La Maitrise de La Qualité Architecturale Dans Les Centres Commerciaux

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la

Recherche Scientifique
Université Larbi Ben M’Hidi -Oum El-Bouaghi-

Faculté des sciences de la Terre et d'Architecture
Département d’Architecture
Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master 2
Option :
Conduite Opérationnelle de Projet
Thème :
La maitrise de la qualité architecturale dans les centres commerciaux
(Étude de parcours des clients)
Cas d’étude centre commercial de Bab Ezzouar à Alger
Présenté par : Dirigé par :
-ALKAMA Soumia Mme GHERAZZ Halima
-MEROUANE Yasmine
Année universitaire : 2016/2017

Dédicace
Je dédie ce travail à :
Mes parents qui m’ont enseigné la persévérance dans mes études, qui
m’ont toujours été d’un grand secours par leur soutient et leurs
encouragements pendant les moments difficiles, qu’ils trouvent ici le fruit
de leurs labeur et le témoignage de mon grand amour, que dieu vous
bénisse et vous garde pour moi.
Pour mes très chères sœurs : Oumayma, Amina.

Pour ma très chère copine : Soumia avec laquelle je partage l’effort
pour achever ce modeste travail.
Pour mes beaux frères : Akram, Nassim.
Pour mes très chères tantes et oncles.
Pour mes cousines et cousins.
Pour mon encadrante Mme GHERRAZ Halima.
Pour mes très chères copines : Mouna, Fatima, Houda, Amira,
Besma et Nousseiba.
Pour tous mes collègues.
Yasmine.
Dédicace
Je dédie ce travail à :
Mes chers parents pour leur encouragement, leur soutien, leur patience,
et leur aide pour illuminer mon chemin et concrétiser et Pour ma grande
mère
-QUE DIEU VOUS GARDE-
Pour ma chère tante Leila

Pour mes chères sœurs : Sarah .Amira, Wissal.
Pour ma très chère copine : Yasmine avec laquelle je partage
l’effort pour achever ce modeste travail.
Pour mes très chères tantes et oncles.
Pour mes cousines : Zinbe, Karima, Sarah, Rania.
Pour mon encadreuse Mme Gherraz Halima.
Pour mes très chères copines : Mouna, Fatima.
Pour tous mes collègues.
Soumia.
Remerciement
Avant tout, ont remercie DIEU qui a illuminé nos chemins et qui nous a
armé de courage pour achever nos étude.
Nous adressons nos remerciements a :

Madame GHERRAZ HALIMA la directrice de notre recherche.
Madame, veillez trouver ici l’expression de nos reconnaissances, pour
avoir dirigé ce travail et pour les conseils que vous avez prodigué tout au
long de la réalisation de ce projet.
Par la même occasion ont remercie :

Nos Enseignants du département d’Architecture Pour leurs contributions
à notre formation de master en Architecture.
Nous tenons aussi à remercier tous ceux qui nous ont aidés de prés ou de
loin pour réaliser ce travail.
Sommaire
Introduction
1.La problématique…………………………………………………………………….2
2.Questions de recherche………………………………………………………………2
3.Hypothèse……………………………………………………………………………3
4.Objectif de recherche………………………………………………………………..3
5.Méthodologie………………………………………………………………………..3
6.Structure de mémoire………………………………………………………………..3
Chapitre N°01:la conduite du projet

-Introduction………………………………………………………………………….7
I-Projet et projet architectural………………………………………………………7
I-1- Projet……………………………………………………………………………...7
I-2-Projet architectural………………………………………………………………..8
I-2-1-Définition……………………………………………………………………….8
I-2-2-L’objectif d’un projet architectural……………………………………………8
I-2-3-Caractère d’un Projet……………………………………………………………9
I-2-4-Les aspects d’un Projet…………………………………………………………9
I-2-5-Les facteurs d’échecs d’un projet………………………………………………10
I-2-6-Les facteurs de succès d’un projet……………………………………………..10
II- La gestion de projet……………………………………………………………..10
II-1-Définition selon AFNOR………………………………………………………..10
II-2-Le Processus de gestion de projet……………………………………………….11
III-Le management de projet………………………………………………………14
III-1-Domaines de connaissance en management de projet………………………….14
IV-Les différents acteurs dans un projet………………………………………….16
IV-1- Le maitre d’ouvrage…………………………………………………………..16
IV-2-Le Maitre d’œuvre……………………………………………………………..17

IV-3-Bureaux de contrôle…………………………………………………………….17
IV-4-Entreprise……………………………………………………………………….18
V-Les déférentes phases et étapes du processus…………………………………..19
V-1- la phase de la planification……………………………………………………..20
V-2-la phase de la conception……………………………………………………….21
V-3-La réalisation……………………………………………………………………23
V-4-L’exploitation (exploitation de l’immeuble)……………………………………24
VI-les contraintes d’un projet architectural…………..…………………………..25
VI-1-Le triangle de la triple contrainte………………………………………………25
VI-2-Contraintes de délais……………………………………………………………26
VI-3-Contraintes de coûts…………………………………………………………...26
VI-4-Contraintes de qualité………………………………………………………….27
Conclusion…………………………………………………………………………..27
Chapitre N°02:la qualité architecturale

Introduction…………………………………………………………………………29
I -La qualité…………………………………………………………………………29
I-1-La notion de la qualité……………………………………………………………29
I-2-Les caractéristiques de la qualité…………………………………………………29
II-La qualité architecturale……………………………………………..…………30
II-1-Les principes de la qualité architecturale………………………………………..30
II-2-Les enjeux de la qualité architecturale…………………………………………..31
II-3- les caractéristiques de la qualité architecturale…………………………………32

II-4-Le management de la qualité……………………………………………………32
III-1-la gestion de la qualité………………………………………………………….34
III-1-Systèmes de gestion de la qualité………………………………………………34
III-2- les outils d e gestion de la qualité……………………………………………...36
IV-Exemple de quelques outils du management de la qualité…………………..41
IV-1- La roue de Deming……………………………………………………………41
IV -2-La méthode Kaizen……………………………………………………………42
IV-3- La méthode Lean Management……………………………………………….42
IV-4-La méthode Six Sigma…………………………………………………………42
IV-5-La méthode FLAG……………………………………………………………..43
IV-6-La méthode d’évaluation polyfunctional Assènent méthode…………………..44
IV-7-système d’évaluation MATEA…………………………………………………45
Conclusion…………………………………………………………………………...47
Chapitre N°03:le commerce
La partie théorique
Introduction…………………………………………………………………………50
I-le commerce……………………………………………………………………….50
I-1-Définition………………………………………………………………………..50
I-2-Evolution du commerce…………………………………………………………51
I-3-Type de commerce………………………………………………………………53
I-4-Les espaces commerciaux……………………………………………………….54
II-Centre commercial………………………………………………………………57
II-1-Définition……………………………………………………………………….57
II-2-Classification des centres commerciaux ……………………………………….58
II-2-1-Selon son emplacement……………………………………………………….58
II -2-2-Selon la taille…………………………………………………………………59
III -Dimensionnement des espaces…………………………………………………61
IV-Programme qualitative et quantitative………………………………………...65
V-Exigences de fonctionnement des centres commerciaux………………………74

VI -Circuit des clients dans les centres commerciaux……………………………74
VI-1-Circulation horizontale et périphérique………………………………………..75
VI-2-Circulations verticales…………………………………………………………78
VI-3-Dimensionnement des parcours de circulation…………………………………79
Conclusion………………………………………………………………………….80
chapitre N°4: L’approche analytique
I-Présentation du cas d’étude……………………………………………………...82
I-1-Fiche technique…………………………………………………………………..82
I-2-Les différentes espaces du centre………………………………………………..83
I-3-Fonctionnement des espaces……………………………………………………..85
II-Analyse des parcours……………………………………………………………89
II-1-La première étape……………………………………………………………….89
II-2-La deuxième étape……………………………………………………………...93
II-3-Troisième étape………………………………………………………………….95
La conclusion générale……………………………………………………………103
Bibliographie………………………………………………………………………105
Annexes
Résumé
I
Liste des figures :
Figure N°1 : objectif d’un projet architectural…………………………...……….....09

Figure N°2 : les acteurs d’un projet…………………………………...……………16
Figure N°3 : interaction entre les acteurs d’un projet………………….…...………19
Figure N°4 : les phases d’un projet architectural……………………………………19
Figure N°5: les contraintes d’un projet architectural………………………………..26
Figure N°6: les contraintes d’un projet architectural………………………………..27
Figure N°7:la roue de Deming…………………………………………………...…..41
Figure N°8 : schéma Six Sigma……………………………………………...………43
Figure N°9: Drapeau model et valeur de référence (VR)…………………………...44
Figure N°10 : Exemple d’un chronographe permet de situer les points de vue dans le
temps (les cases grisées)……………………………………………………………...46
Figure N°11 : Exemple d’un schéma radar...………………………………….……..47
Figure N°12 : évolution du commerce………………………………...……….……52
Figure N°13 : Boutiques - Seraphine France……………………...………………..54
Figure N°14 : Supermarché: MPREIS à Wenns (Autriche)…………………………55
Figure N°15 : Supermarché LIDL à Allemagne……………..……………………..55
Figure N°16: Hypermarché :Sainsbury’s à Londres 7000m2……..……...…………55
Figure N°17: Zone commerciale : Europark à Salzbourg Un centre de 80
boutiques……………………………………………………………………………..56
Figure N°18: Corridor commercial: Route de Vannes à Nantes………………...…..56
Figure N°19: Centre commercial Carré de Soie à Vaulx En Velin : 50
boutique.……………………………………………………………………….……..57
Figure N°20: centre commercial beaulieu à Nante 120 boutique………………...…58
Figure N°21: hiérarchisation des espaces et des fonctions d’un centre
commercial…………………………………………………………………………...60
Figure N°22: Modèle d'aménagement d'un magasin…………………...……………61
Figure N°23: Organigramme : fonctionnement d’un magasin de tissus…...………..62
Figure N°24: Organigramme : fonctionnement d’un magasin de chaussure…..……62
Figure N°25: aménagement des espaces de consommation…………...…………….64
Figure N°26: dimensionnement des espaces de stationnement…………...…………65
Figure N°27: circulation forme linière………………………………...…………….74
Figure N°28: circulation forme L……………..…………………….……………….75
Figure N°29: circulation forme 2 lignes parallèles…..………………………….…..75
Figure N°30: circulation regrouper au tour d’un hall centrale……..………….…….75
Figure N°31: circulation au tour de périmètre………………………...…………….76
Figure N°32: circulation aux centres commerciaux rectilignes……………………..76
Figure N°33: circulation aux centres éparpillés……...……………………………...77
Figure N°34 : type de circulation verticale escalators…..…………………………..77
Figure N°35 : type circulation verticale ascenseur……..…………………………...77
Figure N°36: Dimensionnement des parcours de circulation………...……………..78
Figure N°37 : Coupe verticale du centre……………...……………………………..84
Figure N°38 : plan R.D.C………………...………………………………………….84
Figure N°39: organigramme fonctionnel R.D.C…………………...………………85
Figure N°40 : plan 1er étage………………………...……………………………….85
Figure N°41 : organigramme fonctionnel 1er étage………………………………….86
Figure N°42 : plan 2emmeétage………………...……………………………………..86
Figure N°43 : organigramme fonctionnelle 2emm étage…………………………….87
Figure N°44 : les plans de 3, 4,5, 6, étages…………………………...……………..87
Figure N°45 : organigramme fonctionnelle de 3, 4, 5,6 étages……………………..88
Figure N°46 : parcours de client au niveau R.D.C…………………………………..89
Figure N°47 : parcours de client au niveau 1er étage…………………..……………90
Figure N°48: parcours de client au niveau 2er étage…………………..…………….91
Figure N°49 : parcours de client au niveau R.D.C……………………...…………...92
Figure N°50 : parcours de client au niveau 2emme étage……………………...……..93
Liste des graphes :
Graphe N°1 : âge des utilisateurs………………………………...……………….…94
Graphe N°2 : sexe des utilisateurs……………….………………………..………...94
Graphe N°3 : niveau d’instruction des utilisateurs………………………….………95
Graphe N°4 : lieu d’habitation des utilisateurs………………………..…….………95
Graphe N°5 : la fréquentation du centre……………………….……………..……..95
Graphe N°6 : la circulation dans le parking………………….……...………………95
Graphe N°7 : l’espace de transition entre le parking et le centre…………...………96
Graphe N°8 : la présence des éléments d’organisation……………..………………96
Graphe N°9 : les éléments d’organisation spatio-fonctionnel………………...…….96
Graphe N°10 : l’aménagement de l’hypermarché……..……………………………97
Graphe N°11 : l’aménagement de l’ hypermarché…………...……………………..97
Graphe N°12 : la facilité de circulation dans l’hypermarché…………………...…..97
Graphe N°13 : la qualité du parcours…………………………..…………………...97
Graphe N°14 :l’organisation intérieure des magasins……….…..………………….98
Graphe N°15 : largeur d’accès aux magasins………..….…………………………..98
Graphe N°16 : largeur des espaces de circulation……..……………………………98
Graphe N°17 : la distribution des espaces de consommation…………...…………..99
Graphe N°18 : circulation entre les restaurants………………………..……………99
Graphe N°19: circulation entre les restaurants 2…………………………...……….99
Graphe N°20 : aménagement d’espaces de loisirs……………………...…………...99
Graphe N°21 : espace de loisirs pour les handicapes..…………………………….100
Graphe N°22 : mesure de sécurité……..…………………………………………..100

Liste des tableaux :
Tableau N°1 : Processus de gestion d’un projet…………...……………………….13

Tableau N°2 : échelle d’évaluation du système MATEA………...…………………45
Tableau N°3 : types de commerce…………..………………………………………53
Tableau N°4 : programmation d'un magasin……………..…………………………62
Tableau N°5 : programmation d’un espace de consommation……...………………65
Tableau N°6 : programme qualitative et quantitative……….……………..…….66/73
Tableau N°7 : fiche technique……………...………………………………………..81
Tableau N°8 : les diferents espaces du centre…………………...……………….82/83
Tableau d’abréviation :
Acronyme Désignation
ISO Organisation Internationale de Normalisation
PMI Project Management Institute

AFNOR Association Française de Normalisation
BET Bureau d’Etude Technique

CTC Contrôle Technique de la Construction
HT Hors Taxe
PDM les Projets de Décomptes Mensuels
PV Procrée Verbale
OPC l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination
VMC Ventilation Mécanique Contrôlée
AQ Assurance Qualité
CSP Contrôle Statistique de Processus
PDCA Plan, Do, Check, Act

PERT Project Evaluation and Review Technique
MRP Méthodologie de Résolution de Problèmes

QQOQCCP Quoi, Qui, Ou, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
AMDEC Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité
QFD Quality Function Deployment
DMAIC Define, Measure performance, Analyze, Improve performance, Controle

performance
PFAM PolyFonctionnel Assènent Methode
SIG Système d’Information Géographique
MATEA Le Modèle Analytique pour la Théorie et l’Expérimentation Architecturale
GIE Groupement d’Intérêt Economique

SCU Surface Commerciale Utile
GLA Gross Leasing Area

SWOT Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces
Résumé :
Le commerce fut l’une d’activité les plus anciennes de l’humanité après
l’agriculture, les magasins et les petites boutiques commerciaux font partie de notre
patrimoine donc de notre culture, il forme aujourd’hui le spectacle changeant de nos
villes .ce sont des lieux d’achat et de rencontre d’échange et elle correspond à un
besoin d’échanges matériels, cet échange commercial joue un rôle capitale dans
l’organisation de la vie dans la ville.
Le commerce est l’un des indicateurs de la santé économique des pays, on dit que
l’économie d’un pays est puissante si son appareil commercial est bien structuré dont
les équipements commerciaux ne répondent pas plus sur le plan qualitatif au niveau
de la localisation stratégique tel que le circuit des clients
C’est pour cela que, l’objectif de notre travail est d’essayer de résoudre ce problème
pour faciliter le déplacement des clients qui visitent le centre commercial afin
d’assurer une meilleurs utilisation et assurer une meilleure qualité architecturale des
centres commerciaux à travers une meilleure organisation spatiale.
Notre recherche traite dans la première partie la conduite d’un projet architecturale et
la qualité architecturale et une approche théorique sur les centre commerciaux et aussi
une partie consacrée pour le travail analytique, ce travail consiste à faire une analyse
architecturale d’un exemple d’étude pour faire révéler les différents types de parcours
ainsi que l’organisation spatiale, puis on va élaborer un enquête dans ce centre
commercial sur la base d’un questionnaire destiné aux visiteurs et on a analysé les
résultats obtenus avec le logiciel SPHINX.
Mots clés : conduite de projet, la qualité architecturale, centre commercial, parcours,

Sphinx.
‫ﻣﻠﺨﺺ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﺣﺪ اﻗﺪم اﻟﻮظﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺰراﻋﺔ ‪ ,‬ان اﻟﻤﻐﺎزات واﻟﻤﺤﻼت اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﺼﻐﯿﺮة‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﺟﺰا ﻣﻦ ﺗﺮاﺛﻨﺎ اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ‪.‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻜﻞ اﻟﺘﺠﺎرة ﻓﻲ ﻋﺼﺮﻧﺎ اﻟﺤﺎﺿﺮ اﺣﺪ اﻟﻤﺸﺎھﺪ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﺪﯾﻨﺘﻨﺎ‬
‫ان اﻟﻤﺤﻼت ﺗﺸﻜﻞ اﻣﺎﻛﻦ ﺗﺴﻮق وارﺗﻘﺎء و ﺗﺒﺎدل وان اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﺗﻠﻌﺐ دور اﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗﻨﻈﯿﻢ اﻟﺤﯿﺎة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺪﯾﻨﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة ھﻲ ﻣﺆﺷﺮ اﻟﺼﺤﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ ﻟﺪول ﺣﯿﺚ ﯾﺴﺘﺸﮭﺪ ﺑﺎن ﻗﻮة اﻗﺘﺼﺎد دول ﻣﻌﯿﻨﺔ ﻣﺮﺗﺒﻂ ارﺗﺒﺎط وﺛﯿﻖ ﻟﻤﺪى‬
‫ھﯿﻜﻠﺔ ﺟﮭﺎزھﺎ اﻟﺘﺠﺎري إﻻ اﻧﮫ اذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﺮاﻓﻖ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﻻ ﺗﺴﺘﺠﯿﺐ ﻟﻨﻮﻋﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻮاﺟﺪ اﻻﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﻲ و‬
‫ﻣﺠﺎل ﺳﯿﺮ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻤﺎ ﯾﺆدي ﻋﺪم اﻟﻔﻌﺎﻟﯿﺔ ﻓﻲ ھﺬه اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ وﻣﻦ اﺟﻞ ھﺬا ﻛﺎن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ و‬
‫ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺣﻞ اﺷﻜﺎل ﺗﺴﮭﯿﻞ ﻋﻤﻠﻲ اﻧﺘﻘﺎل اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﺳﺘﻌﻤﺎل اﻓﻀﻞ ﻟﻠﻔﻀﺎء و‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﯿﺪ ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻌﻤﺎري وذﻟﻚ ﻋﻦ طﺮﯾﻖ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻔﻀﺎﺋﻲ اﻟﺠﯿﺪ‪.‬‬
‫ﯾﺪرس ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﺷﻄﺮه اﻻول ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺴﯿﺮ وﺟﻮدة اﻟﻌﻤﺎرة وﯾﻘﺪم ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻧﻈﺮﯾﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﺮاﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‬
‫وﯾﺨﺘﺘﻢ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﺑﺘﻘﺪﯾﻢ ﻋﻤﻞ ﺗﺤﻠﯿﻠﻲ ‪ .‬ان ھﺬا اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﯾﺘﺸﻜﻞ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻠﯿﻠﯿﺔ ﻣﻌﻤﺎرﯾﺔ ﻓﻲ اﺣﺪ اﻻﻣﺜﻠﺔ‬
‫ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ اﺳﺘﺨﺮاج اﻧﻤﺎط اﻟﻤﺴﺎرات ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ اﻟﻔﻀﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ﻧﺤﺎول اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻌﻤﻠﯿﺔ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎري اﻋﺘﻤﺎدا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﻮﺟﮭﺔ ﻟﻠﺰوار و ان ھﺬه‬
‫اﻟﻤﺬﻛﺮة رﺻﻌﺖ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻔﺮز و اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻟﻤﺪﻋﻤﺔ ﺑﺎﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﺒﺮﺟﻤﺎﺗﯿﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻜﻠﻤﺎت اﻟﻤﻔﺘﺎﺣﯿﺔ ‪ :‬ﺗﺴﯿﯿﺮاﻟﻤﺸﺮوع’ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻌﻤﺎرﯾﺔ’ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺘﺠﺎري ’ اﻟﻤﺴﺎر’ ﺳﻔﺎﻧﻜﺲ‪.‬‬

