Techniques de L'ingénieur

Rf.
: AG5115 V1
Date de publication :
10 avril 2005
La planification industrielle
et ses limites
Cet article est issu de : Gnie industriel | Logistique
par Patrick GENIN, Samir LAMOURI, Andr

THOMAS
Rsum Le prsent article sintresse aux limites de la planification industrielle

traditionnelle dans le contexte de chane logistique. Pour commencer, les objectifs des
trois niveaux de gestion, stratgique, tactique et oprationnelle, associs la planification
dune chane logistique sont dfinis. Les faiblesses de synchronisation de la planification
traditionnelle MRP II sont ensuite largement dtailles. Enfin, les chanes logistiques
doivent faire face de nombreuses variabilits, dont leffet coup de fouet , une analyse
prcise de ces causes dincertitude est conduite.
Pour toute question :

Service Relation clientle
Techniques de lIngnieur
Immeuble Pleyad 1
39, boulevard Ornano
93288 Saint-Denis Cedex
Document tlcharg le : 30/11/2016

Pour le compte : 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4
Par mail :
infos.clients@teching.com
Par tlphone :
00 33 (0)1 53 35 20 20
Techniques de l'Ingnieur | tous droits rservs
Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4
La planification industrielle
et ses limites
par
Patrick GENIN
Enseignant-chercheur Supmca-Paris
Samir LAMOURI
Enseignant-chercheur Supmca-Paris
Matre de confrences au dpartement Organisation
et gnie de la production de luniversit de Cergy-Pontoise
Chercheur au Centre de robotique de lcole des mines de Paris,
quipe Systmes de production
et
Andr THOMAS
Parution : avril 2005 - Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4
Enseignant-chercheur lENSTIB-pinal
Professeur agrg, enseignant et tuteur de recherche lENSGSI
(cole nationale suprieure du gnie des systmes industriels)
Certifi expert en Analyse de la valeur (CEXV) et en gestion industrielle (CFPIM)
tiwekacontentpdf_ag5115 v1
1.
1.1
1.2
1.3
1.4
Rles des niveaux de planification .....................................................

Niveau stratgique : concevoir la structure du rseau logistique ...........
Niveau tactique : dimensionner les activits ............................................
Niveau oprationnel : piloter les oprations .............................................
Planification de la chane logistique...........................................................
AG 5 115 - 2
2.
2.1
2.2
2.3
Faiblesses de synchronisation..............................................................
Difficile synchronisation des capacits et des matires ...........................
Difficults dintgration verticale et de synchronisation des plans .........
Difficults dintgration horizontale et de coordination des plans..........
5
5
5
6
3.
3.1
3.2
Causes de variabilit dans la chane logistique

et effet coup de fouet ......................................................................
Causes de variabilit selon les niveaux de planification..........................
Actions du niveau tactique sur leffet coup de fouet ................................
7
7
8
4.
Lvolution des progiciels jusquaux APS..........................................
Rfrences bibliographiques .........................................................................
10
e prsent article recense les limites de la planification industrielle traditionnelle dans un contexte de chane logistique. Cest un prrequis pour
comprendre lmergence des APS qui seront dvelopps dans [AG 5 120].
Pour cela, nous prsenterons, dans une premire partie, les niveaux associs
la planification dune chane logistique, stratgique, tactique et oprationnelle. Nous situerons les niveaux de planification MRP II prsents dans
[AG 5 110] dans ces structures hirarchises.
Dans la seconde partie, nous prsenterons les limites de la planification
traditionnelle MRP II.
La troisime partie ouvrira sur les problmatiques qui se posent aujourdhui
aux chanes logistiques, la matrise de la variabilit et du buldwip effect
(effet coup de fouet ). Cette partie sera loccasion de revenir sur le rle que
peut y jouer la planification tactique.
Nous terminerons cet article en analysant lvolution des systmes ERP pour
comprendre la naissance des Advanced Planning Systems .
Toute reproduction sans autorisation du Centre franais dexploitation du droit de copie est strictement interdite.
AG 5 115 1
LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES
___________________________________________________________________________________________
(0)
TABLEAU DES ABRVIATIONS

Franais
Sigle
Dsignation
Anglais
CBN
Planification des Besoins en Composants
MRP
GPAO
Gestion de Production Assiste

par Ordinateur
CAMS
PDP
Programme Directeur de Production
MPS
PGI
Progiciel de Gestion intgre
ERP
PIC
Plan Industriel et Commercial
SOP
Atteinte des objectifs de

qualit de service au client
final fixs par le pilotage
stratgique
SATISFACTION DU CLIENT
Atteinte des objectifs

logistiques fixs par la
stratgie gnrale
SATISFACTION DU MARCH
Planification
stratgique
Planification
tactique
Anglais
Sigle
Dsignation
Franais
APS
Advanced Planning System
CAMS
Computer Aided Manufacturing System
DRP
Distribution Requirements Planning
ERP
Enterprise Resources Planning
PGI
MPS
Master Production Schedule
PDP
MRP
Material Requirements Planning
CBN
MRP II
Manufacturing Resources Planning
SOP
Sales and Operations Plan
Pilotage oprationnel
GPAO
Atteinte des objectifs de
qualit du processus physique
fixs par le pilotage tactique
SATISFACTION DU PRODUIT
Figure 1 Les trois niveaux de planification
PIC
Concevoir la chane logistique au niveau stratgique ncessite :
1. Rles des niveaux

de planification
Ds 1965, Anthony distingue la planification stratgique , le
contrle de gestion et le contrle oprationnel comme trois
catgories de dcisions de gestion habituellement rencontres dans
les organisations.
Dans la gestion de la chane logistique, ces niveaux de gestion
sont dclins selon les termes stratgique , tactique et
oprationnel ayant des finalits diffrentes (figure 1) :
le niveau stratgique a pour objectif de satisfaire le march
dans son ensemble dans le cadre de la stratgie gnrale de
lentreprise ;
le niveau de planification tactique dfinit les conditions de
satisfaction de la demande des clients ;
le niveau de pilotage oprationnel assure le suivi et le contrle
du flux physique afin dassurer la mise disposition des produits
chaque maillon selon les conditions dfinies au niveau tactique.
Les niveaux de planification prcdents sont dclins selon les
processus principaux de la chane logistique. La figure 2 dcrit les
principales dcisions prises ces trois niveaux.
Ces niveaux de planification ne diffrent pas seulement par
lhorizon qui les caractrise. Le niveau dagrgation des dcisions
et le niveau hirarchique sont galement diffrents.
1.1 Niveau stratgique : concevoir

