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Mise en place de l’EDI

par Alice AGUEMON

Responsable e-standards Gencod EAN France

1. L’EDI ............................................................................................................. AG 5 320 — 2

1.1 Définition ...................................................................................................... — 2
1.2 Composants de l’EDI ................................................................................... — 3
1.3 Types d’EDI................................................................................................... — 3
1.3.1 EDI intégré........................................................................................... — 3
1.3.2 EDI hébergé......................................................................................... — 3
1.3.3 Web EDI ............................................................................................... — 3
1.4 Domaines d’applications............................................................................. — 5
2. Les enjeux .................................................................................................. — 5
2.1 Avantages organisationnels ....................................................................... — 5
2.1.1 Réduction des cycles .......................................................................... — 5
2.1.2 Réduction des coûts administratifs................................................... — 5
2.1.3 Avantage au point de vue humain .................................................... — 7
2.2 Bénéfices stratégiques ................................................................................ — 7
2.3 Freins à l’EDI ................................................................................................ — 7
2.3.1 Nouvelle organisation interne ........................................................... — 7
2.3.2 Nouvelle culture de travail................................................................. — 7
3. Étapes de mise en œuvre....................................................................... — 8
3.1 Désigner un responsable EDI ..................................................................... — 8
3.2 Analyser les besoins.................................................................................... — 8
3.2.1 Identifier les partenaires..................................................................... — 8
3.2.2 Choisir les flux d’information et les messages ................................ — 8
3.2.3 Définir des objectifs............................................................................ — 8
3.3 Choisir les éléments techniques................................................................. — 8
3.3.1 Choisir la solution EDI ........................................................................ — 9
3.3.2 Définir les messages .......................................................................... — 9
3.3.3 Choisir les réseaux ............................................................................. — 9
3.3.4 Choisir la station ................................................................................. — 10
3.4 Intégrer les messages dans les applications............................................. — 11
3.5 Réorganiser l’entreprise en fonction de son système EDI ....................... — 12
3.6 Préciser les aspects juridiques ................................................................... — 12
3.7 Sensibiliser et former .................................................................................. — 12
3.8 Tester et mettre en exploitation.................................................................. — 12
3.9 Assurer le déploiement ............................................................................... — 12
3.10 Se maintenir et évoluer............................................................................... — 12
4. Nouvelles formes d’échanges électroniques.................................... — 12
4.1 Échanges électroniques basés sur XML (XML-EDI) .................................. — 12
4.1.1 ebXML ................................................................................................. — 13
4.1.2 RosettaNet ........................................................................................... — 13
4.1.3 EAN.UCC ............................................................................................. — 13
4.2 Places de marché ......................................................................................... — 14
4.3 Catalogues électroniques............................................................................ — 14
5. Conclusion ................................................................................................. — 14
Références bibliographiques ......................................................................... — 15

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eaucoup de tâches (création, transferts, manipulation, correction, copie,

B etc.) sont subordonnées à la réception de documents commerciaux. L’infor-
mation tarde ou ne se présente pas dans la forme voulue.
Dans le contexte actuel d’internationalisation des échanges commerciaux et
de concurrence accrue, chaque société se doit pour se développer d’être la plus
compétitive possible. La première étape de cette recherche de compétitivité
passe par la diminution des coûts internes, par la suppression des tâches sans
valeur ajoutée au profit des tâches à valeur ajoutée.
Pour atteindre cet objectif, il existe d’autres méthodes de communication rapi-
des, fiables et moins onéreuses, à savoir les échanges électroniques.
Imaginez que votre entreprise, quelle que soit sa taille ou son type d’activité,
soit en mesure d’échanger, directement d’ordinateur à ordinateur, des données
commerciales ordinaires telles que des ordres d’achat ou des factures ou des
informations de produits avec des partenaires de différents secteurs. Suppo-
sons, par exemple, que les commandes de votre entreprise au lieu d’être impri-
mées sur un ordinateur puis postées au fournisseur soient mises en forme selon
des normes internationales et transmises par voie électronique aux fournis-
seurs.
À la réception des commandes électroniques, l’ordinateur du fournisseur est
capable de les traiter et de confirmer les dates de livraison en envoyant une
réponse électronique.
Ce n’est pas le scénario du futur. Pour de nombreuses entreprises, c’est la pra-
tique courante et réaliser les échanges électroniques de données commerciales
sans papier appartient au domaine du réel. Toutes les entreprises quelles que
soient leurs tailles peuvent utiliser les échanges électroniques. Ils ne sont pas
limités par les frontières entre pays ni à des industriels particuliers.
L’objectif de cet article est de décrire les aspects fondamentaux de l’EDI. La pre-
mière partie est consacrée à la définition du concept EDI. La deuxième partie
analyse les enjeux, tandis que la troisième partie examine les étapes de mise en
œuvre d’un projet EDI. Dans la quatrième et dernière partie, les nouvelles formes
d’échanges électroniques sont détaillées.

1. L’EDI l’échange. Les données peuvent être collectées (références, libel-

1.1 Définition
Le terme EDI correspond à « Échange de Données
Informatisé ». Il est défini comme l’échange par télé-
transmission, de données structurées selon les formats stan-
dards, entre applications informatiques.
Dans cette définition, chaque élément a son importance.
■ L’échange désigne les transactions commerciales, logistiques,
financières... initialisées et contrôlées par des hommes.
■ La télétransmission désigne les moyens de communication utili-
sés pour transmettre ces données. Tous les moyens de communica-
tion sont des réseaux à valeur ajoutée ou l’Internet.
■ L’échange est constitué de données structurées selon des for-
mats standards : les données sont les éléments de base de
lés...), calculées (quantités, dates, montants...), codées (identifica-
tion d’une organisation, type de classification produits...). Les
messages normalisés sont définis par l’UN/EDIFACT qui correspond
à United Nations/Electronic Data Interchange for Administration
Commerce and Transport (en français, Échange de Données Infor-
matisé pour l’Administration, le Commerce et le Transport). En 1987,
le langage EDIFACT fut créé pour faire face à la multiplicité des lan-
gages nationaux. Il fut approuvé en 1997 par l’ISO (International
Standard Organization). Il est utilisé dans tous les pays à l’exception
des États-Unis où le langage ANSI X12 (American National Standard
Institut, en français, institut américain de normalisation) est le plus
répandu.
■ L’échange est informatisé et non pas les données comme cela
serait le cas lors de l’envoi d’une disquette par la poste. Il ne corres-
pond pas seulement à un envoi d’une disquette de données d’un
ordinateur à un autre, mais il suppose leur intégration automatique
dans l’ordinateur de la société qui le reçoit sans intervention
humaine. L’EDI est un outil qui utilise l’informatique, mais n’est pas
une technique informatique.
■ L’échange se fait entre applications informatiques conçues
indépendamment : celles-ci peuvent être hébergées sur des maté-
riels différents. De ce point de vue, l’EDI est une solution à hétérogé-
néité des systèmes d’information.

