Systèmes d’information logistique

par Nicholas SEIERSEN

Senior Manager, Advisory Services, Operations Improvement KPMG (Canada)

1. Évolution de l’informatique au service de l’entreprise................. AG 5 300 – 3

1.1 Réduction inexorable des coûts, augmentation incessante des
performances du matériel .......................................................................... — 3
1.2 Évolution des capacités des progiciels ...................................................... — 6
1.3 Amélioration de l’intégration des applications et des entreprises.......... — 8
1.4 Envers de la médaille .................................................................................. — 10
2. Trois niveaux dans l’architecture des systèmes ......................... — 11
2.1 Soutien aux opérations physiques............................................................. — 11
2.2 Planification et optimisation des opérations............................................. — 12
2.3 Direction des opérations courantes et des nouvelles initiatives, pilotage
des capacités et des nouvelles compétences ........................................... — 14
2.4 Principes de conception et de mise en œuvre des systèmes
d’information logistique ............................................................................. — 15

a logistique continue de prendre de l’ampleur dans les entreprises,

L qu’elles soient utilisatrices ou productrices de produits manufacturés.
Les consommateurs sont de plus en plus équipés, et l’offre de produits de
bon rapport qualité/prix est de plus large. Les consommateurs deviennent de
plus en plus exigeants – certains diraient même capricieux – pour se laisser
tenter par un autre achat, un nouveau produit. Pour répondre à ces exigen-
ces, qu’elles soient au niveau de la variété des produits, des prix bas, ou des
services offerts, voire les trois réunis, les entreprises doivent sans cesse dimi-
nuer les coûts, et augmenter la variété des produits proposés. Comme l’auto-
matisation et la conception rationnelle du travail dans les pays développés
ont déjà réalisé les plus importants gisements de productivité, les entreprises
cherchent à s’approvisionner de plus en plus loin, dans les pays en voie de
développement, là ou les coûts sont plus bas – main d’œuvre, immobilier,
énergie, charges administratives/fiscales/ et environnementales… La chaîne
d’approvisionnement (« Supply Chain », en anglais) devient de plus en plus
longue, de plus en plus coûteuse, et sujette aux aléas des transports interna-
tionaux. Et ce pour des volumes de chaque référence de plus en plus faibles.
La gestion de ces transactions multi-étapes, complexes se déroulant à toute
heure de la journée, partout dans le monde, ne peut plus se faire sans l’aide
de systèmes d’information hyper-performants. Performants car la capacité,
l’envergure et la quantité des transmissions à gérer dépassent les repères de
la conception humaine – imaginez la gestion de la nomenclature des
10 ingrédients d’un Big Mac – et il y a des centaines d’articles au menu d’un
restaurant MacDonald. 1 000 Big Mac sont vendus tous les jours dans un res-
taurant Mac Donald, or il y a des dizaines de milliers de restaurants… Faites
le compte du nombre de transactions…
Le schéma de la figure A illustre les divers stades fonctionnels de la logistique
de gauche à droite, et les trois strates verticales représentent les niveaux de
gestion – des briques de base que sont les transactions quotidiennes, jusqu’aux
outils de la direction des affaires en haut du schéma : la stratégie de l’entreprise.
Le premier niveau détermine les objectifs à atteindre, ainsi que les unités de

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mesure de la performance qui seront pertinents. Le deuxième niveau indi-

que les relations et les capacités qui seront mises en œuvre pour atteindre
ces objectifs, tels les contrats d’achat qui détermineront les volumes et le
prix des approvisionnements, les capacités de transport (en amont et en
aval), ainsi que les moyens qui seront mis en œuvre par l’entreprise –
prévisions de ventes, modifiées par le plan promotionnel, et appuyées par le
plan d’approvisionnement (mrp), de production (MRP) et de déploiement
des stocks (DRP). Ces plans seront mis en œuvre à travers les systèmes opé-
rationnels (ou transactionnels) que représente la troisième et dernière
étape : émission des ordres d’approvisionnement, gestion des opérations de
transport, génération et ordonnancement des ordres de fabrication et de
transfert aux centres de distribution, traitement des commandes clients, fac-
turation et encaissements, etc. Les technologies de base qui sont indiquées
en bas du schéma sont décrites plus loin dans ce dossier : l’identification
automatique (AEI), les réseaux et les protocoles de communication, ainsi
que les interfaces que les utilisateurs fréquentent pour maîtriser leurs sys-
tèmes d’informations.

Niveau Achats Approvisionnement Réception Stockage Gestion Expédition Facturation

de gestion des commandes et encaissement

1 Suivi, unités de mesure, soutien à la décision, simulation

2 e-Achats TMS Optimisation Système de Demand/Planning TMS Optimization

planification Forecasting
Avances :
DRP
MRP
Contrat mrp
Paiement Ordre d´achat Expédition Réception Commande Expédition Accusé de réception

3 e-Approvisionnement Gestion Gestion et EDI Gestion Paiement

EDI du transport affectation e-vente du transport à réception
des stocks Gestion du Crédit Présentation
Paiement Gestion d´Entrepôt électronique
à réception Gestion YMS des factures
Transfert Transferts de
de fonds fonds
électronique électronique

Technologies de base : AEI (RFID, Code à barres), Radio/sans fils, LAN/WAN, EDI/IP/XML, interfaces utilisateurs
(assistants personnels, Windows, Browser, réalité virtuelle, reconnaissance vocale)

AEI Automatic Equipment Identification

TMS Transportation Management System
YMS Yard Management System

Figure A – Technologies de l’information en logistique

(0)

(0)

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Sigles et abréviations
Abréviation Définition Abréviation Définition
ABC Activity Based Costing I/O Input/output
AEI Automatic Equipment Identification MES Manufacturing Execution Systems
ASN Advanced Shipment Notice MRP Manufacturing Resources Planning
BCP Business Continuity Planning mrp material requirements planning
CD – ROM Compact Disk – Read Only Memory PDF Portable Data File
CFAO Conception et Fabrication Assisté par Ordinateur RFID Radio Frequency Identification
CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenish- SCEM Supply Chain Event Management
ment
DLC Date limite de consommation S&OP Sales and Operations Planning
DRP Distribution Resources Planning TMS Transportation Management System
DVD Digital Video Disk RVA Réseaux à valeur ajoutée
EDI Échange de données informatiques UNSPSC United Nations Standard Products and Services Code
ERP Enterprise Resources Planning VMI Vendor Managed Inventory
FTP File Tranfer Protocol VAN Value Added Network
HDTV Télévision à haute définition XML eXtensible Markup Language
ISBN International Standard Book Number YMS Yard Management System

calcul informatique ainsi que le prix du stockage de données en

Nota : les termes mrp, MRP et DRP promulgués par l’APICS (American Production
and Inventory Controm Society) ainsi que ses partenaires (CAPICS au Canada, BPICS
mémoire centrale des ordinateurs baissent de moitié tous les
au Royaume Uni) représentent les stades de sophistication du soutien informatique 18 mois (figure 2).
aux opérations de production et de distribution. Voir le paragraphe 2.2.1 pour plus de
détails sur ces processus (0)

Nota : la figure 2 est extraite de l’article Three Laws to Consider disponible sur le

1. Évolution de l’informatique web http://www.ntia.doc.gov.otiahome/top/conferenceworkshops

au service de l’entreprise
L’informatique soutient depuis fort longtemps les opérations
logistiques des entreprises. La nature de ce soutien a évolué d’une
Pourcentage des foyers aux États-Unis

part à cause des nouveaux besoins et des capacités logistiques, dus

à la sophistication accrue de cette branche de la gestion des entre-
prises, mais surtout grâce à l’explosion des performances de l’infor- 100 %
matique. 90 %

80 %
1.1 Réduction inexorable des coûts, 70 %
augmentation incessante 60 %
des performances du matériel 50 %

40 %
Comme toute nouvelle technologie, le matériel informatique a été
amélioré par de multiples innovations. Ce qui caractérise la révolu- 30 %
tion informatique, c’est la vitesse, tant des améliorations des perfor-
mances, que la rapidité avec laquelle les technologies de 20 %
l’information ont étés adoptées par les entreprises et les consom-
10 %
mateurs. Et on dirait que cela continue de s’accélérer… (figure 1).
0%
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990
1.1.1 Puissance de calcul
Électricité Téléphone Téléphone
La « loi Moore », en hommage à l’un des cofondateurs du leader Radio Four à micro-onde cellulaire
de la fabrication des microprocesseurs, la société Intel, stipule que
Télévision couleur Ordinateur
la densité des transistors (l’unité de base de la puissance de calcul
des ordinateurs) qui pourront être produits dans un circuit intégré
doublera tous les 18 mois. Cette loi est toujours valide après un
demi-siècle. L’enjeu de cette loi est que le prix de la puissance de Figure 1 – Vitesse d’adoption des technologies