la structure du rseau logistique
Ce niveau de planification traite des dcisions stratgiques : la
dtermination du portefeuille dactivits, la conception de la structure du rseau logistique, ladquation des ressources permanentes
de la chane logistique sur plusieurs annes. Il correspond au plan
stratgique des structures MRP II.
AG 5 115 2
danalyser comment les consquences dune dcision locale

dans lun des processus (approvisionnement, production, distribution, vente) se propagent dans toute la chane ;
dvaluer les implications financires dune dcision locale
dun des processus sur les autres ;
de dfinir comment les profits et les pertes seront partags
entre les diffrents modules (processus de partage).
Ces dcisions constituent la politique long terme de lentreprise,
gnralement en formant une vision plus de deux ans des gains
en parts de march et rentabilit de lentreprise. Elles conduisent
dfinir des activits qui seront fournies par lorganisation et les ressources mises en uvre. Le rle de ce niveau de planification est
donc prospectif.
ce niveau de planification, sont dcids [3] :
la localisation optimale des sites ;
lattribution des activits ces sites ;
la capacit globale des sites ;
le nombre de sites actifs ;
le choix des alternatives de transport ;
le choix faire ou faire faire des activits, (make or buy ) ;
le choix du type dapprovisionnement (mono ou multisources);
la slection des fournisseurs ;
les marchs sur lesquels se dvelopper ;
les dcisions de lancement de nouvelles gammes de produits ;
la dfinition des indicateurs et standards de la chane logistique ;
etc.
Les indicateurs qui conditionnent ces choix sont soit quantitatifs
sous la forme de parts de march par exemple, soit qualitatifs
comme dtre leader sur une technologie ou un march donn .
Lunit duvre est gnralement financire mais des units qualitatives peuvent tre utilises (chelle de valeurs comme le niveau
de maturit sur une technologie donne...).
Le niveau stratgique fixe un cadre au niveau tactique.
___________________________________________________________________________________________ LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES
Stratgique
Tactique
Oprationnel
Approvisionnement
Production
Distribution
Vente
programme dachats
slection de fournisseurs
cooprations
localisation dusines
systme de production
structure physique du
rseau de distribution
plan marketing
plan stratgique des ventes
dimensionnement des
effectifs
plan des besoins matires
contrats
programme directeur
de production
dimensionnement
des capacits
plan de distribution
prvisions moyen
terme des ventes
plan deffectifs
approvisionnements
calcul de taille de lot

programmation des
machines
suivi datelier
recompltement
dentrept
plan de transport
plan court terme

des ventes
Flux physique
Flux dinformations
Figure 2 Matrice de planification de la chane logistique [6]
1.2 Niveau tactique : dimensionner

les activits
marketing . Cette information est utilise pour tablir le plan global sur lensemble du rseau, la fois de distribution et de
production [17].
Les dcisions tactiques correspondent un ensemble de dcisions

moyen terme inscrites dans le cadre de dcisions dfini par la
planification stratgique.
Les contraintes de chaque maillon prises en compte sont de plusieurs types : stockage, transport, capacit des ressources, manutention, disponibilit des matires premires, etc. Les alternatives
envisages sont alors les modes de transport, les gammes de fabrication, les sources dapprovisionnement diffrentes, les variantes
douvertures de postes, etc.
Les dcisions tactiques jouent un rle significatif dans la gestion

des oprations dune chane logistique. Elles traitent des objectifs
de volumes produire, stocker, transporter et vendre. Elles
modulent galement les capacits des ressources pour atteindre ces
volumes dans les dlais prvus. Elles considrent lensemble des
entits de la chane logistique pour synchroniser les flux et les ressources capacitaires de manire globale.
Nous appelons plan tactique lensemble des plans dfinissant
les volumes de distribution de production et dapprovisionnement et la modulation de capacit des ressources pour satisfaire les besoins des clients finaux.
Lobjectif de ce niveau de planification est loptimisation des actifs
circulants pour rduire le niveau dimmobilisations stockes du plan
dinvestissements. Cela passe galement par des consommations
efficientes des ressources (lignes de production, personnel, moyens
de transport, fournisseurs...).
Loptimisation se fait le plus souvent par la maximisation ou la
minimisation dune fonction conomique, gnralement des cots
ou des profits sur la base dunits duvre financires [20].
Dans labsolu, il faut que chaque entit de la chane sache ce
quelle doit fabriquer, transporter, stocker, ou distribuer, sans que
le besoin en soit exprim explicitement par son client direct, mais
toujours pour rpondre au besoin rel du client final. Le point
dentre de la planification tactique est donc la gestion de la
demande. Les prvisions de ventes sont ralises au niveau dagrgation souhait et selon des axes adapts au march (canal de distribution, zone gographique...). Elles combinent les modles
quantitatifs et qualitatifs pour inclure les connaissances
ce niveau, les dcisions tactiques touchent [20] :

le choix de livraison de la demande mono- ou multi-sites ;
lallocation aux sites de la demande selon les diffrents cots
de transport et de production, les cadences et la disponibilit des
ressources ;
les volumes et priodes de production en fonction de la
rpartition de la demande et des alternatives de production ;
la rpartition des approvisionnements ;
les paramtres de transport ;
la localisation des stocks dans le rseau de distribution et les
niveaux cibles (de couverture et de scurit) ;
laffectation des demandes aux centres de distribution ;
lutilisation moyenne des capacits ;
les cots et immobilisations stockes ;
etc.
Ces dcisions se dclinent selon plusieurs plans dans les macroprocessus de la chane logistique :
plan industriel et commercial ;

programme directeur de production ;
dimensionnement des capacits de production ;
plan de distribution ;
plan dapprovisionnement ;
dimensionnement des effectifs ;
etc.
Ces dcisions tactiques sont des directives pour la production

dtaille et la planification du transport du niveau oprationnel.
AG 5 115 3
___________________________________________________________________________________________
Prvoir ce que lon va vendre pour ..

Prvisions de ventes directes ou niveau dun portefeuille de commandes (mensuel sur un
horizon de 12 mois mini) gnralement exprims par famille commerciale de produits
Avec quelles ressources ?...

