1.

Généralités sur la gestion de la production

1.1. Introduction

Pour pouvoir donner une définition de la gestion de production, il faut d’abord définir ce que l’on
entend par la production. La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou
matérielles) en vue de la création de biens ou services :
 la production d’un bien s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources et transformant les caractéristiques de la matière. Un exemple classique est la
production de voitures.
 la production d’un service s’effectue par une succession d’opérations consommant des
ressources sans qu’il n’y ait nécessairement transformation de matière. Des exemples
classiques sont la mise à disposition de produits aux consommateurs (la vente), le traitement
de dossier (par un notaire), la maintenance d’équipements.
La gestion de la production est la mise en application de méthodes et techniques dans le but
d’accomplir la transformation des matières en produits fini. Elle se résume en la combinaison de
ressources, parmi lesquelles les moyens matériels (les machines), les moyens humains (le personnel
par qualification) et les matières (matières premières, matières consommables) dans un planning
avec pour but d’assurer la fabrication du produit en qualité et en quantité définies.
Dans un environnement économique devenu aussi concurrentiel que le nôtre, les enjeux financiers
sont cruciaux. Le prix de vente des produits dépend de plus en plus de la demande du marché et
reste très influencé par la concurrence. Afin de rester compétitive et surtout garantir une marge
bénéficiaire convenable sur la vente de leurs produits, les entreprises industrielles ont pour principal
recours la réduction du coût de production. Le champ d’action de la gestion de la production dans
l’entreprise est vaste, couvre de nombreuses activités et interpelle les professionnels de différents
domaines de formation.
Les contraintes rencontrées sont de divers ordres :
 Financières (produire à un coût optimal), coût des matières et consommables, coût de
stockage des encours et des produits semi ouvrés, coût de gestion des magasins, coût des
heures de travail supplémentaires, coût des arrêts …faisant partie intégrante du coût de
revient, maîtriser ces derniers est aussi une garantie pour la commercialisation des produits
finis ;
 Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps), éviter les
ruptures de stocks, éviter le gonflage des stocks de produits finis. Car cela a une incidence
directe sur la satisfaction de la clientèle (pertes de commandes) ou sur le coût de revient du
produit finis dû aux coûts supplémentaires du stockage.
 Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt), anticiper sur les pannes
et prévoir des solutions alternatives en cas d’arrêt d’une machine,
 Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets), un produit de
bonne qualité participe à la fidélisation de la clientèle, véhicule l’image de marque de
l’entreprise.
 Planification : assurer une circulation continue des flux, détecter et supprimer les goulets
d’étranglement dans le circuit de production. Il s’agit aussi à ce niveau de définir un plan de
production, de définir les gammes opératoires, d’ordonnancer les opérations, et enfin de
gérer la répartition des taches durant tout le processus de fabrication.
D’un point de vue de la logistique en particulier, l’organisation de la gestion de la production porte
sur la mise en place de solutions visant à satisfaire ces différentes contraintes. Notamment :
o Le choix de la politique d’approvisionnement des matières : choix des sources
d’approvisionnement, planification des commandes, livraisons juste à temps ;
o Le choix de la politique de stockage : type et taille des magasins, externalisation du
stockage ;
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 o La politique de fabrication : production continue, production discontinue, ordonnancement
de la production, le volume de production par rapport aux objectifs de vente ;
La politique commerciale : gestion du réseau de distribution physique, intégration des méthodes de
gestion collaborative, gestion du parc de véhicule, maîtrise des coûts de distribution ;

En gestion de la production, on distingue généralement plusieurs niveaux de décision allant des

décisions stratégiques et/ou à long terme aux décisions opérationnelles et/ou à très court terme.
Les décisions stratégiques : il s’agit de la formulation de la politique à long terme pour l’entreprise
(c’est-à-dire à un horizon de plus de deux ans).
Entrent dans ces décisions :
 la définition de la mission de l’entreprise (« what business are we in ? »), la composition du
portefeuille de produits, l’identification des segments de marché visés, les choix de
processus de production ;
 la définition de la stratégie concurrentielle : domination par les coûts (cost leadership),
différenciation (par la qualité, la flexibilité, l’innovation, les délais, ...), concentration de
l’activité (focus), ...
Les décisions tactiques : il s’agit des décisions à moyen terme parmi lesquelles on trouve la
planification de la production à 18 mois. Il s’agit de produire au moindre coût pour satisfaire la
demande prévisible en s’inscrivant dans le cadre fixé par le plan stratégique de l’entreprise (donc à
ressources matérielles et humaines connues).
Les décisions opérationnelles : il s’agit des décisions de gestion quotidienne pour faire face à la
demande au jour le jour, dans le respect des décisions tactiques. Parmi ces décisions, on trouve :
 la gestion de stocks ;
 la gestion de la main d’œuvre ;
 la gestion des équipements.