Chapitre introductif
La maitrise de la qualité architecturale dans les centres
commerciaux (étude de parcours des clients)
Introduction
Le commerce fut l’une des activités les plus anciennes de l’humanité après l’agriculture, les
magasins et les petites boutiques commerciaux font partie de notre patrimoine donc de notre
culture, ils forment aujourd’hui le spectacle changeant de nos villes .Ce sont des lieux d’achat
et de rencontre d’échange et ils correspondent à un besoin d’échange de matériels. Cet
échange commercial joue un rôle capital dans l’organisation de la vie dans la ville. C’est le
mortier qui crée la liaison avec les multiples activités de la ville, il possède une importante
fonction sociale par les relations et les contacts qu’il suscite. C’est un facteur puissant de la
socialisation, mais aussi, il forme des lieux de charme qui témoignent l’innovation de leurs
créateurs.
Aujourd’hui, le lieu de commerce le plus répandu est le centre commercial qui constitue une
réponse à notre mode de consommation, il est aussi l’expression de notre société de
consommation de marché. Les espaces de ces centres commerciaux sont les résultats de la
création architecturale, cet argument nous renvoi donc sur la recherche de la compréhension
de l’architecture commerciale qui doit être bien développée pour assurer une qualité
précieuse de ses espaces architecturaux qui deviennent souvent des espaces de convialité.
1. La problématique
Le commerce est l’un des indicateurs de la santé économique des pays, on dit que l’économie
d’un pays est puissante si son appareil commercial est bien structuré donc ses centres
commerciaux se glorifient les grandes magasins dans les centres commerciaux se glorifient
de leurs nombreux étages, de leurs larges vitrines, de leurs atriums, de leurs escaliers
panoramiques, donc l’architecture fait partie des logiques commerciales en jouant pleinement
un rôle d’attraction.
De nos jours, il y a une rupture entre l’architecture et la logique commerciales parce que les
promoteurs s’intéressaient a la localisation et aux bas prix et à la publicité.
Les architectes perpétuent l’image de centre commercial : une boite sans architecture posée au
milieu donc les centres commerciaux sont souvent décriés pour leur banalité et leur absence
de qualité architecturale et généralement ils ne répondent pas plus sur le plan qualitatif au
niveau de la localisation stratégique tel que le circuit des clients.
2. Questions de recherche
 Comment peut-on assurer un circuit qui servira les consommateurs dans les centre
commerciaux et qui répond à leurs exigences ?
2
 Comment peut-on passer à une meilleure organisation des espaces qui peut offrir un
meilleur parcours et quelle sont les éléments qu’ils doivent être adapté dans les centres
commerciaux pour résoudre ce problème ?
3. Hypothèses :
-La base des centres commerciaux doit avoir une forme géométrique simple pour que les
consommateurs avancent dans une seule direction dans un sens ou l’autre. Ainsi l’ajout des
points de repères. Les dimensions de parcours doivent être adaptées au flux destiné au centre
commercial.
-Afin d’évité la banalité d’une conception architecturale d’un équipement commercial et pour
que le projet peut atteindre les objectifs soulignés au niveau de la qualité en premier lieu, c’est
la bonne représentative des commerces à travers l’organisation spatiale qui oriente la
circulation interne dont cet élément doit être rassurant et facile de fréquentation et cela impose
un parcours claire et lisible.
4. Objectifs de recherche
-Les centres commerciaux sont de nouveau considérés comme des équipements générateurs
de la vie sociale comme des espaces communautaires donc d’après cette importance nos
objectifs sont :
-Donner une dimension humaine aux centres commerciaux.
-Faciliter le déplacement des clients qui visitent le centre commercial afin d’assurer une
meilleure utilisation.
-Assurer une meilleure qualité architecturale des centres commerciaux à travers une meilleure
organisation spatiale.
5. Méthodologie
Pour résoudre notre problématique, on a choisi de suivre les étapes suivantes :
-D’une façon globale, notre méthodologie se produira dans la notion générale d’assurer un
parcours serviable aura comme but d’améliorer la qualité des équipements commerciaux.
-Donc on est obligé de clarifier certains aspects avant l’engagement dans la conduite de la
qualité afin d’obtenir un circuit serviable.
-Dans ce travail on va étudier les normes qualitatives qui permettent de créer un parcours
proportionnel avec son flux ; et analyser tous les portées des difficultés d’application des
dispositions algériennes en faveur de la qualité commerciale ; et aussi effectuer une enquête
3
dans un centre commercial sur la base d’un questionnaire destiné aux visiteurs du centre et
analyser les résultats obtenus avec le logiciel SPHINX.
6. Structure de mémoire :
Notre mémoire est composé de deux parties comme suite :
La première partie : est consacrée a la recherche bibliographique sur notre thème de
recherche, et elle se compose de trois chapitres :
Le chapitre introductif : est consacré à la présentation de la problématique, les questions de
recherche, les hypothèses, les objectifs et méthodologie de recherche.
Le premier chapitre : traite la conduite opérationnelle d’un projet architectural donc on va

présenter les différentes notions sur ce dernier et ses types .La conduite de projet et ses
différents facteurs, et aussi les processus d’élaboration de tout projet architectural.
Le deuxième chapitre : traite la qualité architecturale et sa signification, ses objectifs, ainsi

que l’analyse de quelques méthodes pour améliorer la qualité architecturale.
Le troisième chapitre : met l’accent sur la notion de base du commerce dans lequel on
essayera d’aborder les différentes définitions de commerce et on présentera son historique, la
définition de quelques établissements commerciaux telle que les centres commerciaux et
leurs classification avec leurs espaces et leurs dimensionnements et les différents types de
circulation.
La deuxième partie : est consacrée pour le travail analytique, après le choix de l’exemple
d’étude ; le travail consiste à faire une analyse architecturale du centre et jouer le rôle du
client , et aussi la technique observation pour faire révéler le type de parcours ainsi que la
qualité de l’organisation spatiale, puis on va élaborer un questionnaire qui traite les différents
espaces dans un centre commercial et traite les données obtenu par le logiciel SPHINX et
faire ressortir les résultats à travers l’interprétation des graphes obtenus .
La conclusion générale : résume les stratégies et les résultats de l’analyse architecturale et la

technique d’observation de nos projets, ainsi que, l’analyse de résultats d’outils de recherche
(le questionnaire).
4
La maitrise de la qualité architecturale dans les

centres commerciaux (étude de parcourt des clients)
Introduction
1 Chapitre introductive
Problématique
Hypothèses
Le premier chapitre est composé

de quelques notions concernant
notre spécialité qui est la Chapitre n°1 : Objectifs
Conduite opérationnelle du La conduite de
projet, ses objectifs et ses projet
étapes. Méthodologie
Mettre l’accent sur la qualité

architecturale, sa signification ses
Chapitre n°2:la
objectifs, ainsi que l’analyse de
qualité architecturale
quelques méthodes pour
améliorer la qualité 2
architecturale.
3
Chapitre n°3 :
commerce
La deuxième partie
Traitera le sujet de commerce, dans lequel on
essayera d’aborder les différents définitions de
commerce, on présentera son historique, la Qui va traiter un cas d’étude, à travers l’analyse de ces
définition des établissements commercial, leurs espaces dont le but d’évaluer la qualité architecturale
classification, et leurs rôles des parcours de ce projet et analyser et interpréter les
résultats obtenus de questionnaire.
5
Chapitre N°01
La conduite de projet
Chapitre N°1
-Introduction :
Depuis des milliers d’années, les hommes se sont organisés pour imaginer, inventer,
construire, réaliser de nombreuses œuvres et ouvrages, que ce soit sur le plan technique,
organisationnel, culturel, scientifique. Bien avant l’apparition du mot « projet », ils ont ainsi
structuré et organisé leurs actes et actions pour passer du monde de l’imagination au monde
réel. Cette structuration et organisation a donné naissance à la conduite de projet.
Ce chapitre met le point sur la thématique de la conduite du projet en étudiant les différentes
définitions, la gestion, le management d’un projet architectural, les acteurs d’un projet, ses
phases et ses contraintes.
I-Projet et projet architectural :
I-1- Projet :
Aujourd’hui, il existe de nombreuses définitions du mot projet nous retiendrons ici :
I-1-1-La définition de l’ISO 10006 (2003) :
Un projet est « un processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et
maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques telles que des contraintes de délais, de coûts et de
ressources 1
I-1-2-La définition selon le PMI (Project Management Institute):
Un projet est toute activité réalisée une seule fois, doté d’un début et d'une fin déterminée et
qui vise à créer un produit ou un savoir unique. Sa durée peut être de quelques jours ou de
plusieurs années. Il peut être entrepris par une seule organisation ou par un groupe
d’organismes intéressés. 2
I-1-3-Définition de L’AFNOR :
- « Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un
utilisateur, d’un client ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à
entreprendre avec des ressources précises »
- « Une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement et
Progressivement une réalité à venir »3
I-1-4-Selon le dictionnaire Larousse :
- Une intention, souvent floue, dont la réalisation sera lointaine (projet de voyage)
1
L’ISO 10006 -2003
2
Auteur Newton Square .Guide PMBOK. Quatrième Edition. 2008 « Guide PMBOK». P03.
3
Management de projet – Qualité et efficience des organisations - 1995-Éd AFNOR
7
Chapitre N°1
- Une étude préparatoire (première rédaction d’un texte) qui va être soumis à décision (projet
de loi, projet d’urbanisme)
- Un projet est donc un effort ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif unique,
incluant une dose d’incertitude quant à sa réalisation. 1
I-2-Projet architectural :
I-2-1-Définition :
C’est le processus unique qui consiste en un ensemble d’activité cordonnées et maîtrisées

comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme
à des exigences préalablement définies telles qui les contraintes de délais, de couts et de
ressources.
Le projet architectural c’est l’ensemble des démarches à suivre pour répondre à la fois aux
critères de la programmation, la fonctionnalité et la faisabilité économique d’une construction
tout en présentant des qualités architecturales, urbaines et environnementales. Dans le but de
répondre aux exigences de ces utilisateurs, Il doit être accompagné par des documentations et
des illustrations graphiques précises pour un maximum d’informations. 2
I-2-2-L’objectif d’un projet architectural : 3
Le processus d’élaboration d’un projet doit répondre à trois grands objectifs et permettre le
développement des outils essentiels à son succès :
• La satisfaction des attentes du client : chaque projet vise à répondre à des attentes
et à des besoins qui lui sont spécifiques, les intervenants se doivent de les définir
clairement et globalement.
• Le respect du budget : le budget constitue la contrainte majeure dans l’atteint des
objectifs du projet. Bien que tous les intervenants s’entendent sur l’importance de
respecter les limites budgétaires du projet, il est très fréquent que celles-ci
deviennent difficilement contrôlables en cours de réalisation.
• Le respect de l’échéancier : le temps constitue la seconde contrainte en importance
dans le processus de réalisation du projet. L’ouvrage doit être livré à une date
déterminée à l’avance qui correspond généralement au calendaire des opérations
1
Dictionnaire Larousse 2008
2
MAKHLOUFI.S, (2011). Le projet architectural, cours de la 1ère année master, module théorie du projet,
université Mohamed Khidre, Biskra.
3
- le site: http://www.granddictionnaire.ca.Consulté le 28/01/2017 23:28
8
Chapitre N°1
du client, cette situation force le gestionnaire de projet à établir son échéancier en

fonction de la disponibilité des lieux et des ressources.
Figure N°1 : objectif d’un projet architectural

Sources : mémoire randa haneche et bassma ghedjmiss
2015
I-2-3-Caractère d’un Projet
Un projet se caractérise par un ensemble de déterminants. Ils sont de nature à préciser si un

projet est :
 Un projet a un début et une fin. Il y a décision de lancement du projet.
 Ce n’est donc plus une intention, une ébauche ou un brouillon
 Un projet est une découverte. Il est unique avec des caractéristiques propres :
• Il se distingue d’une opération répétitive. Exemple : prototype d’une
automobile et production
 Un projet est temporaire :
• Ce n’est pas une mission permanente ;
• Les ressources lui sont affectées pour une durée limitée.
 Un projet a un budget prédéterminé à respecter. 1
I-2-4-Les aspects d’un Projet : 2
Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littéral du mot) qui combine cinq aspects :
• L’aspect fonctionnel : réponse à un besoin.
1
Auteur Alain Lopes cours gestion de projet- - Université IUT ORSAY - PARIS XI-N° page 16.
2
Auteur mdm boucherit Cour de module gestion de projet 1er année master conduit de projet université Oum El
bouaghi 2016/2015
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Chapitre N°1
• L’aspect Technique : respect des spécifications et des contraintes de mise en œuvre.

• L’aspect Organisationnel : respect d'un mode de fonctionnement (rôles, fonctions,
culture, résistance au changement) de la structure cible.
• Les Délais : respect des échéances plannings.
• Les Coûts : respect du budget.
I-2-5-Les facteurs d’échecs d’un projet : 1
-Le manque de clarification des besoins et objectifs.

-Le choix d’un manager de projet inadéquat.
-L’association & implication trop tardive de l’ensemble des acteurs concernés.
-Le manque de support et d’implication du top management.
-L’imprécision des tâches déterminées.
-L’absence de recours à une méthode de management de projet.
-Le manque de volonté et d’envie de finaliser le projet.
I-2-6-Les facteurs de succès d’un projet: 2
-L’implication des membres de l’équipe projet.

-La précision de l’estimation initiale des coûts.
-Les compétences et connaissances de l’équipe projet.
-L’efficacité de la planification et du suivi et du contrôle du projet.
II- La gestion de projet :
La gestion de projet est le mode de réalisation d'un projet, où l'application des techniques de
gestion pendant le cycle de vie du projet permet d'atteindre des objectifs précis. 3
II-1-Définition selon AFNOR :
La gestion de projet couvre l'ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au
chef de projet et à l'équipe plus ou moins nombreuse, qui lui est directement associée, de
conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet, afin
qu'il satisfasse aux besoins explicites et implicites pour lesquels il a été entrepris.
1
Auteur Michel DENJEAN mars 2004 guide de la conduite du projet Edition Centre d’Evaluation, de
Documentation et d’Innovation Pédagogiques
2
Idem
3
Site web/ https://ics.utc.fr/portail_linios/Linios/LINIO_gpfoad/co/intro_6.html Consulté le 05/01/2017 à 16:08.
10
Chapitre N°1
II-2-Le Processus de gestion de projet :1 Un projet se conduit en s’appuyant sur une

démarche qui oscille régulièrement entre une approche globale située dans le sens,
Les objectifs et une approche analytique qui met l’accent sur la simplification afin de
maîtriser tous les paramètres.
Cependant, comme le simplifié peut conduire à une représentation trop réductrice du projet et
donc à un résultat de mauvaise qualité, il faut absolument fonder la démarche sur des
méthodes éprouvées.
Certains domaines utilisent des méthodes (ex. : Merise pour l’informatique), des processus
particuliers (ex. : la conduite d’opération pour s’inscrire et respecter le cadre réglementaire, la
programmation, les acteurs, les lots …).
Un projet se conduit en enchaînant des séquences, c’est un processus qui s’appui sur un
découpage en étapes, chacune se concluant par une production, un résultat livrable permettant
au donneur d’ordre (DO) de :
- décider de poursuivre ou non.
- vérifier l’adéquation entre les prévisions et les investissements.
Deux formes de découpage sont particulièrement connues et utilisées : celle de l’AFNOR qui
retient quatre parties : Identification, Etude, Réalisation et Evaluation et celle dite des « 3C » :
cadrage, conduite, conclusion.
A- étape de cadrage : c’est l’étape qui permet de définir les objectifs du projet, sa pertinence
par rapport aux objectifs du service, ses composantes techniques, la qualité attendue, son coût
et les délais.
Le cadrage comporte trois phases :
 la clarification de l’idée de départ, de l’intention.
 L’étude de faisabilité
 L’étude détaillée.
B- étape de conduite :
Le chef de projet constitue l’équipe projet. Jusqu’à cette étape, il a avancé dans son projet soit
en s’appuyant sur un (ou des) groupe de travail spécifique, soit seul. Les membres de cette
équipe projet sont sollicités pour leurs compétences, leur motivation, l’entente … Le chef de
projet propose pour accord la liste des membres de cette équipe au DO.
1
Auteur Michel DENJEAN 2004 guide de la conduite du projet Mars Centre d’Evaluation, de Documentation et
d’Innovation Pédagogiques
11
Chapitre N°1
La réussite de cette étape repose sur trois voies d’action :

 la gestion, l’organisation des ressources.
 la mise en œuvre du plan de communication.
 Le management de l’équipe.
C- étape de conclusion :
La livraison s’accompagne d’une évaluation qui porte sur la qualité, les coûts, les délais. Les
indicateurs de coût et de délais ont été utilisés pour l’évaluation chemin faisant.
En ce qui concerne les indicateurs de la qualité, ils ont été déterminés soit, parce que l’analyse
fonctionnelle à été réalisée, soit pendant la pendant l’étude détaillée.
Le bilan final du projet doit être communiqué largement afin de porter à la connaissance de
tous les agents du service le succès de l’action, de montrer le travail réalisé par les membres
actifs du projet, de contribuer au changement culturel.
Une capitalisation de l’expérience peut s’avérer utile pour les futurs projets. En effet, d’une
part, elle met à la disposition des autres agents une source d’informations utiles et, d’autre
part, cet exercice impose à l’auteur de réaliser une analyse basée sur une réflexion et une prise
de recul.
L’archivage du projet doit être effectué car il constitue la mémoire de ce dossier, source qui
peut s’avérer indispensable en cas de litige.
12
Chapitre N°1
Etapes Phases Activités - Outils Acteurs
Cadrage Clarification Analyse des missions du service DO

Analyse des traces Chef de projet
Entretiens Ressources
Etude de faisabilité Analyse systémique Chef de projet

Recherche Analyse stratégique Ressources
plusieurs solutions Analyse culturelle Groupe ou équipe
projet
Analyse détaillée Planification PERT, GANTT … Chef de projet

Analyse des risques, QQOQC Groupe ou équipe
projet
Conduite Gérer Animation, négociation Chef de projet

Résolution de problèmes équipe projet
Planification, diagnostic, audit ressources
Communiquer Diaporama,
Maquettes, Réunions
(information, échange)
Manager Ecoute, disponibilité

Entretiens, décisions
Conclure Evaluer Recueils Chef de projet

Procédure, indicateurs équipe projet
Méthode d’évaluation ressources
Capitaliser, Archiver Prise de recul, synthèse

points forts, procédure
Tableau N°1 : Processus de gestion d’un projet

Sources : Michel DENJEAN 2004
13
Chapitre N°1
III-Le management de projet : 1
Le management de projet est l'application de connaissances, de compétences, d'outils et de

techniques aux activités du projet afin d'en respecter les exigences. Le management de projet
est accompli par l'application et l'intégration des processus de management de projet groupés
en : démarrage, planification, exécution, surveillance et maîtrise, et clôture.
Le management de projet comprend les points suivants :
 déterminer les exigences,
 définir des objectifs clairs et réalisables,
 équilibrer les exigences concurrentes de qualité, de contenu, de délai et de coût,
 adapter les spécifications, les plans et l'approche aux différentes préoccupations et
attentes des diverses parties prenantes.
III-1-Domaines de connaissance en management de projet

 Management de l'intégration du projet
Décrit les processus et activités qui intègrent les divers éléments du management de projet,
éléments qui sont identifiés, définis, combinés, unifiés et coordonnés au sein des groupes de
processus de management de projet. Le management de l'intégration du projet comprend les
processus de management de projet suivants : Élaborer la charte du projet, Élaborer l'énoncé
préliminaire du contenu du projet, Élaborer le plan de management du projet, Diriger et
piloter l'exécution du projet, Surveiller et maîtriser le travail du projet, Maîtrise intégrée des
modifications et Clore le projet.
 Management du contenu du projet

Décrit les processus nécessaires pour garantir que le projet comprenne tous les travaux
nécessaires à sa réalisation, et uniquement ces travaux. Il comprend les processus de
management de projet suivants : Planification du contenu, Définition du contenu, Créer la
structure de découpage du projet, Vérification du contenu et Maîtrise du contenu.
 Management des délais du projet

Décrit les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu. Il
comprend les processus de management de projet suivants :
• Identification des activités.
• Séquencement des activités.
1
Guide PMBOK 2004 Guide du Corpus des connaissances en management de projet Troisième édition
American National Standard
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Chapitre N°1
• Estimation des ressources nécessaires aux activités.