Contraintes et paramtres
Ressources financires
Conversion familles
commerciales/industrielles
Paramtres ressources
Capacit
Taux rendement
Approvisionnements

Affectation familles
Industrielles / ressources
Cot main-duvre
Dans quelles conditions ?...

Sous-produits du PIC
Plan dapprovisionnements
Plan de sous-traitance
Plan de stockage & plan
de distribution
Plan main-duvre
Plan damlioration paramtres
de production
Plan financier (stock, cots des
plans, )
Projets dinvestissements
PIC
Anticiper ce que lon va avoir fabriquer et distribuer

Quantit optimise fabriquer mois/mois pour chaque famille industrielle de produits
Quantit optimise fabriquer mois/mois par ressource de production (usines, lignes) en proportion des diffrentes familles de produits
Figure 3 Cadre dcisionnel du PIC (daprs [26])
Plan industriel et commercial
Le plan industriel et commercial (PIC) recouvre la fonction de

planification MRP II [AG 5 110]. Le terme montre quil ne sagit pas
uniquement dune fonction qui produit des plans de production
mais bien dune fonction concerne par la coordination des activits
critiques de la chane logistique (figure 3).
Nota : Sales and Operations Planning (S&OP ou SOP) en anglais. Certains auteurs ou
entreprises rajoutent galement la notion de plan financier au travers des stocks. La
fonction se dnomme alors Sales, Inventories and Operations Planning (SIOP) [26]. Il sagit
ici dun exemple de traduction difficile de langlais vers le franais.
En effet le PIC :
tablit les objectifs de chacune des fonctions principales ;
dveloppe le meilleur compromis pour lensemble de la chane
logistique ;
inclut les objectifs de ventes/marketing, les cots et objectifs
de production, et les objectifs financiers/de stocks ;
dcline les objectifs stratgiques [25].
Ce plan reflte les stratgies (augmenter la part de march) et
les tactiques (augmenter les stocks pour un service amlior) qui
sont ralisables par la chane logistique [25].
Cette dfinition de Vollman et al. montre explicitement que le PIC
se situe entre le niveau stratgique, en dfinissant les stratgies de
la chane sur la base des demandes, et le niveau tactique en dfinissant des plans pour satisfaire ces stratgies.
Le PIC appartient la planification tactique puisquil cherche
optimiser les actifs circulants pour satisfaire la stratgie de
lentreprise et rduire les projections de besoins en fonds de
roulement.
Programme directeur de production
Le programme directeur de production (PDP) est un programme
tabli par anticipation qui prcise pour chaque produit fini, les quantits produire, priode par priode [AG 5 110]. Il a une logique de
faisabilit. Son rle est dadapter la production aux besoins en :
traduisant la volont de la direction, exprime dans le PIC,
sous forme oprationnelle, cest--dire en quantits produire ou
acheter ;
assurant le niveau de service client dsir en agissant sur les
niveaux de stock et les programmes de fabrication ;
AG 5 115 4
affectant les ressources matires, main-duvre et quipements selon le meilleur usage possible ;
maintenant les immobilisations stockes aux niveaux requis.
Le PDP sintgre au plan tactique puisquil tablit les volumes
de production et dapprovisionnement et adapte les ressources
des activits pour satisfaire les besoins des clients finaux.
1.3 Niveau oprationnel :

piloter les oprations
Le troisime niveau, appel niveau oprationnel, traite des problmes daffectation et de contrle des flux physiques sur le court
terme. Il correspond aux fonctions Calcul des besoins et Pilotage
datelier de la structure MRP II.
Les objets traits sont les stocks, les ordres de fabrication,
dachats, de transports, les tournes ou le fret.
ce niveau, lobjectif est de piloter les activits et mettre disposition du maillon aval la quantit juste ncessaire pour atteindre
les objectifs de volume fixs par la planification tactique. Ce niveau
de contrle assure la flexibilit quotidienne ncessaire pour ragir
aux alas court terme dans le respect des dcisions tactiques.
Il sagit donc dun niveau de planification dcentralise qui
dtermine lordre dans lequel chaque activit doit tre ralise
dans le cadre de dcisions fix au niveau tactique.
ce niveau, les dcisions oprationnelles touchent [20] :
les volumes de production et les dates de passage par article,
composant, sous-ensembles ;
lorganisation des tournes ainsi que lorganisation des
chargements ;
lutilisation dtaille de la capacit par quipe ;
etc.
Les dcisions oprationnelles se dclinent en programmation
dtaille des ressources mobilises, telles que :
lordonnancement des ressources de production ;
les plans de chargement ;
les tournes.
Les indicateurs suivis sont traditionnellement :
respect du plan tactique ;
respect de la demande client sous la base du taux de service.
(0)
Tableau 1 Caractristiques des niveaux de planification

Stratgique
Tactique
Oprationnel
Objet
Volume de matiAttributs de la
chane logistique res et niveau de Matires, ordres
ressources
Objectif
Gain de part de
march, de
rentabilit
Immobilisations
stockes, optimisation des actifs
circulants, rentabilit
Atteinte des
volumes dfinis
par le plan
tactique
Rle
Prospectif
Compromis
Programmation
Quantitatif (parts
de march), ou
Indicateur qualitatif (leader Quantitatif : fonc- Taux de respect
tion conomique
sur tel march de
niche...)
La synchronisation du flux physique et des ressources est ralise

dans la structure MRP II par la fonction gestion de la capacit de
chaque niveau de planification. Les flches horizontales en double
sens de la figure 2 de [AG 5 110] symbolisent les multiples itrations
ralises par les gestionnaires pour obtenir un plan ralisable.
Unit
duvre
Les diffrents plans utilisent galement des donnes statiques

tels les dlais dobtention, la dfinition rigide des nomenclatures de
distribution, des nomenclatures de produit, etc. [25] qui ne permettent pas facilement dvaluer des alternatives de planification.
conomique,
qualitatif
conomique
Unit, heure
Les units duvre sont les units dclinant les volumes programms, mais galement quelques fois des quivalents en heures
(main-duvre ou machine).
Dans bien des cas, la planification MRP II atteint ses limites en