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Nombre de transistors par circuit intégré
1010
109
108
107
106
105 le
Si
104
8060
2 300 8008
4004
1971
Figure 2 – Loi « Moore » ou évolution des vitesses de calcul
Cette puissance informatique consommait beaucoup d’énergie
électrique et générait beaucoup de chaleur : il y avait des ordina-
teurs refroidis par eau, ou même par azote, pour certaines applica-
tions de superordinateurs. Aujourd’hui, votre ordinateur portable
chauffe légèrement vos genoux, alors que cette puissance aurait
requis une salle entière de matériel il n’y a que 5 ans…
1.1.2 Capacités de stockage de l’information
En même temps, les capacités, ainsi que les options de format et
de support de stockage de données ont fortement augmenté. Si à
l’origine des premiers ordinateurs, l’utilisateur actionnait des leviers
pour programmer les données directement dans la mémoire de
l’ordinateur, très rapidement il a fallu faire appel à des systèmes de
saisie et de restitution des données (input/output I/O). On se sou-
viendra des cartes perforées qui permettaient de saisir, et de stocker,
une série contenant jusqu’à 80 caractères. Parfois, un problème
complexe de l’époque était littéralement trop lourd à porter, et il fal-
lait un chariot pour amener les données à la salle d’informatique.
Aujourd’hui, le moindre ordinateur personnel est doté d’un dis-
que dur de plusieurs centaines de gigaoctets – un seul mégaoctet
représente environ mille pages de texte, et mille mégaoctets font un
gigaoctet. Ce même ordinateur est doté d’un enregistreur/lecteur de
CD-ROM (Compact Disk – Read Only Memory) – 600 Mo, (ce qui cor-
respond à une petite bibliothèque municipale), ou d’un enregistreur/
lecteur de DVD (Digital Video Disk) – 5 Go (ce qui doit correspondre
à l’ensemble des ouvrages de la Bibliothèque Nationale). Chacun de
ces supports ne coûte que quelques centimes. On y stocke toutes
sortes d’informations – des chiffres, du texte, des images, mais aussi
des sons et des films, dans divers formats numériques – générés par
les logiciels qui ont créé ces données.
Exemple : c’est ainsi que WalMart, par ailleurs la plus importante
société au monde par le chiffre d’affaires ($ 288 milliards en 2004),
rapatrie chaque transaction de vente de chacun de ses magasins dans
leur centre de calcul au siège social, et gère une base de données qui
se chiffre en téraoctets, et qui atteindra bientôt les petaoctets – un
octet représente un caractère de données, et le « téra » représente
l’indice 12 (1012) – autrement dit mille milliards, alors que peta indique
l’indice 15.
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AG 5 300 − 4
On estime que la quantité d’informations dans le monde double tous
les 8 ans. Comme la majorité de ces nouvelles informations est déjà
numérisée, l’intégration de données créées avant l’ère informatique
s sera de moins en moins significative.
oi
m s
18 oi Un des défis de la gestion des informations est la sélection des bons
le
s m Itanium 2
24 formats. Les disquettes informatiques tant utilisées il y a seulement
o us le
s (9 MB cache)
tt Itanium 2 10 ans, sont pratiquement obsolètes aujourd’hui. La musique en for-
lai
ub Pentanium
mat super 8, ou les films en format Betamax sont déjà presque inutili-
do Itanium sables. Une bataille se livre sur les formats de musique – MP3, WAV, …
rs
to Pentium III mais également dans les formats de la télévision à haute définition
s is
Pentium II
an (HDTV).
tr Pentium
de 486
e
br
m 386
no
286
1.1.3 Réseaux
8086
Comme il n’est plus possible de ressaisir les données pour les
traiter dans un autre ordinateur (l’effort de saisie serait surhumain),
les ordinateurs sont de plus en plus connectés par des réseaux
1980 1990 2000 2004 informatiques.
Année
L’Internet aura été l’explosion de l’interconnexion des ordina-
teurs, grâce à un standard de communication ouvert et à une infras-
tructure de base gratuite. La loi Metcalfe stipule que la valeur liée a
l’appartenance à un réseau double avec le nombre de membres de
ce réseau. Avoir une connexion téléphonique n’a de valeur que si
vos interlocuteurs sont aussi connectés au même réseau. On ne se
pose plus la question pour le téléphone – les systèmes sont parfaite-
ment interconnectés de l’entreprise vers le réseau national, les
appels internationaux, les interconnections avec les utilisateurs
mobiles ou satellites… La question se pose cependant encore pour
certains réseaux à valeur ajoutée, ou des communautés informa-
tiques, qui n’ont pas encore l’ouverture technique ou économique
de l’Internet.
Ces réseaux exigent des débits de plus en plus importants. Le
débit effectif d’une liaison informatique est fonction de :
— la vitesse de transmission – la fibre optique transmet à la
vitesse de la lumière, mais il faut des répéteurs (amplificateurs de
puissance) pour transmettre sur de grandes distances, sinon les pertes
en ligne de l’intensité lumineuse empêcheraient les signaux
d’arriver ;
— le nombre de canaux qui peuvent être utilisés simultanément,
c’est-à-dire le nombre de fréquences distinctes qui peuvent utiliser
le même support. Ainsi, l’on utilisera plusieurs fréquences d’ondes
radio ou de couleurs du prisme de la lumière pour passer plus de
canaux dans le même câble ;
— la densité des données transmises, que l’on augmente par :
• la commutation par paquets, où les données de chaque trans-
mission sont tronquées en paquets et transmises dans le
désordre avec d’autres paquets de données. Ainsi, l’on verrait un
paquet de conversations téléphoniques, d’un paquet d’ordres
d’achats en bourse, d’un paquet de rapports financiers mensuels,
d’un autre paquet de conversations, d’un paquet de recherches
Internet, etc. Les systèmes de commutation qui gèrent ces trans-
missions sont très sophistiqués, et ils permettent de reconstituer
chaque flux de données comme s’ils avaient étés transmis d’une
seule traite. La taille du paquet sera déterminée par la fiabilité de
la transmission. Une clef de contrôle permet de vérifier que les
données ont bien étés reçues conformément au paquet envoyé, et
dans le cas contraire, de faire renvoyer par le commutateur d’ori-
gine, le paquet en question. Ainsi, un paquet de données transmis
par ligne fixe sera de 512 octets, alors que le paquet de transmis-
sion cellulaire est plus petit ;
• la compactage des données, ou la suppression des espaces où
il n’y a aucune information utile, comme le fait l’utilitaire « zip »
largement utilisé sur les ordinateurs personnels. Le logiciel de
compactage et de décompression doit restituer une copie conforme à
l’original.
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Un flux d’innovations fait progresser les débits des réseaux
(figure 3). Ces mêmes progrès ont permis le développement des
réseaux sans fils – par radiofréquence (par ex. téléphone cellulaire),
par liaison micro-ondes, par satellites, …
(0)
Nota : la figure 3 est extraite de l’article Three Laws to Consider disponible sur le
web http://www.ntia.doc.gov.otiahome/top/conferenceworkshops
WalMart, comme General Motors, opère avec un système de
satellites pour assurer toutes les communications avec les magasins –
transferts de données, vidéotransmissions des formations ou des con-
férences de direction, …
1.1.4 Identification automatique (codes à barres,
RFID…)
La saisie manuelle des informations dans les systèmes d’informa-
tion est une tâche lourde, et dans bien des cas, fortement sujette à
des erreurs. Si l’on peut identifier automatiquement, avec un très
haut niveau de fiabilité et de débit, les éléments qui sont destinés à
rentrer dans un système d’information, le résultat sera beaucoup
plus utile et fiable. Ces technologies d’identification automatique
captent des signaux ambiants, et les transforment dans une forme
et un média que l’ordinateur peut traiter – une onde électromagnétique
de données binaires (numériques) :
— la reconnaissance des caractères, imprimés en encre optique,
avec des formes qui permettent de distinguer les lettres et chiffres
similaires – 1 et L, O et 0, 5 et S, G et 6, etc. Une empreinte sur écran
numérique est analysée par un logiciel qui transforme la forme en
caractères, par exemple dans la lecture des numéros de chèques ;
— la reconnaissance des formes, même concept, qui serait
utilisée, par exemple, dans la reconnaissance des véhicules avant un
péage automatique pour appliquer le bon tarif, ou dans la reconnais-
sance de visages ou d’empreintes digitales dans des applications de
contrôle d’accès ou de sécurité ;
— le code à barres, omniprésent dans le commerce, pour identi-
fier chaque article afin d’y appliquer la bonne désignation et les prix
de vente corrects. Le code que l’on retrouve sur la plupart des pro-
duits de consommation courants est composé d’un code industrie,
d’un code fabricant et d’un code article, suivi d’une clef de lecture
qui permet de valider que le code a été lu correctement (cf. réseaux
du § 1.1.3). En librairie, le code ISBN (International Standard Book
Number) utilisera six caractères supplémentaires à des fins d’identi-
fication, et souvent le prix de vente sera annexé à ce code. Cette
même technologie a vu l’avènement du code à barres à deux dimen-
sions. L’un des standards les plus connus est le PDF417 (Portable
Data File – fichier portatif) qui permet de stocker environ 2 pages de
données sur la surface d’un timbre poste. Le code à barres a deux
inconvénients majeurs : la lecture ne peut se faire qu’à des distances
très réduites, sans obstacle a la visibilité complète, et l’étiquette ne
peut accepter de complément d’information. Il faut réimprimer et
apposer une nouvelle étiquette avec cette technologie ROM. Ainsi,
la mise en œuvre de cette technologie fait généralement appel à une
base de données complémentaire où toutes les données à jour sont
stockées, et le code à barres sert de pointeur à ce fichier. De ce fait, il
est plus souvent utilisé dans des applications captives ou internes ;
— l’identification par radio fréquence RFID (Radio Frequency
Identification), qui est enfin largement reconnue pour ses capacités
de lecture sans intervention humaine, sans imposer un arrêt com-
plet (la lecture peut se faire à des vitesses excédant 200 km/h), et
dans des conditions parfois très difficiles pour d’autres technologies
(par exemple en chambre froide, ou sans ligne de visibilité directe).
Cette technologie était utilisée par les forces alliées pendant la
deuxième guerre mondiale, pour éviter que les avions des alliés ne
soient abattus par la DCA des alliés. Cela fait des décennies que
cette technologie est utilisée pour identifier les containers maritimes,
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et pour identifier les animaux domestiques et le bétail. Ce n’est que
récemment que cette technologie est devenue entièrement numéri-
que, et que les prix des composants ont permis une plus large
palette d’applications.
Certains distributeurs songent à faire poser par leurs fournisseurs
(les producteurs des produits de grande consommation qu’ils vendent),
une étiquette RFID sur chaque article. De cette façon, l’on peut savoir à
tout moment le stock disponible de façon très précise, et à un coût
minime, une fois l’infrastructure en place… Autre exemple, les proprié-
taires de Night Clubs font le contrôle d’accès et les paiements au bar
par une puce sous-cutannée – plus besoin d’emporter un sac à main
qui pourrait être volé.
■ Un système RFID se compose de deux éléments clés : l’étiquette
et l’interrogateur.
L’étiquette se compose d’une puce électronique, semblable aux
circuits intégrés ci-dessus, attachée à un capaciteur, et ensuite à une
antenne. Dans le cas d’étiquettes semi-actives ou actives, il y aura
aussi une source d’énergie (par ex. une pile). L’interrogateur RFID
reprend les mêmes briques de base que les lecteurs de code à bar-
res – une partie lecture de l’étiquette, avec validation, et une partie
stockage ou transmission du code lu. L’interrogateur RFID émet une
onde d’énergie électromagnétique (il existe 9 fréquences radio auto-
risées dans diverses parties du monde) et cette énergie est accumu-
lée par l’antenne dans le capaciteur. Quand l’énergie est suffisante,
le capaciteur émet une réponse en fréquence radio avec le contenu
du circuit intégré. L’interrogateur a une partie lecteur qui capte cette
réponse. Dans le cas d’étiquettes actives, la transmission est pério-
dique (par exemple toutes les 30 s) et ne requiert pas le stimulus de
l’interrogateur. Quant aux étiquettes semi-actives, elles sont sou-
vent associées à des capteurs de conditions physiques (par
exemple, température, humidité, GPS, accélération, ou encore
temps.) Ainsi, ces étiquettes se mettent à transmettre leur signal
quand un seuil dans la condition physique a été franchi (rupture de
chaîne de froid, humidité excessive, positionnement hors normes,
déplacement inattendu, proximité d’expiration de la date limite de
consommation (DLC)…).
On trouve de plus en plus d’intelligence dans l’appareil qui
comprend l’interrogateur. Ainsi, l’on charge l’interrogateur avec
tous les colis à expédier, et l’on vérifie que tous les colis ont étés
chargés, mais aussi qu’aucun colis de cette expédition ne reste
encore sur le quai. L’interrogateur peut localiser le colis manquant
par la force directionnelle du signal, de même qu’un produit en
limite de DLC pourra être localisé et consommé en priorité, dès que
son étiquette semi-active se mettra à transmettre, ou par l’interroga-
tion systématique du stock (étiquettes passives).
Capacité (bande passante) (Gigabit/s)
1 000
300
100 Applications expérimentales
30
10
3
1
0,3
Applications commerciales
0,1
0,03
80 82 84 86 88 90 92 94 96 98
Année
Figure 3 – Évolution des capacités des réseaux de communication
AG 5 300 − 5
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1.2 Évolution des capacités des progiciels
En parallèle, les outils qui commandent les ordinateurs ont évo-
lué. Du langage binaire très simple, où chaque élément du calcul
devait être conçu et programmé en code binaire, il existe une pano-
plie d’outils qui permettent de gérer toutes les fonctions d’un sys-
tème d’information de façon synthétique, et avec des langages de
programmation très près des langages naturels. Cela est rendu pos-
sible par les augmentations fulgurantes des performances techni-
ques évoquées dans le paragraphe 1.1.1. L’on reconnaîtra les
langages de programmation comme le FORTRAN ancestral, le
Visual Basic, ou les langages spécialisés tels le LISP en Intelligence