• Estimation de la durée des activités.
• Élaboration de l'échéancier et Maîtrise de l'échéancier.
 Management des coûts du projet :
Décrit les processus de planification, d'estimation, de budgétisation et de maîtrise des coûts
nécessaires pour s'assurer que le projet soit réalisé en respectant le budget approuvé. Il
comprend les processus de management de projet suivants : Estimation des coûts,
Budgétisation et Maîtrise des coûts.
 Management de la qualité du projet :
Décrit les processus nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins définis au
départ. Il comprend les processus de management de projet suivants : Planification de la
qualité, Mettre en œuvre l'assurance qualité et Mettre en œuvre le contrôle qualité.
 Management des ressources humaines du projet :
Décrit les processus nécessaires pour organiser et diriger l'équipe de projet. Il comprend les
processus de management de projet suivants : Planification des ressources humaines, Former
l'équipe de projet, Développer l'équipe de projet et Diriger l'équipe de projet.
 Management des communications du projet :
Décrit les processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la
génération, la collecte, la diffusion, le stockage et le traitement final des informations du
projet. Il comprend les processus de management de projet suivants : Planification des
communications, Diffusion de l'information, Établissement des rapports d'avancement et
Manager les parties prenantes.
 Management des risques du projet :
Décrit les processus liés au management des risques dans le cadre d'un projet. Il comprend les
processus de management de projet suivants : Planification du management des risques,
Identification des risques, Analyse qualitative des risques, Analyse quantitative des risques,
Planification des réponses aux risques et Surveillance et maîtrise des risques.
 Management des approvisionnements du projet :
Décrit les processus nécessaires à l'achat ou à l'acquisition de produits, de services ou de
résultats, et les processus de management des contrats. Il comprend les processus de
management de projet suivants : Planifier les approvisionnements, Planifier les contrats,
15
Chapitre N°1
Solliciter des offres ou des propositions des fournisseurs, Choisir les fournisseurs,
Administration du contrat et Clôture du contrat 1
IV-Le différent acteur dans un projet:2
Pendant le déroulement de l’acte de construire, sur un chantier on peut trouver plusieurs
participants qui doivent collaborer pour réaliser en bonnes conditionnes cet ouvrage .de ce
point de vue .les principales entités sont :
• maitre de l’ouvrage.
• maitrise de l’œuvre.
• bureau de contrôle.
• Entreprise.
Figure N°2 : les acteurs d’un projet

Sources : Marie-France 2004
IV-1- Le maitre d’ouvrage :

-Un maitre de l’ouvrage est une personne physique ou morale pour le compte de qui les
travaux ou l’ouvrage sont exécuté
-Du point de vue juridique, le maitre d’ouvrage peut être une entité publique – alors quand il
s’agit d’état, administrations ou collectivités, ou bien même une entité particulière – et dans
ce cas on trouve promoteurs, constructeurs, investisseurs ,etc…
-Dans tous les cas, un maitre d’ouvrage a les rôles suivants sur chantier :
 Établie précisément ses besoins de construction.
1
Guide PMBOK 2004 Guide du Corpus des connaissances en management de projet Troisième édition
American National Standard
2
Auteur bouchaaboub Cour module construction 3éme année licence université Larbi ben Mehdi Oum El
Bouaghi 2014/215
16
Chapitre N°1
 Organisation toutes les opérations d’investissement.

 Choisir le maitre d’œuvre et le BET.
 Assurer le suivi et le contrôle des travaux.
 Financer les travaux réalisés.
IV-2-Le Maitre d’œuvre :
Le maitre d’œuvre est un personne physique ou morale qui pour sa compétence, est chargée
par le maitre d’ouvrage de diriger l’exécution du marché et de proposer la réception ainsi que
le règlement des travaux.
Le maitre d’œuvre c’est l’unique responsable de conception et de l’exécution de l’ensemble
des ouvrages à réaliser, selon les missions confiées, il d’agit d’un architecte, d’un bureau
d’études, d’une équipe constituée d’architecte et de bureaux d’étude
Et dans ce cas, du point de vue juridique un maitre d’œuvre peut être une entité publique ou
bien même une entité particulière (elle doit permettre d’apporter une réponse architecturale,
technique et économique au programme).
-Les principales tâches d’un maitre œuvre sont les suivant :
 S’assurer de la faisabilité de l’opération, concevoir, décrire et évaluer les ouvrages.
 Etablir les dispositifs réglementaires.
 Préparer les marches.
 Consulter l’entreprise.
 Diriger les travaux.
 Contrôler la conformité de l’ouvrage avec le projet supervisé les versements
d’acomptes aux entreprises.
IV-3-Bureaux de contrôle : Un bureau de contrôle d’un organisme choisi et rémunéré par le
maitre d’ouvrage qui prend en charge le projet pour assurer la sécurité des biens et des
personnes.
L’organisme de contrôle peut être un bureau de contrôle autorise CTC ou bien même une
personne physique agrée pour remplier la mission de contrôleur technique
 Les principales tâches qui doivent être exécutés sont :
 Garantir sur le plan technique la bonne exécution.
 Assurer le contrôle des travaux pendant leur réalisation.
 Effectuer tous les essais et les mesures de contrôles.
17
Chapitre N°1
 Rédiger les procès-verbaux correspondants 1.
IV-4-Entreprise :
Une entreprise est une personne physique ou morale qui a la charge de réaliser les travaux ou
les ouvrage aux conditions définis dans les pièces du marché
-Les principales tâches d’une entreprise sont :
 Etudier le projet de point de vue des couts et prix.
 Déterminer les prix de vente unitaires HT pour réaliser chaque ouvrage élémentaire
(sous détail de prix).
 Compléter les cadres des bordereaux des prix.
 Etablir les devis quantitatif-estimatif prévisionnels.
 Organiser le chantier.
 Rédiger le plan particulier de sécurité et de protection de la santé.
 Proposer un plan d’assurance qualité construction élaborer les plannings d’exécution
des travaux.
 Dessiner les plans d’installations de chantier.
 Commander les matériaux nécessaires.
 Réaliser les ouvrages prévus.
 Etablir le métré des ouvrages réalisés à comparer avec l’avant métré.
 Présenter aux maitres d’œuvre les projets de décomptes mensuels (PDM) liés aux
situations des travaux.
 Comparer la prévision des prix à leur réalité.
 établir des statistiques ou des rations de prix de quantités d’ouvrages ou de temps
unitaires.
 Modifier la bibliothèque des prix de vente unitaire.
 Analyser le bilan de fin de chantier, etc… 2
1
Auteur bouchaaboub cour module construction 3éme année licence Université Larbi ben Mehdi Oum El
Bouaghi 2014/215
2
Auteur bouchaaboub Cour module construction 3éme année licence Université Larbi ben Mehdi Oum El
Bouaghi 2014/215
18
Chapitre N°1
Figure N°3 : interaction entre les acteurs d’un projet

Sources : Marie-France 2004
V-Les déférentes phases et étapes du processus :

Tout projet architectural doit être passe par les phases suivantes :
A- La phase de la planification.
B- La phase de la conception.
C- La phase de la réalisation.
D- La phase de l’exploitation.
Figure N°4 : les phases d’un projet architectural.

Sources : mémoire Blkebir.f 2015
19
Chapitre N°1
V-1- la phase de la planification : 1

A-L’avant-projet :
L’objectif de cette première étape est de juger de l’admissibilité de la demande du client ainsi
que de l’opportunité offerte. ‫ ه‬l’échéance de cette étape, le ministère décidera de la
recevabilité ou du rejet de ladite demande. Le travail d’analyse, d’évaluation et de
recommandation du professionnel du ministère, responsable du projet, s’avère donc
déterminant pour une prise de décision éclairée. Le déroulement de cette étape peut
généralement prendre plusieurs mois, voire plus d’une année dans certains cas.
B-Etudes de faisabilité :
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique
de projet.
• Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une
estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en termes de
moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
investissement. En fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de
continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation méthodologique pour celui-ci.
• L'étude de scénario : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarios (études de
cas). Chaque scénario envisagé permet d'évaluer les risques pesant sur le projet et doit
s'accompagner d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette
étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que
chaque scénario soit étudié.
• La décision : à la lumière des conclusions et recommandations issues des études de
faisabilité, le promoteur informera le ministère de sa programmation définitive de ses besoins,
du résultat des études effectuées ainsi que de ses choix et décisions
C-Définition du projet
1. La modélisation.
2. Le budget.
3. Le plan de financement.
4. Le mode de réalisation des travaux.
5. Le scénario et l’échéancier de réalisation.
6. Le programme de construction.
1
Auteur Hervé Debaveye _ Pierre Haxaire 6ém éd méthode 160 séquences pour mener une opération de
construction la maison d’édition moniteur
20
Chapitre N°1
7. L’analyse de la valeur.
• La décision : A cette étape-ci du processus de réalisation, le promoteur doit s’assurer
d’obtenir l’approbation de tous les intervenants au dossier dont ses partenaires financier,
les organismes subventionnaires ainsi que toute autorité concernée.
C-La programmation :
La programmation est une démarche qui débute dès le besoin exprimé par la maîtrise
d’ouvrage et se déroule jusqu'au suivi des études de conception.
≪ Les études de programmation portent sur la définition et le suivi d’une commande
d’ouvrage à construire. Elles ont pour objectif d’aider le maître d’ouvrage à clarifier, définir,
préciser et maîtriser sa commande ≫.
Cette démarche globale et analytique vise essentiellement à améliorer les conditions de vie et
d’exploitation de la future réalisation, par la prise en compte très en amont dans le projet, du
maximum de paramètres.
· Préprogramme: Document à l’usage de la maîtrise d’ouvrage, le préprogramme expose les
fondements du projet, en termes d’objectifs et de moyens à mettre en œuvre.
Il doit permettre : d’arrêter les choix fondamentaux du maître d’ouvrage ; d’identifier les
conditions de la réussite de l’opération ; d’organiser le jeu des acteurs et la communication au
sein de la maîtrise d’ouvrage ; de consulter les personnes concernées ; de poursuivre la
démarche de programmation dans l’objectif de passer une commande à un maître d’œuvre.
· Le programme: est un outil d’aide à la conception et à la réalisation de l’ouvrage. Les
études du programme servent à énumérer et à exprimer les besoins fonctionnels du maître
d’ouvrage au futur maître d’œuvre. Il compose donc le lien entre le projet du maître
d’ouvrage et le projet architectural et technique du maître d’œuvre (L’architecte). 1
2
V-2-La phase de la conception :
A-Mise en place de maitre d’œuvre : Cette sous phase vise principalement à :

 Établir le dossier de mise en concurrence des concepteurs.
 Organiser la procédure de mise en concurrence (avis d’appel public à la
concurrence…).
 Organiser et gérer la démarche pour le choix du concepteur (commission technique,
organisation du jury,…).
 définir, négocier et contractualiser la mission de maîtrise d’œuvre.
1
MAKHLOUFI.S, (2011). Le projet architectural, cours de la 1ère année master, module théorie du projet,
université Mohamed Khidre, Biskra.
2
Idem.
21
Chapitre N°1
 veiller au respect des procédures.

 Prévoir les modalités de suivi, de validation et de communication.
 Recaler les prévisions (délais, budget).
 Mettre à jour le planning de l’opération.
B-Mise en place d’autre acteur : Cette sous phase vise principalement :

 Le contrôleur technique, qui participe à veiller à la sécurité de l’ouvrage, du point de
vue technique (mission éventuelle lors de la phase sélection du maître d’œuvre).
 Le coordonnateur en matière de sécurité et de protection de la santé des travailleurs,
pour prendre en compte la sécurité inter-acteurs pendant le chantier, pour la mettre en
œuvre, et pour la faciliter lors d’interventions ultérieures sur l’ouvrage.
 L’OPC, lorsque la nature du projet nécessite le recours à une compétence externe à la
maîtrise d’œuvre pour l’organisation des travaux.
C-L’animation des études : Cette sous phase vise principalement :

 faciliter la communication entre les prestataires.
 organiser le dialogue entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre.
 contribué au cadrage initial de chaque nouvelle étape.
D-La validation des étapes intermédiaires d’élaboration du projet :

 Veiller à la satisfaction du programme et au respect des objectifs initiaux.
 S’assurer de la prise en compte des observations et réserves formulées aux différentes
étapes.
 Vérifier, au fil de l’avancement, la cohérence avec l’enveloppe financière et les délais
prévisionnels.
 Vérifier la bonne prise en compte des points à risques.
 Faire confirmer certains choix par le maître d’ouvrage.
 S’assurer du respect des règles techniques, notamment de la réalisation de tout
contrôle et validation technique.
E-Le suivi des évolutions du programme

 Analyser les causes, l’opportunité et les conséquences des évolutions.
 Organiser le suivi de la traçabilité des points à risques ou de vigilance identifiés au
niveau du programme.
 formaliser les éléments modifiés, les décisions prises.
22
Chapitre N°1
 arrêter le contrat définitif de maîtrise d’œuvre (programme, précision de certains

éléments de mission, rémunération, coût prévisionnel d’engagement du maître
d'œuvre, etc…).
F-suivis de la procédure : Cette phase vise principalement :

 S’assurer de la qualité, de l’exhaustivité des demandes, de leur formulation au bon
moment et des délais nécessaires,
 Suivre l’instruction des demandes, et les suites données aux autorisations accordées.
G-consultations des entreprises : Cette phase vise principalement a :

 Conseiller et aider à la mise en place des procédures de consultation.
 S’assurer de la qualité des supports de consultation et du respect des procédures.
 S’assurer de la qualité des rapports fournis par le maître d’œuvre Les produits
principaux :
 Rapport de synthèse de la commission technique.
 Compte rendu des travaux du jury.
 PV du jury de concours.
 Rapport de négociation.
 Confirmation de l'estimation prévisionnelle par les concepteurs.
 Avis de l'architecte conseil en cas de besoin.
 Projet de marché de maîtrise d’œuvre
1
V-3-La réalisation :
A-Le concours d’architecture :
 La décision
Le promoteur entérine les recommandations du jury et confirme au le choix de la firme
lauréate.
B-Plans et devis :
1. La formation de l’équipe des professionnels
2. Les étapes de conception
3. L’intégration des arts à l’architecture
 La décision
Le donneur d’ouvrage doit transmettre une copie complète des plans et devis de soumission
au ministère .il doit de plus confirmer le respect du budget du projet et déposer l’échéancier
1
« PhilliprushBerlin » Conduite de travaux -France
23
Chapitre N°1
des travaux. Préalablement au lancement des appels d’offres, il doit confirmer la disponibilité
du financement requis et s’assurer de l’assentiment de tous ses partenaires au dossier.
C-Appels d’offres :
Afin de bénéficier des meilleurs prix du marché, le donneur d’ouvrage procédera à des
demandes de soumissions au moyen d’un appel d’offres public auprès de tous les
entrepreneurs généraux. Cet appel d’offres doit être publié dans les journaux officiels. Le «
Service électronique d’appel d’offres » constitue le média officiel de publication des avis
d’appel d’offres pour les organismes publics.
 La décision
Le cout des travaux est maintenant connu .le financement est confirmé et disponible pour
couvrir les énormes dépenses à venir jusqu’à la livraison finale de l’ouvrage. Les partenaires
ont donné leur accord à la poursuite du processus de réalisation .le donneur d’ouvrage peut
donc procéder à l’octroi du contrat au plus bas soumissionnaire conforme.
D-Les travaux :
 La décision
La délivrance du certificat de réception provisoire des travaux confirme que le bâtiment est
prêt pour l’usage auquel il est destiné. Les professionnels font recommandation de réception
au donneur d’ouvrage. Ce dernier est le seul à pouvoir émettre ce certificat au moment
opportun. L’entrepreneur ne quitte cependant pas le bâtiment car il doit parachever certains
travaux et effectuer les correctifs requis. Le donneur d’ouvrage en devient propriétaire. Il peut
donc l’utiliser selon ses besoins, en a la responsabilité et doit, conséquemment, le couvrir des
adéquates.
E-Livraison de l’ouvrage :
 La décision
Lorsque le propriétaire décide de procéder à l’émission du « certificat de réception définitive
des travaux », il met fin automatiquement au contrat qui le lie avec l’entrepreneur.
1
V-4-L’exploitation (exploitation de l’immeuble) :
Bien que le bâtiment soit achevé et que le projet est en principe terminé, nous tenons à
inscrire l’exploitation de l’immeuble comme une étape à part entière dans le processus.
Conformément aux préoccupations que nous avions dès la première étape, le ministère a
1
« PhilliprushBerlin » Conduite de travaux France
24
Chapitre N°1
l’obligation de s’assurer de la capacité du propriétaire à s’acquitter de ses obligations visant la

pérennité et la juste utilisation des équipements financés à l’aide des programmes de
subventions.
Pour ce faire, un certain suivi doit être effectué, de façon à vérifier les points suivants :
• L’utilisation des locaux et des équipements est-elle conforme aux fins prévues à l’entente?
• une partie de l’immeuble serait-elle utilisée à d’autres fins ou louée à des tiers?
• Les assurances sont-elles en règle?
Le budget de fonctionnement annuel est-il conforme aux clauses du protocole?
• L’achalandage s’avère-t-il conforme au plan d’affaires?
• Le remboursement de la dette s’effectue-t-il conformément aux ententes initiales?
• L’immeuble fait-il l’objet d’un entretien normal?
• Y a-t-il des créanciers susceptibles de prendre une hypothèque légale sur l’immeuble?
VI-les contraintes d’un projet architectural :

VI-1-Le triangle de la triple contrainte :
Le triangle de la triple contrainte, aussi appelé triangle de la performance, est souvent utilisé
pour illustrer l’interdépendance des variables d’un projet. En effet, dans un projet,
Les modifications apportées à l’une des variables auront irrévocablement des répercussions
sur les autres ou, en d’autres termes, privilégier une contrainte se fait généralement au
détriment des autres.
Ainsi, pour un projet donné, si l’on décide de réduire le temps de développement, il faudra,
pour maintenir le niveau de qualité convenu, augmenter le budget en y affectant par exemple
davantage de ressources ou, si non, accepter de diminuer les attentes au plan de la qualité. Ou
encore, si l’on décide de réduire le budget du projet, il faudra alors, pour maintenir le niveau
de qualité prévu, augmenter le temps de développement accordé ou, sinon, accepter là aussi
d’en diminuer les attentes sur le plan de la qualité.
Enfin, si l’on décide de réduire les exigences de qualité du projet, il sera évidemment possible
soit d’en réduire les coûts, soit d’en réduire le temps de développement ou encore de répartir
l’économie à la fois sur les coûts et le temps de développement. 1
1
Auteur MICHEL, BONNET 2005..La conduite des projets architecturaux et urbains : tendances d’évolution. La
documentation française – Paris
25
Chapitre N°1
Figure N°5: les contraintes d’un projet architectural.

Sources : D.E.S.S gestion de projet
VI-2-Contraintes de délais :
Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être réalisé

 Contrainte externe absolue : contraintes externes au projet qui s’impose à tous. Si elle
n'est pas respectée, le projet n'a plus de sens.
Exemple : un salon ou une manifestation sportive à une date donnée, une clôture de compte,
le passage à l'an 2000.
 Contraintes dues aux clients : Contrainte externe « fixe » : Elle est souvent
contractuelle, généralement moins forte que la contrainte externe absolue, elle est
souvent assortie d'une pénalité de retard, et Contrainte externe « variable » : Elle
concerne la réalisation d'une partie du projet qui est liée à un événement dont la date
n'est pas absolument fixe. Exemple : les projets de sous-traitance.
VI-3-Contraintes de coûts :
Budget pour réaliser le projet.

