)
1998
La chaîne logistique est un
ensemble de sous-traitants, de
fabricants, de distributeurs, de
détaillants et de clients entre
lesquels circulent les flux de
marchandises et les flux
d’informations des fournisseurs
vers les clients dans un ou deux
sens.
22/09/20
1962
Intégration de toutes les activités
physiques et administratives liés
au mouvement de produits.
2000
la chaîne logistique est définie
comme un ensemble de deux ou
plusieurs entreprises, qui
s’échangent des flux
d’informations, des flux
physiques et des flux financiers.
1977
la logistique englobe les activités
liées aux flux de produits en
réalisant un niveau de service au
moindre coût.
(Heskett, 1977)
2002
La chaîne logistique est un
réseau d’entités qui collaborent
pour une réduction des coûts et
une diminution des délais de
circulation des flux de matières
et d’informations.
1995
La chaîne logistique est définie
comme un réseau de sites
d’approvisionnement, de
transformation et de
distribution.
2005
La logistique est une fonction qui
s’occupe de toutes les tâches
impactant le déplacement des
produits tels que la localisation
des usines, des entrepôts.
(l'Association française de la
Supply chain et de la LOGistique)
13
 La logistique d’aujourd’hui
Un ensemble de trois ou plusieurs entités
(organisations ou individus) directement Support Production

impliqués dans les flux amont et aval de

Logistique de soutien : Gestion et
produits, de services, de finances, et / ou Maintenance, qualité, optimisation de la
service production.
d’informations provenant du fournisseur au
client Aujourd'hui

(Ellram & Cooper, 2014).

Aujourd'hui
Appros Distribution

Logistique
d’approvisionnement : Logistique de
achat et sourcing Inverse distribution :
transport et
inverse : recyclage des livraisons.
produits, gestion des retours.
retours.

22/09/20 14
 Aujourd'hui
Autrefois

Production de biens
ou de services

Matières premières
Equipements Produits
services

Fournisseur du Fournisseur Usine Grossiste Détaillant Client

fournisseur

22/09/20 15
La logistique au Maroc
Introduction
Parler de l’interet de la logistique
Situer le thése
Annoncer le plan

La logistique est une

priorité nationale.

16
 Évolution Offre-Demande
Les « Trente Glorieuses »
Offre
1945 ~1975 EXCEDENTS

Demande
PENURIE

Coûts de revient+Marge = Prix de Vente Prix du Marché -Coûts de reviens = Marge

Demande > Offre Demande = Offre Demande < Offre

Prix du Marché - Marge = Coûts de reviens

*Source: F.Biteaux
17
 De la production de masse à la personnalisation

1900-1970 1970-2000 2000-…

Production Production Personnalisation

de masse flexible de masse
* Source: UQTR
René Gélinas

Produits fabriqués 10 à 15 100 à 1000 illimités

Non qualité - 25% - 0,25% -100 ppm
Temps développement mois semaines Jours
Délais de production semaines jours heures

18
 Caractéristiques de l’offre et de la demande
avant 1975 1975-1990 Maintenant

La demande Déterminée Prévisible avec erreur Incertaine

acceptable
Priorité du Quantité Qualité et flexibilité Vitesse de réponse
producteur
Cycle de vie du Long Moyen Court
produit
Choix du client Limité Diversifié Personnalisé
Marché National Continental Mondial

Client/fournisseur Le producteur est roi Le client est roi Coopération entre les
deux
Objectifs Production de masse, Zéro défaut, zéro Zéro temps de
zéro temps stock réponse, optimiser la
d’inoccupation chaîne logistique
Source : (Biteau, 1998)

19/02/2016 19
Evolution des critères de performance

20
 Contexte concurrentiel
Mondialisation des
Vulnérabilités et marchés et des
mesures de sécurité entreprises Changements
accrues démographiques
globaux

Protection de Coûts élevés de

l'environnement l'énergie et des
Contexte concurrentiel de l’entreprise matières premières
contemporaine