1.2. Développement historique de la GP : Quelques jalons ...

Révolution industrielle (19ème siècle) :

 augmentation des volumes de production et de la complexité des organisations ; décisions de
production souvent laissées aux ouvriers ;
 développement de la machinerie et de l'automatisation ; ère des ingénieurs mécaniciens.
Scientific management (∼ 1910) :
 observation des méthodes de travail : éclatement des tâches complexes en parties simples,
sélection de méthodes optimales (parmi celles observées), systématisation des procédures ;
ère des ingénieurs industriels (Taylor, Gilbreth, Ford).
Recherche opérationnelle, management scientifique (à partir de 1945) :
 modélisation mathématique et optimisation ;
 transition des méthodes descriptives vers les méthodes prescriptives (ouvre la voie à
l'intervention des gestionnaires).
Développement de l’informatique (à partir de 1950) :
 logiciels d'aide à la décision ;
 automatisation de la production ;
 systèmes d'information (MIS) et systèmes intégrés de gestion d’entreprises (ERP).
Développement de la compétition internationale (à partir de 1970) :
 importance accrue des coûts, de la flexibilité, de la qualité, des délais (exemple japonais) ;
 accent sur la fonction production, dont l'importance stratégique est explicitement reconnue.

1.3. Organisation du système de gestion de la production.

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Dans une entreprise industrielle de nombreux services composent le système de production :

 Le bureau des études : il est en charge de la conception des produits finis qui seront
fabriqués. Pour chaque produit, il dresse la liste des composants dans une structure de
décomposition appelée nomenclature. Deux principales familles de logiciels sont alors
utilisées pour accomplir cette tâche : les logiciels de CAO (Conception Assistée par
Ordinateur) et les logiciels de CFAO (Conception de la Fabrication Assistée par
Ordinateur)
 Le bureau des méthodes : il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes
opérations à réaliser lors de la fabrication du produit, en précisant les moyens matériels
requis, mais aussi l’ordre et les délais dans lesquels elles sont exécutées. Il s’agit de la
définition des gammes opératoires. Le bureau des méthodes choisit les opérations qui seront
automatisées afin de diminuer les délais de fabrication, assurer la production de produits de
bonne qualité (avec le moins de défauts possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives
et dangereuses pour le personnel.
 Le bureau de planification : en fonction de la demande des produits, des prévisions de
consommation, ce service coordonne et régule les activités de production. Il est en charge du
choix des sources d’approvisionnement, de la planification des livraisons de matières et
consommables et de la gestion des stocks. Il définit et gère le plan industriel et commercial
de l’entreprise.
 Le bureau d’ordonnancement : il définit et gère le plan directeur de production ; organise
les activités et décrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des différentes unités de
fabrication. Il programme la succession des tâches à réaliser en un délai optimal. Pour
l’atteinte de ses objectifs, les outils/Méthodes suivant sont utilisés : La méthode de GANTT
- La méthode PERT – La méthode des potentiels Métra - La méthode OPT - La méthode
FMS - La méthode de Johnson - La programmation linéaire …
 Les ateliers de production : il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent les
tâches et assurent la transformation des matières premières en produits finis, suivant le plan
défini par le bureau d’ordonnancement.

1.3.1. Organisation des structures et types production

La fabrication des produits et leur distribution dans un marché est toujours justifiée au départ par
l’existante d’un besoin. La nature des besoins, le pouvoir d’achat et la fréquence des commandes
des consommateurs influencent directement en amont, l’organisation structurelle des entreprises
industrielles. Notamment, le choix du processus de production, la définition de la taille des unités de
fabrication et la gestion des implantations. Avant de nous lancer dans la présentation de ces
derniers, consacrons quelques instants à l’analyse des types de demandes.

1.3.1.1. Les types de demande

Le système de gestion de la production distingue deux principaux types de demandes : la demande

dépendante et la demande indépendante.