Artificielle, mais aussi les outils d’administration des données et des
réseaux, ainsi que les progiciels applicatifs. Ces derniers seront évo-
qués avec plus de détails ci-après.
1.2.1 ERP – automisation des tâches et données
cohérentes et consistantes
À l’origine, le progiciel de gestion traitait soit les mouvements
comptables, soit l’explosion de la nomenclature pour déterminer les
besoins en matières premières, afin de réaliser le plan de fabrication
(mrp Material Requirements Planning). Quand les besoins en capa-
cité des machines de production et en personnel direct ont été aussi
calculés, le MRP est né « Manufacturing Resources Planning »).
L’évolution suivante était de créer le lien entre les données de plani-
fication et les réalisations. Il n’était plus très difficile d’en faire des
écritures comptables, et le logiciel de gestion intégrée est né. Il n’a
pas fallu longtemps pour réaliser que la logique utilisée dans chacun
des logiciels, conçus, programmés, et maintenus par chaque entre-
prise, était la même, et si l’effort de conception pouvait être amorti
sur plusieurs firmes, le coût de réalisation et de maintenance serait
fortement réduit.
Ainsi, le progiciel de gestion intégrée est né. Finalement, l’éven-
tail des tâches que l’informatique pouvait soutenir s’est élargi – le
paiement, la maintenance, la gestion des ressources humaines, les
prévisions de ventes, la gestion des stocks…
L’élargissement des fonctions a été accompagné par une
meilleure intégration des données – la même donnée saisie une
seule fois était utilisée par toutes les fonctions du progiciel, et donc
par tous les membres de l’organisation :
Exemple : les heures passées par telle personne sur machine va
alimenter la paie pour les heures travaillées, la comptabilité analytique,
les heures machine et la maintenance préventive et prédictive, les sta-
tistiques de réalisation de la production, l’analyse des performance, les
primes, les besoins en formation révélés par des pratiques inappro-
priées, etc.
Aujourd’hui, la plupart des entreprises utilisent des progiciels de
gestion intégrée (ERP Enterprise Resource Planning) et bénéficient
d’une productivité administrative et d’une qualité d’information
accrue, mais surtout d’une base de données de gestion cohérentes
et conformes entre elles, disponibles et utilisées à travers toute
l’entreprise.
Cette même base de données est maintenant « captive » du dic-
tionnaire de données de l’éditeur du progiciel. Un dictionnaire de
données recueille la définition de chaque donnée, son format, ainsi
que les applications qui la créent, qui la modifient ou qui l’utilisent.
La mise en œuvre d’un ERP libère l’entreprise de l’effort considéra-
ble de concevoir et de maintenir son propre dictionnaire de don-
nées, mais au prix d’une dépendance accrue par rapport au choix de
l’éditeur du progiciel.
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1.2.2 La planification utilise ces mêmes données
opérationnelles
Cette même base de données de gestion a permis le développe-
ment des disciplines de recherche opérationnelles appliquées à la
gestion pratique des entreprises.
La prévision des ventes a beaucoup progressé. Il n’est pas rare de
trouver des dizaines de calculs des prévisions de ventes, avec sélec-
tion automatique de la plus appropriée. Le stock disponible est
ensuite défalqué pour obtenir les besoins nets par site, compte tenu
des stocks de sécurité et des politiques de réapprovisionnement,
calculé dans le temps (DRP Distribution Resources Planning). Ces
besoins peuvent comprendre les capacités de production (matières
premières, heures machines et main-d’œuvre), les capacités de stoc-
kage et de transport, les services d’installation, ainsi que les besoins
financiers en fonds de roulement. Quand bien même la technologie
est devenue puissante dans le soutien aux prévisions et à la planifi-
cation, les entreprises performantes constatent qu’il est impératif de
mettre en œuvre un forum où la validité des prévisions et des plans
soit vérifiée par les principaux responsables – marketing, ventes,
distribution, fabrication, finances, … À l’issue de cette réunion
S&OP (Sales and Operations Planning, planification des ventes et
des opérations), le plan d’approvisionnement des marchés est
accepté et mis en œuvre.
1.2.3 Optimisation
Ce plan d’approvisionnement des marchés servira de base pour
l’optimisation des flux. Connaissant tous les mouvements, ainsi que
leurs délais, les probabilités, et les priorités, il devient possible de
mettre en œuvre des outils de recherche opérationnelle très pointus
qui identifieront les combinaisons et les enchaînements les plus per-
formants, que ce soit dans le domaine de la fabrication ou des trans-
ports. Ces plans optimisés permettront de réserver les bonnes
capacités au bon moment – capacités usine et main-d’œuvre, capa-
cités d’entreposage et de manutention/préparation/expédition,
capacités de transports route/fer/mer/fluvial/air et de containers/
remorques, etc.
L’avantage majeur des évolutions récentes des technologies de
l’information est que ces plans d’approvisionnement optimisés sont
maintenant facilement révisés au fur et à mesure des aléas et des
changements.
Exemple : en cas de mévente d’un produit dans une région, on
pourra réacheminer ses approvisionnements dans une autre région ou
par un moyen de transport plus économique, souvent moins fiable et
moins rapide.
Les erreurs dans les prévisions de ventes se détectent au fil des
ventes réelles, et mettent en cause les enchaînements et les quanti-
tés à fabriquer, à entreposer, à transporter, à livrer, à installer…
Quand les plans et les dernières réalisations sont intégrés dans les
mêmes systèmes, la réoptimisation est aisée et peut se faire chaque
fois qu’il y a un changement. Ainsi, le plan d’opérations refait en
temps réel est toujours d’actualité, et soutient réellement les affaires
quotidiennes de l’entreprise. Autre avantage de cette réactivité des
systèmes de planification : les résultats sont pertinents au quoti-
dien, les utilisateurs ont confiance et s’en servent.
L’un des défis majeurs dans la mise en œuvre des technologies de
planification, comme de l’optimisation, tient en un paradoxe com-
mun à bien des sciences appliquées à la gestion : les concepts sont
devenus si avancés qu’ils ne sont plus à la portée des utilisateurs.
Comme ils ne comprennent pas comment l’ordinateur et son logi-
ciel sont arrivés à tel résultat, ils ne lui font pas confiance, et ils
choisissent une option qui leur semble plus appropriée, car compré-
hensible par eux.
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1.2.4 Meilleure vision de la demande réelle
L’une des réalités de la gestion des entreprises est que la prévision
est toujours erronée. Plus l’activité est volatile, moins la prévision
est susceptible d’être juste. Comme la prévision est une science
inexacte, il convient d’une part d’essayer de rendre la prévision la
plus précise possible, mais aussi de juguler les conséquences inévi-
tables de prévisions fausses. L’utilisation des modèles de prévision
performants est généralement considérée lors des déploiements de
systèmes de planification avancés (voir § 1.2.2). Il est communé-
ment accepté que plus l’horizon de prévision est long, moins la pré-
vision est précise. Il a également été démontré que plus la source de
données sur le niveau des activités de vente est éloignée des tran-
sactions, plus les variations sont importantes. A contrario, plus le
niveau de synthèse est élevé, plus les prévisions sont bonnes.
Par conséquent, les entreprises cherchent à obtenir des données
sur les ventes réelles au point le plus proche de la demande réelle – le
point de vente pour les produits de grande consommation, ou le
point de consommation pour les fournitures industrielles (par exem-
ple, la citerne dans l’usine du client pour liquides en vrac, l’appareil
de distribution pour les gants de sécurité). Ainsi, les technologies
d’identification automatique rendent l’acquisition de ces mouve-
ments aisée, et les technologies de transmission des données ren-
dent possible le partage de ces données avec tous les acteurs de la
chaîne d’approvisionnement.
Si les conditions politiques de la relation commerciale le rendent
possible, le producteur peut gérer le stock de ses produits dans le
réseau de distribution, dans une relation que l’on nomme VMI (Ven-
dor Managed Inventory, gestion des stocks par le fournisseur). Ainsi,
certains distributeurs cèdent une partie de leurs rayons à la gestion
des représentants des producteurs, qui optimisent l’assortiment, la
présentation, les quantités en stock, et même parfois les prix. Dans
certaines relations, le producteur n’est rémunéré qu’une fois le pro-
duit passé en caisse et payé par le consommateur. Ce modèle est
rendu possible par les très hauts niveaux de fiabilité de la lecture
des codes à barres par les terminaux points de ventes (les caisses
électroniques que l’on trouve dans la plupart des commerces), les
débits de transmission et les capacités de stockage importantes et
peu onéreuses de données informatiques, ainsi que les standards
de communication bien établis. Un modèle voisin existe dans la
manufacture de produits industriels : certains fournisseurs de
l’industrie automobile ne sont payés que quand le véhicule quitte
les chaînes de montage. Dans la distribution des fournitures de
sécurité ou des produits d’entretien, le même modèle d’affaires
existe – des distributeurs automatiques dans l’usine permettent aux
ouvriers de se servir à tout moment, en utilisant leur carte d’accès
électronique. Chaque transaction donne lieu à une transaction de
facturation, à une écriture comptable, et à un réapprovisionnement.
Dans d’autres cas, la prévision de vente est préparée par l’un des
auteurs, transmises à l’autre, et les écarts font l’objet d’une discus-
sion afin d’arriver a un consensus.
1.2.5 SCEM – Gestion des événements
dans la chaîne d’approvisionnement
SCEM (Supply Chain Event Management) permet de déterminer à
quel stade en est chaque événement logistique (figure 4). Par
exemple :
— passation de la commande auprès des fournisseurs ;
— accusé de réception de la commande avec confirmation du
délai de livraison (ou date d’expédition) ;
— préavis d’expédition (ou mise à disposition à quai pour
ramassage) ;
— confirmation d’expédition (ASN – Advanced Shipment Notice)
avec référence du véhicule ;
— avis d’arrivée au centre de consolidation ;
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— liste de consolidation avec référence du container, véhicule,
wagon, etc. ainsi que la référence du sceau ;
— avis d’expédition ;
— avis d’exportation ;
— avis de chargement et référence vaisseau ;
— avis d’arrivée ;
— avis de déchargement ;
— avis d’importation ;
— avis de déconsolidation, mise en stockage, … ;
— avis d’expédition et référence véhicule ;
— avis de livraison ;
— avis d’acceptation ;
— avis d’installation ;
— avis de mise en service ;
— etc.
Comme il s’agit de tâches pour lesquelles il est aisé de planifier un
délai attendu, il devient possible de développer un plan pour chaque
train d’événements. Ce sont également des tâches gérées active-
ment par les opérations de chacun des intervenants, très souvent
dans leurs systèmes d’information. Il est donc théoriquement très
facile de recevoir ces avis d’événements directement de leurs systèmes
dans un système maître, chargé du suivi de chaque transaction par
rapport à son plan (figure 5).
À supposer que ce système soit en place, il existe l’opportunité
d’intervenir en amont d’une défaillance de la chaîne logistique,
avant même que l’incident n’ait provoqué de problème de service à
la clientèle.
Exemple : le schéma de la figure 6 présente l’approche qu’adoptait
Schenker au Canada pour le lancement de son service Logistics
Account Management. Toutes les expéditions du client étaient suivies
à chacune de ses étapes par un seul intervenant de ce géant du trans-
port multimode et international.
Ces systèmes permettent le suivi en « temps réel » de chaque
transaction dans la chaîne. L’ordinateur compare chaque événement
rapporté au plan mis en œuvre lorsque la transaction commerciale
a été engagée. Si le délai est dans les tolérances, la donnée est notée
sans suite (à des fins d’analyse statistique). Si la donnée est en
dehors des tolérances (par exemple retard de plus d’une demi-journée,
ou avance de plus de deux jours), une alerte est sonnée auprès de la
personne désignée. Cela sert généralement à signaler qu’il y a peut-
être un problème, et que la situation doit être surveillée. Si la situa-
tion se dégrade davantage, une alarme est activée, et une action
correctrice doit alors être mise en œuvre.
Exemple : imaginez que des expéditions de composants électro-
niques diverses soient en transit entre les fabricants chinois et l’assem-
bleur sous contrat (Electronics Contract Manufacturer) au Canada.
Supposons que dans le lot, il y ait des composants de certains produits,
dont les ventes dépassent les prévisions. La firme qui s’est dotée d’un
tel système peut intervenir à plusieurs endroits pour accélérer l’ache-
minement des pièces nécessaires à la fabrication des produits qui
connaissent ce succès imprévu. Il est possible de demander une fabri-
cation urgente, d’utiliser un transporteur rapide, de demander qu’une
réservation soit confirmée dans le prochain container, de choisir un
navire qui part plus tôt ou qui a un itinéraire plus direct que celui prévu,
d’acheminer en camion à deux conducteurs qui vont se relayer pour
conduire (l’un se repose pendant que l’autre conduit) plutôt que de
prendre le train à travers le pays, ou encore d’opter pour un transport
en avion à chaque étape où il y a rupture du mode de transport.
Si une telle fonctionnalité est des plus intéressantes dans la ges-
tion des mouvements physiques tant en amont qu’en aval, elle pose
de grands défis pour sa mise en œuvre. En effet, chaque acteur de la
chaîne – à commencer par le fournisseur qui pourrait être une petite
société dans un pays en voie de développement où le niveau d’équi-
pement informatique et l’infrastructure des télécommunications ne
sont pas bien développés – doit être relié au système SCEM. Et cha-
que avis d’événement doit être relié à la transaction qui l’a initié. Les
détails tels les standards de connectivité, l’intégrité des données,
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Rattrapage des défaillances Suivi des niveaux de service Alertes et alarmes