Concentration sur les

compétences de base et Evolution
réseaux d'entreprise technologique

Consommateurs avertis
Restructurations et sophistiqués
industrielles
Source: Tendances des réseaux logistiques des futurs
(Klibi & Martel, 2012)

22/09/2016 21
 Les décisions logistiques
Choix des fournisseurs
Partenariat Niveau Stratégique
Choix du mode de transport
Localisation des sites

Plan de production
Affectation clients Niveau tactique
Allocation produits

Ordonnancement de la fabrication

Gestion des tournées

Niveau Opérationnel
Calcul des quantités de productions

22/09/20 22
 Les flux logistiques

Flux d’informations
Transport amont Transport aval
Fournisseur Fabricant Client

Flux physiques Flux physiques

Approvisionnements Expeditions

Flux financiers Flux financiers

Logistique inverse

22/09/20 23
 Chapitre 3 : Les techniques de
planification et d’ordonnancement

22/09/20 24
 Définition: ?
Un planning est un modèle schématique ou mathématique qui permet
d’administrer les différentes activités d’un projet selon les directives
d’ordre technique et économique.

22/09/20 25
 Planning?

22/09/20 26
 Projet ?
Un projet peut être représenté par un couple P=(A,D).
A est l’ensemble des activités élémentaires nécessaires et suffisantes pour l’élaboration
du projet.
D est l’ensemble des paramètres dimensionnels caractéristiques techniques et
économiques (coûts ; temps ; relations entre les activités….).
la complexité d’un projet dépend essentiellement de l’importance de A et D.

A1 A2 A3 A4

PROJET

22/09/20 27
 Activité (parfois appelée tache)?
Les caractéristiques essentielles d’une activité sont : sa charge, sa
durée, son coût et ses relations avec les autres activités du projet.

EDk EFk

charge

coût

Tk temps

22/09/20 28
 Activité (parfois appelée tache)?
• La durée Tk: bornée dans le temps par deux événements, sa date de
début de réalisation et sa date de fin de réalisation.
• La charge: constituée par l’ensemble des moyens de production matériels
et humains, des équipements et outillages nécessaires à sa réalisation
dans un délai donné.
• Le coût : prix de revient.
• Ses relations séquentielles: avec les autres activités du projet,
notamment avec celles qui lui sont adjacentes parce qu’elle partage avec
elles l’un de ses événements.

22/09/20 29
 Le Diagramme de Gantt
Principe.
Ce type de diagramme a été mis au point par un américain Henry Gantt.
On représente au sein d’un tableau, en ligne les différentes tâches et en colonne
les unités de temps( exprimées en mois, semaines, jours, heures…)
La durée d’exécution d’une tâche est matérialisée par un trait au sein du
diagramme.

22/09/20 30
 Le Diagramme de Gantt
Les différentes étapes de réalisation d’un diagramme de Gantt sont les
suivantes :
Première étape : On détermine les différentes tâches (ou opérations) à réaliser
et leurs durées.
Deuxième étape : on définit les relations d’antériorité entre tâches.
Troisième étape : on représente d’abord les tâches n’ ayant aucune antériorité,
puis les tâches dont les tâches antérieures ont déjà été représentées, et ainsi de
suite…
Quatrième étape : on représente par un trait parallèle en pointillé à la tâche
planifiée la progression réelle du travail.

22/09/20 31
 Contraintes du planning:
Contraintes de calendrier
Contraintes de séquence (ou de succession).
Contrainte de simultanéité
Contraintes qualité
Contraintes dues à la maintenance

22/09/20 32
 Les règles d’or du planning
• Toujours se fixer des objectifs réalistes et réalisables
• Plus le planning est à court terme plus il est réalisable
• Le changement du planning est le dernier recours
• L’agent de planification est un homme de terrain

22/09/20 33
 Calcul des charges et
des capacités

22/09/20 34
 Charge de travail ?:

22/09/20 35
 Charge de travail:
la charge de travail d’un domaine de production quelconque (poste de
travail, équipe, atelier, service, entreprise,….) est constitué par le volume
de production que celui-ci doit effectuer. la charge de travail est relative à
la période calendaire indiquée.

