Planification Production

SCM
Planification de la
production
Chapitre 2 : Le Plan Directeur de Production
Oussama SARDI
Ingénieur Logistique Industrielle, Lauréat de la Faculté des
sciences et techniques de Settat (FST-Settat)
Compte Linkedin:
https://www.linkedin.com/in/oussama-sardi-8830b768/
Planification de la production | Oussama SARDI
Le monde économique actuel est devenu de plus en plus complexe à cause de la saturation de la plupart
des marchés par le développement de la concurrence et la volonté de la plupart des clients de sécuriser
leurs achats par la diversification des fournisseurs ce qui rend la demande de ces derniers de plus en plus
incertaine dans le temps. Afin de battre cette concurrence accrue et ainsi gagner des parts
supplémentaires de marché qui leur permettront d’assurer leur pérennité et leur croissance, les
entreprises industrielles se trouvent aujourd’hui obligées d’optimiser l’utilisation de l’ensemble de leurs
ressources pour être capables de maximiser leurs performances opérationnelles et arriver ainsi à
satisfaire les ventes prévues de leurs clients dans les quantités et délais exactes et aux moindres coûts.
La fonction supply chain doit donc planifier très sagement les productions futures de l’entreprise pour
aider cette dernière à satisfaire la demande de ses clients de la manière la plus efficace1 et la plus
efficiente2 possible, cette planification de la production s’effectue à travers trois niveaux différents : le
Plan Industriel et Commercial (PIC) qui consiste à planifier la production pour les familles de produits
sur l’horizon long terme (de plusieurs mois à quelques années), le Plan Directeur de Production (PDP)
permet de planifier la production au niveau des produits finis sur l’horizon moyen terme (plusieurs
semaines à quelques mois) et le Material Requirements Planning (MRP), dit aussi Calcul de Besoins
nets (CBN), permet de planifier la production au niveau des composants et matières premières sur le
court terme (quelques jours à quelques semaines) :
1
Efficacité : indicateur qui détermine le pourcentage atteint d’un objectif fixé.
2
Efficience : indicateur qui détermine l’utilité des coûts dépensés pour obtenir un résultat donné.
1
Figure 1: les niveaux de la planification :
Plan stratégique
Prévisions familles, Planification globale des

PIC
stocks de PF capacités (usines,
embauches…)
Prévisions produits finis, Planification globale des

stocks de PF PDP capacités (ressources
critiques, postes goulots)
Planning PDP, stocks

composants et MP,
Planification des besoins
MRP
nomenclatures, gammes en capacités (ressources
détaillées)
Ordonnancement des
Pilotage d’atelier
tâches
Exécution / contrôle
Ces trois niveaux de la planification se distinguent entre eux par une double agrégation : l’agrégation
des produits et l’agrégation temporelle : pour bien comprendre cette notion de double agrégation,
considérons le cas des entreprises qui fabriquent plusieurs références différentes (jusqu’à des centaines
de références) dont chacune peut être vendue en plusieurs options : planifier la fabrication sur le long
terme pour chaque référence séparément avec toutes les combinaisons d’options possibles entrainera un
calcul très lourd, de plus, plus on avance dans le futur lointain plus l’incertitude dans la prévision des
ventes pour chacune d’elles va augmenter et plus nous confronterons donc le risque de commettre des
erreurs lors de la détermination des quantités exactes à produire ce qui rendra la planification inutile car
elle pourra être trop éloignée de la réalité. Pour bien illustrer ce propos de double agrégation considérons
l’exemple suivant d’une entreprise qui fabrique depuis un seul type de tissu plusieurs références
(chemise, t-shirt, débardeur…) avec une multiplicité de couleurs différentes, alors il est plus aisé de
déterminer la quantité d’une référence à vendre sur le long terme que la quantité de la même référence
2
avec toutes les combinaisons de couleur possibles, de même, il sera donc plus aisé de déterminer la
quantité du type de tissu à vendre que la quantité de chaque référence isolée.
Nous constatons donc qu’il est plus favorable pour l’entreprise de rassembler les références similaires
dans une seule famille et prévoir les ventes à long terme pour cette dernière pour réduire la complexité
des calculs et l’incertitude de la prévision. Les produits similaires peuvent être rassemblés en deux types
de familles différentes selon le besoin : la famille technique qui contient les produits qui passent par des
processus de fabrication identiques ou similaires ou qui passent par une ressource critique pour
l’entreprise, et, la famille de nomenclature qui contient les articles appartenant à la même nomenclature
d’un composant critique.
La planification de production s’effectue du haut au bas, c’est-à-dire, du PIC au MRP. Les prévisions
de vente des familles de produits représentent le point de départ (input) à partir duquel démarre le
processus du PIC, le PDP, quant à lui, s’articule sur les prévisions au niveau des produits finis alors que
le MRP s’articule sur le planning établit par le PDP pour calculer les besoins en composants et matières
premières. Notons que les prévisions du PIC et du PDP doivent être cohérentes entre elles et
synchronisées avec les ventes réelles car, comme nous allons le voir, le PIC permet de déterminer la
capacité optimale du système industriel et logistique de l’entreprise et le PDP détermine les quantités à
produire en produits finis en se basant sur cette capacité, alors, si les prévisions seront incohérentes ou
elles seront désynchronisées avec la réalité, l’entreprise risquera de tomber soit sur une surcharge ou sur
une sous-charge de capacité ce qui va certainement pénaliser son efficience et\ou son efficacité et ainsi
dégrader sa performance opérationnelle, ce qui menacera ainsi sa compétitivité voire sa pérennité.
Chapitre 1 : Le Plan industriel et commercial (PIC) :