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Réseau
Applicatif Interface Module de Module de Interface Applicatif
utilisé par EDI commu- commu- EDI utilisé par
l’émetteur nication nication l’émetteur
de commu-
nication

Poste de travail Poste de travail

Émetteur Récepteur

Figure 1 – Composants de l’EDI

1.2 Composants de l’EDI — les messages sont divers ;

L’EDI est composé des éléments suivants (figure 1) :
— une interface qui traduit le langage du logiciel dans celui
normalisé ;
— un module de communication comprenant une carte et un
logiciel. Ce module dépend du réseau de communication et de la
norme de communication utilisée ;
— de l’applicatif, c’est-à-dire le système d’information.
1.3 Types d’EDI
Après avoir défini le terme EDI, quels sont les types d’EDI ?
Il existe trois types d’EDI :
— l’EDI intégré ;
— l’EDI hébergé ;
— le Web EDI.
1.3.1 EDI intégré
L’EDI avec intégration automatique (sans intervention humaine)
des informations dans le système d’information permet de partager
l’information pour une meilleure efficacité (figure 2).
Il présente plusieurs avantages :
— la suppression des temps de saisie à la réception et la réduc-
tion des temps de saisie à l’émission ;
— l’accélération des échanges d’information ;
— les gains administratifs (réduction des tâches de saisie, des
coûts papier) ;
— une meilleure qualité de l’information.
L’EDI intégré est le plus adapté lorsque :
— le chiffre d’affaires concerné par les échanges électroniques
est significatif par rapport au montant de l’investissement financier ;
— le volume d’information échangé est élevé ;
— le nombre de transactions est important ;
— la fréquence des échanges est régulière ;
— les messages sont complexes ;
— les processus d’approvisionnement sont tendus et nécessitent
un suivi de l’information en temps réel.
1.3.2 EDI hébergé
La solution EDI du client est hébergée par un prestataire extérieur
(figure 3). Il a deux types d’hébergement :
— serveur dédié à un client : un ordinateur central proposant les
services EDI uniquement sur un réseau pour un client. Cette solution
est principalement utilisée par les grandes entreprises qui ont choisi
d’externaliser l’EDI et leurs applicatifs ;
— serveur partagé : un tiers maintient une station EDI pour plu-
sieurs clients.
L’infrastructure EDI est mutualisée entre différentes entreprises ;
cela permet de diviser les coûts.
L’EDI hébergé est le plus adapté lorsque l’entreprise souhaite :
— démarrer rapidement ;
— ne pas investir dans le matériel et le logiciel ;
— consacrer peu de temps à l’EDI ;
— ne pas assurer l’exploitation ni la maintenance ;
— garantir une très forte réactivité face aux demandes EDI des
partenaires, et notamment des donneurs d’ordres.
1.3.3 Web EDI
Le Web EDI est une solution EDI packagée maintenue à distance,
bâtie sur les standards Internet. Il permet l’échange de données
entre une communauté d’entreprises. Sa fonction est de traduire en
clair ces données et d’en permettre la consultation. Il a été déve-
loppé à l’intention des petites et moyennes entreprises, en relation
avec de grands donneurs d’ordres (figure 4).
Le Web EDI est le plus adapté lorsque :
— le système d’information développé est non indispensable ;
— le système de gestion commerciale est non stabilisé ;
— la relation commerciale est naissante ;
— le chiffre d’affaires concerné est peu significatif par rapport au
partenaire ;

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Station EDI Processus automatique :

— traduction ;
— intégration.

Flux EDI

Serveur
EDI

Flux EDI

Station EDI Processus automatique :

— traduction ;
— intégration.

Figure 2 – EDI hébergé, source Gencod EAN France

Processus automatique :
Station EDI — traduction ;
— intégration.

Tiers
Flux EDI

Flux EDI

Station EDI

RVA
Fichier
propriétaire

Flux EDI

Processus automatique :
— traduction ;
— intégration.
Station EDI Système interne
Figure 3 – EDI intégré, source Gencod EAN France

— le volume échangé est peu élevé ;
— le nombre de transactions est peu important ;
— l’entreprise souhaite répondre rapidement à la demande EDI
de son partenaire.
Les solutions de Web EDI ont bénéficié d’un accueil beaucoup
plus favorable, à tel point que l’on utilise souvent indifféremment le
terme « EFI » ou « Web EDI » pour désigner les différentes solutions
Web EDI du marché.
EFI est l’acronyme de Émission de Formulaires Informatisée. Le
terme de « formulaire » signifie que l’utilisateur (généralement, une
PME, fournisseur d’un grand donneur d’ordres) dispose d’un ser-
vice qui lui présente, au moyen d’une interface graphique :
— les messages (commandes...) qui lui sont adressés par ses par-
tenaires (EDI ou, éventuellement EFI) ;
— ou encore, le formulaire d’un message qu’il s’apprête à émet-
tre à l’attention de l’un de ses partenaires (avis d’expédition, fac-
ture...).
Les utilisateurs de service EFI peuvent ainsi communiquer avec
des partenaires EDI (ou EFI) sans être équipés de traducteurs et pro-
giciels de gestion commerciale nécessaires aux échanges EDI con-
ventionnels.
Toutes ces solutions EDI sont compatibles, elles se distinguent
par leur architecture technique.

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Processus automatique :
— traduction ;
Station EDI
— intégration.

Flux EDI

Service en ligne
Web EDI
Serveur
EDI

— traduction ; pages
— scénario ; HTML
— base de
Flux EDI données.

Processus automatique :
— traduction ;
— intégration. Station EDI Postes internet Figure 4 – Web EDI ou EFI, source Gencod EAN
France

1.4 Domaines d’applications
L’EDI s’étend à toutes les activités économiques et à toutes les
fonctions de l’entreprise.
Justement, il existe des organismes chargés de définir et d’aider
les acteurs en fonction de leur secteur dans la mise en place de l’EDI
(tableau 1).
Aujourd’hui, l’EDI est principalement sectoriel et concerne tous
les acteurs d’une communauté (fournisseurs, clients et prestataires
logistiques). Il commence à être asectoriel, c’est-à-dire qu’il s’appli-
que à des échanges entre l’entreprise et la banque, l’administra-
tion...
Utilisé aujourd’hui en France, dans le secteur de la distribution
par près de 5 000 entreprises, l’EDI compte dans ce secteur environ
9 000 sites utilisateurs et plus de 15 millions de documents échan-
gés par mois. Plus de 80 % des produits qui se trouvent dans les
chariots des consommateurs ont été approvisionnés au moyen de
messages EDI.
Les échanges électroniques peuvent être réalisés entre une entre-
prise et :
— une autre entreprise (Business to Business : B to B) ;
— une administration (Business to Administration : B to A) ;
— un consommateur (Business to Consumer : B to C).
L’EDI ne concerne que les échanges B to B et B to A (tableau 2).
2. Les enjeux
Vers la fin des années 1990, l’EDI a pris son envol après dix années
de développement et de standardisation internationale. Pourquoi
utiliser l’EDI ?
— l’intégration des flux de données au système d’information est
effective ;
— et les processus organisationnels ont été revus en consé-
quence.
2.1.1 Réduction des cycles
■ Cycle commercial
Les échanges électroniques entre partenaires réduisent considé-
rablement les cycles « commande/livraison » et « facturation/
paiement ». Ils permettent une diminution des stocks de sécurité et
une meilleure gestion de la trésorerie. La suppression des délais
postaux ainsi que la suppression des temps de saisie permettent de
gagner jusqu’à trois jours dans le processus d’approvisionnement.
La rapidité dans le traitement de l’information, grâce à l’intégra-
tion rapide et automatique des données, permet de mieux gérer ses
activités.
Un meilleur contrôle de données permet une gestion plus efficace
et une planification plus rapide que dans le cas des échanges de
données sous la forme papier. L’automatisation des tâches permet
de mieux gérer les stocks de marchandises.
■ Cycle financier
Le délai de transfert via EDI prend quelques secondes au maxi-
mum avec comme avantage l’intégration directe des données dans
une application informatique sans intervention manuelle. Les mar-
chandises étant livrées dans des délais courts, la facture arrive plus
tôt chez l’acheteur, il y a une diminution des encours financiers. Une
baisse du cash flow par une amélioration du cycle des paiements.
Les échanges électroniques ont une incidence sur le temps de
traitement des échanges financiers dans l’entreprise et donc sur la
gestion en jour de valeur des comptes de l’entreprise. De plus, sur
chaque flux, la dématérialisation permet d’obtenir une réduction du
coût des services bancaires.