 Contrainte de rentabilité : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour
sa réalisation.
 Contrainte pour équilibre financier de l’entreprise 1.
1
Auteur HENRI-PIERRE MADRS ETINNE CLET, 1995 Le management d’un projet, Les éditions
d’organisation
26
Chapitre N°1
VI-4-Contraintes de qualité :
Contraintes fortes, leur non-respect est susceptible de remettre en cause le projet lui-même.
Par exemple, des impératifs légaux, de santé ou de sécurité publique.
Des impératifs de nature commerciale, des engagements contractuels existent : le projet doit
s'y conformer.
La certification de l'entreprise dans un système d'assurance qualité faite qu'elle se doit de
respecter certaines règles 1.
Figure N°6: les contraintes d’un projet

architectural.
Sources : traitement personnelle 2017
Conclusion :
La conduite de projet est une démarche visant à organiser de bout en bout le bon déroulement
d’un projet. C'est tout l'opérationnel et le tactique qui fait qu'un projet qui se tourne vers un
objectif final, donc elle garantit l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en
sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et
qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement. La gestion de projet
à pour objectifs d'assurer la coordination entre les acteurs et les tâches de projet.
1
Auteur HENRI-PIERRE MADRS ETINNE CLET, 1995 Le management d’un projet, Les éditions
d’organisation
27
Chapitre N°02
La qualité architecturale
Chapitre N°2
Introduction :
La qualité architecturale, écologique et environnementale des bâtiments et tel que les
équipements économiques est un des principaux critères d’appréciation des projets et de
rénovation urbaine. Elle n’est pas la performance maximale, mais le respect de la
performance spécifiée donc la qualité à obtenir est la qualité nécessaire et suffisante répondant
au besoin, dans des limites des coûts et des délais donnés.
Le chapitre présent met l’accent sur la thématique de la qualité architecturale, le management

et la gestion de la qualité et les méthodes de l’évaluation la qualité architecturale.
I -La qualité :
I-1-La notion de la qualité :
 selon le dictionnaire Le Robert : la qualité est une « Manière d’être non mesurable
(d’une chose) qui donne une valeur plus ou moins grande (s’oppose à quantité) »1
 Ensemble des caractères, des propriétés qui font que quelque chose correspond bien ou
mal à sa nature, à ce qu’on en attend : du papier de qualité moyenne. 2
 Selon l’Organisation internationale de normalisation (ISO) (version 2000) :
« L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un projet d’un système ou d’un
processus à satisfaire les exigences des clients et d’autres parties intéressés » 3
I-2-Les caractéristiques de la qualité :

Les caractéristiques composantes de la qualité sont de nature très diverses selon le type de
« produit » proposé.
A-Pour un produit matériel : les caractéristiques sont dimensionnelles, physiques,
chimiques, sensorielles, etc. ; et aussi de fonctionnement (respect de performances, de
consommations). A celles-ci s’ajoutent des caractéristiques assurant le maintien dans le temps
de l’aptitude à l’emploi (fiabilité, maintenance, aptitude à la conservation), et des
caractéristiques liées à la sécurité d’emploi et l’absence de nuisances (ou des nuisances
réduites vis-à-vis des utilisateurs, des tiers et de l’environnement).
B-pour un service : par contre, les caractéristiques comprennent, selon les cas, des aspects
relationnels (accueil, dialogue), des conditions d’ambiance et de confort, des aspects liés au
temps (respect d’horaires), des dispositions propres à faciliter la tâche de l’usager (formulaires
1
Dictionnaire de la langue française édition le robert 2010
2
BOUCHERIT.S, (2015).La gestion de la qualité, comme enjeux de la gestion de projet, cours gestion de la
qualité, 1ère année master conduite de projet, département d’architecture, université d’Oum El Bouaghi.
3
Idem
29
Chapitre N°2
simples, notices claires). Ces caractéristiques concourent toutes à la satisfaction des besoins
des utilisateurs.
En fait, la qualité est « dans le produit ». Elle est intrinsèque au produit (ou service). Elle n’est
pas cette chose en plus, que l’on rajoute, après la conception du produit. Il n’y a pas dans une
entreprise des gens qui font le produit et d’autres qui font la qualité. C’est en faisant le
produit, tout au long de sa conception et de sa réalisation, que l’on fait en sorte qu’il ait toutes
les caractéristiques requises, c’est-à-dire la qualité voulue.
La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut être
caractérisée par :
 Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui
était écrit, la publicité est non mensongère.
 Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer
rapidement dans le temps en utilisation normale.
 La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par
l’acquisition du produit. Ce pour lequel il se l’est procuré doit être assouvi.
 La satisfaction économique : Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car en
dernier recours, c’est lui qui décide des produits qui vont se vendre. 1
II-La qualité architecturale :

Il n’existe pas de définition claire, rigoureuse ou universellement reconnue de la qualité; on
peut néanmoins, en s’inspirant d’un document du Conseil des normes du Canada, affirmer que
l’architecte fournit des services de qualité :
• s’il procure de la valeur à son client.

• s’il fait ce qui doit être fait du premier coup, à temps, tout le temps et à la
satisfaction de son client.
• si les solutions qu’il présente correspondent aux objectifs à atteindre.
• si ses services rejoignent ou dépassent les attentes de son client. 2
II-1-Les principes de la qualité architecturale :

Depuis Vitruve, la qualité architecturale s’appuie sur principes incontournable qui persistent
dans le temps.
1
S.SAWADOGO (2004) le management de la qualité : une nécessité pour les entreprises burkinabé mémoire de
fin d’étude l’université libre du Burkina (ULB).
2
Manuel canadien de pratique de l’architecture Janvier(2009) volume 2 gestion de la qualité Canada.
30
Chapitre N°2
II-1-1-La solidité : c’est le choix correct du système constructif et surtout la qualité de mise
en œuvre de la construction.
II-1-2-L’habitabilité : c’est la recherche dans le projet du plus grand confort par rapport à
l’usage du bâtiment (le fonctionnement, l’orientation, la distribution des espaces, les volumes,
surtout les vides, les pleins, la lumière, l’acoustique, l’ergonomie, la thermique, …).
II-1-3-La beauté : c’est l’harmonie dans les proportions, les matières, dans la relation du
bâtiment à son environnement. C’est la part qui se partage avec les autres même s’ils n’ont
pas l’usage du bâtiment, c’est donc une valeur très symbolique autant pour l’usager que pour
la collectivité.
Les principes précédents s’articulent à des valeurs plus attachées à notre époque. De la
maîtrise d’œuvre à la maîtrise d’ouvrage, en passant par l’usager, chacun prend conscience de
l’urgence d’intégrer des valeurs montantes comme celles de la transition écologique dans la
production architecturale actuelle. Ce caractère pressant est particulièrement tangible dans la
production contemporaine. Mais cette promptitude s’est souvent traduite par la prolifération
de réglementations bien intentionnées qui recommandent, spécifient, quantifient et évaluent
les réalisations sous un angle singulièrement technique. La qualité architecturale ne peut se
réduire à une réponse technique, mais elle est aussi identifiée en ce XXIe siècle par les quatre
enjeux suivants. 1
II-2-Les enjeux de la qualité architecturale

II-2-1-L’opportunité : c’est la pertinence d’un programme en adéquation avec une situation
et un budget à travers le prisme d’un développement durable.
II-2-2-La localité : c’est la prise en compte des contextes locaux dans le projet (le climat, les
matériaux, les savoir-faire locaux, la mémoire, la culture, …).
II-2-3-La spécificité : c’est la capacité de refuser des programmes et/ou des plans types, car
l’architecture de qualité ne peut être pensée comme un produit. C’est la possibilité
d’innovation en apportant des réponses conceptuelles autres que celles toutes faîtes (VMC ou
climatisation, par exemple…).
II-2-4-La frugalité : c’est penser l’ensemble du projet architectural pour qu’il soit sobre sur
les consommations en énergie ou en eau. C’est penser globalement le projet de sa réalisation à
son exploitation.
1
31
Chapitre N°2
La qualité architecturale n’est donc pas si subjective. Même si elle fait appel à une position
personnelle de chacun sur des valeurs, ces valeurs sont identifiables et partagées par nombre
de professionnels mais aussi d’usagers. Si une banalisation de l’architecture fait parfois jour,
c’est souvent parce qu’elle est pensée partiellement, d’un point de vue seulement technique,
ou économique ou d’usage. Afin de soutenir une architecture de qualité, chaque acteur devra
prendre conscience que son projet est le résultat d’une articulation de signifiants qu’il investit
sur les valeurs précédentes pour créer du sens à l’action d’habiter et au partage qu’il en fait
avec la collectivité . 1
II-3- les caractéristiques de la qualité architecturale :

Elle pose dans ce cadre six critères objectifs, permettant d’évaluer la qualité architecturale
des bâtiments et de l’équipement :
 l’intégration paysagère de l’immeuble à savoir le lien entretenu entre la forme
architecturale et le site.
 les qualités d’usage : (individuelle et collective).
 son économie : rapport logique et équilibré entre l’architecture et les moyens pour le
réaliser (gestion des coûts et gestion future des ouvrages).
 qualités plastiques.
 qualités techniques.
 possibilité de mutabilité.2
II-4-Le management de la qualité :

Le management de la qualité du projet comprend les processus et les activités de l’entreprise
réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les responsabilités en matière
de qualité, afin que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Il met en
œuvre le système de management delà qualité par le biais de la politique qualité, des
procédures et, en fonction des besoins, la mise en œuvre d’activités d’amélioration continue
des processus tout au long du projet.
II-4-1-Les processus de management de qualité :

A-Planifier la qualité : C’est le processus qui consiste à identifier les exigences et/ou les
normes de qualité applicables au projet et au produit, et à documenter comment la conformité
du projet sera démontrée.
1
Affiche de sensibilisation octobre (2014) Conseil d’architecture d’urbanisme et d’environnement d’eure-et-loir
2
32
Chapitre N°2
B-Mettre en œuvre l’assurance qualité : C’est le processus qui consiste à auditer les
exigences de qualité et les résultats des mesures du contrôle qualité, de façon à s’assurer que
le projet utilise les normes de qualité et les définitions opérationnelles appropriées.
C-Mettre en œuvre le contrôle qualité : C’est le processus qui consiste à surveiller et à

enregistrer les résultats des activités en rapport avec la qualité pour évaluer la performance et
recommander les modifications nécessaires. 1
II-4-2-les activités complémentaires du management de la qualité :

A-La maîtrise de la qualité : La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et
activités à caractère opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité.
Maîtriser la qualité, ce n'est autre chose que de définir et mettre en œuvre les dispositions
nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues : c'est maîtriser les
activités qui concourent à la création du produit et leurs résultats : c'est maîtriser le processus
de création.
B-L'assurance de la qualité : Selon la définition normalisée de l’ISO, l’assurance de la

qualité représente : “L'ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour
donner la confiance appropriée qu’un produit ou un service satisfera aux exigences données
relatives à la qualité”
-Les architectes et l'ASSURANCE QUALITE : Indépendamment des critiques générales
(comme la confusion liée au terme d'assurance) ou particulières au secteur de la construction,
les architectes craignaient surtout l'amalgame autour du terme de Qualité. L’AQ ne concerne
en effet que la capacité de fournir un « service professionnel d'architecture » de qualité, mais
ne donne aucune garantie, ni par rapport à la qualité du bâtiment conçu (et à fortiori réalisé),
ni surtout par rapport à la qualité architecturale à laquelle ils sont attachés, même si elle peut
être considérée comme subjective.
La petite taille des agences, cumulée au caractère très conjoncturel de la commande et donc
du travail qui doit continuellement s'adapter à des conditions nouvelles leur faisait
appréhender le caractère lourd et administratif de l'ISO 9001, particulièrement dans sa version
antérieure.
Les avantages en matière d'amélioration de la gestion et de l'image de marque de l'agence
n'étaient pas toujours perçus à leur juste valeur, surtout lorsqu’ils étaient mis en regard des
coûts directs et indirects liés à la certification.
1
Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) Troisième édition©2004
Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA, p179.
33
Chapitre N°2
Ce n'est souvent que petit à petit que l'idée de l'AQ a fait son chemin dans l'esprit des
architectes, grâce parfois à la pression extérieure, en touchant d'abord les plus grands bureaux
et les architectes des pays particulièrement avancés en cette matière ou traditionnellement
tournés vers les marchés internationaux, comme la Grande-Bretagne par exemple.
C-La planification de la qualité : Planifier la qualité est le processus qui consiste à identifier
les exigences et/ou les normes de qualité applicables au projet et au produit, et a documenter
comment le projet démontrera sa conformité.
D-L'amélioration de la qualité: Trois principes méthodologiques caractérisent la démarche

d’amélioration continue de la qualité :
• toute activité, dans un établissement, peut être décrite sous la forme d'un processus.
• ce processus est analysé dans son fonctionnement actuel. Cette analyse permet d'identifier
les dysfonctionnements en situation réelle et de définir les actions d'amélioration avec les
personnes concernées.
• l'efficacité de toute amélioration doit être objectivée par une mesure.
III-1-la gestion de la qualité

La gestion de la qualité vise à établir un processus d’assurance et de contrôle de la qualité afin
de garantir que le résultat final répondra au besoin pour lequel le projet a été entrepris. La
gestion de la qualité permet a priori d’améliorer la qualité et donc de satisfaire les besoins
exprimés ou non des clients ou utilisateurs. Cette qualité est relative, car elle est fonction des
exigences de clients et aussi des parties prenantes internes et externes de l’entreprise, ainsi
que de la prise en compte des risques de toute nature 1.
III-1-Systèmes de gestion de la qualité

A-Dans un bureau d’architecte
Dans un bureau d’architecte Pour l’architecte, la gestion de la qualité consiste à mettre en
place un processus assurant la régularité des services professionnels et leur amélioration
continue. Ce processus peut différer d’un bureau à l’autre et d’un projet à l’autre. Un bon
système de gestion de la qualité poursuit les objectifs suivants :
• assurer une compréhension commune du service demandé.

• faire en sorte que le client reçoive toujours le service attendu et soit toujours satisfait.
1
www.archi.fr/MIQCP/guide de la maitrise d’ouvrage public (Mise à jour juin 2012) g u i d e de la Maîtrise
d’Ouvrage Publique 1998 consulté le (15/01/2017) à 20H 20.
34
Chapitre N°2
• prévenir les erreurs dans tous les aspects de la pratique de l’architecture.

• éviter les retards.
• réduire les coûts.
• augmenter la productivité.
• améliorer constamment la fiabilité des services.
• satisfaire à toutes les exigences convenues en ce qui concerne l’assurance de la
qualité.
• La mise en place d’un système de gestion de la qualité n’exige que les patrons :
• recherchent des contrats qui correspondent aux capacités du bureau.
• recrutent, forment et retiennent des employés qui visent à contribuer autant au succès
du bureau qu’à leur succès personnel.
• favorisent l’épanouissement de chaque employé en lui fournissant des méthodes de
travail cohérentes et créatives ainsi que des occasions de s’impliquer à fond.
• favorisent le perfectionnement professionnel des employés.
• s’assurent que tous les employés contribuent à la qualité du service fourni au client.
• s’assurent qu’ils comprennent bien les tâches à accomplir et les objectifs à atteindre,
sans oublier la répercussion de cette bonne compréhension sur la qualité.
• récompensent les efforts contribuant à l’atteinte de la qualité.
• évaluent périodiquement les facteurs qui incitent le personnel à fournir un service de
qualité.
• utilisent des moyens d’information et des méthodes de gestion appropriés.
• fournissent un environnement de travail qui favorise l’excellence.
B-Dans un projet :
On doit utiliser le système de gestion de la qualité pour chaque projet et pour chaque étape du
projet. Cette politique suppose une planification minutieuse grâce à laquelle les services
respecteront l’échéancier, le budget et le programme.
Dans toutes gestions de la qualité pour le projet il faudra se pencher sur la planification et la
mise en œuvre des quatre activités suivantes :
-La planification du projet : y compris:
• l’échéancier de conception et de construction; le budget de construction
• les exigences concernant la conception.
• les communications.
• les besoins en personnel.
35
Chapitre N°2
• la gestion des risques.

• le choix de la méthode de réalisation.
• le contrôle des coûts.
-La définition du projet
La définition du projet est une phase d’analyse qui sert à établir les exigences de qualité, y
compris celles qui sont implicites. Idéalement, ces besoins sont décrits dans un programme
fonctionnel fourni par le client.
-La conception et la documentation du projet
Le système de gestion de la qualité s’applique également aux processus touchant l’esquisse, le
projet préliminaire et le projet définitif. Gestion des risques et responsabilité civile
professionnelle, qui fournit des guides pour la vérification des documents.
- La réalisation du projet
Des systèmes de gestion de la qualité s’appliquent aussi tout au long du processus de
construction, y compris :
• à l’attribution du contrat au moment de la surveillance et du contrôle de la

construction, à l’achèvement du contrat, lors de la mise en service du bâtiment et de la
prestation des services faisant suite à l’occupation 1.
III-2- les outils de gestion de la qualité :

Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :
 Les outils complexes utilisés dans les domaines de l'ingénierie, de la logistique, de la
métrologie, des statistiques, par les services de planification et de méthode,... Ces outils
ont souvent été créés au début du siècle dernier. La plupart d'entre eux figurent déjà dans
le livre de Joseph Juran (1 !951) « Quality Control Handbook » Mc Graw-Hill Book
Company, guide rassemblant les concepts, outils et démarches applicables à
l'amélioration de la qualité.
 Les outils simples d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la méthode, utilisables par tout
public sans formation particulière. C'est la JUSE (Japanese Union of Scientists and
Engineers) qui fera la première diffusion systématique en 1977, de 7 outils "tout public"
sélectionnés pour la simplicité de leur utilisation. Ces outils ont été dénommés les "7M"
1
Manuel canadien de pratique de l’architecture Janvier(2009) volume 2 gestion de la qualité Canada
36
Chapitre N°2
(1-Diagramme de Pareto, 2-diagramme causes-effets, 3-stratification, 4-check-list, 5-

1
histogramme, 6-diagramme de dispersion, 7-graphe / carte de contrôle.
III-2-1-Pour analyser une performance : 2

Il est possible de vérifier la performance à partir d'une carte de contrôle. (États-Unis) (Auteur
: Walter A. Shewart) (Variantes : suivi de tableau de bord, contrôle statistique de processus
(CSP): méthode de gestion de la qualité selon laquelle on mesure, à l'aide de techniques
statistiques, un processus pour déterminer s'il faut lui apporter des changements ou le
maintenir tel quel).
III-2-2-Pour cadrer le pilotage :3

A- Il est possible d'utiliser la roue de Deming : (le PDCA : Plan - Do - Check – Act) :
concevoir, mettre en œuvre, contrôler, réagir) étapes de mise en place de la maîtrise de la
qualité. Cette méthode a été lancée par les qualiticiens JURAN et SHEWART à la société
Bell Téléphone en 1925. W. Deming, un statisticien qui avait été stagiaire école auprès de
SHEWART à cette époque, évoquera cet outil au Japon en 1950 alors qu'il était chargé de
donner durant 2 mois une série de cours sur les statistiques. En 1954, l'industrie japonaise fera
appel à JURAN afin qu'il expose les volets managériaux et méthodes de déploiement de la
qualité. Néanmoins, le nom de Deming est resté attaché à cet outil.
B- La Méthode Six Sigma : (États-Unis) Six Sigma méthode de management visant à
l'amélioration permanente de la qualité. Equivalent : PDCA, dont elle est une version
améliorée.
C- Les cercles de la qualité sont principalement des outils de communication. Ils ont pour but
de partager l’information, d’améliorer la qualité du travail, de favoriser la compréhension des
objectifs et la reconnaissance mutuelle.
Pour qu’ils fonctionnent, il faut 3 conditions :
 Qu’il existe une vraie envie d’amélioration et donc un sens des responsabilités ;
 Qu’il y ait un climat de confiance et donc une transparence dans la conduite des
actions, bref une lisibilité du management ;
 Que puisse se manifester l’esprit critique, c’est à dire qu’il n’y ait pas de sentiment de
culpabilité.
1
www.codlor.com/img/fichiers/.../QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualité.pdf consulté le 18/02/2017
à 17H 30.
2
Idem
3
Idem
37
Chapitre N°2
III-2-3-Pour analyser un fonctionnement : 1

 Il est possible d'utiliser la "figuration du process" ("process mapping") ou analyse de
processus. Cet outil, déjà utilisé dans les années 1930 aux États-Unis où il est toujours
utilisé, est depuis décliné sous diverses formes, des plus simples au plus complexes, par
exemple les suivantes : Le logigramme, le schéma géographique et le schéma fonctionnel.
 L'outil PERT (Project Evaluation and Review Technique, litt. "technique d'évaluation et
d'examen de projets"), méthode de gestion de projet permettant de définir les tâches et
délais d’un projet et d’en assurer le suivi.
 Stratification : présentation permettant la lecture simultanée de données compilées de
natures et sources diverses, mettant en évidence leurs variations singulières, leurs
influences respectives, l'impact du contexte, et ce pour donner une vision d'ensemble du
mode de fonctionnement d'un système et de ses variables.
III-2-4-Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact : 2