planifiant capacit (ressources) infinie(s) avant de descendre
vers des modules plus spcialiss de planification (ou ordonnancement) capacit finie.
Nota : la logique MRP II veut qu chaque niveau, un plan capacit finie soit obtenu
avant de descendre au niveau infrieur. La pratique industrielle montre souvent que lon
descend au niveau infrieur avant davoir obtenu un plan ralisable capacit finie. On
ralise alors une planification avec des modules dordonnancement sans avoir ralis au
pralable les quilibres charge-capacit ncessaires.
Il peut sagir galement dindicateurs lis aux programmes, dlai

total du programme, nombre de changement de srie, cot total du
plan...
2.1 Difficile synchronisation

des capacits et des matires
1.4 Planification de la chane logistique

Planifier revient prendre des dcisions individuelles mais coordonnes tout au long de la chane logistique. La planification de la
chane logistique se dcline selon les trois niveaux hirarchiques
dcrits prcdemment. Le tableau 1 donne une synthse des
caractristiques de chaque niveau.
Les problmes de dcisions propres chaque niveau sont
complexes. Cette complexit rside dans la taille des problmes
(milliers de produits, centaines de rgions commerciales, dizaines
dentits), limbrication des mcanismes de cots, et lincertitude
sur les informations disponibles [20].
La planification et la gestion de la chane logistique ne peuvent
pas ignorer ces incertitudes. Le paragraphe 3 dcrit les causes de
variabilit dans la chane logistique.
Le paragraphe suivant revient sur les limites de la planification
traditionnelle MRP II.
2. Faiblesses
de synchronisation
Le Supply Chain Management cherche optimiser lensemble de
la chane logistique, depuis la prvision de vente jusqu la distribution, en prenant en compte la planification de production et des
approvisionnements.
Ce mouvement a renforc le besoin de synchronisation des
dcisions, synchronisation des informations, des capacits et du
flux physique, synchronisation des dcisions sur lensemble des
niveaux de planification ou sur lensemble de la chane logistique.
Cette partie prsente les faiblesses de synchronisation des structures traditionnelles MRP II.
Les critiques courantes des systmes MRP II portent gnralement sur :

le postulat dune capacit de ressources infinies de prime
abord ;
les itrations multiples de la planification pour raliser un
programme excutable ;
le fait que les systmes base de contraintes ne produisent
que des programmes excutables et non des programmes optimaux
relatifs une ou plusieurs mesures de performance ;
lutilisation de paramtres de planification statiques (exemples : dlai de ralisation) ;
les dfinitions rigides des flux de rseau et des structures de
produits ;
la reconnaissance dun nombre limit de types de ressources
(essentiellement les matires).
2.2 Difficults dintgration verticale

et de synchronisation des plans
Une des critiques faites la structure MRP II est sa prcision
temporelle et sa frquence de replanification inadquates avec les
besoins de ractivit actuelle.
Pour illustrer cela, la figure 4 prsente lexemple de dsynchronisation du PDP avec lordonnancement, mais le mme raisonnement peut tre tenu entre le PDP et le PIC.
Dans notre exemple, le PDP nest revu quune fois par priode,
la fin de la semaine (une priode dure une semaine). Le calcul
des besoins nets est alors effectu la suite, toujours la fin de la
semaine, pour dcliner les dcisions jusquaux approvisionnements. Lordonnancement a une frquence de planification plus
leve, quotidienne, pour tenir compte des alas de la veille. Le
suivi dactivit ragit aux vnements au fur et mesure quils
surviennent.
Une nouvelle commande est enregistre ds le dbut de la priode
p1. Sa prise en compte ne sera effective quau prochain tablissement
du PDP et du calcul des besoins, en fin de semaine p1 pour tre
descendu dans latelier quen dbut de priode p2. En raison des
frquences de dcisions diffrentes, les plans se dsynchronisent.
Un groupe de chercheurs ([4] [9] [13] [19]...) a tudi les structures de planification hirarchises pendant plusieurs annes. Un
des principes soulevs est que la dsagrgation doit suivre des
principes organisationnels : la hirarchisation des plans conduit
devoir dsagrger les dcisions dun niveau hirarchique pour
contraindre les actions du niveau infrieur.
AG 5 115 5
___________________________________________________________________________________________
p0
p1
p2
p3
Programme directeur
de production (PDP)
Planification globale
des capacits
(RCCP)
Material Requirements
Planning (MRP)
Planification des
besoins en capacit
(CRP)
Programmation
ordonnancement
Suivi dactivit
Figure 4 Dsynchronisation des plans MRP II,

exemple du PDP et de lordonnancement
MRP
MRP
MRP
DRP
Figure 5 Logique squentielle de

planification MRP II de la chane logistique
Cest le cas du PIC vers le PDP comme nous lavons dcrit prcdemment. Les deux niveaux sont souvent mal synchroniss [8]
[13]. Le lien entre le PIC et le PDP est dfini par la dsagrgation
des volumes de production en objectif par produit. Or, en pratique,
ce sont les prvisions qui sont dsagrges dans le PDP [25]. Le
PIC peut ventuellement dcider dun lissage de la charge
conduisant anticiper la fabrication de famille de produits par rapport une surcharge prvisionnelle. Si le PDP reoit les prvisions
de demande au lieu des objectifs de production, il nanticipera pas
une production quil ne voit pas encore puisque les prvisions ne
refltent pas le lissage.
Cette dsynchronisation peut galement tre accentue par des
objectifs de planification qui ne sont pas coordonns. Le PIC cherche
minimiser un cot de ralisation de la tactique sur un horizon long
alors que le PDP cherche assurer un service maximum ses
clients. Sans tre antagonistes, ces indicateurs peuvent conduire
des dcisions contradictoires : augmenter la capacit un cot
lev pour servir des clients alors que le PIC avait planifi la baisse
du service au profit dun cot global moindre pour la chane
logistique.
2.3 Difficults dintgration horizontale

et de coordination des plans
Un des principaux handicaps de ces systmes MRP II tient dans
leur fonctionnement : les calculs sont effectus squentiellement
de laval de la chane vers lamont ; le rsultat du DRP est transmis
au MRP. Le rsultat de celui-ci est transmis au MRP du site qui le
prcde lorsque les systmes de planification des diffrentes
entits communiquent entre eux (figure 5).
AG 5 115 6
Les processus de planification mens laide de ces systmes