2.1 Avantages organisationnels 2.1.2 Réduction des coûts administratifs

L’EDI procure des avantages dans le fonctionnement interne de La réduction des coûts administratifs est la conséquence directe
l’entreprise si : de la mise en place de l’EDI.

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Tableau 1 – Liste des principales organisations professionnelles par secteur

Secteurs Organismes Sites Web
Sport........................................................................... EDISPORT http://www.fifas.com/
Automobile ................................................................ GALIA http://www.galia.com/
Organismes sociaux.................................................. EDSI http://www.acoss.fr/
Comptabilité .............................................................. EDIFICAS http://www.edificas.org/
Publicité...................................................................... EDI PUBLICITE http://www.edipublicite.com/
Distribution ................................................................ GENCOD EAN FRANCE http://www.eannet-france.org/
Transport.................................................................... EDITRANSPORT http://www.editransport.asso.fr/
Santé .......................................................................... EDISANTE http://www.edisante.org/
Assurance .................................................................. EDIASSUR http://www.darva.fr/fr/default.asp
Construction .............................................................. MEDIA CONSTRUCT http://www.mediaconstruct.org/
Équipementiers automobiles ................................... GOLDA http://www.golda.fr/
Textile......................................................................... EDITEX http://www.editexfrance.org/index_fr.htm

Les échanges électroniques permettent de remplacer le temps de

(0)

Tableau 2 – Types d’échanges saisie manuelle par un temps de contrôle de l’information échangée
dix fois moindre.
B to B Commande de produits par l’entreprise Z à
l’entreprise B. Le tableau 3 compare les nombres de jours nécessaires pour trai-
ter une commande papier et une commande électronique.
B to A La Direction générale des impôts (DGI) s’est depuis
1992 engagée dans une démarche EDI pour l’échange La réduction des erreurs et des corrections permet l’optimisation
des informations fiscales et comptables des entrepri- des procédures. Les informations correctes arrivent directement au
ses. bon endroit et au moment voulu.
B to C Achat sur un site. ■ Diminution des litiges
Les erreurs de saisie et leurs conséquences sont considérables : le
taux moyen est d’une erreur tous les 500 caractères saisis. Les liti-
L’importance de ces réductions est directement proportionnelle ges augmentent donc en raison d’erreurs purement administratives.
aux volumes des flux électroniques et à l’automatisation des traite-
ments qui ont été mis en place. La réorganisation des travaux per- L’intégration automatique des données assure une parfaite fiabi-
met d’augmenter la productivité de l’entreprise. lité de l’information dès l’initialisation de la transaction et tout au
long du circuit administratif, de la commande au paiement. Ainsi,
■ Réduction des temps de saisie tous les risques de litiges dus aux erreurs de saisie et d’interpréta-
La réduction des temps de saisie est l’un des avantages reconnus tion sont supprimés.
par les utilisateurs des échanges électroniques. Cette réduction Les utilisateurs s’accordent à constater une quasi-disparition des
bénéficie aussi bien au fournisseur qu’à son client. litiges pour les transactions traitées par échange électronique.
(0)

Tableau 3 – Comparaison des traitements traditionnel et EDI

Traitement traditionnel Traitement EDI

Tâche Durée Tâche Durée

Saisie de la commande......................................................... J Saisie de la commande ............................................ J
Édition .................................................................................... J Télétransmission....................................................... J
Mise sous enveloppe ............................................................ J
Courrier départ ...................................................................... J+1
Acheminement postal........................................................... J+2
Ouverture de l’enveloppe ..................................................... J+3
Service commercial............................................................... J+3
Saisie de la commande......................................................... J+3 Téléréception............................................................. J
Traitement.............................................................................. J+4 Traitement ................................................................. J
source Gencod EAN France