 Le Diagramme de causes et effets ou diagramme d'Ishikawa Kaoru Ishikawa (synonyme :
diagramme en arêtes de poisson). Diagramme permettant d'examiner les causes profondes
des problèmes. En posant continuellement la question « Pourquoi? », on finit par découvrir
la véritable cause du problème. Généralement utilisé pour mettre en évidence les causes
d'un problème et les regrouper dans des catégories distinctes (par. ex. méthode, main-
d’œuvre, matériel, machines, matières).
 La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes. L’analyse cause liée à ces méthodes
permet de déterminer de façon rigoureuse les causes à l'origine d'un problème et par
conséquent de déterminer une solution adaptée et efficace
 Le diagramme de Pareto. Auteur : Joseph Juran (synonyme : 80-20) (variante: la courbe A-
B-C découpe de diagramme de Pareto en 3 segments délimitant l'effort de traitement à
effectuer). Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de données, à classer les
causes des problèmes et à établir des priorités d'action. Il indique les causes des problèmes
selon l'ampleur de leurs effets et aide à définir les activités d'amélioration selon leur ordre
de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20, c'est-à-dire
que 80 p. 100 des problèmes découlent de 20 p. 100 des causes.
1
www.codlor.com/img/fichiers/.../QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualité.pdf consulté le 18/02/2017
à 17H 30.
2
Idem
38
Chapitre N°2
 L'Histogramme. Graphique en bandes indiquant la distribution d'une variance. Il montre

également les écarts par rapport à la norme, sous forme d'analyse sélective par exemple. Il
permet de mesurer la fréquence à laquelle quelque chose se produit.
 La MRP (Méthodologie de résolution de problèmes)
 Méthode de travail en groupe destinée à résoudre un problème, qui utilise une combinaison
de plusieurs outils tels que le Brainstorming, le diagramme de Pareto, le QQOQCCP, les
5M...
 Le QQOQCCP : Méthode très efficace pour cerner le plus complètement possible un
problème, une cause, une situation donnée. Elle est aussi très utile dans le travail de
rédaction des procédures. Son nom vient des questions auxquelles on doit répondre :
- Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opération, nature,..)
- Qui ? : Qui est concerné ? (exécutants, qualification)
- Où ? : Où cela se produit-il ?
- Quand ? : Quand cela survient-il ? (durée, fréquence….)
- Comment ? : Comment procède-t-on ? (matériel, matières, méthode…)
- Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ? - Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-
il ainsi ?
III-2-5-Pour choisir la solution appropriée

 La matrice de compatibilité.
 La démarche 8D ou 8 Do (pour assurer la complète résolution d'un problème).
La résolution complète et efficace des anomalies et non-conformités nécessite l'utilisation
d'une méthode qui permet de ne pas passer à côté de certaines étapes clés. La méthode est
nommée « 8D, ou « 8 DO » ou encore « 8 Disciplines» car elle comporte huit étapes. C'est
une méthode curative (le problème est là !) qui est orientée vers le travail en équipe pour
résoudre les problèmes de manière structurée.
Les 8 étapes sont les suivantes :
- 1D : Constitution d'un groupe d'action corrective et nomination de l'animateur
- 2D : Définition du problème à traiter
- 3D : Mise en place des mesures de sauvegarde et/ou des actions curatives
- 4D : Recherche des causes du problème
- 5D : Sélection des actions correctives
- 6D : Mise en place des actions correctives retenues
- 7D : Actions préventives
39
Chapitre N°2
- 8D:Mesurede l'efficacité des actions engagées, reconnaissance du travail de l'équipe, clôture

du dossier.
 Arbre de décision : Représentation en arborescence qui permet à partir d'un objectif de
départ de décliner l'ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre en œuvre.
III-2-6- Pour optimiser – sécuriser un processus :

 L'AMDEC ou Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et de leur Criticité.
Technique d'analyse préventive permettant d'identifier et de traiter les causes potentielles
de défauts et de défaillance avant qu'ils ne surviennent. L'AMDEC est une méthode
rigoureuse de travail en groupe, très efficace grâce à la mise en commun de l'expérience
et des connaissances de chaque participant, à condition toutefois que l'animateur AMDEC
soit suffisamment expérimenté.
 Le diagramme de Gantt : Le diagramme de Gantt est un outil permettant de modéliser la
planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet. Il s'agit d'un outil inventé
en 1917 par Henry L. Gantt. Il sert de support au paramétrage et à la gestion de projet.
 La matrice "QFD" (Quality Function Deployment), également dénommée la "maison
de la qualité". Il s'agit d'un tableau à double entrée recoupant les étapes du processus et
les exigences de la clientèle. Un système de notation permet de préciser les points
critiques dans la matrice et même d'en suivre l'évolution (tableau de bord figuratif).
 Les 5S: c’est un outil d'amélioration continue importé du Japon, permettant
d'optimiser l'organisation et l'efficacité d'un poste de travail, d'un service, d'une
entreprise. Il est basé sur la participation du personnel qui prend en charge et organise
son espace de travail.
 Le Kaizen : Le mot kaizen est la fusion des deux mots japonais kai et zen qui
signifient respectivement « changement » et « bon ». La traduction française courante
est « amélioration continue ». En fait, par extension, on veut signifier « analyser pour
rendre meilleur ». Le kaizen est un processus d'améliorations concrètes, simples et peu
onéreuses réalisées dans un laps de temps très court. Mais le kaizen est tout d'abord un
état d'esprit qui nécessite l'implication de tous les acteurs.
III-2-7-Pour gérer les premières étapes d’une analyse :

 Le diagramme KJ. Il fait partie des 7 outils de la qualité diffusés par les Japonais. À
l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment
identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans
l'animation des groupes de travail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se
40
Chapitre N°2
rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les
rapprocher par catégories.
 Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H" en anglais Five Ws).
 Les cinq pourquoi ("5 Whys" en anglais 5 Whys)
 Analyse des forces et faiblesses. L'outil peut être simplement constitué d'un tableau
distinguant les deux catégories, en vis-à-vis par thème. L'origine de cette méthode est
attribuée à Kurt Lewin.
 Analyse de la variance Analysis of variance
 Le brainstorming (remue-méninges).
IV-Exemple de quelques outils du management de la qualité :

IV-1- La roue de Deming :
Méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom vient du
statisticien Dr Edwards Deming qui a popularisé dans les années 1950 en présentant cet outil
à l’organisation patronale japonaise. La méthode vise à améliorer sans cesse (stoppe) la
qualité d’un processus, d’un produit, d’un service,…..etc.
• Plan : préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le cahier des charges (taches
à réaliser et leur coût), établir un planning
• Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (commence par une phase de test (essai)
• Check : contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape précédente (Do) et
les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
• Act : ajuster (assemblai) les écarts (distance), rechercher des points d’améliorations
Figure N°7:la roue de Deming

Source : L.DI MAGGIO
41
Chapitre N°2
IV-2-La méthode Kaizen : Philosophie japonaise focalisant sur l’amélioration continue par
des corrections incrémentielles dans tous les aspects de la vie.
• Méthode pour des améliorations concrètes, simples, peu coûteuse et immédiates
• Approche simple composée de 4 étapes, basée sur :
• définir le problème tel qu’il est perçu par les salariés (travailleurs) qui effectuent les
tâches concernées en rechercher les causes trouver des solutions avec les acteurs
• déployer ces solutions et mesurer les résultats
IV-3- La méthode Lean Management : une technique de gestion visant l’élimination de
toutes les activités à non-valeur ajoutée c’est-à-dire la réduction des pertes générés à
l’intérieur d’une organisation, pour une production et un rendement plus justes.
Objectifs
• réduire la durée des cycles de production.
• augmenter la productivité.
• optimiser la qualité.
• Méthode reposant sur :
- le facteur humain (diminution du gaspillage et des pertes (de temps, de matières,
d’argent …).
- l’analyse des flux logistiques et la suppression de toute activité à non-valeur ajoutée,
pour une production et un rendement plus justes (ex surproduction, délais d’attente, Les
activités de manutention, traitements inadéquats Les stocks excessifs Les mouvements
inutiles Les défauts de fabrication (correction des erreurs).
IV-4-La méthode Six Sigma : Méthode centrée sur le client, factuelle (réelle), pragmatique,
et structurée, d’amélioration continue de la qualité et de la productivité des processus pour
accroître la profitabilité.
Objectifs
• Mesure des défauts d’un processus (diminution de variation).
• Recherche des causes profondes des défauts.
• Recherche de solutions et mise en place des solutions.
• Définir : pour identifier les niveaux de qualité exigés par nos clients sur le processus
en cours d’amélioration.
• Mesurer : pour bien évaluer la fréquence des défauts du processus.
• Analyser : pour comprendre pourquoi, où et quand les défauts apparaissent.
42
Chapitre N°2
• Améliorer : pour apporter au processus les améliorations qui réduisent la fréquence et

le nombre de défauts.
• Contrôler : pour intégrer et standardiser les améliorations dans le processus.
Figure N°8 : schéma Six Sigma

Source :L.DI MAGGIO
IV-5-La méthode FLAG : 1

Le but principal de la méthode est d’analyser si une ou plusieurs alternatives politique
peuvent être classées comme acceptables ou non à l’image d’un ensemble d’objectifs de
qualité de vie.
La méthode compare l’impact des valeurs (c’est à dire les résultats des critères de l’espace
vert urbain) avec un ensemble de valeurs de référence. La méthode FLAG traite les volets
écologique, social et économique.
• travail d’évaluation passe par les étapes suivantes :
• Définir un ensemble de critères et d’indicateurs mesurables.

• Évaluer l‘impact des alternatives pour ces indicateurs.
• Etablir un ensemble de valeurs de référence normative.
• Evaluer les alternatives (à l’aide d‘un logiciel de classification Sami sort).
1
HANROT.S, (2005). L’évaluation relative de la qualité architecturale : une approche par le point de vue des
acteurs. Article présenté aux journées RAMAU de 30 mars et 1 avril 2005. Paris
43
Chapitre N°2
Figure N°9: Drapeau model et valeur de référence (VR)

Source : WWW.urge.project.ufz
Les avantages de la méthode :

On peut utiliser la méthode FLAG pour des sites individuels, en comparant l'état Actuel avec
l'objectif de planification de plus, elle peut être utilisée pour comparer plusieurs espaces les
uns avec les autres. La méthode FLAG est très flexible, elle peut être utilisée dans n'importe
quelle ville tant que les valeurs de référence sont disponibles.
IV-6-La méthode d’évaluation polyfonctionnel Assenent methode : 1

Cette méthode (PFAM) est utilisée pour analyser l’état d’un espace vert individuel ou un
système vert d’une ville, elle traite les espaces verts mais elle est applicable aussi sur les
espaces extérieurs, dont l’objectif est d’améliorer la qualité de la vie urbaine. Elle se
rapproche d’une somme pondérée d’indicateurs, elle est utilisable à l’aide d’un tableur comme
Excel. « Cette méthode se base sur un ensemble de critères appartenant à des volets:
écologique, sociologique, économique et de conception. Certains critères sont comparés à des
éléments de références (système européen de références) à l’image du bruit, de la végétation,
de l’utilisation du site jusqu’à son identité. Elle fait appel a des indicateurs qualitatifs et
quantitatifs appuyés sur des système d’information géographique (SIG).
Les avantages de la méthode :
-PFAM peut être utilisé pour des sites individuels, comparant l’état actuel avec l’objectif de
planification. Et plus elle est suffisante pour comparer plusieurs espaces verts avec l’autre.
-PFAM est très souple, elle peut être utilisée dans n’importe quelle ville tant que les valeurs
de référence sont disponibles.
-Les résultats par critère peut être visualisé avec un système d’information géographique
(SIG) en utilisant les logiciels Arcview, c’est un outil très utile si un aperçu de plusieurs ou de
tous les espaces verts d’une ville est requis.
1
44
Chapitre N°2
IV-7-système d’évaluation MATEA : 1

Le modèle Analytique pour la Théorie et l’expérimentation Architecturale nous propose une
méthode d’évaluation relative à la qualité architecturale.
Selon son initiateur, le professeur Stéphane Hanrot (2005) « l'évaluation de la qualité
architecturale ne peut être que relative, relative aux points de vue des acteurs (architecte et
autres) qui se prononcent, forment une critique et en débattent. Dans ce cas, il revient à la
discipline architecturale elle-même de savoir comparer ces points de vue -c'est à dire d'en
apprécier les écarts et la variabilité dans le temps- pour se construire une représentation plus
globale de la qualité architecturale et mieux comprendre et reconnaitre les termes positifs de
la critique et du débat qu'elle ouvre". La qualité, selon son point de vue, se mesure à partir
d'un référentiel culturel, individualisé par nos propres sens.
Le modèle appréhende deux sous-modèles: le modèle du cycle de vie représenté par un
chronographe qui situe dans le temps les points de vue à comparer et le modèle de
comparaison. Représenté par un tableau de base de données et un schéma de type radar.
« Un objet architectural peut être évalué selon les différents points de vue en considérant les
rôles qu’il assume et les propriétés qu’ils lui confèrent. Mais cette évaluation est fragmentée.
Or l’architecture est une forme de synthèse de ces différents rôles. Aussi je propose, sur le
modèle radar de relier les différentes valeurs accordées selon les différents points de vue de
façon à former une figure géométrique qui évoquera la synthèse architecturale »
-Le point de vue des acteurs sur l'objet à évaluer est construit à partir des instruments de
collecte de données primaires nécessaires à l'analyse tels les interviews, les grilles
d'observation et les formulaires de questions inhérents respectivement aux techniques de
recherche d'entrevue, observation en situation et questionnaire de recherche.
- L'échelle d'évaluation est graduée de sur 7 unités (de 0 à 6).
Tableau N°2: échelle d’évaluation de la méthode MATEA

Source : WWW.urge.project.ufz
1
45
Chapitre N°2
Une fois les données sont collectées pour chacun des points de vue, l'analyse commence par
reconnaitre les écarts de points de vue (positivité, convergence et variabilité). Diverses étapes
caractérisent la démarche.
A partir de la base des données, éditer graphiquement des schémas sous forme de radars.
Ces derniers permettent de:
• Procéder à une lecture synthétique d'un ou de plusieurs points de vue
comparés.
• permettre une lecture analytique par aspect.
Le calcul des :
- notes moyennes sur un point de vue tous aspects confondus.
- notes moyennes sur un ensemble de points de vue tous aspects confondus.
- notes moyennes par aspect formant un point de vue moyen.
Déterminer les écarts-types pour mesurer la cohérence architecturale des valeurs données aux
aspects :
-Homogénéité/hétérogénéité, mesure la cohérence d'un point de vue donné.
- la divergence/convergence, mesure la cohérence entre des points de vue.
- la variabilité de points de vue dans le temps (diachronie).
Figure N°10 : Exemple d’un chronographe permet de situer les points de vue dans le temps
(les cases grisées)
Source : HANROT Stéphane, 2005.
46
Chapitre N°2
Figure N°11 : Exemple d’un schéma radar

Source : HANROT Stéphane, 2005.
Conclusion :
La qualité urbaine, architecturale est l’un des facteurs assurant l’amélioration dans le cadre de
vie d’une ville, et cela ne peut être réalisé que par l’intervention d’autres facteurs explicatifs
de la qualité constructive. Nous citons la présence d’un architecte conseil qui assure une
cohérence architecturale entre les opérations et un contrôle dans les réalisations. Ainsi,
l’existence de cahiers de prescriptions et de fiches de lots détaillés permet d’encadrer et
d’accompagner chaque maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre à respecter les objectifs fixés
dans la convention pré établie.
47
Chapitre N°03
Le commerce
La partie théorique
Chapitre N°3 : Partie théorique
Introduction :
L’échange commercial joue un rôle capital dans l’organisation de la vie dans la ville, c’est le
mortier qui crée la liaison avec les multiples activités de la ville. Il possède une importante
fonction sociale connexe par la relation et les contacts qu’ils suscitent, c’est un facteur
puissant de socialisation.
Le commerce peut être un puissant moteur de croissance économique et de développement.
De nombreux pays sont parvenus à un développement économique rapide grâce à l'expansion
du commerce, c’est l’activité principale d’échange des biens et des services entre les êtres
humains. Le commerce couvre l’ensemble des transactions entre les individués et entre les
organisations, il complété l’activité de production en permettant de rémunérer la fourniture
d’un bien ou d’un service, donc le commerce c’est la réponse à notre mode de consommation
et l’expression de notre société d’économie.
I-le commerce :
I-1-Définition : Commerce se réfère à l'achat et la vente de biens et de services pour l'argent
ou la valeur de l'argent. Il implique le transfert ou l'échange de biens et de services pour
l'argent ou la valeur de l'argent. Les fabricants ou producteurs produisent des marchandises,
puis passe au grossiste, puis au détaillant et finalement au consommateur final.
Le commerce est essentiel pour la satisfaction des besoins humains, le commerce se fait non
seulement dans l'intérêt de réaliser un profit, il fournit également des services pour les
consommateurs. Le commerce est une activité sociale importante parce que la société a besoin
d'un approvisionnement ininterrompu des produits toujours croissante et en constante
évolution, mais sans fin besoins humains. Le commerce a pris naissance avec le début de la
vie humaine et continuera tant qu'existera la vie humaine sur la terre. Il améliore le niveau de
vie des consommateurs. Ainsi, nous pouvons dire que le commerce est une activité sociale
très importante. 1
A-Définition économique: Désigne l’échange des biens et de services entre deux partenaires
en contrepartie d’une somme d’argent : le prix
B-Définition sociale: La fonction commerciale correspond à un besoin d’échange matériel,
mais aussi une demande sociale celle de la communication.
C-Selon Larousse : Activité qui consiste à l’achat. La vente, l’échange de marchandises, de
denrées, de valeurs, et la vente de services. Métier de celui qui achète des objets pour les
revendre : Faire le commerce de gros, de détail. Marine, navire, port de commerce.
1
http://www.formationgratuit.com/fr/cours-commerce/cours-commerce/orderby3 consulté le 04/02/2017 à
20h:51
50
I-2-Evolution du commerce 1
Cet historique du commerce a pour but de vous montrer que les innovations et les évolutions
du commerce et de la distribution dépendent de phénomènes économiques, sociaux,
politiques, culturels et technologique.
1
Souci Karima 2008 , centre commercial a la nouvelle ville à sidi abdallâh – Alger- mémoire de fin d’étude pour
l’obtention du diplôme d’ingénieur de l’état en architecture université Mohamed Kheider –Biskra- page 8
51
Le troc : le commerce a débuté sous

forme de troc (échange direct d’un
objet contre un autre) et s’est ensuite
modernisé grâce à la monnaie
Commerce maritime : les fameux
commerçants antiques étaient les
phéniciens qui ont troque : travail du
bois, la teinture pourpre, invention de
verre
Caravanes : troupe de gens, parfois
accompagnés d’animaux de selle et de
bat, qui se formait pour franchir un
désert, une contrée peu sur (meilleurs
exemple c’est la route de soie qui
relie la chine aux rives
méditerranéennes (6000 km)) 17eme et 18eme siècle : des
Une vaste zone de commerce grandes compagnies
musulman était constituée, grâce a des commerciales
caravanes entre ELCHAM, LA La 1ere moitié de 19eme siècle :
MECQUE, BAGDAD, ils préféraient la résurgence du protectionnisme
des marchés (souk) : leur ampleurs, économique commerce des
juxtaposition aux villes urbaines, esclaves
disponibilité de l’eau
Internet la
L’antiquité Période Période Epoque après1990 nouvelle
médiéval moderne contemporaine révolution
commerciale
Formation des associations qui Le centre commercial doit

protègent le voyageur à l’étranger contenir (loisirs, culture, service
des routes maritimes vont de sociaux administratifs)
Baltique et de l’Est méditerranéen La création des places, parcours
(produit de luxe) vers le centre et le urbains, espaces verts, eau pour le
nord d’Europe, traversent l’Italie et confort de client crée une
l’Allemagne (villes de foires) architecture relient entre le passe
Ces routes développent les activités et le futur (célébrer et préserver le
commerciales (ancêtres des
patrimoine architectural
banquiers …)
Figure N°12 : Evolution du commerce

Source : Auteur 2017.
52
I-3-Type de commerce : 1
Les magasins sont classés, en fonction de leur organisation commerciale, en trois formes de
commerce principales : Le commerce indépendant, le commerce associé, le commerce intégré
Type Caractéristiques Avantages Inconvénients
-Commerce de gros ou de détail, le - Le commerçant dispos Faible capacité d’achat =

plus souvent spécialisé. d’une liberté totale ne lui permet pas d’être
le commerce
indépendant
-Petite surface, peu de salariés. d’action dans la gestion compétitif au niveau des
- Le commerçant a l’entière liberté des points de vente prix de vente de produit.
en ce qui concerne ses activités d’a -Il peut rapidement - Pas d’assistance en
chat et de vente. adapter l’offre à la matière commerciale et
demande. de gestion.
-Contrat par lequel une entreprise (le Bénéficie de la notoriété -Peu de liberté d’action -
Le commerce associé
franchiseur) accorde à un de la marque.- Coût (droit d’entrée,

(La franchise)
commerçant indépendant (le Formation assurée redevance)

franchisé) le droit d’exploiter son - Approvisionnement -Décoration imposée
point de vente sous son enseigne. Le assuré -Pratiquer le prix
franchisé verse au franchiseur un - Conseil pour la conseillé.
droit d’entrée et une redevance. gestion- Bénéficie d’un
savoir-faire
Une succursale est un - Les entreprises Les magasins sont dirigés

établissement commercial qui est disposent d’une par des salariés qui ne
créé par une société, ou une puissance d’achat qui sont pas toujours aussi
entreprise, sans que celle-ci soit leur permet de pratiquer motivés que des
juridiquement distincte. C'est une des prix très compétitifs. commerçants
le commerce intégré
extension de l'entreprise. - Le concept de magasin indépendants.