aboutissent des plans ralisables pour chaque entit logistique
mais ils ne sont pas optimiss dans leur ensemble. Ils sont parfois
irralisables dans une chane logistique en raison du manque de
cohrence entre les diffrents plans [21]. Par exemple, un plan ralisable peut avoir t mis au point pour la distribution et tre au
final inexcutable car le programme de production engendr par
ces dcisions na pas t intgr (du moins au mme moment). De
mme un PDP peut avoir t mis au point pour un maillon et ne
pas tre ralisable en raison de contraintes dapprovisionnement.
Ce fonctionnement induit des optimisations locales. Il est ncessaire de constituer des stocks de scurit entre les diffrents
maillons de la chane logistique pour couvrir le manque de cohrence entre la planification des diffrents maillons. En effet, les
stocks de scurit peuvent compenser les problmes engendrs par
la non-faisabilit frquente des plans. Sans cette scurit, les
erreurs de planification deviennent critiques et se propagent rapidement vers lamont de la chane. Or, llimination des stocks et
lacclration de la vitesse de circulation des marchandises rsultant
des dmarches de gestion de la chane logistique remettent en
cause ces marges de scurit qui assurent le fonctionnement des
systmes de planification.
Avec ces systmes de planification, lengagement dune date de
mise disposition dune commande ne peut tre fait qu partir de
dlais et dun parcours standards. Il nest pas possible de grer des
alternatives. Cette remise de dlai ne tient pas compte de ltat de la
chane logistique. Pourtant dans une chane logistique intgre, si
une usine manque de capacit pour satisfaire la demande, une autre
usine peut ventuellement couvrir ce besoin. Le cot peut tre suprieur celui de la solution initialement prvue, mais moins lev que
dans le cot dune rupture de stock ou dun retard de livraison.
Ces faiblesses de synchronisation rendent encore plus difficile la

gestion des incertitudes et de la variabilit inhrentes aux chanes
logistiques. Le paragraphe suivant dcrit les causes de variabilit
dans la chane logistique.
Tableau 2 Sources dincertitudes

dans la chane logistique [12] (1)
Source dincertitude
Oprationnel Tactique Stratgique
Taux de change
3. Causes de variabilit
dans la chane logistique
et effet coup de fouet
Qualit fournisseur
Rendement de production
Temps de transport
Dlai fournisseur
Cots incertains
Dans une chane logistique, lincertitude se manifeste au niveau
[5] :
de la demande qui varie en volume et/ou en mix ;
du processus de fabrication et de distribution rendements
et dlais de transport variables, avec des rebuts imprvisibles...
de lapprovisionnement avec une qualit ingale dune priode
sur lautre et des dlais de livraisons non fiables.
3.1 Causes de variabilit

selon les niveaux de planification
Van Landeghem et Vanmaele recensent les causes dincertitude

tudies dans la littrature en fonction des niveaux de planification, ainsi que le niveau adapt pour les traiter. Le tableau 2
prsente leurs rsultats. Nous constatons que lincertitude peut
avoir diffrentes origines selon le problme de dcisions. Elle peut
tre due :
une information incomplte (demande la plus en aval de la
chane...) ;
des changements imprvisibles dans le futur ou provoqus
par les variations de la demande avale (approvisionnement,
production...) ;
des fluctuations dans les rgles de gestion (paramtres de
cots...).
Cependant une des principales caractristiques perturbant les
chanes logistiques est leffet coup de fouet , le bullwhip
effect , ou encore leffet Forrester , du nom du chercheur qui la
simul pour la premire fois [7]. la fin des annes 1950, Forrester
montre une tendance laugmentation de la variabilit des volumes approvisionns lorsquon remonte le flux physique de la
chane logistique [24]. Le terme effet coup de fouet symbolise
lamplification et les oscillations de la demande lorsquelle est
transmise le long de la chane logistique (figure 6). Dans la chane
logistique, les fournisseurs et distributeurs observent que les
niveaux de stock et de rupture fluctuent considrablement lintrieur de la chane alors que la demande des clients varie peu.
Lee et al. identifient cinq raisons majeures leffet coup de
fouet [14] :
lajustement des prvisions et des rgles de recompltement
des stocks ;
les dlais dobtention non nuls sur le flux dinformations et le
flux matires ;
les ruptures dapprovisionnement conduisant les clients
surcommander par mfiance ;
les fluctuations de prix ;
les rgles de gestion.
Certains chercheurs ont dmontr galement que la structure
des chanes logistiques pouvait engendrer lamplification des fluctuations, la variation dans la demande tant le stimulus initial [22].
En effet, une dcision sur une activit industrielle influence ltat
dautres activits, cest--dire leurs contraintes et/ou leurs flux de
matires et dinformations. Une dcision sur chacune de ces activits doit tre prise pour ajuster leur comportement la nouvelle
situation. Cela modifie alors les contraintes et les flux de matires
(0)
Environnement politique
Barrires douanires
Capacit disponible
Disponibilit de la
sous-traitance
Disponibilit des
informations
Demande stochastique
Fluctuation de prix
(1) () faible impact, () impact moyen, () fort impact
Flux physiques
Minimiser
le stimulus
Entrept
Entrept
Entrept Entrept
Consommateurs
Flux dinformations
Figure 6 Effet coup de fouet et sa minimisation
et dinformations appliqus lensemble des activits, en incluant

lactivit industrielle initiale. Les effets dune dcision samenuisent
gnralement rapidement avec le temps. Mais dautres dcisions
prises par le mme ou les autres partenaires influencent leur tour
le systme dans son entier et leurs effets simbriquent avec ceux
des autres dcisions. Cela montre la complexit du management
de la chane logistique.
La rponse propose est une meilleure synchronisation entre les
entits par la diffusion rapide des informations concernant la
demande finale, pouvant sappuyer sur une coopration et une
communication renforces entre les entits du rseau
logistique [22]. Or les compromis entre les partenaires doivent supplanter les objectifs divergents de chacun en termes de disponibilit
du stock et des cots associs... Holmstrm montre dailleurs de
manire contradictoire que ces effets samplifient dautant plus que
les entreprises cooprent davantage [10].
Ces auteurs insistent sur limportance des rgles de gestion et de
pilotage des stocks dans la propagation de leffet coup de fouet.
Lenjeu nest pas dans la matrise de leffet coup de fouet en
lui-mme mais dans la suppression ou la minimisation des facteurs
qui le gnrent [24].
Nous percevons galement, travers le tableau 2, quau niveau
stratgique il nexiste pas suffisamment dinformations concrtes
AG 5 115 7
___________________________________________________________________________________________
sur leffet coup de fouet et les incertitudes engendres pour