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2.1.3 Avantage au point de vue humain
L’élimination des tâches sans valeur ajoutée permet aux membres
du personnel rendus disponibles de réaliser des tâches plus valori-
santes et enrichissantes. Cette réduction des travaux administratifs
peut aller jusqu’à 60 %.
La revalorisation des fonctions permet d’attribuer aux personnes
expérimentées des fonctions plus enrichissantes, telles des fonc-
tions de contrôle ou de coordination.
2.2 Bénéfices stratégiques
Les bénéfices stratégiques obtenus à la suite de la mise en place
des EDI sont :
— l’amélioration des relations entre l’entreprise et ses
partenaires : les échanges électroniques obligent à un niveau de
rigueur supérieur. Par conséquent, ils améliorent la qualité pour
l’ensemble des partenaires aux échanges ;
— l’amélioration fondamentale du service à la clientèle : un four-
nisseur peut proposer à ses clients de gérer pour leur compte leur
stock. De cette manière, chaque client est satisfait et le fournisseur
optimise sa propre gestion du stock ;
— l’amélioration très positive de l’image de marque : l’EDI repré-
sente la modernité, le dynamisme et la maturité de l’entreprise,
l’amélioration de la réactivité et la flexibilité de l’entreprise. La pos-
sibilité de décrocher de nouveaux contrats représente une opportu-
nité stratégique ;
— la fidélisation de tiers qui permet de stabiliser des relations
entre partenaires : lorsqu’un système EDI est installé entre deux ou
plusieurs partenaires, celui-ci témoigne d’un développement com-
mun et d’une confiance réciproque entre les entreprises conce-
rnées.
Trois raisons stratégiques internes concernant l’implantation de
l’EDI dans l’entreprise peuvent être évoquées :
— soit une raison opérationnelle, qui consiste à tirer parti des
gains directs offerts par le remplacement du papier par une intégra-
tion des données dans le système d’information grâce à l’EDI ;
— soit une raison tactique, qui consiste à évoluer en fonction du
marché dans lequel on se trouve afin de mieux pouvoir s’adapter
aux circonstances ;
— soit une raison d’influence, qui consiste à modifier la relation
avec son partenaire sur la base d’une demande du partenaire ou
bien d’une demande formulée à son partenaire avec plus ou moins
de poids en fonction de l’intérêt apporté pour le projet.
La décision de mettre en place les échanges électroniques avec
les partenaires de l’entreprise est un acte qui relève de la direction
générale. Sans l’implication de la direction, les gains et les avanta-
ges attendus ne pourront être réalisés.
L’EDI procure de nombreux avantages et impose des contraintes à
l’entreprise qui le met en œuvre. Quels sont les freins ?
2.3 Freins à l’EDI
2.3.1 Nouvelle organisation interne
Une réorganisation interne en fonction de l’importance du projet
nécessite de toute façon une révision de la cohérence interne des
systèmes d’information. La stratégie à suivre est de simplifier et
d’alléger les procédures avec rigueur.
C’est sur le plan de l’organisation interne que l’EDI semble, à
l’heure actuelle, poser le plus de difficultés. En effet toutes les entre-
prises consultées considèrent que l’EDI ne sera véritablement por-
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teur d’efficacité organisationnelle que s’il est relayé au plan interne
par un renforcement de la coordination entre tous les services con-
cernés par la transaction.
Cette restructuration des systèmes d’information internes est déjà
en l’œuvre dans certaines entreprises.
La cohérence externe des systèmes d’information est nécessaire.
La mise à jour des données au niveau des partenaires est souvent
coûteuse en temps et en énergie, car les divergences sont nombreu-
ses quant aux données qui se trouvent dans une application et dans
l’autre.
Lors de ces négociations sur les codes de données, le premier
problème rencontré est l’incohérence entre les codes internes et les
codes proposés. Cela ne peut être résolu qu’en utilisant de nouvel-
les tables de conversion. Un deuxième problème vient de la réfé-
rence de ces codes. Les répertoires de standards évoluent sans
cesse et incorporent parfois de nouveaux codes sans que les
anciens, devenus obsolètes, ne soient supprimés.
2.3.2 Nouvelle culture de travail
L’accord de la direction est fondamental. Implanter l’EDI corres-
pond à une réorganisation de l’entreprise. L’EDI est une nouvelle cul-
ture de travail.
L’implantation de l’EDI met en lumière la responsabilité des tra-
vailleurs. Les freins psychologiques liés au changement ne peuvent
être négligés. La peur de l’inconnu, la modification des zones de
pouvoir et l’appréhension que son poste de travail n’existera plus
dans l’entreprise sont des freins humains.
Dans l’échange de documents traditionnel, les opérateurs ont une
preuve papier matérielle dans leurs mains. Avec l’EDI, la preuve
immatérielle est dans l’ordinateur. La disparition du papier boule-
verse les habitudes de travail et de management.
L’EDI nécessite une nouvelle organisation du travail et une res-
tructuration au niveau du personnel de l’entreprise. Comme toute
innovation, l’EDI provoque des résistances qui doivent être antici-
pées afin d’être traitées au mieux de l’intérêt collectif. Le choix de
l’implantation de l’EDI est stratégique au niveau technique et écono-
mique, mais ce sont des hommes qui le mettent en place et qui vont
l’utiliser.
Le frein le plus important quant à l’implantation d’un EDI dans
l’entreprise est d’ordre psychologique. Ce qui fait peur, c’est la
réorganisation des départements en fonction des nouvelles procé-
dures de travail.
Les craintes sont :
— la réduction éventuelle de poste de travail ;
— la modification des compétences à mettre en œuvre. L’individu
doit s’adapter à cette nouvelle technologie et aux procédures. De
nouvelles techniques de travail et de procédures nécessitent que
l’individu soit capable de manipuler un ordinateur ;
— la transformation des rapports de pouvoir : les informations
circulent différemment et l’entreprise a fait l’objet d’une réorga-
nisation, les responsabilités ont donc été redéfinies.
La seule manière de remédier aux problèmes d’ordre psychologi-
que relatifs à l’EDI est de les anticiper par la mise en place d’un pro-
gramme de formation. Sans ce plan d’accompagnement, l’EDI
risque de ne pas être implanté.
L’EDI présente de nombreux avantages qui ont été détaillés au
paragraphe 2.1. Même si l’on considère que l’EDI n’apporte pas
d’avantages particuliers, les réfractaires devront admettre le fait que
de ne pas le mettre en œuvre dans son entreprise signifie qu’un con-
current équipé risque d’acquérir des parts de marché supplé-
mentaires, car pour une qualité de produit égale à un prix inférieur
ou même équivalent celui-ci pourra proposer des services complé-
mentaires aux clients. « EDI ou DIE » risque de devenir une réalité
pour beaucoup d’entreprises qui ne pourront pas le mettre en place
avec leurs clients ou leurs partenaires.
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Après avoir analysé les enjeux de l’EDI qui sont d’ordres techni- De même, ils définissent les scénarios de flux afin de préciser
que et économique (organisation, financier, marketing), comment l’enchaînement des messages entre eux.
l’EDI est-il mis en œuvre ? Le tableau 4 présente l’utilisation du standard dans quelques sec-
teurs en fonction du pays.
(0)

3. Étapes de mise en œuvre Tableau 4 – Standards par secteurs en fonction du pays

Secteurs France Angleterre Espagne États-Unis
Notre propos est de rappeler les étapes essentielles de conduite
Commerce GENCOD TRADACOMS AECOM ANSI X12
d’un projet EDI. EANCOM EANCOM EANCOM
Il s’agit d’un projet technique et organisationnel. Sa mise en
Automobile ODETTE ODETTE ODETTE ANSI X12
œuvre touche de nombreuses fonctions dans l’entreprise. EDIFACT EDIFACT EDIFACT
Les étapes de mise en œuvre qui sont au nombre de dix, depuis la
Chimie CEFIC CEFIC ANSI X12 ANSI X12
nomination du responsable du projet jusqu’à la maintenance du
système EDI, sont décrites dans ce paragraphe.

EANCOM est le guide d’implémentation EDIFACT dans le secteur

3.1 Désigner un responsable EDI
Pour tout projet, il faut un responsable. Celui-ci doit avoir une
bonne connaissance des rouages de l’entreprise.
Son rôle est :
— d’assurer l’interface entre les services internes impliqués (le
service commercial, les services techniques...) ;
— de mettre en adéquation les besoins des utilisateurs et les
outils informatiques afin d’améliorer la qualité de l’information ;
— de sensibiliser et de fédérer l’ensemble des acteurs du projet ;
— de planifier, de conduire, de coordonner, d’analyser et de
contrôler les différentes étapes du projet ;
— de rendre compte de façon régulière de l’état d’avancement du
du commerce.
CEFIC (Conseil européen des fédérations de l’industrie chimique)
est le guide d’implémentation EDIFACT dans le secteur de la chimie.
Au vu de ce tableau, il apparaît que, dans certains secteurs, il est
possible d’utiliser plusieurs langages.
3.2.3 Définir des objectifs
La mise en place de système d’échange automatisé demande du
temps et des moyens. L’entreprise qui décide d’y recourir a donc
intérêt à se fixer des objectifs quantitatifs et qualitatifs afin de mesu-
rer le retour sur investissement (tableau 5).
(0)

projet.
Tableau 5 – Définition des objectifs
Types Objectifs
3.2 Analyser les besoins
Quantitatifs • Le nombre de partenaires utilisant les EDI à une
échéance donnée.
• Le nombre de messages échangés par période de
3.2.1 Identifier les partenaires temps.
• La proportion du chiffre d’affaires concernée par les
La décision d’utiliser les échanges électroniques est d’abord un échanges électroniques.
• L’augmentation du chiffre d’affaires avec les clients
choix commercial. qui utilisent les EDI.
Il s’agit de répondre aux questions suivantes : • Le taux de diminution des encours de stocks et
financiers.
— Quelles sont mes relations commerciales avec les • La suppression des coûts et des délais de transfert
partenaires ? et du traitement de l’information.
— Quel est leur degré d’intégration dans le projet ? • La réduction des erreurs.
— Quel sont les délais de mise en œuvre du projet ? etc. • L’amélioration du cash flow par amélioration du
Le choix des partenaires se fait selon des critères : cycle des paiements.
• La diminution des coûts de stockage, etc.
— de stabilité et de régularité des relations commerciales ;
— de volume de lignes échangé ; Qualitatifs • La diminution des litiges.
• L’amélioration de la relation client.
— de fréquence des échanges ; • L’amélioration de l’efficacité administrative interne.
— de contacts privilégiés. • De meilleures relations avec les fournisseurs.
Le projet EDI résulte de la demande d’un client. À court terme, il • La réorganisation à long terme de l’administration,
concerne au minimum un ou deux messages. Sa mise en œuvre etc.
peut nécessiter deux à trois mois.