(la succursale)
Une succursale est une entreprise et de politique -Les points de vente sont
directement rattachée à une autre commerciales ont obligés d’appliquer la
société. A la différence de la filiale, identiques dans tous les politique commerciale de
la succursale n'a pas une magasins du groupe. l’enseigne et n’ont pas
personnalité morale distincte de sa - Ces entreprises ont la toujours la possibilité de
"maison mère". C'est une simple possibilité d’offrir de s’adapter à la demande de
structure nombreux services à leurs clients
décentralisée. leur client pour les
fidéliser.
Tableau N°3 : types de commerce

Source : Auteur, 2017
1
Patricia Couranjou, fiche outil : Bac Pro Commerce, Lycée de Sainte Foy la grande –France-
53
I-4-Les espaces commerciaux :
I-4-1-Le marché 1:
Comme base de compréhension, on peut retenir 3 définitions du Larousse en ligne :
Lieu public, couvert ou en plein air, où l’on vend un type de marchandises. Exemple : Marché
aux fleurs.
Réunion de commerçants ambulants qui, à jours fixes, vendent dans un lieu dépendant du
domaine public des produits comestibles, des articles ménagers, vestimentaires, etc. Ainsi,
« Faire les marchés » signifie pour un commerçant d’aller de place de marché en place de
marché, chaque commune ayant son jour de la semaine sur un secteur donné.
Le marché s’entend également comme un lieu tangible. Cela amène à réfléchir sur l’étendue
géographique du marché. On distingue habituellement les niveaux d’étendues suivants :
 Local : Ville, quartier, voire même la rue ! Ex. Une boulangerie
 Régional : Une agglomération et sa région.
 National : un pays. Cela implique une concurrence avec des entreprises internationales
 International : Plusieurs pays. Quand une entreprise couvre l’ensemble des continents,
on parle de marché mondial.
 Marchés virtuels : Dans la mesure où il n’y a pas de rencontre physique, et que la
communication ne connaît pas limite technique (à l’instar d’Internet !), ce sont des
marchés mondiaux par essence, mais ils peuvent aussi correspondre à des logiques
nationales ou locales
I-4-2- Les Boutiques :

Local commercial de dimension modeste. Local présentant vitrine sur rue dans lequel des
marchandises sont exposées et vendues au détail 2
Figure N°13 : Boutiques - Seraphine France

Source : Google 2017
1
http://www.oz-ressources.org/comprendre-notion-de-marche/ consulté le 05/02/2017 à 23h
2
http://www.cnrtl.fr/definition/boutique 17:37 06/02/2017
54
I-4-3- Les magasins :

Se présente comme une série des boutiques dont le client n’y est pas limité à une gamme
précise des marchandises
 Magasin discourt : 150 m² 250 m² surface de vente située à des points secondaires des
zone d’habitation dans les grandes villes et les moyennes ou au centre de village.
 Magasin libre-service : 150 m² 250 m² surface de vente située à des points secondaires
des zone d’habitation dans les moyennes ou au centre de village.
 Grand Magasin libre-service: 250m² 400 m ² située à des points centraux de zone
d’habitation, il offre la gamme en alimentation et non alimentaire. 1
I-4-4- Supérette: 2
Une supérette est un point de vente situé en zone urbaine, d’une surface de vente comprise
entre 120 et 400 M2 et dont l’assortiment est à dominante alimentaire.
I-4-5- Supermarché :
Surface de vente comprise entre 400 et 2500 m2 et réalisant plus des deux ers de son chiffre
d’affaires en alimenta on générale. La majorité de supermarchés qui se créent aujourd’hui ont
une surface inférieure à 1000 m2. Plus de la moitié de ces créations sont des supermarchés de
maxi discompte.
Figure N°14:Supermarché: MPREIS (Autriche) Figure N°15: Supermarché LIDL à Allemagne

Source : Google 2017 Source : Google 2017
I-4-6- Hypermarché :
Surface de vente égale ou supérieure à 2500 m2 et présentant en libre-service et à des prix
comparatifs un large assortiment d’articles alimentaires ou non alimentaires. Cette typologie
dispose de vaste emplacement de parkings.
1
Neufert 2008
2
Définition marketing 2017
55
Figure N°16: Hypermarché : Sainsbury’s à Londres 7000m2

I-4-7- Zone d’Activés Commerciales une Zone d’Aménagement Concerté:

Espace à ciel ouvert, aménagé en lots en vue d’être vendue ou loués à des entreprises pour
l’exercice d’activés commerciales. Situées le plus souvent aux entrées de villes, les Zones
d’Activé Commerciales sont généralement occupées par des hypermarchés et de grandes
surfaces spécialisées.
Figure N°17: Zone commerciale : Europark à Salzbourg Un centre de 80 boutiques

I-4-8- Corridor commercial :

Pôle de commerces spécialisés implantés aux entrées de ville de manière linéaire, le long d’un
axe principal de circulation automobile.
Figure N°18: Corridor commercial: Route de Vannes à Nantes

56
II-Centre commercial :
II-1-Définition :
Ensemble de magasins de détail et d’entreprises de services réunis en un même lieu, souvent
doté d’un parc de stationnement à la disposition des consommateurs visiteurs. Il est en général
conçu et géré comme une entreprise unique sous forme de GIE (groupement d’intérêt
économique). Compte tenu de la diversité des commerces présents ainsi que de la surface
commerciale utile (SCU/GLA) importante dont il dispose, il bénéficie en principe d’une zone
de chalandise relativement étendue. L’appellation de centre commercial sera retenue à partir
d’une SCU de 5 000 m2 avec une vingtaine de magasins. On parlera de grand centre
commercial lorsque le nombre de magasins excédera 40 unités et que la SCU sera supérieure
à 20 000 m2. Au-delà, la dénomination de centre commercial régional concernera les
implantations sur plus de 40 000 m2 et comportant au moins 80 points de vente distincts.
Avec près de 500 000 m2 1
• Définition selon Larousse :
Centre commerciale (définition littéraire): grande surface de vente qui regroupe grande (s)
magasin (s) et commerce indépendantes et comprenant un parc de stationnement.
• Définition selon la loi d’orientation du commerce et de l’artisanat du 27
décembre 1973 :
Groupement de plusieurs magasins de détail implantés en un même lieu et constituant une
unité économique au regard de leur conception générale ou en raison des conditions
communes d’exploitation.
Figure N°19: Centre commercial Carré de Soie à Vaulx En Velin : 50 boutiques

1
http://www.e-marketing.fr consulté le 05/02/2017 à 19h :16
57
Figure N°20: centre commercial Beaulieu à Nante 120 boutique

II-2-Classification des centres commerciaux : 1

Sous la rubrique centre commercial nous devons distinguer différentes catégories tant du
point de vue de leur conception que de leur taille. Nous distinguerons principalement trois
grandes classifications.
II-2-1-Selon son emplacement :
• Centre commercial de type urbain ou de centre-ville
Dans la plupart des cas, les centres d’intérêts regroupant les activités commerciales des
agglomérations sont localisés en centre-ville.
Les centres villes sont pénalisés, en grande partie, par la mauvaise utilisation de leurs voies
d’accès. Le phénomène très connu de la dégradation du centre-ville au profit des
implantations commerciales en périphérie a provoqué une réaction de réhabilitation des
centres villes.
Les responsables ont donc pris conscience de la nécessité de programmer un équipement
commercial de centre-ville soit dans le cadre d’une rénovation, soit dans le cadre d’une
opération de plus grande envergure, du style restructuration. Ce type de centre commercial est
techniquement plus complexe à réaliser.
• Centre de proximité ou de périphérie
C’est un équipement commercial d’importance variable tant par la taille (50 000 m2) que par
sa conception et ses activités. C’est lui qui a donné sa signification à l’appellation centre
commercial et a vu son plein essor entre les années 1965 et 1975.
1
MIHOUBI Mohammed Salah , Equipement commerciaux et méthodologie de conception par recours à un
système constructif tridimensionnel, Mémoire de Magister en Génie civil UNIVERSITE MOHAMED- CHERIF
MESSADIA SOUK-AHRAS page 27
58
Sa raison d’être a été la conséquence d’équipements commerciaux traditionnels de centre ville

dont l’attraction était limitée ou congestionnée par de mauvaises accessibilités ou un sous
équipement
Directement lié au développement de l’habitat pavillonnaire en périphérie des villes, il a
trouvé habituellement sa place comme structure d’accueil destinée à faciliter la vie des
habitants et répondre aux besoins de première nécessité.
• Centre commercial de type régional
Généralement implanté en périphérie de grande agglomération, c’est un équipement de grande
taille (de 50 000 et 150 000 m2), regroupant les activités les plus diverses recouvrant
l’éventail complet de la distribution de détail, auxquelles sont généralement adjointes d’autres
activités qui bénéficient de la grande attraction de ces centres sur plusieurs agglomérations.
Autour de l’activité dite commerciale, des activités de services, de loisirs, hôtelières, de
bureaux, parmi les plus courantes, sont généralement adjointes, complétant et utilisant le pôle
d’attraction que représente le centre régional.
II-2-2-Selon la taille :
• Grandes unités (>5 000 m2) :
Les grandes surfaces, qui vont assurer la fréquentation de la clientèle du centre par leur
pouvoir d’attraction, sont généralement des chaînes nationales de supermarchés,
d’hypermarchés ou de grands magasins. Dans le plan de commercialisation, ces unités sont
appelées les ancres.
• Moyennes unités (de 1 000 à 5 000 m2) :
Une attraction peut être créée par l’implantation de spécialistes dans des secteurs divers et
nécessitant des surfaces de moyenne importance. Ces magasins, dits spécialisés, sont
généralement des chaînes nationales ou régionales et leur activité se répartit dans des
domaines variés (électroménager, vestimentaire, bricolage, sports et loisirs, etc.).
• Petites unités ou boutiques (de 30 à 500 m2) :
Ces magasins, qui ne pourraient à eux seuls créer une attraction suffisante, vont bénéficier de
l’attraction des grandes et moyennes surfaces, mais vont avoir aussi un rôle complémentaire
dans l’éventail de l’activité commerciale.
59
II-3-Hiérarchisation des espaces et des fonctions d’un centre commercial :
Figure N°21: hiérarchisation des espaces et des fonctions d’un centre commercial
Source : Auteur 2017
60
III -Dimensionnement des espaces 1:

III-1-Magasins:
Lors de la conception des magasins il faut respecter toutes les réglementations en vigueur
concernant la construction la profession le commerce la prévention contre l’incendie les
directives de l’inspection du travail.
Dimensions de base :
 Hauteur des locaux de ventes et des entrepôts
 -Jusqu'à 400 m² de surface de vente du local H=3.00m
 Au-delà de 400 m² de surface de vente du local 3.30 m
 Au-delà de 1500 m² de surface de vente H=3.50m
 les gaines d’aération et les constructions ne doivent pas diminuer la hauteur libre requise.
Figure N°22: Modèle d'aménagement d'un magasin

Source : Mohammed Salah 2010
1
système constructif tridimensionnel, Mémoire de Magister en Génie civil UNIVERSITE MOHAMED- CHERIF
MESSADIA SOUK-AHRAS page 50
61
Tableau N°4: programmation d'un magasin

A-Magasin de tissus: homme, femme, enfant
Figure N°23: Organigramme : fonctionnement

d’un magasin de tissus
B-Magasin de chaussures :
Figure N°24: Organigramme : fonctionnement

d’un magasin de chaussure
62
C-Magasin de confection :
Organisation:
Disposer les articles de telle façon qu’ils tombent sous les yeux, utiliser la lumière du jour, les
surfaces de présentation doit être lisses de façon à ce que les produits glissent bien et ne se
griffent pas, limiter la hauteur des étagères à 2.20m (possibilité d’atteinte),Prévoir des tables
de présentation de 85 à 95 cm de haut pour le client debout et 55 à 70 m de haut pour le client
assis
(Largeur de table 70 à 85 cm), prévoir des cabines d’essayage de 1,10 à 1,15 m, éviter la
formation de la poussière.
D-d’autre Magasins:
 Magasin des jeux d’enfants : Aménagement spécial adéquat, attractif la hauteur des
étagères d’exposition des objets est normalisée (possibilité d’atteinte).
 Magasin de matériel de camping.
 Magasin d’articles électroménagers.
 Magasin de verrerie.
 Magasin de librairie.
 Magasin d’instruments de musique.
E-Magasins de meubles: Dans ce type magasins, la surface est importante. Elle sera donc
partagée en plusieurs sous espaces. On veillera à ce chaque article soit exposé à part et d’une
façon attirante et alléchante.
La façade doit être en principe très dégagée (baie vitrée, transparence totale)
III-2-Boutiques:
-Boutique de disques: Activités + Exposition + essayage + Vente.
-Boutique de fleurs.
-Boutique d’artisanat.
Exposition dans des vitrines spéciales.
Eclairage artificiel tombant de haut sur les objets exposés.
III-3-Self-service «Magasins d’alimentation»:
-EX :
-Boulangerie, Fruits et légumes.
-Bonne ventilation.
-Température réglable.
63
III-4-Boucherie :
-Vitrines réfrigérées.
-Opérations = livraison ′abattage ′mise en vitrines réfrigérés ′vente.
• Produits alimentaires et droguerie S = 60m2.
III-5-Crémerie :
- le lait et ses dérivés étant périssables à court terme, il y a lieu de prévoir des pièces annexes
pour le lavage des bidons et des appareils donnant directement sur la salle de vente.
- Mur recouvert d’un revêtement à carreaux.
III-6-Restauration :
- La restauration est destinée beaucoup plus aux hommes d’affaires, aux fonctionnaires et aux
étudiants.
- La salle à manger doit présenter une fluidité de circulation grâce à un aménagement adéquat
(normalisé).
- La disposition des tables change selon besoins des utilisateurs et le rendement du restaurant.
- La salle doit être en relation directe avec la cuisine (préparation).
- La cuisine doit être d’une capacité satisfaisante, avoir un accès vers la cour de service pour
l’approvisionnement en matières de consommation et pour l’évacuation des déchets. La
cuisine étant un espace important, il faut veiller à son bon fonctionnement, lui assurer une
aération suffisante, une propreté indiscutable et une sécurité sans faille.
III-7-Cafétéria : Elle se compose de deux parties, l’espace de service et la salle de
consommation
.- Espace de service : Il comprend un dépôt, un comptoir une laverie et un espace pour
gestionnaire.
- Salle de consommation : Elle sera bien décorée, bien aérée aura une lumière tamisée, un
espace sanitaire. Une attention particulière sera accordée aux tables et chaises (espace
dégagé).
Figure N°25: aménagement des espaces de

consommation
64
Tableau N°5: programmation d’un espace de consommation

III-8-Les parkings :
Chaque place de stationnement sans obstacles doit être conforme aux exigences suivantes :
Figure N°26: dimensionnement des espaces de stationnement

IV-Programme qualitative et quantitative :
65
Esp Activité mobilier Surface n/ Exigences

u
-Réserver pour voyage 50 m² 1 -Aération naturelle et artificielle

-Discuter éclairage naturelle et artificielle
Agence de
voyage
-S’assoir, écrire, lier -Accessibilité a partir de l’unité

-Attendre de Toure commerciale
-Travailler sur micro -Transparence
-Ranger des dossiers -Visibilité
-Proche des issus de secourt
-Etablir des contrats 2
-Jeux de lumière
Agence d’assurance
d’assurance
-Décoration
-Discuter
-S’assoir, écrire, lier
-Travailler sur micro
-Attendre
-Ranger les documents
-Faire des annonces de 2

immobilier (foncier,
logement, immeuble)
Agence immobilière
-Faire des rencontres

d’achat de mobilier
-Travailler sur micro
-Attendre
-Ecrire, lire
-Discuter
-Exposer des vêtements -Vitrine -Accessibilité a partir de l’espace de

-Vendre -Comptoir avec circulation de l’unité de commerce
Prêt à porte
-Discuter rangements -Eclairage artificiel

-Ranger -chaise -Aération avec des gaines
-Essayer les vêtements -Transparences
-Payer les achats -Attraction et repérage
Installation coupe-feu
-Vendre les médicaments -Rangements des 1 -Accessibilité a partir de l’espace de

-Ranger les médicaments médicaments 0 circulation de l’unité de commerce
-Saisir sur micro -Ordinateur -Aménagement qui permet de repéré lés
Pharmacie
-Rendre des services -Bureau avec chaise médicaments

médicaux -chaise -Installation des coupes feu et proche de
-Payer les achats 60m² la sortie de secourt
-Eclairage artificiel
-Aération avec des gaines
-Confort thermique
66
-Exposer les bijoux -Vitrine -Accessibilité a partir de l’espace

-Ranger les bijoux d’exposition de circulation de l’unité de
-Discuter -Comptoir avec commerce
-Réparer les bijoux chaise -Eclairage artificiel
-Payer les achats -Table de travail -Aération avec des gaines
bijouterie
-Rangement -Installation coupe feu

d’outillage -Visibilité et attraction
-Mise en valeur des articles a
vende
60m² -Transparence
-Installation des systèmes
d’alarme
-Exposer les produits -Rangement 2 -Accessibilité a partir de l’espace

cosmétiques -Comptoir avec de circulation de l’unité de
-Ranger les produits chaise commerce
cosmétiques
-Vendre -vitrine -Eclairage artificiel

-Payer les achats -Aération avec des gaines
-Installation coupe feu
-Visibilité et attraction
-Mise en valeur des articles a
60m² vende
-Transparence
-Raser Couper les -Table de travail 1 -Accessibilité a partir de la partie

cheveux -3 chaises commercé (le parcours)
Salon de coiffure homme
-S’assoir -2 lavabos -Eclairage artificiel

-Discuter -Futaille -Aération avec gaine
-Tendre le Toure -Table -Confort thermique
-Lier (journal revue …) -Miroir -Confort acoustique
-Laver les cheveux -Transparence
-Installation coupe-feu
-Fluidité de circulation
80m²
-Arranger les cheveux -Table de travail 1 -Accessibilité a partir de la partie

Salon de coiffure femme
-S’assoir -3 chaises commercé(le parcoure )

-Discuter -2 lavabos -Eclairage artificiel
-Tendre le Toure -Futaille -Aération avec gaine
-Lier (journal revue …) -Table -Confort thermique
-Laver les cheveux -Miroir -Confort acoustique
-Faire des accessoires -Appareil ce -Installation coupe-feu
coiffure -Fluidité de circulation
150 m² -Opacité
-Ambiance de lumière
67
-Prendre des photos -Matérielle de 2 -Accessibilité a partir de l’espace

-Traiter les photos et les photographie de circulation de l’unité de
Labo de photographe
albums -Outille commerce

-Traiter les vidéos Informatique -Eclairage artificiel
-Ranger l’outillage -Chaise -Aération avec des gaines
-Attendre le Toure -Accessoire de la -Installation coupe-feu
photographie 45 m² -Confort thermique et a
acoustique
-Une haute nature d’éclairage
pour la photographie
-Exposer les outilles -les outilles 2 -Accessibilité a partir de la partie

électroménagers électroménagers commercé (parcoure)
électroménagers
-Discuter -Bureau avec chaise -Eclairage artificiel (naturelle

Magasin
payer les achats Et ordinateur minon exigé)

-Ranger les outille -Aération avec des gaines
électroménagers -Fluidité de circulation
-lire, écrire -Aménagement qui permet
300 m² d’exposer l’ensemble des articles
-Exposer les meubles -Mobilier 4 -Accessibilité a partir de la partie

-Payer les achats -Bureau avec commercé (parcoure)
-Discuter chaise -Eclairage artificiel (naturelle
Vent meubles
-Ranger les mobiliers Et ordinateur minon exigé)