supporter des dcisions long terme. Linfrastructure de la chane
logistique dcide ce niveau (comme la localisation dusines et
dentrepts) fournit un cadre physique la planification tactique, et
est par dfinition peu flexible aux adaptations.
Cumull
Productivit nivele
Production
tactique
alternative
Dun autre ct, en raison de son horizon court terme, le niveau

oprationnel ne dispose pas de suffisamment de temps pour ragir
aux incertitudes.
Nous pouvons en dduire que la planification tactique est le
niveau o les facteurs gnrant leffet coup de fouet peuvent tre
efficacement minimiss (figure 6). ce niveau, le gestionnaire dispose de suffisamment de temps (de quelques semaines plusieurs
mois) pour dcider des mesures appropries (souvent sous la forme
de stocks, ou de marges de scurit) pour freiner les effets perturbateurs des facteurs dincertitude.
Vente cumules ou
production selon demande
Stocks
Mois
Figure 7 Les tactiques de planification
3.2 Actions du niveau tactique

sur leffet coup de fouet
Nous avons soulign limportance du niveau tactique comme

larticulation du systme de planification ( 1.2) :
il intgre la demande, facteur incertain ;
il effectue la modulation et la rservation des capacits. Il
pilote ainsi les stocks ;
il tablit le plan dapprovisionnement en propageant les dcisions dans la chane.
Le plan tactique joue donc un rle crucial dans la gnration de

leffet coup de fouet. Cest le principal dispositif de gestion qui lui
donne naissance, il en est le stimulus . chaque modification,
il cre les oscillations et les propagent dans la chane.
mesures urgentes doivent tre prises pour pallier ces alas, accentuant encore leffet coup de fouet.
Face au mme cas de figure, la deuxime tactique, la production
nivele, prconise de produire, pendant chaque priode, la mme
quantit qui correspond la moyenne des demandes. lvidence
encore, cette tactique a lavantage de stabiliser la production et de
faciliter les prises de dcisions au dtriment du volume de stock. La
production tant nivele, les approvisionnements sont rguliers, ce
qui minimise la propagation de leffet coup de fouet. En cas de
surconsommation, le stock constitu par anticipation permet
dabsorber lamplification, et de planifier son recompltement
sereinement.
La robustesse du plan tactique devient essentielle pour viter

des variations de capacits et dapprovisionnement initiant leffet
coup de fouet (figure 6).
Toute tactique intermdiaire peut tre dcide pour trouver le

meilleur compromis dans les cots dobtention du plan, conduisant
gnrer plus ou moins leffet coup de fouet.
En pratique, une chane logistique peut tre peu flexible et des

cots significatifs peuvent tre engendrs lors de frquentes modifications du niveau des ressources provoques par les incertitudes.
Ces cots sont augments par leffet coup de fouet qui impose des
variations significatives dans les plans. La matrise et la rduction
des facteurs gnrant des alas (de demande, de production,
dapprovisionnements) sont donc des enjeux importants dans la
planification de la chane logistique.
Par ailleurs les modes de gestion du PIC et du PDP conditionnent galement ces effets coup de fouet :
Le niveau tactique est le premier niveau de planification pouvoir

agir sur cette rduction dans ses dcisions. Via les prvisions de
demandes, il ajuste les ressources ncessaires crant ainsi des
variations plus ou moins amplifies de volumes de production et
dapprovisionnement.
Dans la structure MRP II, le PIC est le premier niveau initier
leffet coup de fouet. En effet, ltablissement du PIC ou du plan tactique sappuie sur diffrentes tactiques (*) dont les formes basiques
sont [25] (figure 7) :
production au juste ncessaire pour couvrir la demande (production de poursuite ) ;
production nivele la moyenne de la demande.
(*) Nous prfrons ce terme celui de stratgie afin dviter les confusions lies aux
niveaux de planification.
Ces tactiques sappliquent galement au niveau du PDP lorsquon dtermine la
charge/capacit sur son horizon.
La premire tactique, la production selon la demande consiste

ne produire que ce que lon prvoit de vendre. Si cette prvision
fluctue, les volumes prvisionnels de production varient galement, amenant les volumes dapprovisionnement critiques
osciller. Les variations de demande sont transmises immdiatement. Cette tactique procure lvidence lavantage de minimiser
les stocks. Cependant, si la demande relle scarte beaucoup des
prvisions, une rupture sera provoque. En consquence, des
AG 5 115 8
Cest un phnomne connu que les prvisions long terme ou

la famille de produits sont plus prcises que des prvisions
dtailles au produit fini [25]. Cest pourquoi le PIC est construit
en sappuyant sur les familles de produits. Compte tenu de lhorizon trait au niveau du PIC et de lincertitude de la demande sur de
telles priodes au niveau des produits, agir autrement conduirait
propager des erreurs de prvisions tout au long du systme logistique.
Si la frquence dtablissement des plans est trop importante,
le systme prconisera des modifications pour ragir chaque
variation ; cest le cas constat avec le calcul des besoins [25]. La
frquence du calcul doit tre compatible avec le temps de rponse
du systme planifi. Par exemple, sil sagit dun atelier planifi au
PDP, un calcul journalier est inutile si les dlais de production sont
voisins du mois. Le systme est alors dit trop nerveux , car il
introduit trop de modifications court terme et risque de ne pas
tre pris au srieux par lencadrement de latelier et de propager
rapidement des hausses ou des baisses de programme. Si les
dlais de production sont rduits, la frquence du calcul peut
augmenter.
La hirarchisation des plans et leur dsagrgation contribuent
galement gnrer ces oscillations : des dcisions sont prises
un niveau agrg de dcision pour satisfaire certains indicateurs,
comme le cot global du plan alors que des dcisions au niveau
dsagrg sont prises sur dautres indicateurs, le taux de service
ou la minimisation de temps de changement de fabrication par
exemple. La dclinaison de dcisions dun niveau lautre, sans
tre incohrente, peut conduire gnrer des carts entre les plans
et des ajustements dapprovisionnements ou de capacit.
Beaucoup de changements peuvent provoquer la remise en