Le Plan Industriel et Commercial (en anglais : Sales & opérations Planning) est une représentation
future des activités de vente de l’entreprise et de production qui aide à trouver l’adéquation entre les
objectifs de vente, l’utilisation de ses ressources physiques (machines, main d’œuvre, magasins…) et
les moyens financiers, en d’autres termes, le PIC a pour rôle principal d’optimiser les capacités de
l’ensemble des ressources productives et de stockage de l’entreprise dans le but de satisfaire toutes les
ventes sur le long terme de la manière la plus efficiente possible compte tenu des moyens financiers
disponibles.
Tableau 1: Exemple du PIC :
Période 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Prévisions 1.000 900 1.200 1.300 2.000 1.900 2.100 2.300 1.400 1.200
Production 1.000 1.100 1.100 1.500 2.100 1.900 1.900 2.100 1.400 1.300
Stock 0 200 100 300 400 400 200 0 0 100
Le PIC permet donc d’anticiper les différentes possibilités d’évolution de la demande sur le long
terme (tendances, saisonnalités…) pour permettre au système industriel et logistique de l’entreprise de
se doter des moyens nécessaires pour s’adapter d’une manière efficiente aux charges induites : par
exemple, pour faire face à une saisonnalité dans l’année, la meilleure solution peut consister à changer
3
la capacité du système d’une période à l’autre (par l’investissement ou l’abandon de postes, l’embauche
ou le licenciement, la sous-traitance, chômage technique…) en la collant à chaque fois sur la charge
correspondante à la demande de la période concernée, ou, elle peut consister par exemple à garder une
capacité constante fixée sur la charge moyenne de l’horizon et produire ainsi un surplus de produits dans
les périodes de faible consommation qui sera gardé à la possession de l’entreprise pour supporter après
les ventes des périodes de forte consommation…
Nous constatons donc que pour faire face à une prévision donnée sur l’horizon long terme, nous
pourrons adopter plusieurs solutions différentes et que chacune de ces solutions impactera de manière
différente l’organisation et le coût du système industriel et logistique, le choix de la meilleure solution
dépond en effet de plusieurs facteurs dont le coût et le degré de flexibilité du système et les risques de
possession de stock.
Nous présenterons dans la suite les trois stratégies de base du PIC et nous présenterons également un
modèle d’optimisation de ce dernier à l’aide d’Excel.
1. La stratégie de niveau (lissage de production) :
Afin de simplifier le raisonnement, nous présenterons dans la suite le cas d’une demande saisonnière
qui est facilement généralisable sur les autres cas.
Une demande est dite saisonnière si l’horizon de la planification est caractérisé par des périodes de
faible consommation suivies par d’autres de forte consommation (et ainsi de suite) dont la différence de
consommation entre les deux est remarquable :
Figure 2: Exemple de demande saisonnière
Demande saisonnière
300
250
200
150
100
50
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
La stratégie de niveau consiste à maintenir une capacité constante sur tout l’horizon pour éviter les
coûts élevés liés à sa modulation d’une période à l’autre : elle consiste à faire lisser les charges de travail
des périodes surchargées (haute saison) soit en avançant la fabrication d’une partie de la demande de
4
ces dernières (fabrication anticipée) ou soit en la retardant (fabrication retardée) dans les périodes sous
chargées (basse saison).
Fabrication anticipée :
Considérons un horizon de n périodes caractérisé par deux grandes périodes consécutives : une basse
saison puis une haute saison : si nous fixons la capacité du système sur la charge moyenne de l’horizon
et nous faisons fonctionner le système à pleine capacité pendant toutes les périodes de l’horizon, alors
d’ici la fin de l’horizon nous serons capables de fabriquer tous les produits demandés pour ce dernier
puisque :
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 × 𝑛
= 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é × 𝑛
Lissage de production
2600
2400
2200
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Demande Production
Ainsi, puisque la somme des écarts (qui sont positifs pour les demandes de la haute saison et négatifs
pour les demandes de la basse saison) des demandes de l’horizon par rapport à la demande moyenne
est nulle, car :
𝑛 𝑛
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = ∑ 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 (𝑖) = ∑[𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é + é𝑐𝑎𝑟𝑡 (𝑖 )]

