Chapitre 11 : Management et pilotage par les processus

I) Le management par les processus

A) Notions clés

1- Qu’est-ce qu’un processus ?

Processus, un ensemble d’activités combinées qui transforme des éléments d’entrée (ressources) en
éléments de sortie (production).

Processus de transformation créé de la valeur.

- Eléments d’entrée : ressources consommées, il peut s’agir d’informations, de matériel,

service extérieur….
- Eléments de sortie : biens ou services destinés à des clients. Peuvent devenir intrants à des
processus.

2- La typologie des processus

Processus opérationnels Concerne le métier de l’entreprise et la

réalisation de son activité, promotion des
ventes à la délivrance du bien ou service.

Ex : entreprise restauration collective,

fabrication 200 rations.
Processus support Permettent réalisation des processus
opérationnels par mise à dispo de ressources

Ex restauration, processus achat, traitement de

la paie.
Processus pilotage Elaboration des infos internes permettant le
pilotage de l’activité. Assurer cohérence des
résultats avec décisions prises (opérationnelles
et stratégiques).

Ex restauration, analyse tableau de bord

mensuels (opérationnelle)
Réalisation de plans prévisionnels (pilotage
stratégique)

3- Différence entre processus et projet

Projet, processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maitrisées

comportant date de début et de fin, dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques, incluant des délais, coûts…

Caractéristiques d’un projet : unique, délimité dans le temps et spécifique.

Exemple gestion de projet : festival Helfest

Nombreuses activités, la programmation, la communication, la commercialisation. Dates
déterminées. Projet débute dès la fin de l’édition précédente.

4- Le management par les processus

- Décrire le mode de fonctionnement de l’entreprise à partir des processus qui la composent
pour comprendre comment la valeur est créée
- Identifier les dysfonctionnements organisationnels dégrade performance de l’entreprise
- Réorganiser les processus dans une logique d’efficience.

B) La représentation d’un processus

1- Notion de cartographie

Cartographie d’un processus représente ses différentes étapes à partir de différents symboles. Leur
ordre est donné par des flèches.

Utilisé dans différents domaines, pour analyser ou construire des programmes ou prendre des
décisions complexes.

Principaux symboles :
 C) Diagnostic organisationnel

Identifier les atouts et les faiblesses des processus en s’appuyant sur des rapports, audits, contrôle
interne. Constitue un moyen d’améliorer les processus.

1- Rapport sur le contrôle interne

Processus mis en œuvre par les dirigeants destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs relatifs à l’efficacité, efficience des opérations, à la fiabilité de l’info
financière.

Contrôle interne, élaboration et la mise en œuvre des méthodes, procédures destinées à maîtriser les
risques et optimiser les processus internes en assurant l’efficacité des opérations et l’utilisation
optimale des ressources.

2- Rapports d’audit

Expertise permettant de porter un jugement sur la qualité de la gestion de l’entreprise. Peut être
comptable ou financier, porter sur la sincérité, la régularité des comptes, l’efficacité et l’efficience.

Aide organisation à atteindre ses objectifs en évaluant ses processus et ainsi formuler des
propositions.

Déf de l’audit interne : une activité indépendante qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise des opérations et apporte des conseils pour les améliorer et créer de la valeur
ajoutée.

II) L’analyse des dysfonctionnements organisationnels

A) Les couts cachés
1- Notion des coûts cachés

Coûts cachés sont ignorés par la comptabilité financière car ils sont dilués ou dispersés dans les
différentes charges.

2- Indicateurs et composants des coûts cachés

 3- Evaluation des coûts cachés

Evaluation sur supplément de charges engendré ou sur contribution horaire à la marge sur coût
variable (CHMCV) non générée du fait du dysfonctionnement.

CHMCV = MCV / nb total heures de main d’œuvre nécessaire à la production.

Définitions Exemple Chiffrage

Sursalaires Salaire versé sans
contrepartie d’une
activité quelconque.
Surtemps
Surconsommation
Non-production
Non création de valeur

4- Intérêts et limites des coûts cachés

- Réaliser diagnostic : identifier les problèmes et l’impact financier
- Motiver le personnel : Inciter le personnel pour réduire les coûts cachés
- Prise de décision à cause des pertes engendrées par le dysfonctionnement

Coût de la non production ne correspond pas à un coût pertinent pour la prise de décision.

B) Goulots d’étranglement
1- Problème lié à la gestion des capacités et des flux

Goulots d’étranglement liée à la gestion des capacités et des flux. Capacité de production détermine
son volume de production (quantité qu’elle peut produire). Quantité dépend des ressources dont
l’organisation dispose pour produire.

Capacité peut être évaluée au niveau de l’entreprise à partir d’une unité de mesure basée sur les
ressources (nb heures main d’œuvre) ou sur la production (nb couverts dans un restaurant).

Goulot d’étranglement est une ressource dont la capacité est inférieure à la demande à laquelle elle
doit répondre.

2- Effets du goulot d’étranglement

- Ralentit le flux, réduit production et recettes
- Retards de livraison
- Constitution de stock ne d’en cours pas absorber flux provenant des étapes amont
- Sous activité dans les étapes en aval

Cette analyse met en évidence que toutes les ressources ne se valent pas notamment les heures. Une
heure perdue sur un atelier goulot ralentit le flux et réduit la production.

Une heure perdue dans un atelier dont la sous activité est supérieure à une heure n’a aucune
conséquence sur le flux.