3.2.2 Choisir les flux d’information et les messages 3.3 Choisir les éléments techniques
Une fois les partenaires identifiés, ceux-ci déterminent ensemble
les flux d’information qui seront échangés. Puis, ils analysent les Le choix technique consiste à :
messages en fonction des standards existants, des spécificités sec- — déterminer une solution EDI, les moyens de communication, le
torielles, nationales et internationales afin de choisir le message le réseau, la station ;
plus approprié au flux d’information identifié. — développer les messages.

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Tableau 6 – Choix de la solution EDI
Grandes entreprises
Type
Relation Volume
EDI conventionnel (intégré, Régulière Important à moyen
hébergé)
EFI ou Web EDI
3.3.1 Choisir la solution EDI
Les différents types d’EDI ont été présentés dans le
paragraphe 1.3. Il s’agissait de l’EDI intégré, de l’EDI hébergé et de
l’EFI ou du Web EDI. Quelles solutions utiliser ? Tout dépend du
volume d’échange et de la fréquence.
Le tableau 6 donne des indications sur le choix des solutions en
fonction du type de partenaire, du volume et de la fréquence des
échanges.
Les relations entre partenaires peuvent être régulières ou irré-
gulières.
Des relations régulières supposent que les partenaires se con-
naissent au travers des relations d’affaires continues. Cette durée
dans les relations permet d’envisager une mise en place d’infras-
tructures d’échange qui peut demander un certain effort.
Dans le cas inverse, la relation peut être ponctuelle et ne sera pas
obligatoirement reconduite dans le temps, il est alors préférable que
l’initialisation de la relation soit la plus rapide et la plus légère pos-
sible.
Le volume des échanges peut être important, moyen ou faible
(ces notions étant évidemment subjectives) :
— on parle de volumes faibles lorsque leur dématérialisation
n’entraîne pas de gains de productivité pour l’entreprise ;
— de manière inverse, on parle de volumes importants lorsque
l’entreprise ne peut pas imaginer fonctionner sans leur dématéria-
lisation. Dans ce cas, les gains induits peuvent être considérables ;
— les volumes moyens se situent entre les deux, les gains de pro-
ductivité sont significatifs, mais l’entreprise pourrait cependant
assurer le traitement manuel des échanges.
Ainsi et pour la catégorie des grandes entreprises, l’EDI con-
ventionnel est particulièrement adapté à des échanges réguliers
pour des volumes de messages importants. L’EFI et le Web EDI
sont à mettre en œuvre lorsque les volumes de messages sont
plus faibles et/ou lorsque les relations entre partenaires sont
irrégulières, leur mise en œuvre étant, en principe, plus rapide.
3.3.2 Définir les messages
La conception des messages s’inscrit dans une démarche de
modélisation des échanges entre partenaires.
Cette démarche consiste à définir :
— le rôle des différents partenaires ;
— le séquencement des échanges ;
— le modèle des données des objets nécessaires à la composi-
tion des messages ;
— les données élémentaires constituant les objets utilisés dans
les messages, qui sont issues de répertoires de vocabulaire com-
mun. L’utilisation de ces répertoires communs est garante de l’uni-
versalité du langage utilisé.
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Petites et moyennes entreprises
Relation Volume
Régulière Moyen à faible
Régulière ou irrégulière Faible
Ces différentes activités sont mises en œuvre par des experts du
domaine concerné.
3.3.3 Choisir les réseaux
Toute entreprise est au moins reliée au réseau téléphonique. Dans
les années 1980, une grande majorité des entreprises échangeait en
EDI par ce moyen. Aujourd’hui, les réseaux de communication dont
disposent les entreprises pour leurs échanges électroniques sont
soit les réseaux à valeur ajoutée, soit Internet.
Un réseau à valeur ajoutée (RVA) est un réseau de télécommu-
nication privé, permettant de faire communiquer des ordina-
teurs tout en apportant des fonctionnalités du type accusé de
réception, sécurité...
Internet est l’ensemble des réseaux informatiques intercon-
nectés entre eux utilisant le même protocole de communication.
Les fonctionnalités d’Internet sont l’e-mail, les transferts de
fichiers...
Les RVA permettent notamment d’assurer la sécurité des échan-
ges. Les outils de sécurité couvrent quatre types de besoins :
— le contrôle d’intégrité des messages : chaque message est
doté d’un mécanisme permettant de s’assurer qu’aucune modifica-
tion n’a été apportée à son contenu pendant le transfert ;
— l’authentification des partenaires : elle permet de s’assurer, à
la réception d’un message, que l’émetteur est autorisé à effectuer
une transaction ;
— la non-répudiation d’un message : un émetteur peut ainsi se
prémunir contre la non-reconnaissance par un destinataire de la
réception d’un message (mécanisme assimilable à la lettre recom-
mandée avec accusé de réception) ;
— la confidentialité : chaque message est chiffré afin d’en inter-
dire la lecture par un intervenant non autorisé.
Ces outils peuvent être utilisés indépendamment les uns des
autres ou ensemble en fonction du niveau de sécurité souhaité. Ils
doivent être améliorés sur Internet.
Le choix de l’une ou l’autre de ces technologies et, dans le cas de
RVA, d’un fournisseur spécifique se fera en fonction des partenaires,
mais aussi du secteur d’activité et des systèmes déjà mis en place
dans ce secteur.
Les RVA fonctionnent comme un bureau de poste gérant des boî-
tes aux lettres d’émission et de réception dédiées aux différents uti-
lisateurs (figure 5).
Le choix du RVA est directement lié aux partenaires et à leur
appartenance à un secteur d’activité. En effet, la plupart des secteurs
fortement impliqués dans l’EDI comme la distribution, l’automobile,
la santé ou la construction ont fait le choix d’un ou plusieurs réseaux
à valeur ajoutée (tableau 7).
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dans sa capacité à être intégré dans les applications, mais aussi

dans sa souplesse de paramétrage, dans l’étendue de sa palette de
Entreprise A Entreprise E format de traduction et dans la puissance de ses fonctions de trans-
codification.
Les différentes tâches que doit accomplir le traducteur sont les
suivantes (figure 6).

■ La conversion
Entreprise B Entreprise F La fonction première du traducteur est de convertir les fichiers de
RVA
données de l’entreprise, structurés selon des formats internes, en
message normalisé EDI, et inversement. La conversion intervient au
niveau syntaxique (mise en forme du message) et au niveau
sémantique, qui autorise la transcodification entre données internes
Entreprise C Entreprise G et données standards (par exemple, conversion d’un code article
interne en un code article EAN).

■ La communication interne
Les données de l’application sont soumises via un fichier à plat
pouvant être traité par le traducteur. Plus le format de ce fichier est
Entreprise D Entreprise H
souple, plus il est facile de l’adapter aux applications internes. En
complément de ce mode de fonctionnement, la plupart des traduc-
teurs offrent la possibilité de saisir directement les données dans le
Figure 5 – Fonctionnement du réseau à valeur ajoutée module de traduction ou, inversement, d’imprimer les données
reçues pour une ressaisie dans l’application. Cette solution, quand
elle est utilisée par les entreprises, correspond souvent à une étape
(0)
intermédiaire de mise en place.