de service
Fret express Comparaisons Évaluation des aléas
prix/performances

Expéditions réacheminées Variabilité des coûts et Lancement/suivi des réponses

en route des temps de cycle engagées

Préavis de retards Supply chain event management :

simulation des options, évaluation, exécution, ...

Suivi des événements

Repères de suivi pour chaque événement

Prévision/ ASN (avis Départ Export/Import Prise en charge Assemblage Mise

réservation d´expédition) Port Douane transporteur en service

Ordre Export/Import Arrivée Arrivée/départ Livraison Installation

d´approche/ Douane Port « Hub »
commande Décommissionnement,
client retour, recyclage,
Figure 4 – Repères d’avancement
réclamation, ...
dans la chaîne logistique

qui permettent à ces systèmes de pilotage d’opérer sans dégrader

Transport Transport
Figure 5 – Différents points de saisie d’information dans la chaîne
logistique
l’adhésion aux règles de gestion, les réponses à donner en cas de
relance, ainsi que la réticence à « donner les verges pour se faire
fouetter » doivent être établis et gérés quotidiennement. Chaque
acteur de la chaîne doit se mettre en règle avec chaque système
SCEM de chaque client, ce qui pour un grand acteur comme Fedex
devient un effort colossal. C’est ainsi que Fedex, et bien d’autres, ont
ouvert l’accès à leurs systèmes de suivi internes (des SCEM internes
à leurs opérations) à des requêtes automatiques par leurs sites web.
Dans la mise en œuvre d’un SCEM, il s’agit de déterminer quel sera
l’éventail des événements à gérer par votre système, et quels événe-
ments seront gérés par les systèmes de vos partenaires commer-
ciaux et logistiques. Il est évident que c’est votre transporteur qui
gérera la localisation de sa flotte à l’aide des 24 satellites GPS et
d’un réseau sans fils pour transmettre le positionnement géographi-
que et permettre la communication avec les véhicules, afin d’en
optimiser l’utilisation. Le concept politique anglais Devolution, la
délégation au niveau approprié, est particulièrement à propos.
les performances transactionnelles. Les transactions commerciales
et opérationnelles du niveau inférieur sont traitées de façon optimi-
sée dans des applicatifs transactionnels.
Au besoin, certaines données sont échangées avec les partenaires
commerciaux, généralement dans un format standardisé comme
l’EDI. Régulièrement, certaines données sont extraites des bases de
données opérationnelles pour alimenter un entrepôt de données. La
cohérence et la correspondance des données est assurée par le
modèle de données, de façon à générer une base de données syn-
thétique servant de base pour l’analyse et le compte rendu, le Méta-
data. Ces tâches seront developées dans les paragraphes 2 et 3.
Notons simplement que la SCEM fait appel tant à la tracabilité des
transactions qu’à la maîtrise des événements, et que l’optimisation,
la planification de la demande et le déploiement des stocks ont déjà
été abordés dans le paragraphe 1.2.
1.3 Amélioration de l’intégration
des applications et des entreprises
L’intégration interne des entreprises se fait généralement par
l’adoption d’un seul ERP, ou à défaut, par la mise en œuvre d’un dic-
tionnaire de données que toutes les applications déployées dans
l’entreprise devront adopter.

1.2.6 Autres outils d’aide à la décision
Dans les paragraphes qui ont précédé, de nombreux outils d’aide
à la décision bien couverts par l’offre progiciel ont été présentés. Il
existe bien d’autres décisions que les systèmes d’informations peu-
vent faciliter. Il existe souvent une offre progiciel, mais moins déve-
loppée que les cas analysés ci-dessus. La figure 7 en illustre les
principales. Ce schéma évoque également l’architecture des systèmes
L’intégration opérationnelle des entreprises devient de plus en
plus dépendante d’une intégration des données commerciales qui
gèrent les échanges. Certaines entreprises continuent à échanger
des fichiers par FTP (File Transfer Protocol), ce qui permet à un ordi-
nateur de transmettre un fichier à un autre ordinateur. La validation
et la liaison avec les données internes est assurée après l’échange
de ces fichiers. C’est un transfert qui nécessite une supervision
intense par rapport aux protocoles qui sont mis en œuvre de nos
jours, notamment par l’Internet.

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Attente confirmation

Centre de
consolidation Mise en container Douane
LCF/FCL

Douane

ng Livraison au
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Processus détaillés

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Anticipation et règlement a priori do

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des risques au service promis

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Bo d ati consolidation/LCL
oli Transporteur
« Péage » ns
Les « trous noirs » - co
disparaissent -re n
Point de transfert Dé r wago ée
ent su
argem c heure arriv

Transpo
de responsabilité d e ch
Avis ave
de fer
chemin
e
Logistics Account estimé

rteur routier
Réception
manager Preuve de
la livrais
on
Client
Avis e
n ligne

LCL/FCL Less than Containers Load/Full Container Load

Figure 6 – Gestion des évènements par un prestataire de services internationaux

Profils clients :
Activité Coûts Outils comportement ... Systèmes Traçabilité Maîtrise Planification Déploiement
fondée sur complets de simulation Reporting d´achat, de des des de la des
les coûts par canal/... style de vie, fidélisation transactions événements demande stocks
... …

Historique des transactions : entrepôt de données

Modèle de données – Métadata

Fournisseurs EDI Flux de données ; transactions EDI Clients

Gestion et
Achats et Fabrication et Gestion Consolidation et Ventes et
satisfaction
approvisonnemment assemblage des stocks distribution marketing
des commandes
physique