Charge = (Quantité * Valeur de travail)/rendement

22/09/20 36
 Charge de travail:
Exemple d’application :
Calculer la charge en heures que représente le chargement de 175
camions sachant que :
le temps normale de chargement à 100% de rendement est de 25 minutes.
L’engin chargé de cette activité travaille à un rendement moyen de 80%.

22/09/20 37
 Charge de travail:
Exemple 2 d’application : Calcul des besoins en camions
Un client vient de passer une commande de 150 m³ de béton à LAFARGE.
L'entrepreneur dit qu'avec une pompe, il faudra 10 minutes pour décharger
chaque camion d'une capacité de 10 m³.
Calculer le nombre de camions à préparer pour le projet
On suppose que tandis qu'un camion termine son déchargement, un
autre arrive au chantier.

22/09/20 38
 Charge de travail:
Données:

150 m³ de béton ont été commandés et chaque camion peut en contenir

10 m³ qui se déchargent en 10 minutes.
On évalue aussi qu'il faut 20 minutes pour se rendre au chantier;
l’usine peut charger un camion en 5 minutes.
Les conducteurs doivent aussi vérifier le chargement après le dosage, ce
qui exige 5 minutes.
Il faut encore 5 minutes pour nettoyer le camion après son déchargement.

22/09/20 39
 Charge de travail:
Étape 1 : Calcul de la durée totale de l'aller-retour
Chargement du camion 5 min
Vérification du chargement 5 min
Conduite jusqu'au chantier 20 min
Déchargement 10 min
Nettoyage 5 min
Retour à l'usine 20 min
Durée de l'aller-retour 65 min
Étape 2 : Calcul du nombre de chargements ou de déplacements : 150 m³
/ 10 m³ par chargement = 15 chargements
.

22/09/20 40
 Charge de travail:
Étape 3 : Calcul du nombre de camions : 65 minutes / 10 minutes = 6,5
camions soit 7

22/09/20 41
 La capacité de production
?

22/09/20 42
 capacité de travail:
l’ensemble de possibilités d’interventions qu’offre un domaine de production
(poste de travail, service, entreprise, ….) pendant un durée de temps
déterminée fournit le concept de “ capacité de production ”.
la capacité de production est très souvent exprimé en unité de temps (heures,
minutes….), mais aussi en nombre d’exemplaires.

Capacité = effectif * horaire*(1-taux d’absentéisme)

22/09/20 43
 capacité de travail:
Exemple d’application :
Une unité de production de 28 machines travaille 8 heures par jour et
fabrique un produit X dont le temps standard d’exécution est 2 min./unité.
Le taux d’utilisation de la machine est de 80 % et le taux de défectuosité
est 4%.

Calculer la capacité de production journalière

22/09/20 44
 capacité de travail:
Exemple d’application :
Temps machine disponible par jour pour une machine = 8h x 60 min/h x
0,80 = 384 minutes
Capacité journalière de l’unité en minutes = 28 x 384 = 10752
Capacité journalière en nombre d’unités = (10752/2)*0.96 = 5161 unités

22/09/20 45
 capacité de travail:
La capacité de production est influencée par les moyens de production et pour
l’essentiel :
• Par leur nombre et leur nature.
• Par leur durée d’exploitation (horaire de travail).
• Par Leur degré de modernisme (maintenance). Par leur taux d’occupation (
pannes, entretien,…).

La capacité de production dépend aussi du personnel d’exécution :

• De sa disponibilité
• De sa qualification .
• De l’implantation.
• Climat psychologique et social ;…..etc.,…

22/09/20 46
 La capacité de production:
Elle peut être améliorée :
à court terme par des heures supplémentaires,
à long terme par l’accroissement de la productivité du travail, l’amélioration
des conditions de travail et la modernisation de l’outil de production.