■ La gestion des transferts

Tableau 7 – Liste des RVA par secteurs
La fonction de ce module est :
Secteurs Principaux réseaux — d’une part, d’ordonnancer le transfert des fichiers (gérer la
Administration................................................. ALLEGRO/ATLAS cadence des échanges : traitement dit « au fil de l’eau » ou en lot de
messages, par exemple deux fois par jour) ;
Automobile ..................................................... GEIS
— d’autre part, de veiller à leur sécurité.
Grande distribution ........................................ ALLEGRO/ATLAS
La sécurité consiste à contrôler l’intégrité du contenu des messa-
Assurance ....................................................... D’ARVA ges au moment du transfert et à assurer des possibilités de reprise
Construction .................................................... ALLEGRO des transferts et de sauvegarde des fichiers.

Santé ................................................................ EDIPHARM ■ La configuration

Transport.......................................................... ALLEGRO/ATLAS
En conséquence, il est plus simple pour une entreprise non
encore équipée d’opter pour le réseau le plus utilisé dans son sec-
teur d’activité. En revanche, l’entreprise déjà équipée et qui souhaite
dialoguer avec des partenaires connectés à un autre réseau, doit se
poser la question des interconnexions existantes entre son RVA et
ceux avec lesquels elles savent échanger.
3.3.4 Choisir la station
Ce choix est réalisé uniquement pour l’EDI intégré.
La station EDI est un logiciel qui assure l’interface entre le
matériel et les applications de gestion. Leur choix dépend du
système d’exploitation de l’ordinateur, du système de gestion de
base de données utilisé et des applications que l’on veut mettre
en œuvre.
Le traducteur permet de transformer des fichiers applicatifs
en messages normalisés et inversement en fonction d’un voca-
bulaire, de règles de syntaxe et de paramétrage.
Le traducteur fait l’interface entre les données standardisées de
l’échange et les données internes. Ses qualités résident d’abord
Les différentes conversions ne pourront se faire qu’à condition de
savoir, pour un message donné, quelle est la version dans laquelle
la traduction doit être faite. Cette notion de version sera connue
grâce au profil du partenaire. Celui-ci permet d’indiquer l’adresse
réseau du partenaire, la version des messages dans laquelle il tra-
vaille, l’acceptation éventuelle des factures dématérialisées... C’est
aussi le profil du partenaire qui indiquera sur quel réseau l’envoi
doit être effectué. La conversion des messages sera également faite
en fonction du type de message envoyé.
Il est donc nécessaire de pouvoir reconnaître un partenaire à
l’entrée du fichier, tant pour les données binaires (images) que les
données EDI. Les scénarios préciseront au module d’automatisation
des envois et réceptions, les heures de connexions permettant
d’envoyer ou de récupérer des messages dans le centre serveur.
■ L’administration
Pour assurer la qualité des traductions et la traçabilité des trans-
ferts, il est nécessaire que le logiciel fournisse des états sur les opé-
rations effectuées :
— le contrôle de la réception, la détection des erreurs ;
— le module de sécurité.
■ La station de communication
Elle est le point d’accès au réseau. Elle assure les fonctions
d’envoi, de réception et de suivi des messages. Son choix est déte-
rminé par le réseau. Elle est indispensable sur différents types de
matériels, PC, mini-ordinateur, gros système...

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Application interne

Communication interne

Gestion des transferts

Moteur de
conversion
Configuration : syntactique
— messages ;
— partenaires ;
— scénario ;
— tables de conversion ;
— réseaux.

Moteur de
conversion
sémantique

Administration :
— états ;
— erreurs. Module
d’automatisation

Gestion des transferts

Station de télécommunication

Figure 6 – Interface gérée par le traducteur

3.4 Intégrer les messages
dans les applications
L’intégration dans les applications peut être faite selon deux modes :
— soit directement par lecture écriture dans la base de données
des applications de gestion de l’entreprise ;
— soit par l’intermédiaire de fichiers pivots.
Dans les deux cas un certain nombre de contrôles doivent être
mis en œuvre, en complément des contrôles syntaxiques et
sémantiques réalisés par le traducteur :
— contrôle de l’existence du partenaire ;
— contrôle de l’existence des articles demandés ;
— contrôle de la traçabilité avec des messages amont.
Dans l’interfaçage avec les applications, des opérations complé-
mentaires sont parfois nécessaires :
— transcodification d’un référentiel de code dans un autre réfé-
rentiel de code (code pays normalisé en code pays interne à
l’application) ;
— intégration de données complémentaires qui sont implicites
dans les applications de gestion et explicites dans le message (la
monnaie de gestion, les unités de mesures...) ;
— mise en forme des données : la structure des données dans le
message pouvant être différente de celle de l’application (plus
grande ou plus petite, dans un format numérique ou dans un format
alphanumérique...), des opérations de transformation sont alors à
mettre en œuvre.
Dans le choix du traducteur, il y a deux approches :
— faire réaliser le logiciel par le service informatique de
l’entreprise : cette option est possible si les échanges sont limités à
un nombre restreint de partenaires et de messages ;
— acheter le traducteur du marché.
Dans le cas de l’achat du traducteur du marché, l’entreprise doit
examiner les critères suivants :
— traducteur multinormes (standards de messages, réseaux) ;
— gestion de multiples versions (de messages) ;
— gestion des profils partenaires ;
— gestion de l’automatisation ;
— souplesse du paramétrage ;
— évolutivité des tables de conversion ;
— gestion des états, des erreurs.