𝑖=1 𝑖=1
D’où :
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = 𝑛 × 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é + ∑𝑛𝑖=1 é𝑐𝑎𝑟𝑡 (𝑖)
Et donc :
5
∑ é𝑐𝑎𝑟𝑡𝑠 (𝑖) = 0
𝑖=1
Alors, tout l’excès correspondant aux produits non réalisables dans la haute saison à cause du manque
de capacité (surcharge) pourra être fabriqué dans la basse saison :
Anticipation de la charge
H. Tr.
Heures ou
de travail qutité
ou quantité
Capacité Excès Capacité
Excès
Charge Charge
réelle
Mois
Mois
Finalement, puisque nous allons commencer d’abord par la production dans la basse saison, alors la
totalité des produits correspondant à l’excès de charge de la haute saison peuvent donc être fabriqués
avant même l’arrivée de celle-ci, ce qui permettra donc à l’entreprise de réussir à attraper les ventes de
cette dernière.
Le principe de la stratégie de niveau est donc simple : on fabrique un stock supplémentaire aux ventes
réelles de la basse saison (périodes sous-chargées), dit stock d’anticipation, qui sera gardé à la
possession de l’entreprise jusqu’à la haute saison pour supporter les ventes de cette dernière :
Fabrication anticipée
2000
1800 Constitution du stock consommation du stock
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
demande production stock
6
Nous remarquons que le stock augmente progressivement dans la basse saison et diminue dans la
haute saison puis atteint exactement le niveau minimum en fin de l’horizon, ni plus (on ne produit
que le nécessaire) ni moins (toutes les ventes de la haute saison sont réalisables).
Cependant, il faudra bien vérifier que ce stock d’anticipation pourra être possédé par l’entreprise sans
risques d’invendus ou d’obsolescence élevés, et que, les écarts saisonniers sont raisonnables permettant
ainsi de respecter la contrainte de capacité de stockage maximale pour l’entreprise.
Finalement, cette stratégie ne peut être retenue que pour les produits présentant des fluctuations
prévisibles, c’est-à-dire, dont les ventes peuvent être déterminées avec un degré de certitude élevé, car :
si les prévisions ne sont pas fiables alors que l’entreprise était plus optimiste que nécessaire lors de
l’établissement du PIC et que les prévisions (quantités réellement produites) s’avéraient plus grandes
que les ventes réellement réalisées, alors l’entreprise risquera de constituer une partie du stock
d’anticipation qui sera excédentaire et qui ne pourra donc pas être absorbée après ce qui pourra causer
à l’entreprise des dégâts très graves liés à l’immobilisation financière et l’immobilisation de l’espace de
stockage, à l’inverse (ventes réelles > prévisions), l’entreprise risquera dans ce cas de rater quelques
commandes et ainsi de perdre du chiffre d’affaire.
Fabrication retardée :
La fabrication retardée des produits est moins satisfaisante en termes de service client : elle consiste à
fixer la capacité du système sur une charge inférieure à la charge moyenne et à retarder ainsi quelques
commandes des clients dans la haute saison, à condition que ces derniers pourront l’accepter.
2. Stratégie de poursuite :
La stratégie de poursuite consiste à exploiter la flexibilité du système industriel et logistique : se