La demande indépendante est le besoin émis par un client extérieur à l’organisation industrielle ou
commerciale. On parle de besoins indépendants car ces derniers sont situés hors du champ de
contrôle de l’entreprise. Ils ne peuvent pas être réellement maîtrisés. Cependant, grâce à des outils
de prévision des consommations, chaque industrie s’efforce de les évaluer en réduisant au minimum
possible les marges d’erreur. La demande indépendante constitue l’élément de base utile au calcul
des besoins dans toute la chaîne de fabrication et à la définition du plan industriel et commercial.

La demande dépendante regroupe l’ensemble des besoins internes émis par les unités de
l’organisation industrielle ou commerciale (divisions, usines, ateliers de fabrication, ateliers

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d’assemblage, entrepôts de stockage intermédiaire). Il s’agit des besoins en composants ou en
consommables entrant dans la fabrication du produit fini. Ces besoins sont sous le contrôle de
l’entreprise. La quantité de produit finis à fabriquer étant définie au départ, les besoins dépendants
sont calculé avec exactitude à l’inverse des besoins indépendants qui ne peuvent qu’être prévus.

1.3.2. Les types de productions dérivées des quantités fabriquées.

La production unitaire : il s’agit de la fabrication d’un produit unique. Il est rare de constater la
fabrication double du même produit. Ce type de production fait toujours l’objet d’un grand projet.
Et une fois le produit obtenu, il reçoit un nom de baptême individuel. Le type de production unitaire
est rencontré par exemple dans un chantier naval (chaque navire fabriqué est unique), dans les
entreprises de génie civil (construction d’un pont)…

La production en séries : à l’inverse de la production unitaire, la production en série est la

fabrication d’un produit à la chaîne et en quantités élevées. En fonction de la taille du marché, on
distingue la production en petite série et la production en grande série.
On parle de production en petite série lorsque la fabrication du produit est limitée dans le temps ou
destiné à un usage restreint (Ex : matériel scientifique). A court terme, ce dernier est remplacé par
un produit plus performant ou proposant simplement des options plus adaptées aux besoins des
consommateurs.
La production en grande série est quant à elle le fait d’un vaste marché de consommation ;
généralement caractérisé par une demande très élevée. Ex : la production de téléphones portables.

1.3.3. Les types de productions dérivées de la structure du produit.

La structure du produit ici fait référence à sa nomenclature. C’est la représentation hiérarchique de

la liste des composants qui entrent dans la fabrication d’un produit.

La production dite convergente : on parle de production convergente lorsque la fabrication du

produit fini demande l’utilisation d’un nombre très élevé de composants. Il ne s’agit pas de la
quantité, mais plutôt du nombre de références distinctes utilisées ; une référence représentant un
composant différent. : Ex : La production d’un avion

La production dite divergente : la production est dite divergente lorsqu’à partir une seule matière
ou d’un nombre peu élevé de composants, on obtient au bout de la chaine de production un nombre
très varié de produis finis (Peu de composants ou matières premières pour plusieurs différents
produits finis).

La production dite rectiligne : Il y a un écart peu important entre le nombre de matières premières
et le nombre de produits finis obtenus : plusieurs matières pour plusieurs produits

1.3.4. Les types de productions dérivées des exigences de la clientèle.

La production sur stock : génératrice de forts investissements (coûts des entrepôts et magasin) et
d’immobilisations financières élevées (coûts de gestion des stocks) la production sur stock se fait
obligatoirement lorsque le stockage est une étape indispensable à la fabrication du produit fini (Ex :
maturation du vin). Un autre cas est celui des systèmes de production pour lesquels la conservation
des matières premières est presque impossible. Aussitôt qu’elles sont disponibles, la production est
lancée et les produits obtenus sont stockés.
En général, les entreprises de transformation des produits agricoles (ex : fabrication de jus naturels)
adoptent cette forme de production. La transformation des matières est lancée aussitôt que les
récoltes sont disponibles. Pour le cas des matières non périssables, les industries appliquent la

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production sur stock lorsque les délais de production et de distribution sont largement supérieurs au
délai de livraison accepté par la clientèle.

La production juste à temps, son objectif principal est de supprimer toute activité de stockage sur
l’ensemble de la chaîne de production/distribution ( politique du zéro stock). La production juste à
temps résulte généralement d’un accord entre deux partenaires dans une relation fournisseur/client.
Ce qui suppose que les quantités de consommation sont évaluées par avance. Les cadences de
livraison sont alors planifiées dans un calendrier et transmises au fournisseur/fabricant dans un
document appelé programme de livraison. La production juste à temps exige une maîtrise des délais
de fabrication et distribution. Un tel accord pour les partenaires nécessite parfois la mise sur
pieds de système manuels (Méthode du Kanban dans l’industrie) ou informatiques (EDI dans le
commerce) d’échange de données.