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3.5 Réorganiser l’entreprise en fonction
de son système EDI
Un système EDI ne fonctionne que si l’organisation nécessaire à
sa mise en œuvre a été mise en place et est appliquée. Ce point a été
développé dans le paragraphe 2.
Les modifications organisationnelles touchent une grande partie
des services de l’entreprise. La mise en place de l’EDI a pour
conséquence :
— la modification des procédures de traitement des documents
entrants et sortants ;
— la modification de suivi de ces documents en interne ;
— la formation des utilisateurs aux nouveaux métiers et aux évo-
lutions des métiers existants ;
— la mise en place de nouveaux services rendus possibles par les
EDI (marketing personnalisé...) ;
— la mise en place de procédures d’alertes en fonction de la
dynamique des flux ;
— la mise en place de procédures de gestion des exceptions ;
— la mise en place des procédures de contrôle du système
EDI...
3.6 Préciser les aspects juridiques
Les aspects juridiques de l’EDI ont constitué une préoccupation
pour les juristes. Cependant, l’expérience a montré que les systè-
mes d’EDI conventionnel en place ont apporté un niveau de sécurité
tel qu’il n’y a pas eu de litiges devant les tribunaux concernant ce
type d’échanges. L’utilisation des techniques de sécurité présentes
dans les protocoles de communication d’Internet permettent d’obte-
nir un niveau de sécurité au moins équivalent.
■ La convention d’interchange
Les partenaires établissent une convention d’interchange qui
identifie les entreprises concernées, précise le contenu de l’échange
électronique et attribue aux transactions la même valeur juridique
de preuve que celle des documents sur support papier.
Cette convention concerne notamment les points suivants :
— le réseau utilisé ;
— le langage de référence pour les messages ;
— les messages échangés ;
— les heures de connexion ;
— les procédures de secours ;
— la définition de la période de tests ;
— les conditions applicables à la résiliation du contrat...
3.7 Sensibiliser et former
Après le choix technologique, il est nécessaire de diffuser la con-
naissance. Il s’agit d’informer, de motiver, de sensibiliser et de for-
mer. Cette étape est un prérequis indispensable à la mise en œuvre
de l’EDI. Un plan de formation doit être mis en place ainsi que des
manuels.
La plupart des organisations professionnelles proposent :
— des sessions de formation ;
— de la documentation technique et de sensibilisation.
La sensibilisation ne doit pas être uniquement interne, mais faire
intervenir également les partenaires afin d’obtenir un consensus et
d’élaborer des procédures communes.
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3.8 Tester et mettre en exploitation
Une fois la solution installée, il faut tester le système EDI. Les
objectifs du test sont :
— de valider l’ensemble du processus ;
— de s’assurer que les anomalies et les exceptions seront
détectées ;
— d’analyser les résultats et de proposer des modifications.
Pour atteindre ces objectifs, il faut :
— établir un plan de tests ainsi que les outils de tests ;
— commencer les tests avec une entreprise ayant déjà une expé-
rience des EDI et utiliser des jeux de tests simples ;
— introduire progressivement des cas d’erreurs afin de voir la
réaction du système EDI ;
— lors de la phase de tests, doubler les messages d’envoi de leur
équivalent par fax de manière à ce que le partenaire puisse effectuer
un contrôle avant traitement ;
— monter en charge progressivement en vérifiant l’opérabilité
des procédures mises en œuvre ;
— réaliser des tests de gros volumes.
3.9 Assurer le déploiement
Après les tests, l’intérêt de l’entreprise est d’augmenter le nombre
de partenaires utilisant l’EDI afin de rentabiliser les investissements.
Le recrutement de nouveaux partenaires passe par une sensibili-
sation des forces de vente à l’intérêt de l’EDI. Elles peuvent être
aidées en cela par de la formation, la mise à disposition de check-
lists permettant de poser les bonnes questions au bon interlocuteur.
Pour accélérer le déploiement, l’entreprise peut fournir des jeux
d’essais, des procédures de tests et de démarrage.
3.10 Se maintenir et évoluer
La mise en exploitation est réalisée. Il s’agit maintenant de pren-
dre en compte :
— les modifications issues des besoins internes de l’entreprise ;
— l’évolution des normes qui sont modifiées en fonction des
besoins des utilisateurs ;
— des besoins des partenaires.
4. Nouvelles formes
d’échanges électroniques
Avec l’évolution des technologies, il existe aujourd’hui d’autres
moyens d’échanges. Ils sont basés principalement sur Internet.
4.1 Échanges électroniques basés
sur XML (XML-EDI)
Les techniques de l’Internet évoluent en permanence. Parmi les
évolutions les plus significatives de ces dernières années, l’arrivée
du langage XML est sans doute la plus importante pour le com-
merce en ligne.
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________________________________________________________________________________________________________________ MISE EN PLACE DE L’EDI
XML est un métalangage qui permet de définir d’autres langa-
ges à partir de la création de balises auxquelles on donne une
signification sémantique.
Utilisé dans les échanges de données, XML permet de qualifier,
au moyen de balises, le contenu informationnel des données d’une
page. À partir de cette possibilité, il est facile de construire des mes-
sages au moins équivalents aux messages utilisés dans l’EDI con-
ventionnel. Cette utilisation particulière du langage XML pour la
communication entre systèmes d’information est souvent désigné
sous le terme XML-EDI.
Comparé à l’EDI conventionnel, XML-EDI offre la capacité :
— de transmettre des données multimédia (image et vidéo pour
illustrer un catalogue en ligne, par exemple) ;
— d’afficher des données sous une forme humaine par l’utilisa-
tion de feuilles de style (pour les entreprises qui ne voudraient pas
intégrer les messages directement dans leurs systèmes
d’information) ;
— de convertir facilement une structure de message en une autre
structure de message et cela tout en utilisant les technologies bon
marché d’Internet.
C’est pourquoi XML est considéré comme le langage d’avenir
pour le développement massif des échanges électroniques, que ce
soit entre les grandes entreprises, entre les grandes entreprises et
les PME et enfin les PME entre elles. Il permettra d’échanger les don-
nées multimédias et d’introduire les applications orientées en
temps réel.
Les acteurs du marché ont proposé différentes solutions :
— les sociétés informatiques telles que BizTalk de Microsoft ou
tpaML d’IBM ;
— les consortiums tels que OAGis (Open Application Group), CBL
de CommerceNet ou xml.org de OASIS (Organization for the Advan-
cement of Structured Information Standards) ;
— les associations sectorielles telles que RosettaNet (industries
informatique et électronique) ou Uniform Code Council (distribu-
tion), etc.
4.1.1 ebXML
Devant cette multiplication d’initiatives, OASIS et UN/CEFACT
(United Nations/Centre for the Facilitation of Procedures and Practi-
ces for Administration, Commerce and Transport) se sont associés
en novembre 1999 pour créer une initiative nommée « electronic
business XML ».
L’objectif de cette initiative est de définir un modèle et une infras-
tructure permettant de modéliser des scénarios (en UML, utilisant
une méthode en cours d’élaboration par un groupe de l’UN/
CEFACT) et d’échanger des messages XML de manière ouverte.
Les spécifications ebXML ont été publiées en mai 2001 et cou-
vrent les aspects suivants :
— l’expression des besoins ;
— les processus des affaires ;
— les données élémentaires et composites nécessaires aux
échanges électroniques ;
— le dictionnaire et le répertoire permettant d’enregistrer et de
restituer les données servant à la mise en œuvre d’ebXML ;
— les informations sur les partenaires permettant la mise en
œuvre des données nécessaires aux échanges entre partenaires ;
— les processus liés à la conception, au transport des messages
et à la sécurité des échanges.
À la suite de cette publication, UN/CEFACT et OASIS se sont par-
tagés la maintenance et les évolutions (tableau 8).
Pour plus d’informations, consulter le site http://www.ebxml.org.
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Tableau 8 – Partage de la maintenance entre UN/CEFACT
et OASIS
UN/CEFACT OASIS
Processus d’affaires Dictionnaire et répertoire
Données élémentaires et composites Sécurité
Transport
Accord d’interchange
4.1.2 RosettaNet
Créée en 1998, l’initiative RosettaNet est issue d’un projet
d’échange d’informations électroniques standard dans le secteur
des technologies de l’information, des composants électroniques et
des semi-conducteurs.
RosettaNet a pour objectif de fournir et de permettre l’adoption de
Partner Interface Processus PIPs dans le secteur de la haute techno-
logie pour le monde entier. RosettaNet est utilisé dans les secteurs
clefs de la haute technologie.
RosettaNet est une association à but non lucratif à laquelle les
sociétés adhérentes payent une cotisation qui dépend de leur statut.
Les membres de cette association sont des :
— entreprises commerciales du secteur des technologies de
l’information, du secteur des composants électroniques et du sec-
teur des semi-conducteurs ;
— organismes de normalisation ;
— offreurs de solutions.
Les PIPs de RosettaNet définissent des processus commerciaux
entre partenaires. Les PIPs sont répartis en huit groupes, dits
« processus de métier fondamental », qui représentent le commerce
de la haute technologie (encadré 1).
Encadré 1 – Répartition des PIPs
• Groupe 0 : information administrative ;
• Groupe 1 : identification des partenaires, services et
produits ;
• Groupe 2 : information produit ;
• Groupe 3 : gestion de commande ;
• Groupe 4 : gestion de stock ;
• Groupe 5 : gestion du marketing ;
• Groupe 6 : service et support ;
• Groupe 7 : fabrication.
Pour plus d’informations, consulter le site http://www.rosetta-
net.org.
4.1.3 EAN.UCC
EAN.UCC est une association développant les standards de com-
munication EAN (codes à barres et EDI) qui assurent l’efficacité de la
chaîne d’approvisionnement. Leur utilisation optimise les processus
du commerce électronique et la traçabilité des produits.
Les travaux sur XML ont débuté en 1999 par la création de la
structure de travail appelée GCI (Global Commerce Initiative), com-
posée des quarante premiers fournisseurs et distributeurs.
En 2000, la première version d’échanges XML sur Internet de la
distribution fut publiée et porte le nom de « Global Commerce Inter-
net Protocol » ou GCIP. Les premières transactions développées
dans le cadre de ce protocole sont : la commande, l’avis d’expédi-
tion, la facture, l’alignement des données produits et partenaires.
Le tableau 9 décrit le contenu des flux EAN.UCC en 2002.
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Le développement d’Internet comme moyen de communication
Tableau 9 – Contenu des flux EAN.UCC en 2002 avec le plus grand nombre d’entreprises, l’apparition d’XML et des
nouvelles technologies ouvrent un nouvel espace de développe-
Les flux de base Les flux CPFR ment de ces échanges. Loin de concurrencer l’EDI, ces nouvelles for-
mes de communication se positionnent plutôt comme un
• Information produit • Historique (Performance History) complément permettant d’élargir l’impact des échanges et d’appor-
• Information partenaire • Activité du produit (Product Activity)
• Avis d’expédition • Événement (Event) ter de nouveaux gains de productivité pour des flux qui étaient
• Commande • Critères d’exception (Exception Crite- encore traités sur support papier.
• Facture ria)
• Remises/charges • Notification d’exception (Exception
• Conditions de paiement Notification)
• Informations financières
• Transport
• Prévisions des ventes (Forecasts)
• Révisions de prévisions (Forecast 5. Conclusion
Revisions)
• Demande d’information article (Item
Information Request) L’EDI est un outil :
• Règles de gestion du produit (Item — de gestion des flux d’information ;
Location Profile)
— d’organisation du travail et des processus commerciaux ;
CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment — qui utilise l’informatique ;
— du commerce électronique B to B et B to A ;
— multidisciplinaire.
Pour plus d’informations, consulter le site http://www.EANnet- Il permet :
france.org. — la mise en place d’un partenariat commercial ;
— une meilleure utilisation et un meilleur partage de l’informa-
tion en interne et en externe.
4.2 Places de marché Il est un enjeu stratégique au niveau technique et économique
(organisation, finances, marketing) ayant pour but d’augmenter la
productivité de l’entreprise afin d’améliorer ou de maintenir sa posi-
Une place de marché est une plate-forme électronique de com- tion sur son marché par rapport à ses concurrents.
merce, constituée d’un ensemble d’outils informatiques et de solu- Comme pour un projet informatique, il est composé de plusieurs
tions de télécommunications permettant de traiter des opérations étapes.
commerciales. Malgré tous ces avantages, pourquoi se développe-t-il
Les places de marché utilisent des techniques d’Internet et de lentement ? Les raisons principales sont :
l’EDI pour la mise à jour des bases de données, la transmission des — les coûts de mise en place de cette solution : pour une PME,
ordres et des documents commerciaux. C’est un lieu virtuel réu- l’EDI revient cher mais l’évolution des technologies et de l’Internet
nissant des acheteurs et des vendeurs. permet aujourd’hui aux PME d’accéder à cette méthode de
On distingue deux types de marché : communication ;
— les freins psychologiques : la peur de l’inconnu (une nouvelle
— les places de marché privées (qui correspondent à une relation
technologie) et l’appréhension que son poste de travail n’existera
one-to-many) ;
plus dans l’entreprise.
— les places de marché publiques (qui correspondent à des rela-
tions many-to-many). L’EDI disparaîtra-t-il au profit des nouvelles formes d’échanges
électroniques ? La réponse est « NON ». L’EDI et les nouvelles for-
Les places de marché utilisent les standards d’échanges électroni-
mes d’échanges électroniques sont complémentaires, il n’y a pas de
ques EDIFACT et ebXML.
concurrence.
L’utilisation des services d’une place de marché revient pour L’EDI est une nécessité pour toute entreprise. Ne pas mettre en
l’entreprise à communiquer vers plusieurs partenaires mais au œuvre l’EDI représente un désavantage concurrentiel pour l’entre-
moyen d’une interface unique, celle de la place de marché. prise. De ce fait, l’EDI aussi bien que les nouvelles formes d’échan-
ges électroniques cohabiteront dans ce nouveau monde et
continueront leur progression.
4.3 Catalogues électroniques ■ Pour plus d’informations, le lecteur pourra se reporter à l’article
[H 3 598] Échange de données informatisé (EDI) et consulter les réfé-
rences [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7].
Un catalogue électronique est un outil qui s’appuie sur les techno- Pour ce qui concerne les organismes de normalisation, il pourra
logies Internet afin de permettre : consulter :
— à une entreprise d’administrer la mise à disposition de ses — l’AFNOR (Association Française de Normalisation) :
informations produit (ou de les rassembler) auprès de ses http://www.afnor.fr ;
partenaires ; — l’EDIFACT Working Group (United Nations Directories for Elec-
— aux partenaires d’administrer l’intégration des informations tronic Data Interchange for Administration, Commerce and
reçues en vue de l’alignement de leurs bases articles. Transport) :
Ces catalogues peuvent en outre contenir des informations http://www.edifrance.org/edifact-wg ;
détaillées telles que les caractéristiques techniques des produits, les — l’ISO (Organisation Internationale de Normalisation) :
notices d’emploi ou les présentations multimédia. http://www.iso.ch