22/09/20 47
 Stratégies de planification

22/09/20 48
 Stratégies de planification

Il existe trois type de stratégie de planification:

Lissage ou Nivellement
Stratégie synchrone Juste à temps:
Mixte

22/09/20 49
 Stratégies de production à taux constant par
Lissage ou Nivellement
Génère des stocks
Il y a risque de pénurie
Peut être coûteuse
Simplifie la planification

22/09/20 50
 Stratégie synchrone Juste à temps:

Suit le profil de la demande et l’ajustement du taux de

production se fait soit par :
La variation de l’effectif
Le recours au temps supplémentaire
Le recours à la sous-traitance

22/09/20 51
 Etude de cas

Prévisions
Mois Nombre Jours Total des
Ouvrables prévisions
Juillet 20 29000
Août 21 33500
Septembre 20 30000
Octobre 21 26000
Novembre 20 28000
Décembre 18 44500

État du stock
Stock début de période 2000 Unités

Stock souhaité en fin de 3000 Unités

période
22/09/20 52
 Données
• La capacité de l'usine est limitée par le nombre d'employés affectés au département production
(L’Effectif de production est de 12 personnes et peut augmenter jusqu'a 30).
• L’horaire journalier normal de travail est de 8 heures
• La production moyenne est de 100 pièces par personne du département de production.
• Les heures supplémentaires ne peuvent excéder 25% du temps normal de travail ( c à d que la
capacité maximale est de 125 pièces par personne.

Coûts inhérents à la production et aux stocks:

Coût unitaire en temps régulier 1,75 Dh PRODUIT

Coût unitaire en heures 2,65 Dh PRODUIT
supplémentaires
Coût de stockage 0,10 Dh PRODUIT/mois
Coût de pénurie 2,00 Dh employé
Coût d'embauche 200,00 Dh
Coût de licenciement 400,00 Dh employé

22/09/20 53
 Plan 1: stratégie synchrone

Mois Nombre Production Nombre Nombre d’employés Coût Différentiels

De Jours Employés
1 2 3 nécessaires(4) Embauche (5) Licenciement(6) Embauche(7) Licenciement(8)
Juillet 20 27000 14 2 400
Août 21 33500 16 2 400
Septembre 20 30000 15 1 400

Octobre 21 26000 13 2 800

Novembre 20 28000 14 1 200

Décembre 18 47500 27 13 2600

192000 3600 1200
Total - Dh
Coût total différentiel 4800 - Dh

22/09/20 54
 Plan 2 : lissage de la charge

Plan 2 Taux moyen de production 1600 Nombre moyen d'ouvriers = 16,0

Mois Nombre Production Demande (4) Stock de Coût Différentiels
1 De Jours 3
2 HR HS Début(5) Fin(6) Stockage(7) Embauche(8)
Juillet 20 32000 29000 2000 5000 350 dh 800 dh
Août 21 33600 33500 5000 5100 505 dh
Septembre 20 32000 30000 5100 7100 610 dh
Octobre 21 33600 26000 7100 14700 1090 dh
Novembre 20 32000 28000 14700 18700 1670dh
Décembre 18 28800 44500 18700 3000 1085 dh
Total 192000 5310 dh 800 dh
Coût total différentiel 6110 dh - Dh

22/09/20 55
 Plan 3 : Mixte

Période Nombre Production Demande Stock de Coût Différentiels

De Jours 2 (4)
1 HR HS Début(5) Stockage(7) Embauche(8)
Juillet 20 30000 29000 2000 3000 250 dh 600 dh
Août 21 31500 33500 3000 1000 200 dh
Septembre 20 30000 30000 1000 1000 100 dh
Octobre 21 35700 26000 1000 10700 585dh 400 dh
Novembre 20 34000 28000 10700 16700 1370dh
Décembre 18 30600 200 44500 16700 3000
2800 985
975 dh 180dh
Total 191800 3490dh 1180 dh
Coût total différentiel 4670 dh

22/09/20 56
 L’ordonnancement

22/09/20 57
 Objectif :

Aider le responsable planning à décider !

Trouver un ordonnancement des commandes
• (Que faire ? Quand ? Avec quoi ?)
• Si ce n’est pas possible :
• Pourquoi ce n’est pas possible ?
• Comment faire pour pouvoir en trouver un ?