Finances/comptabilité
Gestion des ressources humaines

Figure 7 – Aide à la décision en logistique

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1.3.1 EDI
L’EDI échange de données informatiques permet l’échange des
données propres aux transactions commerciales (commandes,
bordereaux d’expédition…) directement d’ordinateur à ordina-
teur sans impression, poste (PTT), ni saisie. Les secteurs de la
production, du transport et du commerce furent parmi les pre-
miers à utiliser EDI et demeurent à ce jour les plus grands
utilisateurs.
EDI met en œuvre des protocoles standards à l’échelle interna-
tionale pour échanger des données directement d’un ordinateur à
un autre. À l’origine, il était utilisé principalement dans la trans-
mission de documents commerciaux (commandes, confirma-
tions, connaissements, fiches douanière) ; les évolutions sont
telles qu’il est désormais possible d’échanger des données et des-
sins électroniques complexes, permettant ainsi d’accélérer la
prise en compte de modifications de commandes ou de valida-
tions de prototypes. Les réseaux à valeur ajoutée (RVA, ou VAN
Value Added Network) servent utilement à gérer tant la multipli-
cité des entités avec lesquelles il faut communiquer que la com-
plexité imputable aux formats variables de données et aux
protocoles de communication. En effet, chaque message doit être
composé des mêmes données, dans le même ordre, et a une
longueur prédéterminée.
Quand bien même la mise au point d’EDI ne date pas d’hier, la
technologie n’est pas entrée dans les mœurs, en dépit de son
évolution ; elle ne concerne guère plus de 50 % des relations com-
merciales. Sa grande faiblesse résulte de sa plus grande force : la
standardisation. Quand le standard ne sied plus aux échanges, les
changements sont fort onéreux.
1.3.2 XML
La montée des échanges aura permis à un protocole d’échange
plus flexible de prendre sa place. L’XML (eXtensible Markup Lan-
guage) est un standard d’échange de données plus flexible qu’EDI. Il
est possible d’échanger des données avec un partenaire commer-
cial, mais la description des données est incluse dans le message.
Ainsi, les champs de données peuvent être dans le désordre, et de
longueur différente d’un message à un autre. Le même extrait de
fichiers opérationnels peut être envoyé sans traitement supplémen-
taire à tous les partenaires commerciaux ayant besoin de recevoir
cette information.
1.3.3 Portail de connectivité externe
Comme la plupart des entreprises entretiennent des liaisons élec-
troniques fort diverses avec leurs partenaires commerciaux, ils
s’équipent de portail de connectivité. Ce portail facilite l’échange de
toutes les données, selon tous les protocoles, par tous les stan-
dards, et selon toutes les techniques de transmission de données
(figure 8).
(0)
Nota : le concept d’intégration des données est dévéloppé dans un White Paper
édité par inovis, Consolidating Intergration Silos with a B2B Gateway.
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Systèmes des partenaires commerciaux
Gestion des interfaces – Sécurité et connectivité
Sécurité des liaisons
Gestion
Règles de Gestion des transactions interne des
gestion performances
Gestion des profils partenaires
Gestion des formats et des correspondances des données
Gestion des communications internes
Systèmes internes
Figure 8 – Architecture des systèmes de gestion des communications
avec les partenaires
1.4 Envers de la médaille
Si les merveilles des technologies de l’information sont légion,
elles n’ont pas que des avantages. Parmi les dangers que représente
l’utilisation des ces technologies, on distinguera la sécurité, une
dépendance accrue et des effets secondaires.
1.4.1 Sécurité
Quand toutes les données de l’entreprise sont concentrées dans
un seul endroit, dans un seul système, la fragilité de ce point de con-
trôle unique représente un risque beaucoup plus important pour la
firme que si les systèmes et informations étaient répartis géographi-
quement dans divers systèmes. Les dangers peuvent être naturels,
telles les catastrophes naturelles (orages, tremblements de terre…)
ou le résultat d’actes malveillants (virus, rupture de confidentialité
des informations compétitives ou personnelles, obtention fraudu-
leuse d’informations cruciales, destruction terroriste…) En tout état
de cause, il devient encore plus important de mettre en œuvre un
plan pour parer à toutes les éventualités. Étant donnée l’importance
que revêtent les systèmes d’information dans les entreprises, cette
discipline est nommée « planification de la continuité des affaires »
(Business Continuity Planning (BCP), et intègre tous les aléas,
même ceux qui ne touchent pas les systèmes d’information (incen-
die, accident industriel, produit contaminé, défaillance d’un fournis-
seur clé…) le vol de la propriété intellectuelle (données sur les
clients, les produits, les prix, les profits…). À tout le moins, chaque
entreprise se doit d’avoir un plan de repli en cas de défaillance ou de
destruction des systèmes. Cela fera souvent appel à un site secret où
les systèmes et les données sont régulièrement sauvegardés, et qui
sera à même de prendre le relais en cas de besoin. Il suffit de penser
aux événements terroristes du 11 septembre 2001 pour se convain-
cre de ce besoin.
(0)
Nota : le magazine Fortune estimait l’impact des 10 plus importantes attaques de
virus sur les entreprises de ce millénaire. En haut du palmarès, Le « Love Bug » a un
coût estimé de $ 8,75 Milliards USD ! $ 31,5 Milliards en tout, pour les seuls 10 plus
importantes attaques de virus depuis l’an 2000. Fortune Magazine, Technology Special
Report Microsoft, October 18, 2004, page 266.
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1.4.2 Dépendance accrue
Cette même fragilité accrue a une contrepartie dans l’entreprise,
où la perte des équipements ou des données archivées représente-
rait souvent une perte irremplaçable, car ces informations ne sont
disponibles nulle part ailleurs. En effet, la plupart des entreprises
victimes de désastres informatiques ne survivent pas. Autre aspect,
notamment dans les systèmes d’optimisation sophistiqués : le per-
sonnel de l’entreprise ne sait plus fonctionner sans l’informatique.
Beaucoup d’entreprises développent des procédures « dégradées »
en cas de défaillance des systèmes d’information. Il est évident que
l’entreprise ne pourra assurer que les tâches essentielles.
1.4.3 Effets secondaires
Le dernier aspect néfaste de l’utilisation accrue des systèmes
d’information est constitué par les effets secondaires dont on ne
connaît pas encore l’ampleur. L’utilisation tous azimuts des ondes
radio (téléphones cellulaires, réseaux à fréquence radio, satellites…)
sont des radiations électromagnétiques au même titre que les ondes
gamma et les rayons X dont on connaît les effets. Certains déplorent
aussi la perte des capacités de calcul et d’orthographe dans les
générations des enfants de l’informatique.
2. Trois niveaux
dans l’architecture
des systèmes
Ce paragraphe reprend les trois strates des systèmes d’informa-
tion logistique (figure A) pour apporter un éclairage plus détaillé sur
les fonctions et les flux d’information tout au long de la chaîne logis-
tique, de la prévision de la demande jusqu’à la satisfaction du client –
souvent par la livraison du produit commandé, mais de plus en plus
allant jusqu’à la mise en service, ou même jusqu’à la disposition
finale d’un produit arrivé en fin de vie.
2.1 Soutien aux opérations physiques
2.1.1 Acquisition de la commande du client
Tout acte commercial commence avec une commande de client,
qui précise le produit ou service qu’il souhaite obtenir, le prix, le
délai de livraison, et d’autres aspects contractuels. Dans l’esprit de
bien des clients, le délai commence quand le vendeur quitte son
bureau. La commande doit arriver rapidement dans les systèmes
d’information du fournisseur. Dans le cas de biens d’équipement
complexes, les spécifications auront été révisées par le même
bureau d’études chargé de lancer la production du matériel, et ce ne
sera qu’une transformation d’un code « prospect » en code
« fabrication ». Dans d’autres cas, la commande sera transmise par
EDI directement dans les systèmes, conformément aux accords déjà
en place depuis longtemps entre les deux partenaires commerciaux.
Parfois, la commande sera générée par des systèmes VMI ou CPFR
du fournisseur, ou d’une tierce partie spécialisée. Dans certains cas,
c’est l’analyse des ventes (sorties caisse) qui génèreront les com-
mandes de réapprovisionnement.
De plus en plus, d’entreprises se sont dotées de systèmes de « e-
approvisonnement » – des catalogues électroniques, qui permettent
aux utilisateurs (généralement des produits indirects, tels fournitu-
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res de bureau ou de maintenance), de sélectionner les produits et de
les commander, dans la mesure où leur entreprise leur a accordé
cette latitude. La commande est produite électroniquement par le
système, et transmise électroniquement au fournisseur. Pour que
ces systèmes soient opérationnels, les prix et les références doivent
être impérativement à jour dans le catalogue utilisé par le client, ce
qui pose un défi quand chaque client a un tarif personnalisé ou des
références spécifiques. Ces mêmes problèmes se posent pour les
entreprises qui vendent par le web.
Dans tous ces cas-là, le système d’information devra assurer que
le catalogue en vigueur est présent dans chaque système qui génère
des commandes. Un rôle de plus en plus important dans la relation
commerciale est celui qui assure la cohérence des données. Lors
des premières mises en œuvre de L’EDI, un grand effort manuel a été
porté à la validation de chaque transaction, avec pour résultat que
les bénéfices administratifs n’ont souvent pas été réalisés. La mon-
tée en volume a été accompagnée par un foisonnement des formats
– chaque partenaire commercial ayant « son » standard EDI. Ces
nouveaux systèmes visent à remonter la gestion de ce problème
d’une étape. Les données sont synchronisées avant l’élaboration de
la commande, par l’échange, la validation, et l’acceptation de
fichiers de référence – prix, référence, désignation, termes commer-
ciaux… Ces fichiers doivent donc être reçus, et les changements
(prix, substitutions…) doivent être approuvés par le client avant
d’être mis en opération. L’importance de l’intégration des données à
travers la gestion du dictionnaire de données devient primordial.
Dans les produits de grande consommation, tous les fichiers articles
de tous les fabricants seront mis à disposition par une tierce partie,
UCCnet. UCCnet a vu le nombre de ses membres croître de 21 dis-
tributeurs et 530 industriels en mai 2003 à 32 et 3 508 respective-
ment en juin 2005. C’est sur ce site Internet que les industriels
déposeront les dernières données à jour, afin que les distributeurs
puissent accéder à toutes les données de tous les fabricants dans un
seul endroit, selon un standard unique. Notons que lors de la valida-
tion des données soumises par les industriels, entre la moitié et les
trois quarts des données devaient être corrigées.
Un mode de commandes clients qui prend de l’ampleur dans cer-
taines industries est la prise de commandes directement par sonde.
Une sonde installée dans l’équipement de stockage sur les lieux du
client (silo, citerne…) ou encore dans le matériel installé chez le
client (ordinateur, matériel médical tels MRI, voire équipements
lourds), détecte que le seuil de réapprovisionnement ou de nombre
d’incidents a été atteint, et envoie un message au fournisseur. Ces
applications ont rarement étés développées dans le système ERP, et
elles auront été intégrées spécifiquement par la firme.
2.1.2 Validation/acceptation de la commande,
vérification de la capacité à satisfaire
la commande
Une fois que la commande est reçue, la compagnie doit s’assurer
qu’elle est en mesure de la satisfaire. Il faut vérifier que le produit
commandé existe, que le prix et le délai sont conformes aux enga-
gements commerciaux, mais aussi que d’éventuels termes commer-
ciaux supplémentaires sont acceptables. Cela impliquera non
seulement la vérification du crédit client (éventuellement avec
consultation d’un service d’évaluation du crédit externe) ainsi que la
disponibilité en stock des produits commandés. Dans certains cas, il
faudra vérifier que la capacité de fabrication et de transport existe,
que les fournisseurs pourront livrer les matières premières et com-
posants en temps voulu. Ce n’est qu’après toutes ces étapes que
l’entreprise aura déterminé comme nécessaire (et exécuté par les
systèmes internes) que la commande pourra être officiellement
acceptée. Alors l’entreprise prendra l’engagement de la satisfaire,
sous des conditions déterminées, pour le cas ou celles-ci différe-
raient de la commande du client. Cela sera confirmé par un accusé
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de réception de la commande, qui sera souvent envoyé par EDI. Il
semblera évident au lecteur que toutes ces étapes imbriquées
s’appuient sur une masse de données communes.
Pour ces raisons, l’applicatif est souvent intégré, et utilise une
base de données commune et unique.
(0)
Nota : dans le cas de crédits aux particuliers, il fallait des semaines pour avoir un
rapport sur la situation financière publique. Aujourd’hui, une demande de prêt hypo-
thécaire peut être traitée en quelques heures, grâce aux services en ligne proposés
par les agences de crédit
2.1.3 Satisfaction de la commande jusqu’à la mise
en service du produit
Une fois la commande acceptée, il faut vérifier que tous les événe-
ments s’enchaînent pour permettre le respect de l’engagement pris
lors de l’acceptation de la commande client. L’entreprise disposera
de systèmes de planification, d’ordonnancement, d’automatisation
de la fabrication, de comptes-rendus, de tests, d’assurance qualité,
de mise en entrepôt, de préparation, d’expédition, d’acceptation, de
mise en service, de facturation, etc.
(0)
Nota : les systèmes de CFAO (Conception et Fabrication Assisté par ordinateur)
dans les fabricants de composants automobiles ou aéronautiques, ou les systèmes
MES (Manufacturing Execution Systems – systèmes de gestion de la production) dans
les industries de fabrication continue – pétrochimie, agroalimentaire, fabrication
d’acier, aluminium, … – qui pilotent les matériels de fabrication continue hautement