La production sur commande : C’est un type de production dans lequel l’achat des matières
premières/composants/consommables et la fabrication du produit sont déclenchés à la réception
d’une commande ferme des entités ou postes de travail situés en aval.
La production sur commande procure un avantage à chacune des parties. Pour le
fournisseur/fabricant, les risques financiers et commerciaux sont moindres, voire inexistants car
sauf défaut de fabrication ou de non-respect d’une clause du contrat d’achat (source de pénalités), la
vente du produit fini est certaine. Le client quant à lui a la possibilité d’individualiser le produit en
ajoutant ou en retranchant des options qui lui sont propres. Ce dernier accepte cependant de
supporter les longs délais de fabrication et de livraison proposés par le fabricant.
D’un point de vue commercial, la production sur commande est à l’origine pilotée par les entités
de stockage (magasin intermédiaires, magasins de ventes) situés en aval de la chaîne logistique. Ces
dernières se fixent des seuils de stocks minimums, qui, lorsqu’ils sont atteints déclenchent le
réapprovisionnement et donc la fabrication des produits. Cette forme d’organisation lorsqu’elle
s’étend aux magasins tiers de vente, est connue sous le terme « GPA - gestion partagée des
approvisionnements »

1.3.5. Les types de productions dérivées de la nature des flux.

La production à flux poussé : Cette notion correspond à un système dans lequel la production est
lancée aussitôt que les matières premières sont disponibles, sans se préoccuper de l’existence de
commandes ou des possibilités de ventes. C'est la disponibilité des composants venant de l'amont
qui déclenche l'étape suivante de fabrication (assemblage par exemple). Tous les produits finis sont
destinée ensuite au stockage et c’est pour la plus part des cas une étape incontournable ( Stockage
de maturation). Ex : fabrication du Vin

La production à flux tiré : Dans un système de production à flux tiré, la fabrication du produit en
amont de la chaîne est déclenchée uniquement par une commande du poste de travail client situé en
aval. Pour revenir à notre précédent exemple, la fabrication des composants venant de l'amont est
déclenchée par une commande de l’atelier d’assemblage. Aucun stockage intermédiaire n’est prévu.
La méthode du Kanban simple en est une parfaite illustration.

La production à flux tendu : Le flux tendu correspond à une production régulière et maîtrisée de
bout en bout. Il n’y a pas de stockage forcé et l’attende d’une commande du poste de travail suivant
n’est pas indispensable. Tout le système est régulé grâce à des minimas de stocks et d’en-cours
fixés le long de la chaîne de fabrication.

1.3.6. Les types de productions dérivées des processus de production.

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La production continue : il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une industrie. Ex :
la fabrication du savon, la fabrication des produits alimentaires. La même unité de production offre
ses produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle existe.

La production discontinue : c’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On rencontre
ce type de production dans les industries qui offrent différents produits finis, cependant fabriquées
dans une chaîne de production unique. Tous ne pouvant être fabriqués simultanément, on lance à
tour de rôle une fabrication par lot suivie du stockage. Le cycle de production dans un tel cas peut
avoir la configuration suivante : durant les deux premiers jours de chaque semaine, on réalise la
fabrication du produit A. Le troisième et le quatrième jour, les outils de travail et les machines sont
nettoyés, réglés puis on lance la fabrication du produit B et ainsi de suite.

La production dite de « processus » : elle est plus présente dans le secteur primaire. Notamment, la
transformation sans interruption de matières premières. Dans un système de type processus, le flux
de matière est ininterrompue de l’extraction, en passant par la transformation, jusqu’à la
distribution chez le consommateur final. Les phases d’extraction, de production et de transport sont
directement reliées et ne nécessitent parfois pas un stockage. C’est le cas par exemple de la
production de l’énergie électrique.

1.4. Les types d’ateliers de production

Il existe plusieurs types d'ateliers de production :

Les ateliers à postes de charge ou (Job-shop en anglais) (machines ou postes de travail manuel)
isolés, la production y est discontinue; certains postes peuvent être regroupés en îlots. On parle alors
d’organisation fonctionnelle de la production.
Les ateliers à flux continu, en anglais flow-shop, dont les postes sont mis en ligne (chaîne) On
parle alors d’organisation linéaire de la production.