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________________________________________________________________________________________________________________ MISE EN PLACE DE L’EDI

Références bibliographiques

[1] LANGLOIS (M.) et GASCH (S.). – Le commerce
électronique B to B, de l’EDI à Internet. Édi-
tions Dunod (1999).
[4]
[2] BEZAUT-TENOR (O.) conseil. et PAQUEL-
CANOPE (N.). – XML et développement des
EDI. Hermès Sciences - Lavoisier/Collection
Nouvelles Technologies Informatiques (2002).
[5]
[3] CHARMOT (C.). – L’échange de données infor-
matisées (EDI). Collection Que sais-je ?
(no 3321), Éditions Presses Universitaires de [6] SANDOVAL (V.). – Technologie de l’EDI. Édi-
France (1998). tions Hermès (1990).
[7] L’échange de données informatisées et le
Professeur BAILE (S.). – Bénéfices et avanta-
ges compétitifs des échanges de données droit. Sous la direction de Thierry PIETTE-
informatiques pour les PME/PMI Revue inter- COUDOL. Éditions Hermès, collection
nationale PME, Vol. 8, n° 2 (1995). Mémento Bensoussan (1992).
EMMELHAINZ (M.A.). – L’échange de données
informatisées, traduit de l’américain par Bri-
gitte FRIEDEL, Editions Masson (1992).

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