automatisés à l’aide de capteurs qui constatent les caractéristiques des produits et des
conditions d’opération, permettent l’automatisation de la fabrication
Il s’agira non seulement de gérer les réservations de stock ou de
capacité de fabrication faites lors de l’acceptation de la commande,
et des réalisations (par exemple, écarts de rendement ou consom-
mation des réservations) mais aussi tous les événements qui
mènent à la satisfaction du client. C’est le domaine des systèmes
SCEM, tant internes qu’externes, déjà évoqués.
Exemple : dans la mise en œuvre des RFID chez WalMart, le
géant de la distribution a promis à ses fournisseurs de mettre à leur dis-
position la lecture de cinq étapes à l’intérieur du réseau Wal-Mart :
l’arrivée au centre de distribution, le départ du centre de distribution,
l’arrivée au magasin, la sortie de l’aire de stockage vers la surface de
vente, et la mise au compacteur (l’on présumera que la marchandise
aura été mise en rayon).
2.1.4 Service après vente
Quand le produit est en service auprès du client, il est souvent
intéressant pour le client et pour le fournisseur, que le fournisseur
suive l’utilisation de son matériel. Les grands systèmes informa-
tiques sont depuis longtemps surveillés à distance par les construc-
teurs, dont les outils de diagnostic à distance sont très performants,
pouvant prédire les défaillances du matériel bien à l’avance. Cela a
permis des interventions programmées, sans urgence, avant même
que le matériel ne devienne visiblement moins performant.
De plus en plus d’équipements peuvent être acquis en Power by
the Hour : le fournisseur met à disposition le matériel, assure l’entre-
tien, le carburant, et parfois aussi l’assurance, l’opérateur, le finan-
cement, etc. Assurés par des tiers depuis longtemps dans l’aviation,
ces arrangements deviennent courants dans l’équipement médical,
les engins lourds dans les mines ou les exploitations pétrolifères.
L’avantage pour l’utilisateur : des coûts variables et prévisibles, et
pour le fournisseur un chiffre d’affaires plus important par des servi-
ces, l’assurance que le matériel sera opéré conformément à sa con-
ception, ainsi que des informations de première main sur la fiabilité
et les défaillances du matériel.
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2.1.5 Fin de vie
Quand un matériel arrive en fin de vie, il est important d’assurer
sa destruction, de manière à préserver l’environnement. Qu’il
s’agisse d’une pile usagée, d’un appareil photo « jetable », d’une
photocopieuse, d’un ordinateur, ou encore d’un équipement indus-
triel conséquent, il y a des matières et des composants qui peuvent
être réutilisés, recyclés, ou dont certains composants peuvent être
récupérés (par exemple, les métaux rares dans le matériel informa-
tique soit pour être réutilisés, soit pour en assurer une disposition
qui ne nuise pas à l’environnement.
La gestion de ce cycle de logistique inversé est un domaine relati-
vement nouveau, qui s’applique tant au matériel en fin de vie qu’à
toute autre marchandise retournée pour quelque raison que ce soit.
Quand un matériel est destiné à être retourné, l’accord est donné
par une autorisation de retour qui précise pourquoi le retour est
entrepris, et à quelles conditions (port dû, reprise, numéro de
série…) Lors de la réception, le lien avec l’autorisation de retour est
effectué, et les tâches appropriées sont ordonnancées. Une mar-
chandise retournée pour mévente sera vérifiée, afin de s’assurer
que sa présentation est encore adéquate pour la vente. Elle sera
alors remise en stock pour la prochaine commande. Une marchan-
dise « défectueuse » sera testée pour confirmer le défaut (beaucoup
de retours « défectueux » sont soit des erreurs d’opération par l’uti-
lisateur, soit un moyen de justifier le retour d’un achat qui n’est plus
souhaité), puis remise en état de marche et de présentation pour la
vente.
Dans le cas de biens d’équipement à longue durée, qui auront
subi des modifications, ainsi que des changements de pièces répé-
tés, il est utile de connaître l’historique d’opérations et de mainte-
nances de l’appareil. Il sera alors possible de récupérer des pièces
récemment changées, et de tirer des conclusions plus utiles entre
l’usure des pièces et les conditions d’usage, ce qui permettra d’amé-
liorer les conceptions ultérieures.
Plus l’on peut disposer d’informations sur le parcours et les
conditions d’utilisation du matériel, plus la logistique inversée peut
être performante, peut maximiser le rendement des matières, et
peut livrer des renseignements utiles. Les industriels pensent que
les étiquettes seront fort utiles dans ce domaine, permettant de gla-
ner l’historique complet de chaque appareil d’un seul coup.
2.2 Planification et optimisation
des opérations
Pour compléter la gestion des opérations développées ci-dessus,
il existe une strate d’applications informatiques qui planifient et
pilotent. Dans les paragraphes qui suivent, nous aborderons la
prévision des ventes, qui pilote le déploiement des stocks, la gestion
des capacités mises en œuvre au service des besoins prévus, ainsi
que l’optimisation opérationnelle de l’infrastructure existante. La
gestion à plus long terme sera développée dans le paragraphe 2.3.
2.2.1 Prévision des ventes
Comme nous l’avons déjà évoqué, les progiciels de gestion pro-
posent une multitude de calculs pour améliorer la prévision des ven-
tes, prenant en compte des facteurs tels que l’historique de la
demande, les tendances de croissance ou de chute de volume, le
modèle de saisonnalité, les écarts prévision/réel constatés, l’impact
de la publicité et des promotions (tant de l’entreprise que des
concurrents), le stade de vie dans lequel se trouve le produit, la
conjoncture, la part de marché, etc. Ce ne sont que des outils statis-
tiques, dont certains sont très élaborés et dépassent la compréhen-
sion de la plupart des utilisateurs de ces systèmes. Pour que les
prévisions soient utiles dans la gestion de l’entreprise, elles doivent
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refléter le maximum d’informations dont disposent l’entreprise et
ses partenaires. Beaucoup de compagnies utilisent un processus de
planification des ventes et des opérations S&OP (Sales and Opera-
tions Planning). Ce processus réunit les acteurs des ventes qui peu-
vent apporter la vision du client, le Marketing qui apporte la vision
du marché dans sa totalité ainsi que les opérations promotionnelles,
sans oublier la logistique qui rend compte des difficultés d’approvi-
sionnement, de production ou de distribution, les finances qui arbi-
trent les plans, les budgets et les impératifs de rentabilité et de
liquidité, ainsi que bien d’autres facteurs selon les enjeux de chaque
entreprise. L’objet de ce processus, qui comprend généralement une
réunion mensuelle structurée, est d’arriver à une prévision de con-
sensus tenant compte de toutes les perspectives, ainsi qu’un plan
d’opérations pour servir ces ventes. C’est ainsi que certaines entre-
prises dans la mode ou dans les produits à cycle de vie courts
demandent à leurs distributeurs, et même à certains consomma-
teurs, d’apporter leur point de vue sur la réussite de tel modèle dans
une collection ou une gamme donnée. Dans les produits de grande
consommation, une collaboration structurée existe sous l’égide du
CPRF, la planification, la prévision et le réapprovisionnement colla-
boratifs (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).
Producteurs et distributeurs échangent leurs prévisions, ainsi que
des révisions successives, dans un environnement sûr et secret, fré-
quemment un site web à accès protégé. L’expérience a en effet mon-
tré que lorsqu’il y a convergence des avis, l’erreur de prévision est
souvent moins grande. Cet aspect de la science très imparfaite de
prévision des ventes donne une cotation de probabilité à la prévi-
sion, ce qui permettra de faire des arbitrages en cas d’insuffisance
de capacité ou d’autres contraintes d’approvisionnement, mais
aussi de choisir la politique d’achats la plus appropriée.
2.2.2 Gestion et déploiement des stocks
La gestion des stocks consiste en la programmation des réappro-
visionnements, de façon à éviter toute situation où l’entreprise ne
puisse faire face aux demandes des clients ou aux engagements pris
lors de la validation des commandes. À capacité infinie, sans délai
de mise en œuvre ni de livraison, aucun stock ne serait nécessaire.
Malheureusement, ce n’est que très rarement le cas !
Les entreprises mettent donc en œuvre des réseaux de centres de
distribution à proximité des clients, de façon à pouvoir assurer une
préparation de commande, une expédition et une livraison à l’inté-
rieur des délais promis aux clients.
Il faut donc un stock « outil » qui assure le relais entre chaque
réapprovisionnement. Ce stock est fonction de la quantité de réap-
provisionnement – le camion complet de ravitaillement des centres
de distribution, la taille des lots de fabrication, la commande four-
nisseur minimale. Le stock « outil » est également fonction du délai
de réapprovisionnement, car il faudra assurer les livraisons à partir
du stock sur place jusqu’à l’arrivée des réapprovisionnements. Il faut
également un stock de sécurité pour servir les commandes en cas
de ventes plus importantes que prévues, de délais de réapprovision-
nement plus importants, ou d’aléas de disponibilité (par exemple,
rupture de stock, problème à la production) auprès de la source. Il
existe une panoplie d’outils statistiques et de probabilité pour éta-
blir les stocks de sécurité, ainsi que les paramètres de gestion des
stocks. Si les stocks sont éparpillés (dans le cas d’un réseau de dis-
tribution où les mêmes produits sont stockés dans plusieurs sites
auprès de leurs clients), la volatilité de la demande est généralement
plus élevée, ce qui entraîne des stocks de sécurité plus importants.
Pour contrecarrer l’engagement important de fonds de roulement,
les entreprises vérifient l’adéquation stocks/besoins qui seront donc
prévus plus fréquemment, et diminuent la période d’incertitude où
les stocks de sécurité doivent protéger le service client. Cela néces-
site des puissances de traitement transactionnelles importantes, des
capacités de comptage des stocks performantes (sondes, RFID…) et
des débits réseau rapides.
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2.2.3 Gestion de l’utilisation des capacités
industrielles et logistiques
Forts d’une vision sans cesse réactualisée de la production et des
mouvements nécessaires, il est maintenant possible de réactualiser
les plans de fabrication et de livraison, tout en maintenant les
niveaux d’activité prévus. Comme les priorités changent, il devient
possible de mettre en œuvre des plans d’approvisionnement plus
performants, que ce soit les enchaînements de fabrication ou les
réservations de capacités de transports. Dans le cas contraire, l’opti-
misation de la programmation et de l’ordonnancement des opéra-
tions (entreposage, livraisons, fret amont/aval/inter-sites, fabrication,
réapprovisionnements…) peut limiter les effets néfastes des change-
ments de plans nécessités par une connaissance meilleure des ventes
(ou des besoins) probables. Les entreprises avancées dans ces dis-
ciplines font appel à des outils de simulation et d’optimisation pour
soutenir la révision fréquente de leurs plans d’opérations. Ces outils
font de plus en plus partie du progiciel de gestion intégré, comme le
module APO de SAP. D’autres entreprises utilisent des outils de simu-
lation et/ou d’optimisation séparés. Il faut extraire les fichiers du pro-
giciel de gestion, les traiter dans l’outil d’optimisation, puis
réintégrer les données dans le système de gestion. Comme les prio-
rités auront été débattues lors de la réunion S&OP, il ne sera que
rarement nécessaire de demander une réunion S&OP d’urgence.
2.2.4 Achats
La fonction achat s’est vue équipée d’outils nouveaux par les
développements récents en systèmes d’information. Dans le
paragraphe 2.1.1, nous avons évoqué le « e-approvisionnement »,
un outil très puissant pour réduire les efforts administratifs, pour
assurer des échanges commerciaux conformes aux accords, et pour
diriger tous les besoins de l’entreprise vers les fournisseurs sélec-
tionnés pour fournir tel produit. La mise sur réseau des annuaires
fournisseurs, les sites web, les services de suivi de la santé finan-
cière des entreprises rendent plus facile des tâches qu’assurait sou-
vent la fonction achat, ce qui devrait permettre aux acheteurs de se
consacrer aux tâches les plus lucratives pour l’entreprise – la recher-
che des meilleures conditions auprès des meilleurs fournisseurs.
Une nouvelle famille de logiciels permet maintenant aux acheteurs
d’être plus performants dans ces tâches.
2.2.4.1 Analyse des dépenses
L’analyse des dépenses permet de collecter l’ensemble des achats
que fait l’entreprise, que ce soit par ordre d’achat électronique, par
bon de commande, par contrat, par téléphone, sur le site web du
fournisseur, par EDI, par VMI ou sonde chez le client, que l’achat ait
été payé avec une carte de crédit société, remboursé par note de
frais, chèque, virement électronique…
Ces dépenses doivent être analysées dans leur totalité afin de
déterminer :
— si l’entreprise dirige bien tous ses besoins vers le fournisseur
choisi pour l’approvisionner avec ce produit ;
— si tous les produits sont repérés de façon conforme et unique
(le même article ne paraît pas être plusieurs articles différents, par
exemple, une pièce de maintenance – disons un moteur électrique,
qui serait géré sous la référence de l’équipementier, du fabricant ori-
ginel, et de chaque distributeur qui approvisionne l’entreprise) ;
— si les prix facturés par l’entreprise (et payés) sont conformes
aux accords ;
— si les modalités de commande sont les plus appropriées…
Il est évident que ces tâches feront largement appel aux capacités
des systèmes d’information – le stockage de l’entrepôt de données
des dépenses, l’intégration des systèmes, le dictionnaire de don-
nées et les métadatas, les référentiels externes tels le schéma de
classification des produits des Nations Unies – UNSPSC (United
Nations Standard Products and Services Code), ainsi que les outils
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de tri et d’analyse rendus performants par les langages de program-
mation, les progiciels statistiques, les puissances de calcul et de