cause des plans :
des demandes clients qui changent ;
une panne machine ou une nouvelle machine mise en uvre,
un changement de capacit ;
des fournisseurs qui ne respectent pas les dates de livraison ;
des processus qui crent plus de rebuts.
Ces changements induisent :
des replanifications et une augmentation des cots associs
et des encours ;
une diminution du service client (en rapport aux autres
commandes passes) ;
une perte de crdibilit du plan et du processus de planification.
Cest pour cela que prvoir une priode fige est prconis [25].
Pendant cette priode, seuls des changements exceptionnels sont
valids. Cela conduit stabiliser les plans et ainsi rduire leffet
coup de fouet. La figure 7 de [AG 5 110] prsente les rgles de
dcisions en fonction des bornes de planification au PDP.
Ne pas respecter les bornes de planification pousse des dcisions

dajustement qui conduisent des replanifications coteuses et
des modifications de capacits et des plans dapprovisionnement qui
propagent ou initient des variations de commandes.
informations ncessaires une planification globale, informations

provenant donc des diverses entits composant cette chane
logistique.
Plusieurs inconvnients de ces systmes ont t rsolus par la
mise en place de progiciels de gestion intgre (PGI, en anglais
ERP : Enterprise Resource Planning ), en particulier la complexit
dans les communications entre les entits organises en production
multisites.
Les ERP intgrent la fonction industrielle avec la plupart des
fonctions de lorganisation, la gestion des donnes techniques, la
production, la logistique ainsi que la gestion comptable et financire
etc. [11]. Ils se substituent aux systmes de GPAO en rpondant
la problmatique dintgrit et de synchronisation des informations
de lentreprise. Ils apportent aux systmes dinformation lunicit de
la base de donnes informationnelles.
Les ERP sont devenus loutil support de tout type de transactions,
en intgrant les processus standards, y compris ceux qui sont transverses aux fonctions organisationnelles. Ils relient toutes les activits dexcution sous un modle de processus qui automatisent et
synchronisent toutes les transactions associes.
Ces ERP constituent un rseau de systmes dinformations
aidant la cration dune chane logistique relle. Cependant, les
rsultats restent insuffisants malgr linvestissement [15].
Dans cet article, nous avons dcrit la structure de planification

des chanes logistiques et illustr le rle jou par la planification
tactique dans la propagation de leffet coup de fouet. La demande
cre la variabilit ; ladquation charge/capacit du plan tactique
cre les variations dans les commandes. En tablissant les plans
dapprovisionnement et les rservations de capacit chez les fournisseurs, elle propage ces variations.
En effet, si les ERP proposent des solutions quant la gestion de

plusieurs sites, ces outils savrent insuffisants quant la planification puisquils exploitent toujours les principes classiques MRP II
et DRP en reprenant les diffrentes fonctions sous la forme de
modules interrelis [18] : la coordination multiniveaux des plans
est dficiente ou inexistante et la programmation est souvent excute capacit infinie. Linconvnient de tels systmes rside
dans la prise en compte squentielle des besoins puis des capacits des ressources. Les heuristiques utilises pour synchroniser les
activits sont toujours bases sur une logique MRP II.
4. Lvolution des progiciels

jusquaux APS
Selon une tude Arthur D. Little, publie dans La Tribune du

14 mars 2000, 85 % des socits ont dj mis en place des progiciels
de gestion intgrs ou sont en train de le faire. La plupart considrent ces outils comme une base ncessaire mais non suffisante
pour construire les applications qui ajouteront de la valeur. Les
logiciels de planification et de pilotage de la chane logistique apparaissent ainsi comme des complments indispensables aux ERP.
Lvolution des structures de planification a t accompagne

par celle des progiciels de gestion associs la planification, de la
GPAO aux APS.
Les systmes de gestion de production assiste par ordinateur
(GPAO) ont t principalement utiliss pour des entits industrielles
individuelles ou isoles lune de lautre. Ils taient interfacs aux
autres applications spcifiques (comptabilit, gestion commerciale...) qui communiquaient par des interfaces priodiques [2]. Cela
provoquait des redondances de donnes et gnralement une
distorsion de leurs contenus.
Ils ne permettaient pas une gestion efficace lorsque lorganisation disposait de multiples units de production disperses.
Pour parvenir la ractivit impose par le march, la gestion de
la chane logistique implique de pouvoir intgrer lensemble des
En comparaison de lERP qui supporte la rduction des cots et

la recherche defficacit par lintgration des processus de lentreprise, nous nous situons aujourdhui dans un contexte de cooprations interentits qui doivent amliorer les performances globales
de la chane.
Pour rpondre ces enjeux, de nouveaux systmes de planification, les APS (Advanced Planning Systems ) visent une optimisation globale du fonctionnement de la chane logistique dune
entreprise [23]. Ces outils semblent aujoudhui capables de synchroniser lensemble des ressources matires et capacitaires pour
aboutir une planification dite optimale et ainsi apporter une
rponse aux problmatiques de synchronisation. Ils sont dcrits en
dtails dans larticle [AG 5 120].
AG 5 115 9
___________________________________________________________________________________________
Rfrences bibliographiques
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
ANTHONY (R.N.). Planning and Control

Systems : a framework for analysis, Harvard
University Press (1965).
BAGLIN (G.), BRUEL (O.), GARREAU (A.),
GREIF (M.) et VAN DELFT (C.).
Management Industriel et Logistique ,
Economica, coll. Gestion, 3e dition (2001).
BEL (G.), BENSANA (E.), ROTA (K.) et SAROCCHI (B.). Strategic decision making in production planning with genetic algorithms .
Computer Integrated Manufacturing and
Automation Technology (CIMAT96). INPG,
France (1996).
BITRAN (G.), HAAS (A.) et HAX (A.).
Hierarchical production planning : a single
stage system , Operation Research, 29,
p. 717-743 (1981).
DAVIS (T.). Effective supply chain management , Sloan Management Review,
p. 35-46 (1993).
FLEISCHMANN (B.), MEYR (H.) et WAGNER
(M.). Advanced Planning , dans Supply
Chain Management and Advanced Planning,
(ed) Stadtler H., Kilger C., Springer-Verlag,
Berlin (2000).
FORRESTER (J.W.). Industrial Dynamics :
A major breakthrough for decision makers ,
Harvard Business Review, 36 (4), p. 37-66
(1958).
GIPS (J.). A master schedulers dozen
12 keys to Master Scheduling Success ,
APICS International Conference & Exposition
proceedings, Orlando, Florida, p. 188-193,
October 22-25 (2000).
HAX (A.) et MEAL (H.C.). Hierarchical integration of production and scheduling , in :
GEISLER M., TIMS Studies in Management
Science , 1, Logistics, Elvesier, Amsterdam,
p. 53-69 (1975).
HOLMSTRM (J.). Product range study of
supply chain operations in the European grocery industry , Supply Chain Management,
2 (3), p. 107-115 (1997).
AG 5 115 10
[11]
LANGENWALTER
(G.).
Enterprise
resource planning and beyong : integrating
your entire organization , The St. Louis Press
APICS Series on Resource Management
(2000).
[22]
[12]
LANDEGHEM (H.) et VANMAELE (H.).