-Lire, écrire -Aération avec des gaines
300 m² -Aménagement qui permet
d’exposer l’ensemble des articles
-Exposition des articles -Article de bureau 1 -Accessibilité à partir de la partie

Articles de bureaux
bureautique -Des bureaux avec commercée (parcoure)

-Vent des articles chaise -Eclairage artificiel (naturelle
bureautiques -Des ordinateurs minon exigé)
-Payer les achats -Photocopieuse -Aération avec des gaines
-Ecrire, lire -Des imprimantes 100m² -Aménagement qui permet
-Saisir sur micro -Rayonnage d’exposer l’ensemble des articles
-Vent de matérielle -Bureaux 1 -Accessibilité à partir de la partie

Matérielle informatiques
informatique Comptoir avec commercée (parcoure)

-Réparation de matérielle chaise et micro -Eclairage artificiel
informatique -Table de travail -Aération avec des gaines
-Ranger l’outillage Vitrines -Confort thermique
-Exposer d’exposition -La mise en valeur de matérielle
-Ranger le matérielle -Rayonnages 100 m² à exposer
-Lire écrire d’outillage -Transparence
68
-Pratiquer le sport -Vitrine d’exposition 1 -Accessibilité a partir de la

-Pratiquer des sports -Matérielle de sport partie commercé (le
Matérielle de sport
de salle (appareille de pression parcoure)

-Faire des et de traction) -Eclairage artificielle
musculations -Bureau avec chaise et -Aération artificielle
-Pratiquer la micro -Fluidité de circulation
gymnastique aménagement qui garantie la
-gestion bonne exposition
100m² -Installation coupe-feu
-Exposer des livres -Rayonnage 2 -Accessibilité a partir de la

-Vente des livres -Table de lecture partie commercé ( le
-Ranger les livres -Futaille parcoure )
librairie
-S’assoir -Bureau avec chaise et -Eclairage artificielle ou

-Lire micro naturelle avec haut qualité
-Discuter -Aération artificielle ou
-Payer les achats naturelle
-Saisir sur micro 60 m² -Confort acoustique
-Exposition des -Vitrine 2 -Accessibilité a partir de la

portables et leur -Comptoir avec chaise partie commercé ( le
vent portables et
accessoire et micro parcoure )

accessoire
-Vent des articles -Ranger des articles -Eclairage artificielle

électronique -Aération avec gaines
-Payer les achats -Transparence
-Discuter -Attraction
-Saisir sur micro 30m² -La mise en valeur des objets
-Vendre les légumes -Rangement -Deux accessibilité une

Le vent des légumes et des fruits
et les fruits -Table /corbeille direct et une indirect

-Peser -Fluidité de circulation
-Ranger -Eclairage artificiel
-Payer les achats -Aération avec gaines
-Evacuation rapide en cas
d’accident
69
-Vent des différents -Frigo/rangements -Deux accessibilité une direct et

types de viandes une indirect
(rouge, blanc, -Fluidité de circulation
Le vent des viandes
poissons) -Eclairage artificiel

-Ranger -Aération avec gaines
-Peser -Evacuation rapide en cas
-Payer les achats d’accident
Exposer les produits
-Exposition des -Rangement/frigo -Deux accessibilité une direct et

produits une indirect
Alimentation général
d’alimentation -Fluidité de circulation

générale -Eclairage artificiel
-Ranger dans des -Aération avec gaines
rayonnages -Evacuation rapide en cas
-Servir (passer par d’accident
des chariots)
46.2m²
Unité loisir
-Jouer -Table de biliaire 2 -Deux accessibilité une directe

-Attendre (reposer) -Simulateurs de l’extérieur et l’autre indirect
-Contrôler -Jeux de cartes de l’intérieur de centre
-Discuter, s’assoir -Machine de jeux commercial
Salle de jeux
-Payer les tarifs vidéo -Isolation acoustique

-Bureau de -Eclairage artificiel
gestionnaire -Aération avec des gaines
-Installation coupe feu
120 m²
70
-Pratiquer le sport -Matériels de -D’après neufert la 2 -Deux accessibilité une directe

-pratiquer des sports musculation surface d’une salle de l’extérieur et l’autre indirect
de salle -Matériels de de musculation et de de l’intérieur de centre
-Faire des gymnastique remise en forme commercial
Salle de sport
musculations -Outillage de varie entre 35et -Isolation acoustique

-Pratiquer la sport 200m² -Eclairage artificiel
gymnastique -Bureau de On fixe s=150m² -Aération avec des gaines
-gestion gestion -Installation coupe feu
-vestiaire -Fluidité de circulation
-Revêtements du sol avec tapis
-Confort thermique
-Acheter des tickets -Chaise 2 -Deux accessibilité une directe

-Projeter des films ou -Ecran de l’extérieur et l’autre indirect
des documentaires -Projecteur de l’intérieur de centre
Salle de cinéma
-S’assoir regarder et commercial

discuter -Effet d’éclairage pour cinéma
-Confort acoustique
-Confort thermique
-Visibilité (pente)
-Coupe feu et évacuation rapide
300 m²
Unité formation
-S’assoir, lire, écrire -Chaise 1 -Deux accessibilité une direct et

-Discuter -Table une indirect
-Expliquer les cours -Tableau -Eclairage artificiel et naturel
-Ecrire sur les tableaux -Bureau haute nature de lumière pour
Salle de cours
travail
-aération naturelle/artificielle
-très bon confort acoustique
-Visibilité
-Coupe-feu et évacuation rapide
-Projeter -Chaises 2 -Deux accessibilité une direct et

-Exposer -Panneaux de une indirect
Salle de projection
-Faire des conférences projection -Eclairage artificiel et naturel

-Travail sur micro -Projecteur -Aération avec gains
-Estrade très bon confort acoustique
-Table avec chaise -Visibilité
300m²
71
-Travail sur micro -Tables avec 1 -Deux accessibilité une direct et

-S’assoir ordinateurs une indirect
-Discuter -Chaises -Eclairage artificiel et naturel
-Ecouter l’explication -Tableaux haute nature de lumière pour
Salle informatique
des profs -Bureau pour le travail

-écrire prof -aération naturelle/artificielle
très bon confort acoustique
-Installation de réseau internet
-Visibilité
100 m²
-Apprendre la -Table individuel 1 -Deux accessibilité une direct et

Labos langues étrangers
prononciation des avec écouteurs une indirect

langues -tableaux -Eclairage artificiel et naturel
-S’assoir haute nature de lumière pour
-Ecouter le professeur travail
-Parler -aération naturelle/artificielle
-Utiliser l’outillage le -très bon confort acoustique
labo langue -Visibilité
62 m² -Coupe feu et évacuation rapide
-S’assoir, lire, écrire -Des rayonnages 1 -Deux accessibilité une direct et

-Chercher des ouvrages -Des tables et des une indirect
ou des revues chaises -Eclairage artificiel et naturel
-Consulter des livres -Micros haute nature de lumière pour
-Travail sur micro travail
bibliothèque
-Ranger les ouvrages -aération naturelle/artificielle

-très bon confort acoustique
-Visibilité
1000 m²
-Se connecter a -Tables avec 1 -Deux accessibilité une direct et

l’internet micro une indirect
-S’assoir -Bureau de -Eclairage artificiel
-Travail sur micro gestionnaire haute nature de lumière pour
Cyber café
-Payer les tarifs de travail

connexion -aération naturelle/artificielle
-Contrôler l’espace très bon confort acoustique
-Visibilité
-Installation du réseau
100 m²
72
-Exposition des -Vitrine 2 -Accessibilité a partir de la

Vent portable et accessoires
portables et leurs -Comptoir avec partie commerce

accessoires chaise et micro -Eclairage artificiel
-Vent des articles -Rangement des -Aération avec gains
électroniques articles -Transparence
-Payer les achats -Attraction
-Discuter -La mise en valeur des objets
-Saisir sur micro -Installation coup de feu
30 m²
tableau N°6: programme quantative et qualitative

V-Exigences de fonctionnement des centres commerciaux 1:
V-1- Pour les consommateurs :

L’utilisateur du centre n’étant pas un technicien ne peut apprécier le programme et ses
équipements que par rapport aux avantages et facilités qu’ils lui procurent.
A-parc de stationnement :
Le temps de trajet et la facilité d’accès routiers seront parmi les éléments déterminants pour
assurer sa fidélité au centre. Un autre facteur sera celui du parc de stationnement, facile à
l’usage, bien réparti, dessiné, et signalé, et d’une capacité telle que le client trouvera toujours
une place.
Si le centre offre l’avantage de disposer de moyens de transports publics (autobus, métro,
etc.), ce sont autant d’atouts supplémentaires pour garantir un nombre de clients important.
B-Ambiance :
Les bâtiments du centre commercial, de par leur conception simple et humaine, provoqueront
un sentiment de familiarité (dimension humaine) qui concourra à attirer l’utilisateur.
C-Les flux de circulations :
Les abords, cheminements piétons extérieurs et circulation interne sont des éléments qui se
doivent d’être rassurants et faciles de fréquentation. Les flux de circulations piétons ou
automobiles, usagers ou fournisseurs ne doivent pas être des labyrinthes dissuasifs ou des
parcours du combattant, mais bien au contraire, fluides, bien répartis et de communication
visuelle aisée, aux dimensions adaptées à leur débit et à leur importance.
11
http://www.techniques-ingenieur.fr/base-documentaires consulté le 05/03/2017 01:25
73
VI -Circuit des clients dans les centres commerciaux 1:

Circulation: On distingue deux types de circulation :
VI-1-Circulation horizontale et périphérique :
Elle est assurée par les grands halls, patios, atrium, les rues commerçantes et les galeries
d'exposition.
La circulation varie suivant le plan du centre commercial et en fonction de la forme et la
répartition des magasins :
A-Type 1 :
Dans ce types le centre commercial ressembles a une ligne droite ou s’accomplit la
circulation des clients se fait de l’avant et celle de l’approvisionnement se fait de
derrière
Figure N°27: circulation forme linière

Source : Ali Haider 2000
B-Type 2 :
Dans ce types le centre commercial a lettre (L) la circulation des clients se fait à
l’intérieur et celle de l’approvisionnement se fait de l’extérieur.
1
Ali Haider Ali 2000 Haider construction urbaine- damas
74
Figure N°28: circulation forme L

C-Type 3 :
Le centre commercial ressemble a deux lignes parallèles la circulation des clients se
fait à l’intérieur entre eux et celle de l’approvisionnement se fait de l’extérieur de deux
cotés.
Figure N°29: circulation forme 2

lignes parallèles
D-Type 4 :
Le centre commercial est pareil a un ensemble de boutique groupées autours d’une
cour ou la circulation des clients se fait à l’intérieur et celle de l’approvisionnement se
fait de l’extérieur
Figure N°30: circulation regrouper au tour d’un hall

centrale
75
E-Type 5 :
Le même que le type 4 sauf que la circulation des clients se fait à au tour de périmètre
extérieur et celle de l’approvisionnement se fait de l’intérieur
Figure N°31: circulation au tour de

périmètre
F-Type 6 :
Le centre commercial rectiligne et les magazines sont alignés à l’intérieur du centre
linéaire couvert donc la circulation des clients se fait à l’intérieur.et celle de
l’approvisionnement se fait de l’extérieur
Figure N°32: circulation aux centres commerciaux

rectilignes
G-Type 7 :
Ce type rassemble beaucoup au type 4 mais le centre de la cour est occupé par un
ensemble des boutiques qui sont ouvertes vers l’intérieur et les magazines sont
éparpillés sans ordre : à l’intérieur du centre commercial la circulation des clients et
approvisionnement se croisent par contre celle des magasins latéraux la circulation est
normale l’approvisionnement se fait de l’extérieur et client a l’intérieur.
76
Figure N°33: circulation aux centres

éparpillés
1
VI-2-Circulations verticales :
On distingue: circulation de la marchandise par les monte-charges et la circulation des
personnes par les escaliers, les escaliers mécaniques et les ascenseurs
Dans le cas de centres commerciaux à plusieurs niveaux, les transports verticaux sont
déterminants pour une bonne intégration des niveaux et une bonne irrigation des flux de
clientèle. Les ascenseurs sont nécessaires, mais dissuasifs s’ils ne sont pas conçus pour les
rendre attractifs (ascenseurs panoramiques) ; aussi, les escaliers mécaniques et tapis roulants
sont-ils les plus utilisés.
Dans le cas de centres commerciaux à plusieurs niveaux, les transports verticaux sont
déterminants pour une bonne intégration des niveaux et une bonne irrigation des flux de
clientèle. Les ascenseurs sont nécessaires, mais dissuasifs s’ils ne sont pas conçus pour les
rendre attractifs (ascenseurs panoramiques) ; aussi, les escaliers mécaniques et tapis roulants
sont-ils les plus utilisés.
Figure N°34: type de circulation Figure N°35: type circulation

verticale escalators verticale ascenseur
Source : Google 2017 Source : Google 2017
1
système constructif tridimensionnel, Mémoire de Magister en Génie civil
77
VI-3-Dimensionnement des parcours de circulation 1
Largeur des couloirs passage pour une seule personne passage pour deux personnes
Les largeurs nécessaires pour les chaines
Dimensionnement nécessaire pour les mouvements
Figure N°36: Dimensionnement des

parcours de circulation
1
Ali Haider construction urbaine 2000 damas
78
-Conclusion :
Le commerce c’est le visage qui représente notre mode de consommation et l’expression de
notre société économique, il est essentiel pour la satisfaction des besoins humains à travers
leurs éléments structurels tels que le centre commercial qui regroupe les magasins de détail
dont le type de commerce était indépendant et qui contient un parc de stationnement.
Lors de la conception des centres commerciaux, il faut respecter toutes les réglementations en
vigueur pour ressortir avec une distribution des espaces qui présente une fluidité de
circulation, dont la circulation internes doit être aussi proportionnelle aux flux et aux surfaces
commerciales. Elle doit être bien conçue. Les rapports entre ses largeurs et ses configurations
permettent de fournir un maximum de linéarité des façades (vitrines), ainsi que des zones bien
réparties pour le repos ou places permettant les communications horizontales et verticales
entre-elle.
Le concept de l’espace commercial inclut non seulement les zones destinées aux différents
types d’activités, mais aussi la disposition des espaces, des fonctions et d’environnement.
Chaque concept doit être développé dans une infrastructure de base qui assurant un
environnement de travail efficace et des installations qui garantissent un service optimal aux
clients.
79
ChapitreN°4:Approche
analytique
Chapitre N°4 : approche analytique
-Introduction:
Le chapitre présent est consacré à l’analyse du cas d’étude, selon trois volets :
• Le premier volet : consiste en l’analyse architecturale de notre cas d’étude le centre
commercial de bab Zouar dont le but est d’évaluer la qualité architecturale de ses espaces.
• Le deuxième volet : consiste en analyse des parcours pour saisir leur type dont on va
suivi trois étapes :
- 1er étapes consiste de jouer le rôle de client.
- 2eme étape consiste en technique observation.
- 3eme étape consiste d’utilisation du logiciel statistique sphinx se basant sur
l’élaboration d’un questionnaire auprès des utilisateurs de ce centre.
I-Présentation du cas d’étude:
I-1-Fiche technique
Le projet le Centre commercial & de loisirs de Bab Ezzouar
La situation Le nouveau quartier d'affaires d'Alger à Bâb Ezzouar à l’Est de la willaya

d’Alger- Algérie
La date de réalisation 25 mai 2009
Maitre d’ouvrage le groupe du zurichois avec d’autre partenaire suisse
Superficie commerciale: Il Est implanté dans un terrain de 7 hectares, le Centre commercial & de
loisirs de Bâb Ezzouar s'étend sur une surface de 45'000 m2 s'ajoutent deux
tours totalisant 20'000 m2 et 30 m de hauteur
La capacité de parkings Un parking souterrain de 850 places
Début des travaux de

terrassement Le jeudi 5 août 2007
Début du gros œuvre mars 2008

1200 ouvriers impliqués
60’000 m3 de béton
9750 tonnes d’acier (1,5 fois la Tour Eiffel)
Tableau N°7: fiche technique

81
I-2-Les différentes espaces du centre :
Espace Description illustration
se sont très éclairé, avec des différents

colleurs et des petites espaces de 6 à
9m2
Les boutiques
c’est plus large et bien éclairé

Le magasin
c’est comme une série des magasins

de la largeur 2 à 3 m pour faciliter le
Les parcours
surcuit.
-un grand espaces de vente, qui existe

au nivaux de RDC.
La largeur d un espaces de
La grande surface
surclassions est de 1 ,8 m c’est adire,

ils peuvent rencontrer 3 personnes
avec 3 chariot au maximum
82
- C’est un espace d attentes d

Les places d attente
un bon aménagement (des

et de repos
jeux, des images,….) et un

dortoir.
-II est composite à 4 niveaux

avec des senseurs, des
Le hall Atrium
escalateurs et des escaliers.
Est l’espace ou on trouve

l’ambiance de mouvement et
d’activités
-L’adition des loisirs dans ce

centre commercial est
amélioré son fonctionnement.
Les loisirs
• Les salles de fêtes

• le cinéma
• Les aires de jeu
• Les faste Food

Les espaces de rencontres
•
et de restauration
Les salons de thé
• les cafétérias
• Les restaurants
Tableau N°8: les différents espaces du

centre
83
I-3-Fonctionnement des espaces :

A-Fonctionnent des espaces de sous sol:
Figure N°37 : Coupe verticale du

centre
Source : BET
Commentaire :
Le parking situé au sous-sol a deux niveaux, avec trois accès : (une entrée et une sortie) sur la
façade principale et une sortie qui se trouve sur la façade nord.
B- Fonctionnent des espaces de R.D.C :
Légende état locatif

Surface libre
Surface louée
Surface réservée
Circulation horizontal
Circulation vertical
escalateur
ascenceurs
Figure N°38 : plan R.D.C

Source : BET
84
• L’organigramme fonctionnel :
Magasin spécialisée
Boutique Hall
Boutique
Magasin spécialisée Magasin spécialisée
La grande surface
Figure N° 39 : organigramme
fonctionnel R.D.C
Source : auteur 2017
Commentaire :
-Les accès au centre sont diversifiés : des entrés pour les piétons par trois accès : accès
principale et deux accès secondaire et des entrés mécaniques mènent vers le sous-sol
-Le sous-sol est réserve pour le parking avec deux entrés dans les deux côtés de la façade
principale et l’entré de service placé derrière le centre.
-Le cheminement à l’intérieur du centre se fait d’une façon continue, le passage des niveaux
parkings au R.D.C se fait par des tapis roulants et prend également en charge cette liaison.
C-Fonctionnent des espaces de 1er étage :

Surface libre
Surface louée
Surface réservée
escalateur
ascenceurs
Figure N°40 : plan 1er étage

Source : BET
85
Magasin spécialisé
Magasin spécialisé Hall
Cafeteria
Figure N° 41 : organigramme
fonctionnel 1er étage
Commentaire
-La disposition des magasins spécialisés au tour du hall central avec une relation forte entre
les niveaux est assurée par des escalateurs monumentaux localisés en position centrale dans le
hall ainsi que les ascenseurs panoramique et des escaliers qui animent le vide central.
D- Fonctionnent des espaces de 2eme étage

Surface libre
Surface louée
Surface réservée
escalateur
ascenceurs
Figure N° 42: plan 2emmeétage

Source : BET
86
Boutique
Bowling
Restaurants
Hall
Cinéma
Orchestra
enfants
Figure N°43 : organigramme

fonctionnelle 2emm étage
Commentaire :
La localisation de différentes fonctions au tour du hall central qui assure une relation directe
entre eux.
E-Fonctionnent des espaces de 3eme a 6eme étage :

Surface libre
Surface louée
Surface réservée
escalateur
ascenceurs
Figure N°44 : les plans de 3, 4,5, 6, étages

Source : BET
87
Des bureaux
Figure N°45 : organigramme fonctionnelle de

3, 4,5, 6 étages
Commentaire
Le regroupement de la fonction bureautique au niveau des tours pour offrir une isolation
acoustique et intimité visuelle.
Synthèse :
L’accessibilité du projet est lisible assurer par les vois mécaniques et les voies piétonnes.
Donc la facilité du mouvement vers lui est très importante.
L’organisation du flux commence par une accessibilité organisée puis la mise des accès bien
visible depuis les points d’arrivée au centre aussi l’emplacement des accès au niveau de la
façade (entré principale, entré véhicule, entré d’approvisionnement) ainsi que l’organisation
fonctionnelle des espaces qui matérialise clairement les relations directe et indirecte en
fonction des besoins et des exigences et la flexibilité de ces espaces qui se traduit par cette
matérialisation.
II-Analyse des parcours :

II-1-La première étape :
Prendre la place d’un client et jouer son rôle pour trouver le type de parcours :
88
A-Plan R.D.C :
Figure N°46 : parcours de client au niveau

R.D.C
Commentaires :
-L’accès au centre commercial à travers une entrée principale ou du parking (sous sole) on
utilisant un tapis roulant (circulation verticale).
-L’emplacement stratégique de la grande surface facile a trouvée.
-L’organisation des rayonnages assure une circulation libre des clients.
-La largeur des couloirs entres les rayonnages facilite la circulation avec les chariots
-Un nombre suffisant des caisses (chaque couloir a sa caisse).
89
-La distribution des différents produits (alimentation général, fruits et légumes,

électroménagers…) organise la circulation des clients.
B-Plan 1er étage :
Figure N°47 : parcours de client au niveau 1er étage

Commentaires :
On peut utiliser les escaliers et les ascenseurs ou bien l’escalator pour se déplacer au 1er étage .
L’accès des magasins est facile grâce à leurs largeurs.
Les couloirs ont des dimensions suffisantes avec des alignements des magasins.
90
C-Plan 2eme étage
Figure N°48: parcours de client au niveau 2er

étage
Commentaires
-Il y a un alignement des magasins.