mémoire.
2.2.4.2 Appels d’offre en ligne
Cette activité est souvent une des plus lourdes et des moins bien
organisées dans les entreprises. Il existe maintenant une panoplie
d’outils qui automatisent ces tâches, mais aussi qui rendent l’enga-
gement des fournisseurs plus rapide et plus efficace. Dans le cas
d’un marché électronique, l’outil est intégré dans le site web, et
devient un des moyens de joindre la communauté des fournisseurs.
Un acheteur peut parcourir l’annuaire sur le web pour trouver tous
les fournisseurs qui se sont enregistrés, et qui sont prêts à fournir
un produit ou un service particulier. Il peut regarder son profil finan-
cier, ses capacités industrielles, les technologies de fabrication qu’il
met en œuvre, les commentaires que d’autres acheteurs ont fait sur
sa prestation. Il peut demander des précisions. Il peut inviter
d’autres fournisseurs à rejoindre le marché électronique. Avec les
outils du site, il peut rédiger un appel d’offre, y joindre les termes
standards, préciser les critères d’attribution du marché, et l’envoyer
aux fournisseurs qualifiés. Les fournisseurs reçoivent l’appel d’offre
instantanément ; leur réponse est captée par le système, qui pro-
cède alors à l’analyse comparative des offres, en fonction des critères
et des poids que l’acheteur aura précisés. Un type d’appel d’offre est
devenu bien plus répandu grâce aux nouvelles capacités des systè-
mes d’information. Il s’agit du marché aux enchères à l’envers.
L’appel d’offre précise tous les aspects de l’achat à effectuer, sauf le
prix. À une heure fixe, les fournisseurs se connectent tous à un site
web à accès protégé, et ils proposent des prix à l’acheteur. Pour
emporter l’affaire, il faut proposer un prix plus bas que le concur-
rent. La vente aux enchères se termine quand aucun concurrent ne
propose plus un prix plus bas que le dernier proposé.
Pour plus de détails sur le soutien qu’apportent les systèmes
d’information aux achats, voir « ePurchasing comes to Canada »
par Nicholas Seiersen LQ, volume 8, issue 1, Spring 2002, pages
13 et 24, et aussi, « ePurchasing comes to Canada : a case
study » par Nicolas Seiersen, LQ volume 8, issue 3, Fall 2002,
pages 17 à 19.
Pour une étude de cas sur les ventes aux enchères à l’envers
dans le fret, voir « What doesn’t kill you makes you stronger »
par Jim Davidson, LQ, volume 9, issue 3/4 Winter 2003/2004,
pages 33 et 34.
Pour une étude de cas sur la vente aux enchères à l’envers,
voir « eProcurement comes to Canada — let’s make a deal » par
Nicholas Seiersen, LQ volume 9, issue 1, spring 2002, pages 15-
17.
Dans ce domaine, les technologies de liaison, ainsi que l’intégra-
tion avec les systèmes d’analyse des dépenses, sont les plus criti-
ques.
2.2.4.3 Gestion des contrats
Les grandes firmes ont souvent de nombreuses personnes (au
siège, dans les usines, filiales, ou autre) qui exécutent des contrats
avec leurs fournisseurs de biens et de services. Il arrive qu’une
entreprise aient des contrats redondants et contradictoires pour le
même produit ou service, s’exposant au mieux à des conditions
moins favorables et à des inefficacités de négociation, de gestion, et
de mise à jour de ces contrats. La famille de logiciels de gestion des
contrats vise à :
— automatiser la rédaction des contrats (consistance, efficacité) ;
— éliminer les duplications (gestion du risque, consolidation des
achats auprès du même fournisseur) ;
— assurer la gestion des étapes clés (éviter une reconduction
automatique sans décision consciente dans ce sens, acceptation par
défaut de certains termes et conditions) ;
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— assurer la gestion explicite des prestations et niveaux de ser-
vice des fournisseurs ;
— assurer la gestion des engagements vis-à-vis des partenaires
commerciaux (fournisseurs, clients, sous-traitants…) ;
— s’assurer que les conditions consenties lors de la négociation
sont respectées et appliquées, tant dans les contrats que dans les
faits.
Ces progiciels feront appel aux capacités d’intégration avec le sys-
tème de gestion intégré pour obtenir les données des prestations
opérationnelles (niveau de service, prix, volumes d’affaires…), mais
fourniront également des informations importantes (prix et condi-
tions d’achat, seuils de volumes…) qui viendront, entre autres, des
systèmes d’appels d’offres. Au-delà des liaisons électroniques entre
les systèmes, l’impact sur le dictionnaire de données devra être étu-
dié.
2.3 Direction des opérations
courantes et des nouvelles
initiatives, pilotage des capacités
et des nouvelles compétences
S’il est essentiel de piloter le bon déploiement des capacités
mises en œuvre pour réaliser le plan d’opération (qui aura été mis
en adéquation avec le plan financier (le budget) lors des réunions
S&OP, la direction de l’entreprise doit aussi veiller à assurer que les
bonnes capacités seront disponibles pour les exercices suivants. Ce
sera l’objet de ce paragraphe.
2.3.1 Planification des volumes
d’affaires et des capacités nécessaires
Les prévisions de ventes servent également au pilotage des opé-
rations à plus long terme. Les mêmes outils, utilisés en mode simu-
lation, génèrent des prévisions de besoins à horizon d’un an ou plus.
Ces prévisions peuvent générer des plans d’approvisionnement des
marchés (mrp, MRP, DRP…), mais on utilisera aussi ces outils pour
déterminer si les capacités sont trop justes, et donc pour mettre en
œuvre un plan pour accommoder ces périodes où la demande
excède la capacité. La plupart des marchés saisonniers ou de mode
doivent accommoder cette dynamique, mais les capacités de trans-
port maritime et de containers seraient dépassées au troisième et
quatrième trimestres, si les entreprises n’anticipaient leurs expédi-
tions, et ne les faisaient transiter par des ports et des itinéraires
moins recherchés.
Exemple : Canadian Tire, le distributeur canadien, fait acheminer
une partie de ses approvisionnements en Chine par le port atlantique
de Halifax – malgré la longueur du délai de transport. Les ports sont
moins engorgés, et les temps de transit du port d’entrée vers les mar-
chés de l’est du continent sont réduits.
Avec un bon système SCEM, cela donne plus de flexibilité, mais
au prix de nombreux entrepôts qui ne sont utilisés que quelques
mois de l’année. Cette planification et ce pilotage des capacités avec
anticipation des besoins permet donc de déterminer le niveau
d’activité de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement, mois par
mois, ce qui viendra piloter le budget, le plan d’opérations et
d’approvisionnement, les prévisions de niveaux de stock, les
besoins en fonds de roulement, etc. Ces outils peuvent aussi éclairer
l’adéquation des capacités existantes par rapport aux tendances du
marché, et aider aux décisions d’investissement dans de nouvelles
capacités ou marchés, de sous-traitance de certaines activités, de
recherche de nouvelles sources d’approvisionnement, de collabora-
tion, ou d’abandon de capacités excédentaires. Comme on connaît
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la fiabilité des prévisions, on évitera de puiser trop de détails dans les systèmes de gestion de la relation client dépassent le cadre de ce
ces simulations, et l’on restera vigilant à d’autres signaux de l’entre- dossier, nous n’aborderons pas les systèmes qui permettent de caté-
prise pour confirmer les renseignements que ces outils fournissent. goriser les clients et les contacts que l’entreprise a avec eux, ni les
systèmes de fidélisation.
La gestion de la continuité des approvisionnements à des niveaux
de prix compétitifs doit aussi être assurée. Cela exige une validation
avec les fournisseurs que leurs capacités de fabrication et de distri-
bution seront suffisantes pour couvrir leurs engagements, mais 2.4 Principes de conception
aussi que leur santé financière est assez robuste, et qu’ils pourront et de mise en œuvre des systèmes
continuer à vous approvisionner en cas d’incident (financier, infor-
matique, terroriste, désastre naturel…). Un autre aspect de la ges- d’information logistique
tion de la continuité des approvisionnements est de s’assurer que
les technologies de fabrication et de distribution restent effectives
sur le plan des performances et des coûts, tant dans ses propres L’éventail et l’envergure du soutien aux opérations de la chaîne
opérations que dans les opérations des fournisseurs, des sous- d’approvisionnement par les systèmes d’information nécessitent
traitants et des clients. des choix – aucune entreprise ne peut déployer toutes ces technolo-
gies pour toutes les fonctions. Ce paragraphe tentera d’apporter
Le dernier aspect de cette discipline s’inscrit dans le cadre de quelques éléments de réflexion qui permettront d’informer ces
l’assurance de la continuité des opérations en cas d’indisponibilité choix.
du système d’information, ou d’autres menace, largement couvert
dans le paragraphe 1.4.1.
2.4.1 Domaines de spécialisation requis
par la stratégie
2.3.2 Compte-rendu des activités, suivi
des niveaux d’activité et des engagements Première considération – est-ce que l’entreprise doit assurer sa
financiers à court terme propre logistique ? Il existe beaucoup de firmes qui ne font que
concevoir, promouvoir, ou commercialiser les produits et services
Dans les propos précédents, l’entreprise se sera équipée pour éla- qu’ils vendent. D’autres se chargent du reste.
borer un plan d’opérations, qui aura fixé, entre autres, les niveaux
Exemple : Cisco, le géant du matériel de gestion des réseaux infor-
d’activité, de productivité, de stocks, et d’encours financiers. Il s’agit
matiques et téléphoniques, ne fabrique que très peu de ses produits.
maintenant de réaliser le plan, avec les ajustements que les aléas
La plupart sont fabriqués par des sous-traitants, qui s’approvisionnent
des marchés et des opérations imposeront. Si les systèmes SCEM
auprès de fournisseurs choisis, qualifiés et gérés par Cisco. Les pro-
aident à la gestion quotidienne des opérations, en fin de compte, il
duits sont acheminés directement au client par des prestataires de ser-
faudra rendre compte des réalisations. C’est ainsi que les systèmes
vice logistiques. Dans le cas de Nortel, qui opère selon un modèle
de « reporting » ont été élaborés. Dans les systèmes de contrôle, le
similaire, le système d’information du prestataire logistique fait l’écri-
premier élément de « reporting » est d’afficher les performances
ture d’accusé de réception de la livraison dans les systèmes de Nortel,
réelles à côté des plans et du budget (mais si le S&OP est opération-
qui lance la facturation au client par les systèmes de Nortel. L’utilisation
nel, le plan reflétera le budget, compte tenu des aléas connus, et la
de distributeurs ou de vendeurs multicartes est une façon de déléguer
comparaison au budget n’apportera rien de neuf.) Un bon système
la relation avec les clients et les tâches de vente.
de contrôle des performances aura élaboré un plan qui met en
œuvre suffisamment de volume pour occuper les ressources dispo-
nibles, compte tenu des approvisionnements disponibles. Ce plan 2.4.2 Partenaires logistiques et nature
sera décliné dans le temps (du plan mensuel au programme hebdo-
des relations
madaire et journalier, jusqu’à l’ordonnancement heure par heure de
chaque machine), de façon à ce que chaque heure produise sa part
Il n’existe pas d’entreprise importante entièrement autonome et
du plan journalier, hebdomadaire et mensuel. L’agent de maîtrise
intégrée. Donc il y aura toujours des partenaires logistiques à inté-
fera son suivi chaque heure, et s’assurera que tout problème opéra-
grer dans la chaîne d’approvisionnement. Il existe deux extrêmes,
tionnel est réglé sur le champ, et les causes seront répertoriées à des
dont le premier est le « marché libre ». Imaginez une vente aux
fins d’analyse ultérieure. Les niveaux de production sont ainsi
enchères à l’envers pour chaque prestation.
atteints, et la productivité prévue est réalisée ; les produits prévus
sont mis à la disposition des réseaux de distribution et de vente, qui L’entreprise définit les termes pour chaque prestation, et l’offre au
opéreront avec cette même discipline. Cela permet d’assurer que moins offrant, à chaque fois. La transaction est onéreuse à gérer –
l’entreprise atteigne son plan. tant pour l’acheteur que pour le fournisseur – mais la prestation est
complètement ouverte à la concurrence.
Pour savoir si c’était le bon plan, on fera appel à des outils d’ana-
lyse que l’on retrouvera souvent dans un entrepôt de données L’autre modèle, le « partenariat aveugle », verrait toutes les tâches
(voir § 1.4.4). Le métadata assurera une base de données cohérente, assurées par des tierces parties, sélectionnées une fois pour toutes.
tenant compte du délai (et des différences de terminologie) entre les Tous les mois, un ordre de virement viendrait défrayer les presta-
différentes fonctions (par exemple, un chiffre d’affaires peut être une tions assurées. Dans ce cas, il suffirait d’avoir un entrepôt de don-
production complétée, une livraison expédiée ou livrée, ou encore nées bien connecté pour pouvoir suivre l’état des affaires. Il est
une facture émise ou encaissée). L’entrepôt de données permettra évident que chaque entreprise trouvera son équilibre entre ces deux
des analyses fonctionnelles (quelles sont les causes principales des extrêmes, et aura donc un mélange de besoins de systèmes transac-
pertes de rendement ou de matières premières, y a-t-il une relation tionnels et d’entrepôts de données.
avec le produit, la machine, l’opérateur, les paramètres
opérationnels… ?) ou des analyses mettant en cause toutes les fonc-
tions (quels sont nos clients/produits/services les plus/moins renta-
bles, quels marchés nous permettent de dégager le maximum de
2.4.3 Sources, propriétaires et flux d’informations
retour sur nos actifs engagés, et en quoi est-ce qu’ils diffèrent des
marchés les moins lucratifs ?).
Forts du modèle d’affaires, de la panoplie des partenaires
Pour élaborer ce genre d’analyse, il faudra peut-être une analyse commerciaux ainsi que de leurs rôles respectifs, il s’agira de rendre
des coûts sur la base des activités (ABC Activity Based Costing), afin opérationnel le dictionnaire de données et le métadata de l’entrepôt
d’allouer les coûts aux clients/produits qui les ont causés. Comme de données. Il s’agira de définir, pour chaque donnée, qui la crée,