Robust planning : a new paradigm for
demand chain planning , Journal of Operations Management, 319, p. 1-15 (2002).
SIMCHI-LEVI (D.), KAMINSKY (P.) et SIMCHI-LEVI (E.). Designing and Managing

the Supply Chain , Irwin, Homewood/
McGraw Hill, Boston (2000).
[23]
[13]
LASSERRE (J.B.) et MERCE (C.). Robust

hierarchical production planning under
Annals
of
Operations
uncertainty ,
Research, 26, p. 73-87 (1990).
STADTLER (H.) et KILGER (C.). Supply

Chain Management and Advanced Planning :
Concepts Models, Software and Case
Studies , Stadtler H., Kilger C. (ed), Springer-Verlag, Berlin (2000).
[14]
LEE (H.L.), PADMANABHAN (V.) et TOWILL

(D.R.). Information distortion in a Supply
Chain : the bullwhip effect , Management
Science, 43, no 4, p. 546-558 (1997).
[24]
TOWILL (D.R.). Supply Chains Dynamics

The change engineering challenge of the mid
1990 , Prod I. Mech. E. in Eng. Man, 206,
p. 233-245 (1992).
[15]
LING (R.C.). For true Enterprise integration, Turn First to SOP , APICS, The performance Advantage revue (2000).
[25]
MEYR (H.), ROHDE (J.), STADLER (H.) et

SRIE (C.). Supply Chain Analysis , dans
Supply Chain Management and Advanced
Planning, (ed) Stadtler H., Kilger C., Springer-Verlag, Berlin (2000).
VOLLMAN (T.E.), BERRY (W.L.) et WHYBARK

(D.C.). Manufacturing planning and
control systems , 4th ed., New York et al.
(1997).
[26]
WOMACK (J.P.), JONES (D.T.) et ROOS (D.).

Le systme qui va changer le monde : une
analyse des industries automobiles mondiales dirige apr le MIT , Dunod (1992).
[16]
why can they not work together , Computers and Chemical Engineering, 24,
p. 163-173 (2000).
[17]
POMEROL (J.C.). Scenario development

and practical decision making under uncertainty , Decision Support Systems, 31,
p. 197-204 (2001).
[18]
SAP Manual. Application PP : Modulate

production planning (1996).
Dans les Techniques de lIngnieur
[19]
SCHNEEWEISS (C.). Hierarchical planning

in organizations : Elements of a general
theory , International Journal of Production
Economics, p. 547-556 (1998).
[27]
BALMANA (G.) et BALMES (R.). Modles de

gestion des flux : prsentation et choix.
AG 5 100 (2001).
[20]
SHAPIRO (J.). Bottom-up versus

top-down approaches to supply chain
modelling , in Quantitative Models for
Supply Chain Management , Kluwer Academic Publishers, Dordrecht, p. 739-759 (1998).
[28]
THOMAS (A.) et LAMOURI (S.). Flux

pouss : MRP et DRP. AG 5 110 (2000).
[29]
GENIN (P.), LAMOURI (S.) et THOMAS (A.).

Planification avance : APS. AG 5 120 (2005).
SHOBRYS (D.E.) et DOUGLAS (C.).

Planning, scheduling and control systems :
[30]
DOUMEINGTS (G.) et VALLESPIR (P.). Gestion de production. Principes. A 8 265 (1994).
[21]

Techniques de L'ingénieur

Transféré par

Informations du document

Description :

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Techniques de L'ingénieur

Transféré par

Description :

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Rf.

Cet article est issu de : Gnie industriel | Logistique

par Patrick GENIN, Samir LAMOURI, Andr

Rsum Le prsent article sintresse aux limites de la planification industrielle

Pour toute question :

Document tlcharg le : 30/11/2016

Techniques de l'Ingnieur | tous droits rservs

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

Rles des niveaux de planification .....................................................

Causes de variabilit dans la chane logistique

Lvolution des progiciels jusquaux APS..........................................

Rfrences bibliographiques .........................................................................

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES

TABLEAU DES ABRVIATIONS

Planification des Besoins en Composants

Gestion de Production Assiste

Programme Directeur de Production

Progiciel de Gestion intgre

Plan Industriel et Commercial

Atteinte des objectifs de

Atteinte des objectifs

Advanced Planning System

Computer Aided Manufacturing System

Distribution Requirements Planning

Enterprise Resources Planning

Master Production Schedule

Material Requirements Planning

Manufacturing Resources Planning

Sales and Operations Plan

Figure 1 Les trois niveaux de planification

Concevoir la chane logistique au niveau stratgique ncessite :

1. Rles des niveaux

1.1 Niveau stratgique : concevoir

danalyser comment les consquences dune dcision locale

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

___________________________________________________________________________________________ LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES

calcul de taille de lot

plan court terme

Figure 2 Matrice de planification de la chane logistique [6]

1.2 Niveau tactique : dimensionner

Les dcisions tactiques correspondent un ensemble de dcisions

Les dcisions tactiques jouent un rle significatif dans la gestion

ce niveau, les dcisions tactiques touchent [20] :

plan industriel et commercial ;

Ces dcisions tactiques sont des directives pour la production

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES

Prvoir ce que lon va vendre pour ..

Avec quelles ressources ?...

Dans quelles conditions ?...

Anticiper ce que lon va avoir fabriquer et distribuer

Plan industriel et commercial

Le plan industriel et commercial (PIC) recouvre la fonction de

1.3 Niveau oprationnel :

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

Ce document a ete delivre pour le compte de 7200023220 - universite de lorraine // 193.50.135.4

___________________________________________________________________________________________ LA PLANIFICATION INDUSTRIELLE ET SES LIMITES