-Accès des espaces de consommation a traves les couloirs.
-Il y a une certaine facilité de circulation entre les espaces de consommation.
-L’accès aux espaces de loisir est à travers des petits couloirs.
-Les couloirs sont larges donc il y a un bon dimensionnement dont les largeurs n’empêche pas
le circuit des clients.
91
II-2-La deuxième étape :

La technique d’observation dans laquelle on va superviser un client et le suivre :
er
1 objectif
Figure N°49 : parcours de client au

niveau R.D.C
A-1er destination :
Le client a accédé a traves l’entre secondaire, sa destination c’est la grande surface , son 1er but c’est
d’acheter des produits cosmétiques , il a accédé a la grande surface par l’entrée qui se situe à la
proximité de son entrée , le client est allé sur le côté droit et il a suivi un parcours comme il est indiqué
dans le schéma pour arriver a son 1er objectif et puis il est allé a la caisse pour payer.
92
eme
2 objectif
Figure N°50: parcours de client au

niveau 2emme étage
B-2eme destination :
Il s’est diriger vers l’ascenseur pour pointer à sa 2eme destination qui est le magasin des
vêtements de la marque LC Waikiki située au 2eme étage et après avoir accompli ses achats,
il a emprunté une 2eme fois l'ascenseur pour descendre et sortir du centre commercial.
 Synthèse
-Le parcours de notre exemple lisible et serviable sert à améliorer la qualité du circuit du
centre commercial et il proportionnel avec son flux.
- Le type de parcours : Circulation regroupé autour d’un hall central.
93
II-3-Troisieme étape :
On va établir notre travail par la collecte des informations adéquat faires une enquête dans le
centre commercial sur la base d’un questionnaire destiné aux clients notre exemple d’étude
(beb ezzouar) concernant le circuit des clients. et on va le traiter par le logiciel de statistique
sphinx dont Sphinx est un logiciel d'enquête et d'analyse des données. Il permet de nous
assister dans chacune des quatre grandes étapes de réalisation d'une enquête (hors phase de
collecte):
• la réalisation du questionnaire
• la saisie des réponses
• les traitements quantitatifs des données et l'analyse des données qualitatives
• la rédaction du rapport d'étude
 Traitement et analyse des résultats
1-Age
Graphe N°1 : âge des utilisateurs

Source : étudiantes, 2017
Commentaire :
• L’âge de la majorité des visiteurs du centre commercial entre (15 et 40ans) avec une
valeur de 65% par contre entre (41 et 50 ans et plus) ne dépasse pas 35%.
2-Sexe
Graphe N°2 : sexe des utilisateurs

Commentaire :
• La majorité des visiteurs du centre sont des femmes avec une valeur de 77,5%
94
3-Niveau d’instruction
Graphe N°3 : niveau d’instruction des utilisateurs

Commentaire :
• Le centre est fréquenté par des visiteurs dont la plus part ont un niveau d’instruction.
4-Lieu d’habitation
Graphe N°4 : lieu d’habitation des utilisateurs

Commentaire :
• Une valeur de 65% des visiteurs habitent loin du centre commercial.
5-Fréquentation du centre
Graphe N°5 : la fréquentation du centre

Commentaire :
• Une valeur 32,5% des clients visitent le centre chaque semaine et chaque mois.
6-Parkings
1. Vous pouvez circuler facilement dans le parking (stationner et sortir) ?
Graphe N°6 : la circulation dans le parking

Commentaire :
85% des clients jugent que la circulation dans le parking est facile et le reste 15% dit le
contraire.
95
2. Comment passez-vous de parking au hall d’accueil ?
Graphe N°7 : l’espace de transition entre le parking et le centre

Commentaire :
L’existence d’une rompe facilite le déplacement entre le parking et le centre.
7-Hall d’accueil :
1. Est-ce qu’il y a des panneaux de signalisation, des plans ou d’autres éléments qui
montrent l’organisation spatio-fonctionnelle de chaque étage ?
Graphe N°8 : la présence des éléments d’organisation

Commentaire :
La présence des panneaux de signalisation dans chaque étage 42.5% disent oui comme les
agents et les flèches et les panneaux des publicités et le reste 57.5 % disent non.
.Si oui quels sont ces éléments?
Graphe N°9 : les éléments d’organisation spatio-fonctionnel

Commentaire :
La présence d’un nombre suffisant de signalisation qui aide à l’orientation des visiteurs.
96
7-Hypermarchés et grandes surfaces :
1. Vous pouvez déplacer librement avec le chariot entre les rayons de la

marchandise ?
Graphe N°10 : l’aménagement de l’hypermarché

Commentaire :
La majorite de 95% des clents sont satisfaite par le deplacement dans la grande surface.
1. Pensez-vous que l’aménagement de cet espace marque un parcours bien clair

pour les clients?
Graphe N°11 : l’aménagement de l’ hypermarché

Commentaire :
concernant son aménagement 90% jugent que cet espace marque un parcours bien claire pour
les clients et 5% disent le contraire.
2. Donc il facilite la circulation ainsi que la visite des clients
Graphe N°12 : la facilité de circulation dans l’hypermarché

Commentaire :
donc le circuit des clients est lisible et facilite la tache de vente Donc il facilite la circulation
ainsi que la visite des clients.
2. Quel est votre point de vue sur le parcours dans cet espace ?
Graphe N°13 : la qualité du parcours

97
Commentaire :
enfin point de vue des clients sur le parcours dans cet espace 90% disent c’est un parcours
claire et lisible et 10% disent c’est parcours labyrinthique.
8-Les magasins
1. Vous trouvez que l’alignement des magasins facilite votre circulation ?
Graphe N°14 :l’organisation intérieure des magasins

Commentaire :
95% des visiteurs jugent que l’alignement des magasins parmit les facteurs de la facilite de la
circulation entre les magasins.
2. Vous trouvez que la largeur d’accès aux magasins est suffisante par rapport au
flux du centre ?
Graphe N°15 : largeur d’accès aux magasins

Commentaire :
85% rependent par oui 15% par non donc les accès des magasins sont compatibles avec le
nombre de clients.
3. La largeur des couloirs est suffisante pour éviter tout encombrement ?
Graphe N°16 : largeur des espaces de circulation

Commentaire :
75,5 % jugent oui que la largeur est suffisante qu’on a 20% jugent insuffisante pour éviter
encombrement.
9-L’espace de consommation
1. La distribution des espaces de consommation dans les étages est utile pour
absorber les encombrements ?
98
Graphe N°17 : la distribution des espaces de consommation

Commentaire :
Presque la moitié de 52,5% jugent que la distribution d’espace de consommation absorbe
l’encombrement alors qu’une 47,5% jugent qu’elle n’absorbe pas.
2. Vous circulez facilement entre les différents restaurants ?
Graphe N°18 : circulation entre les restaurants

Commentaire :
Pour le facteur de la facilité de la circulation entre les différents restaurants 60% leurs réponse
positive el 40% leurs réponse c’est difficile.
3. L’aménagement de ces restaurants n’empêche pas votre circulation ?
Graphe N°19 : circulation entre les restaurants 2

Commentaire :
Pour l’aménagement de ces restaurants 25% visent qu’elle n’empêche pas la circulation et 75
% visent le contraire.
10-Les espaces de loisir
1. L’aménagement de ces espaces facilite leur utilisation ?
Graphe N°20 : aménagement d’espaces de loisirs

Commentaire :
La majorité des clients 90% jugent par oui et 10 % jugent par non.
99
2. Est-ce que les gens handicapées ont leurs parties des espaces d’attentes et de loisirs ?
Graphe N°21 : espace de loisirs pour les handicapes

Commentaire :
Pour les espaces d’attente destinée aux gens handicapés 10% disent oui et 90% disent non.
3. est-ce-que les espaces de jeux destinés aux enfants sont soumis sous les mesures de
sécurité ?
Graphe N°22 : mesure de sécurité

Commentaire :
82,5% sont convainque par les mesures de sécurité de ce centre et 17,5% disent le contraire
qu’ils ne sont pas conforment aux mesures de sécurité.
Synthèse :
Le centre commercial de bab ezzouar est fréquenté de plus par la catégorie de jeunes femmes,
cette fréquentation est presque chaque mois ce qui nous laisse dire que c’est un centre
régional. Son parking assure un circuit serviable aux clients, la présence de panneaux de
signalisations qui aide à l’orientation des clients mais d’un nombre insuffisant par rapport au
flux du centre par contre la largeur des couloirs et les accès des magasins qui sont disposé
d’une façon linéaire (une façon qui facilite la circulation des visiteurs) sont proportionnel afin
d’évité tout encombrement.
L’organisation spatiale des espaces de consommations est conforme aux exigences mais d’une
autre part leurs aménagements gêne un peut la circulation des visiteurs.
Le centre respect les mesures de sécurité des espaces de loisirs et une caractéristique très
importante.
100
Conclusion :
A partir de notre exécution des différents étapes d’analyse de notre cas d’étude le centre
commercial de beb ezzouar. On a constaté que la qualité architecturale de ses espaces est
conforme aux normes exigées grâce à la disposition organisé de ses espaces qui traduisent un
parcours de client de type de circulation autour d’un hall central. On conclut que le circuit des
clients dans notre cas d’étude c’est un circuit clair et lisible d’après les avis des visiteurs
conforter par les résultats du questionnaire traité par le logiciel SPHINX.
101
Conclusion générale
La conclusion générale :
Notre thème de recherche s’est articulé sur la maitrise de la qualité architecturale dans les
centres commerciaux (étude parcours des clients).
Cette étude s’est fondé sur deux parties, en premier lieu la partie théorique qui se devise on
trois chapitres, pour le premier chapitre nous avons établie la conduite de projet, ou on a
décelé les différents concepts liées a cette démarche. Dans le deuxième chapitre on a met
l’accent sur la qualité architecturale avec ces différents termes (management de la qualité,
méthodes d’évaluations de la qualité, outils etc…).
Alors que, le troisième chapitre, ou on a investi le commerce et le centre commercial nous a
permis de cerner les différents exigences d’un centre commercial ainsi que l’organisation
spatial de cet équipement.
En deuxième lieu, cette recherche s’est fondé sur la partie analytique, le travail qui a mené
à découvrir l’importance de la fluidité de la circulation et la polyvalence de l’organisation
spatiale et la légèreté architecturale à travers l’analyse menée de notre exemple de recherche,
en occurrence, le centre commercial de beb ezzouar. Ceci nous a permis révéler les
différents types de parcours ainsi que le degré de satisfaction des clients de l’organisation
spatiale, à travers la technique d’observation et un questionnaire qui traite les différents
espaces du centre commercial par le logiciel SPHINKS.
Ces résultats, nous ont permis de saisir que :
 L’organisation spatiale influe sur la qualité architecturale dans le centre commercial.
 Le type de parcours : une circulation regroupé autour d’un hall central.
 Un parcours bien clair, lisible et serviable aux exigences des clients est une
caractéristique primordiale d’un centre commercial.
En somme, nous retenons de cette investigation que l’organisation spatiale et le parcours des
clients dans un centre commercial influent négativement ou positivement sur sa qualité
architecturale et fonctionnelle.
Recommandations :
Aujourd’hui, il s’avère que le lieu de commerce le plus rependu est le centre commercial qui
est une réponse à notre mode de consommation de plus est un espace de loisir et
divertissement et de convivialité sociale, donc, il doit rependre aux attentes des clients pour
les rendre satisfaits. Afin qu’il puisse assurer cette mission, on cite quelques
recommandations :
102
Conclusion générale
-Placer des panneaux de signalisations et des schémas indiquant l’organisation spatiale de

chaque étage.
-Les espaces de détente des clients doivent être bien aménagés sans oublier les espaces
destinés aux gens handicapés moteurs.
-Chaque centre commercial doit être soumis au mesure de sécurité afin d’assurer la protection
de ses visiteurs.
-L’ambiance général qui se dégage d’un centre commercial garde un aspect festif, animé du
milieu où le client va évoluer pendant quelques heures par jour, que même s’il ne fait pas des
achats, il viendra pour se distraire.
103
Bibliographie
Bibliographie :
Ouvrage :
1. L’ISO 10006 -2003
2. Auteur Newton Square .Guide PMBOK. Quatrième Edition. 2008 « Guide PMBOK».
P03.
3. Management de projet – Qualité et efficience des organisations - 1995-Éd AFNOR.
4. Auteur Michel DENJEAN mars 2004 guide de la conduite du projet Edition
Centre d’Evaluation, de Documentation et d’Innovation Pédagogiques
5. Guide PMBOK 2004 Guide du Corpus des connaissances en management de
projet Troisième édition American National Standard
6. Auteur Hervé Debaveye _ Pierre Haxaire 6ém éd méthode 160 séquences pour
mener une opération de construction la maison d’édition moniteur
7. « PhilliprushBerlin » Conduite de travaux -France Auteur MICHEL, BONNET
2005..La conduite des projets architecturaux et urbains : tendances d’évolution. La
documentation française – Paris
8. Auteur HENRI-PIERRE MADRS ETINNE CLET, 1995 Le management d’un
projet, Les éditions d’organisation
9. Manuel canadien de pratique de l’architecture Janvier(2009) volume 2 gestion de la
qualité Canada
10. Affiche de sensibilisation octobre (2014) Conseil d’architecture d’urbanisme et
d’environnement d’Eure-et-Loir
11. Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)
Troisième édition©2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard,
Newtown Square, PA 19073-3299 USA, p179.
12. HANROT.S, (2005). L’évaluation relative de la qualité architecturale : une
approche par le point de vue des acteurs. Article présenté aux journées RAMAU de
30 mars et 1 avril 2005. Paris
13. Patricia Couranjou, fiche outil : Bac Pro Commerce, Lycée de Sainte Foy la grande –
France-
14. Neufert 2008
15. Ali Haider Ali 2000-construction urbaine- damas
Bibliographie
Source internet :
1. http://www.granddictionnaire.ca
2. https://ics.utc.fr/portail_linios/Linios/LINIO_gpfoad/co/intro_6.html
3. www.archi.fr/MIQCP/guide de la maitrise d’ouvrage public
4. www.codlor.com/img/fichiers/.../QUALITE/Les%20outils%20d%20la%20qualité.pdf
5. http://www.formationgratuit.com/fr/cours-commerce/cours-commerce/orderby3
6. http://www.oz-ressources.org/comprendre-notion-de-marche
7. http://www.cnrtl.fr/definition/boutique
8. http://www.e-marketing.fr
9. http://www.techniques-ingenieur.fr/base-documentaires
10. http://www.Marketing 2017.com
Dictionnaire :
1. Dictionnaire Larousse 2008
2. Dictionnaire de la langue française édition : le robert 2010
Mémoire :
1. S.SAWADOGO (2004) le management de la qualité : une nécessité pour les
entreprises burkinabé mémoire de fin d’étude l’université libre du Burkina (ULB).
2. Souci Karima 2008, centre commercial a la nouvelle ville à sidi abdallâh – Alger-
mémoire de fin d’étude pour l’obtention du diplôme d’ingénieur de l’état en
architecture université Mohamed Kheider –Biskra- page 8
3. MIHOUBI Mohammed Salah, Equipement commerciaux et méthodologie de
conception par recours à un système constructif tridimensionnel, Mémoire de
Magister en Génie civil UNIVERSITE MOHAMED- CHERIF MESSADIA SOUK-
AHRAS page 27
Cours :
1. MAKHLOUFI.S, (2011). Le projet architectural, cours de la 1ère année master,
module théorie du projet, université Mohamed Khidre, Biskra
2. BOUCHERIT.S, (2015).La gestion de la qualité, comme enjeux de la gestion de
projet, cours gestion de la qualité, 1ère année master conduite de projet, département
d’architecture, université d’Oum El Bouaghi.
3. BOUCHAABOUB Cour module construction 3éme année licence université Larbi
ben Mehdi Oum El Bouaghi 2014/2015

La Maitrise de La Qualité Architecturale Dans Les Centres Commerciaux

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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la

Université Larbi Ben M’Hidi -Oum El-Bouaghi-

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master 2

Conduite Opérationnelle de Projet

La maitrise de la qualité architecturale dans les centres commerciaux

(Étude de parcours des clients)

Cas d’étude centre commercial de Bab Ezzouar à Alger

Présenté par : Dirigé par :

-ALKAMA Soumia Mme GHERAZZ Halima

Année universitaire : 2016/2017

Pour mes très chères sœurs : Oumayma, Amina.

Pour ma chère tante Leila

Nous adressons nos remerciements a :

Par la même occasion ont remercie :

Chapitre N°01:la conduite du projet

I-Projet et projet architectural………………………………………………………7

I-2-2-L’objectif d’un projet architectural……………………………………………8

I-2-3-Caractère d’un Projet……………………………………………………………9

I-2-4-Les aspects d’un Projet…………………………………………………………9

I-2-5-Les facteurs d’échecs d’un projet………………………………………………10

I-2-6-Les facteurs de succès d’un projet……………………………………………..10

II- La gestion de projet……………………………………………………………..10

II-1-Définition selon AFNOR………………………………………………………..10

II-2-Le Processus de gestion de projet……………………………………………….11

III-Le management de projet………………………………………………………14

III-1-Domaines de connaissance en management de projet………………………….14

IV-Les différents acteurs dans un projet………………………………………….16

IV-1- Le maitre d’ouvrage…………………………………………………………..16

IV-2-Le Maitre d’œuvre……………………………………………………………..17

V-Les déférentes phases et étapes du processus…………………………………..19

V-1- la phase de la planification……………………………………………………..20

V-2-la phase de la conception……………………………………………………….21

V-4-L’exploitation (exploitation de l’immeuble)……………………………………24

VI-les contraintes d’un projet architectural…………..…………………………..25

VI-1-Le triangle de la triple contrainte………………………………………………25

Chapitre N°02:la qualité architecturale

I-1-La notion de la qualité……………………………………………………………29

I-2-Les caractéristiques de la qualité…………………………………………………29

II-La qualité architecturale……………………………………………..…………30

II-1-Les principes de la qualité architecturale………………………………………..30

II-2-Les enjeux de la qualité architecturale…………………………………………..31

II-3- les caractéristiques de la qualité architecturale…………………………………32

III-2- les outils d e gestion de la qualité……………………………………………...36

IV-Exemple de quelques outils du management de la qualité…………………..41

IV-1- La roue de Deming……………………………………………………………41

IV -2-La méthode Kaizen……………………………………………………………42

IV-3- La méthode Lean Management……………………………………………….42

IV-4-La méthode Six Sigma…………………………………………………………42

IV-5-La méthode FLAG……………………………………………………………..43

IV-6-La méthode d’évaluation polyfunctional Assènent méthode…………………..44

IV-7-système d’évaluation MATEA…………………………………………………45

Chapitre N°03:le commerce

I-4-Les espaces commerciaux……………………………………………………….54

II-2-Classification des centres commerciaux ……………………………………….58

II-2-1-Selon son emplacement……………………………………………………….58

III -Dimensionnement des espaces…………………………………………………61

IV-Programme qualitative et quantitative………………………………………...65

V-Exigences de fonctionnement des centres commerciaux………………………74

VI-1-Circulation horizontale et périphérique………………………………………..75

VI-3-Dimensionnement des parcours de circulation…………………………………79

chapitre N°4: L’approche analytique

I-Présentation du cas d’étude……………………………………………………...82

I-2-Les différentes espaces du centre………………………………………………..83