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qui y a accès, et qui peut la modifier. Les informaticiens parlent de
« source de vérité ». Il s’agit de la référence à laquelle il sera fait
appel en cas de conflit. Dans le cas du stock par référence dans un
entrepôt exploité par un prestataire, la « source de vérité » sera sou-
vent le système intégré de gestion du donneur d’ordres. À intervalles
réguliers, le stock par référence dans le système du prestataire sera
oblitéré par la dernière version venant du système du donneur
d’ordres. Il faudra mettre en œuvre un moyen de prise en compte
des mouvements légitimes en entrepôt (casse, freinte, produits
manquants à l’expédition…) Un aspect critique de cette politique de
gestion des données sera de définir et de clarifier les responsabilités
dans la maintenance, l’exactitude, la validité, et la mise à jour. Aux
États-Unis seulement, entre 9 heures et 11 heures du matin :
— 706 entreprises vont déménager ;
— 578 entreprises changeront de numéro de téléphone ;
— 60 entreprises changeront de nom ;
— 40 entreprises cesseront leur activité ;
— 10 entreprises déposeront leur bilan ;
— une entreprise changera de propriétaire.
(0)
Nota : ces statistiques sont attribuées à la société Dun & Bradstreet, et sont rappor-
tées dans une série d’articles publiés en 2005, sur le thème de la gestion des don-
nées, accessibles http://www.currentanalysis.com
2.4.4 Gestion des risques de projets
et des systèmes informatiques
La mise en œuvre d’un système d’information se fait à travers un
projet de mise en place. Il existe une littérature importante sur la
gestion des projets. Nous ne traiterons ici que des risques à gérer
dans un tel projet. Les risques sont généralement liés :
— à la gestion du projet, des ressources affectées, du soutien
apporté par les utilisateurs futurs, du financement, des sponsors et
de leur intérêt soutenu pour la réussite du projet ;
— à l’organisation et à sa pérennité. Comme il faut du temps pour
concevoir et faire approuver un projet de système d’information, il
est prudent de préparer un plan de projet qui ne soit que la moitié de
la durée de vie de l’organisation qui la sponsorise. Certaines gran-
des entreprises révisent l’organisation tous les ans, au début de
l’exercice fiscal. Les projets qui aboutiront seront surtout ceux qui
seront terminés et stabilisés avant la prochaine réorganisation ;
— aux technologies mises en œuvre. Les nouvelles technologies
ne sont que rarement ce que le vendeur a promis. Les performances,
la fonctionnalité, la robustesse, la polyvalence, les effets secondai-
res, le service fournisseur, sont des incertitudes au moment de la
sélection de la technologie. À cela s’ajoutera la pérennité du fabri-
cant, des standards utilisés, et l’obsolescence des choix
technologiques ;
— aux politiques, aux processus et aux pratiques actuelles. À
moins d’une révolution expressément désirée, plus il faudra chan-
ger les habitudes, moins le projet aura de chances de réussir ;
— à l’impact que les systèmes auront sur les opérations, lors du
projet, de la mise en place, et après la stabilisation. Voir ci-dessus ;
— à une plus grande dépendance par rapport aux systèmes en
cas de défaillance. L’élaboration d’un plan de continuité des opéra-
tions prend toute son ampleur ici, au vu des aléas lors de la mise en
place.
Un plan de gestion de ces risques est indispensable, car certaines
de ces difficultés surviendront. Avec un plan, les aléas seront sur-
montés aisément, car on s’y sera préparé, et l’on saura ce qu’il faut
faire.
D’autres aléas peuvent être entièrement évités lors de la concep-
tion du projet, ou du plan visant à sa mise en œuvre. Il est même
prudent d’identifier dans quelles conditions et à quel moment le
projet pourra éventuellement être abandonné.
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AG 5 300 − 16 © Techniques de l’Ingénieur
Établissez un relevé qui documente tous les problèmes soulevés
et les changements débattus (acceptés ou non), car si la décision
semblait évidente au moment où elle a été prise, elle risque fort
d’être oubliée quelques mois plus tard…
Tester et accepter les systèmes informatiques
Avant d’accepter la mise en œuvre d’un système d’informa-
tion, il convient de le tester pour s’assurer qu’il agit selon les
spécifications faites lors de la conception du projet.
• Les tests de conversion de données. La qualité des données
est rarement aussi bonne que l’on le prévoit. Il faudra planifier
des ressources et du délai pour vérifier et corriger les données
converties.
• Les tests d’intégration permettront de vérifier que les infor-
mations saisies et acquises de diverses façons sont valides, et
sont intégrées conformément au spécifications. Généralement
les tests de validité généreront des exceptions. L’analyse de ces
exceptions permettra de résoudre les causes. Il faudra tester le
fonctionnement des filtres d’exception, en envoyant des don-
nées non conformes.
• Les tests de volume et de stress vérifient que le matériel et
la conception du logiciel et des bases de données sont à la hau-
teur de la tâche prévue. On simulera un environnement extrême
en termes de taille de bases de données, de volume de transac-
tions, de trafic sur le réseau, etc. On évaluera la dégradation des
performances (par exemple, le temps de réponse), pour s’assu-
rer qu’elle sera acceptable dans le cas peu probable où ces
conditions extrêmes surviennent.
• Les tests en parallèle, ou les résultats du nouveau système,
seront comparés aux résultats que donnent les système exis-
tants. Toute différence doit être complètement comprise et
acceptée avant de progresser.
• Les tests les plus importants, car généralement les moins
pris en compte par les informaticiens, sont les tests d’accepta-
tion par les utilisateurs. Il est utile de rédiger les tests d’accepta-
tion lors de la conception du projet, puis de les réactualiser
régulièrement. Ces tests vérifient que le nouveau système se
comportera comme prévu, sur les plans de l’interface utilisa-
teur, de la logique de calcul, des enchaînements d’opérations, et
de la présentation des résultats. En l’absence de cette étape, on
découvre trop tard des incompréhensions entre le besoin de
l’utilisateur et l’interprétation qui a été faite par le concepteur de
la logique informatique.
2.4.5 Le progrès est-il mené par le système
d’information ou par la stratégie
et l’organisation de l’entreprise ?
Pour McKinsey, et la plupart des experts, la réponse est sans équi-
voque. Dans une étude menée auprès d’industriels de pays forte-
ment développés, ce sont les entreprises qui mettent en œuvre
d’abord des pratiques de gestion prouvées qui réalisent les plus
grandes avancées en productivité : + 8 %. Ceux qui y associent des
investissements en systèmes d’information performants réalisent
un effet multiplicateur : +20 %.
(0)
Nota : cette étude menée auprès de 100 industriels en France, Allemagne, au
Royaume-Uni, et aux États-Unis est disponible à http://www.mckinseyquarterly.com/
newsletters/chartfocus/2005_06.htm
Le système d’information est le serviteur de la stratégie de l’entre-
prise, et il permet la réalisation des objectifs tactiques et stratégi-
ques. Sans une vision d’entreprise novatrice et ambitieuse, une
proposition de valeur attractive, et une discipline de mise en œuvre
rigoureuse, le meilleur système d’information ne sera qu’un beau
jouet.
Dossier délivré pour
DOCUMENTATION
03/10/2008