Les ateliers ou cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes sont
automatisés. Plusieurs opérations différentes peuvent être exécutées à partir du même poste de
travail.

1.5. Les Systèmes de fabrication flexibles (FMS)

FMS (Flexible Manufacturing System) ou en français (Système de fabrication flexible) est une
technologie qui vise à rendre flexible l’ensemble de l’outil de production. C'est-à-dire, le préparer à
s’adapter aux divers changements de son environnement, sans qu’il y ait besoin d’engager de
nouveaux investissements en biens d'équipement, ou d’engendrer de longues pertes de temps. Sa
finalité est de réaliser une multitude d’opérations hétérogènes à partir d’un nombre très limité de
ressources.
Le besoin d’accélération des flux dans les processus, et l’automatisation des tâches complexes et à
forte valeur ajoutée sont à la base de la genèse des FMS. L’élément de base constituant un FMS est
la machine à commande numérique, appelée en anglais CNC (Computer Numerical Control).
La machine à commande numérique possède un dispositif automatique de changement d'outils et
une mémoire qui enregistre la gamme des opérations. Ce dispositif lui permet d’enchaîner avec
beaucoup de réussite plusieurs opérations consécutives sans aucune intervention humaine. Le temps
consacré aux réglages et aux changements d’outils est donc fortement réduit. La flexibilité d’une
CNC est par conséquent plus accrue par rapport aux machines-outils traditionnelles.
Plusieurs machines à commandes numériques rassemblées et exécutant un même type de tâche
forment une cellule flexible. Plusieurs cellules flexibles et consécutives constituent un système de
fabrication flexible. Un FMS est donc l’agencement de plusieurs machines à commandes

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numériques, reliées par un système automatique de transport et de chargement des pièces et des
outils.

1.5.1. Différentes approches de la flexibilité et signification

Le terme « flexible » décrit l’adaptabilité ou la souplesse du système de production.

Machine flexible : Capacité pour une machine à réaliser différentes opérations ou à fabriquer
différents types de pièces. Ex : machine-outil à commande numérique (MOCN).
Manutention flexible : Système de manutention automatisé facilitant le mouvement des pièces
entre différents postes de travail.
Atelier flexible : Capacité pour un atelier à s’adapter en un temps restreint, à une évolution plus ou
moins imprévue de la production. Ex: variation du volume de production, changement de produit en
cours de fabrication.
Un atelier flexible comporte alors plusieurs machines flexibles, une manutention flexible, un stock
flexible, un produit flexible et une gestion flexible.
Production flexible : Production automatisé, contrôlé par l’ordinateur, permettant de fabriquer une
grande variété de pièces. La nature de ces pièces et taille du flux de production peuvent varier sans
qu’il y ait nécessairement besoin d’engager des investissements importants en biens d'équipement.
Système de fabrication flexible : Plusieurs machines-outils autonomes d'une chaîne de fabrication,
reliées par des systèmes de manutention automatiques et capables de gérer une grande variété de
pièces sans l'intervention humaine.

1.5.2. Avantages et inconvénients de la mise en œuvre d’un FMS

Bien que nécessitant des coûts d’investissement élevés au départ, les coûts de production sont
réduits à long terme. Car dans leur globalité, les charges variables de production sont peu élevées.
L’un des plus grands atouts d’un FMS est le gain de temps de fabrication (délais très courts par
rapports à un système de fabrication traditionnel).
Mais on peut aussi remarquer le taux assez réduit d’erreur ou de défauts grâce au contrôle
automatisé. Généralement géré par flux tendus, les stocks sont réduits tout au long de la chaîne de
fabrication.
Les principaux handicaps d’un FMS résident dans le coût élevé des investissements au départ
(parfois plusieurs millions de USD), ces derniers sont amortis plusieurs années. Avec la vitesse des
progrès technologiques, il y a des risques de se retrouver au bout de quelque temps avec un système
moins adapté aux réalités du moment (moins efficace, ne correspondant plus aux besoins de
l’environnement…). Le système peut nécessiter des investissements nouveaux avant même que les
coûts engagés auparavant ne soient totalement amortis. D’autre part, le processus de prise de
décision dans un FMS est extrêmement complexe. Le facteur humain par conséquent déterminant
pour sa réussite.

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