22/09/20 58
 Définition :

Organisation, agencement méthodique des différents éléments d’un ensemble, des

diverses phases de fabrication.
Service chargé de déterminer et surveiller la charge des ateliers et des services et de
contrôler l’avancement des commandes.

Source : LAROUSSE

22/09/20 59
 Qu’est ce que l’ordonnancement ?

C’est la détermination de l’ordre de traitement des commandes en

indiquant pour chaque tâche à exécuter où et à quel moment elle
sera effectuée.
Grâce à l’ordonnancement, on optimise l’utilisation des machines, on
respecte les délais;

22/09/20 60
 objectif de l’ordonnancement

• Améliorer le service client (quantités à livrer, respect des délais de

livraison et de la qualité des produits)
• Réaliser les commandes au moindre coût en réduisant les stocks et
en optimisant l’utilisation des ressources.
• Tenir compte des besoins et du bien-être du personnel.

22/09/20 61
 Les étapes de l’ordonnancement

1. Affectation: répartition des commandes aux divers postes de travail

qui fait quoi?
2. Détermination d’un ordre de passage: détermination de la
séquence de traitement des commandes à chaque poste de travail:
jalonnement
3. Calendrier de fabrication: date et heure de lancement des
opérations à chaque poste de travail
4. Lancement: démarrage des opérations selon le calendrier.
5. Suivi: supervision de l’exécution et vérification de l’adéquation avec
la planification
6. Relance: ajustements en fonction des imprévus.

22/09/20 62
 Les étapes de l’ordonnancement

Planification Contrôle

affectation des tâches suivi

détermination d’un ordre relance
de passage
calendrier de fabrication

Exécution
lancement

22/09/20 63
 Critères de performance les plus utilisés

1. Le coût total de mise en route

2. La quantité de produits en cours
3. Le taux d’utilisation des équipements
4. Le retard moyen des commandes
6. Le temps total de production

Les critères de performance servent à établir dans quelle mesure le

jalonnement est efficace.

22/09/20 64
 Exemple
Nomenc Modèle-Matière-Coloris Gamme
lature Qté-Délais souhaité
Emplois Temps de
matière fabrication

Disponibilités Besoins
Matières Matières

CHARGE CHARGE
1/ TEST « Matière » besoins en capacités
capacités disponible

Délais possible « Matière »

2/ TEST « Capacité »

Délais possible « Matière

et capacité »

Carnet Ordonnancé

22/09/20 65
 Approches de l’ordonnancement

Approche Statique Approche Dynamique

• se fait une fois par période
• nouvelle commande = changement
de l’ordonnancement
• toutes les commandes sont considérées au
fur et à mesure.
• nécessite techniques plus complexes (file
d’attente et simulation)

22/09/20 66
 Jalonnement
Le jalonnement des opérations est l’aboutissement d’une action
d’ordonnancement constitué par un ensemble de repères dans le temps (norme
AFNOR NF X 50-310). Ce repère s’appelle jalon.
Le jalonnement du travail consiste à traduire tout ordre de fabrication en une suite
d’opérations jalonnées. Pour ce faire, il faut exploiter la gamme de fabrication du
produit.
On parle de jalonnement « au plus tôt » s’il est réalisé dans une optique d’utilisation
maximale des ressources et on parle de jalonnement « au plus tard » si c’est dans un
souci de minimisation des stocks.

22/09/20 67
 Placement au plus tôt

Placement dans l’ordre chronologique (date début opération – Dés que

possible)

Moyens

M1 P4 P1 P2

M2 P1 P2 P3 P4

M3 P3 P1 P2

P3 P1 P2 P4
M4

Temps
22/09/20 68
 Placement au plus tard
On place les fabrications dans l’ordre décroissant des phases à partir de la date
de livraison (date de fin d’opération).

Moyens

P4 P2 P1
M1

M2 P4 P2 P1 P3

P3 P2 P1
M3

P4 P3 P2 P1
M4

Temps
22/09/20 69
 Jalonnement

Pour faire le jalonnement (ou la séquence de traitement), il faut deux

choses:

1 . Des objectifs (critères de performance)

2. Des règles de décision (règles de priorité)

22/09/20 70
 Les règles de priorité

L’attribution d’une valeur relative (priorité) à chacune des

commandes afin de les classer par ordre croissant ou décroissant de
valeur.

22/09/20 71
 Les règles de priorité

PODA / FIFO
Premier arrivé, premier traité
Les ordres sont traités dans l'ordre de leur arrivée dans la file d'attente
Règle simple et d’apparence équitable.
Une des pires règles car les commandes qui prennent beaucoup de temps
retardent les autres.

22/09/20 72
 PODA
Famille Qtés Temps Rendt Matière Livraison

1 A Produit A 260 30 90% dispo septembre

5 B Produit A 391 35 95% le 6/09 sem.37

4 C Produit C 35 50 60% le 2/09 sem.37

6 D Produit B 115 40 80% le 9/09 sem.37

7 E Produit B 207 50 90% le 16/09 sem.39

2 F Produit D 86 40 60% dispo sem.39

3 G Produit A 115 40 80% dispo sem.36

22/09/20 73
 Les règles de priorité

LIFO
Dernier arrivé, premier traité
Les ordres sont traités dans l'ordre inverse de leur arrivée dans la file
d'attente

22/09/20 74
 Règles de priorité les plus utilisées

TOC temps de l’opération la plus courte(Les ordres sont traités dans l'ordre
croissant de leur durée; les plus courts d'abord)
requiert la connaissance du temps de traitement estimé de chacune des
commandes

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 Règles de priorité les plus utilisées
TOC
Famille Qtés Temps Rendt Charge(H) Durée(j)

5 A Produit A 260 30 90% 144 3

7 B Produit A 391 35 95% 240 5
1 C Produit C 35 50 60% 49 1
2 D Produit B 115 40 80% 96 2
6 E Produit B 207 50 90% 192 4
3 F Produit D 86 40 60% 96 2
4 G Produit A 115 40 80% 96 2

22/09/20 76
 Règles de priorité les plus utilisées
Avantages du TOC
• Présente le plus faible retard moyen des commandes => bon niveau
de service.
• Présente le plus faible nombre moyen de commandes en attente =>
meilleur contrôle.
• Le temps d’exécution total est le plus faible de toutes les règles.
• Ne requiert la connaissance que du temps de traitement estimé de
chacune des commandes

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 Règles de priorité les plus utilisées
Désavantages du TOC
• Néglige les commandes les plus longues => si non combinée à une
autre règle, certaines commandes ne seront jamais satisfaites.
• Ne s’applique pas nécessairement dans les services: ex. client dans
une banque.
• Ne tient pas compte de la date de livraison promise.

22/09/20 78
 Règles de priorité les plus utilisées

• DLR (par ordre de livraison; la date la plus rapprochée en premier)

• Peut être utilisée pour un poste de travail donné où l’ordre dépend
de la date où la commande est requise.
• Réduit les stocks de produits en cours car moins d’articles sont
commencés et donc moins susceptibles d’être en retard.
• Similaire au juste à temps.

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 Règles de priorité les plus
DLR utilisées
Famille Qtés Temps Rendt Matière Livraison

7 A Produit A 260 30 90% dispo septembre

2 B Produit A 391 35 95% le 6/09 sem.37

3 C Produit C 35 50 60% le 2/09 sem.37

4 D Produit B 115 40 80% le 9/09 sem.37

5 E Produit B 207 50 90% le 16/09 sem.39

6 F Produit D 86 40 60% dispo sem.39

1 G Produit A 115 40 80% dispo sem.36

22/09/20 80
 Règles de priorité les plus utilisées

MLM: marge libre minimale (Les ordres sont traités dans l'ordre croissant
de leur marge de temps; les ordres avec le moins de marge d'abord)
MLM= Temps restant jusqu'à la livraison – durée de traitement

RC: ayant le ratio critique le plus faible (Les ordres sont traités dans
l'ordre croissant de leur ratio critique. Le ratio critique étant le rapport :
temps restant avant exigibilité / somme des temps opératoires restants)

ALE: prise de manière aléatoire

22/09/20 81
 Application
Jalonnement Famille Qtés Temps Rendt Matière Livraison

A Produit A 260 30 90% dispo septembre

Nous sommes le Mercredi 31 Août.
Il n’y a aucun jour férié en
Septembre. B Produit A 391 35 95% le 6/09 sem.37
Les week-ends ne sont pas travaillés
C Produit C 35 50 60% le 2/09 sem.37
Temps travaillé par jours 8 H
Setup 3 Jours
D Produit B 115 40 80% le 9/09 sem.37
Sur une ligne de production de 6
ouvriers
E Produit B 207 50 90% le 16/09 sem.39
Les matières disponibles sont prêtes
pour le lancement en production
La livraison se fait le jour de fin de
F Produit D 86 40 60% dispo sem.39
production
G Produit A 115 40 80% dispo sem.36

22/09/20 82
 Famille Qtés Temps Rendt Charge(H) Durée(j)

A Produit A 260 30 90%

144 3
B Produit A' 391 35 95%
240 5
C Produit C 35 50 60% 49 1
D Produit B 115 40 80% 96 2
E Produit B' 207 50 90% 192 4

F Produit D 86 40 60% 96 2

G Produit A" 115 40 80% 96 2

22/09/20 83
 Date Date Fin Date
Famille Production Production au Durée (j) Production
au + tôt + tard au + tard
A Produit A 01-sept 30-Sept 3 28-Sept

B Produit A 09-sept 16-Sept 5 12-Sept

C Produit C 07-Sept 16-Sept 1 16-Sept

D Produit B 14-Sept 16-Sept 2 15-Sept

E Produit B 21-Sept 30-Sept 4 27-Sept

F Produit D 01-Sept 30-Sept 2 29-Sept

G Produit A 01-Sept 09-Sept 2 08-Sept

22/09/20 84
 Semaine 35 Semaine 36 Semaine 37 Semaine 38 Semaine 39
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2
Famille OF/Durée J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

A
CHEMISE A-3

B
CHEMISE B-5

CVESTE C-1

DGILET D-2

EGILET E-4

F
CARDIGAN F-2

G
CHEMISE G-2
22/09/20 85
 Semaine 35 Semaine 36 Semaine 37 Semaine 38 Semaine 39
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2
Famille OF/Durée J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D

A
CHEMISE A-3

A
CHEMISE B-5

CVESTE C-1

BGILET D-2

BGILET E-4

D
CARDIGAN F-2

A
CHEMISE G-2
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 Bibliographie :

• Javel, G. (2010). Organisation et gestion de la production-4e édition: Cours, exercices et etudes de cas. Dunod.
• Javel, G. (2003). Pratique de la gestion industrielle. Dunod.
• Martel, A., & Klibi, W. (2016). Designing Value-Creating Supply Chain Networks. Springer.
• Klibi, W., & Martel, A. (2012). Scenario-based supply chain network risk modeling. European Journal of Operational
Research, 223(3), 644-658.
• Pimor, Y., & Fender, M. (2008). Logistique-5e éd.: Production-Distribution-Soutien. Dunod.
• Morana, J., & Paché, G. (2000). Supply chain management et tableau de bord prospectif: à la recherche de synergies*.
Logistique & Management, 8(1), 77-88.
• Médan, P., & Gratacap, A. (2009). Management de la production-3e éd.: Concepts. Méthodes. Cas. Dunod.
• Goldratt, E. M., Cox, J., & Whitford, D. (2004). The goal: a process of ongoing improvement (Vol. 3). Great Barrington^ eMA
MA: North River Press.
• Biteau, R., & Biteau, S. (1998). Maîtriser les flux industriels: les outils d'analyse. Ed. d'Organisation.
• Gallaire, J. M. (2008). Les outils de la performance industrielle. Editions Eyrolles.
• http://chohmann.free.fr/production/osl1.htm

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