donner les moyens pour faire varier à chaque fois la capacité du système afin de la coller sur la charge
de travail correspondante à la demande de la période concernée :
Stratégie de poursuite
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
demande production stock
7
Cette stratégie a comme avantage l’équilibrage de la charge de travail et la capacité du système période
par période permettant ainsi d’éviter les risques et\ou coûts liés à une demande imprévisible ou à la
constitution d’un stock d’anticipation.
La stratégie de poursuite est retenue lorsqu’on fabrique une grande variété de produits puisqu’il sera
très pénalisant de posséder des stocks importants à cause du grand nombre de ces produits, elle
également retenue pour les produits qui présentent un effet de mode assez marqué à cause de
l’incertitude de les vendre dans le futur, cependant, la mise en œuvre de cette stratégie a pour condition
que les coûts de modulation de la capacité soient raisonnables.
3. Stratégie mixte :
Cette stratégie est une combinaison des deux premières : elle est retenue lorsque la flexibilité du
système est limitée et que l’entreprise ne peut pas constituer un stock d’anticipation important à cause
de son coût ou les risques induits : l’idée est donc soit d’adopter une stratégie de niveau limitée en fixant
la capacité du système à un niveau un peu proche à la charge moyenne de l’horizon ce qui nous permettra
de lisser une grande partie des charges de la haute saison et suivre le reste, soit, d’adopter une stratégie
de poursuite limitée par la modulation de la capacité entre des valeurs dont les extrémités sont proches
aux extrémités des charges de travail de l’horizon et anticiper ou retarder le reste ou soit un compromis
entre les deux. .
4. Synthèse :
8
Type de fluctuation de la
demande
Demande Fluctuations Fluctuations

stable prévisibles imprévisibles
Suplly chain
stable Couts/risques de Degré de
stockage flexibilité
Faible Faible Elevé

Elevé
Stratégie de Stratégie Stratégie de

Degré de niveau mixte poursuite
flexibilité
Faible Elevé
Stratégie Stratégie de
mixte poursuite
5. Optimisation du PIC (à l’aide du solveur d’Excel) :

Nous présenterons dans la suite un modèle d’optimisation du PIC pour deux exemples. L’objectif visé
par ce modèle est de définir la capacité optimale de l’entreprise qui permettra de satisfaire la demande
de l’horizon de la manière la plus efficiente possible.
9
Pour simplifier le raisonnement, nous présenterons le cas d’une entreprise qui fabrique une seule
famille de produits, nous traiterons dans le chapitre suivant consacré au PDP le cas de plusieurs produits
finis qui partagent le même processus de fabrication qui est similaire à celui de plusieurs familles.
5.1. Exemple 1 : (cas simplifié) :

Considérons l’exemple fictif suivant où les nombres ne représentent aucune réalité et sont cités
seulement à titre explicatif :
Figure 3: PIC : Etat initial :
 Production :
Dans notre exemple, nous cherchons à déterminer le nombre optimal des unités à produire et à stocker
dans chaque période, mais, puisque la quantité stockée se déduit à partir de la quantité produite, alors
nous devrons faire varier seulement la production pour optimiser notre programme.
La production de la période i doit respecter les contraintes de capacité minimale et maximale du

système :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≥ 𝑐𝑎𝑝 𝑚𝑖𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑐𝑎𝑝 𝑚𝑎𝑥
10
 Stock :
Equation de conservation des flux :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘(𝑖 − 1) + 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 (𝑖)
Ce stock doit respecter les contraintes de stocks minimum et maximum
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) ≥ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑖𝑛
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) ≤ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑎𝑥
Ainsi, il est évident que la quantité des produits disponible chaque période doit être supérieure à la
demande de la même période, cependant, il n’est pas nécessaire de modéliser cette contrainte car elle
est déjà satisfaite par la contrainte de stock min (stock >= stock min >= 0).
Finalement, puisque nous devrons satisfaire exactement la demande totale de l’horizon, ni moins ni
plus, alors le stock final qui est le stock de la dernière période doit être nul :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑇) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑖𝑛
Où T est la dernière période de l’horizon.
 Les coûts :
Le coût total de production est le produit de son coût unitaire et de la quantité totale fabriqué sur
l’horizon :
𝑇
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑 = 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 × ∑ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖)

𝑖=1
Le coût total de stockage est le produit du taux de possession 1 et le stock moyen2 :
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑎𝑔𝑒 = 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 × 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑙 ′ ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛
 Solution :
Paramètres du Solveur :
1
Voir le chapitre de la méthode MRP.
2
Le raisonnement du stock moyen est analogique à celui de la charge moyenne. Le stock moyen peut se
calculer pour une période (stock moyen de la période) ainsi que pour l’horizon entier : le stock moyen de
l’horizon est égal au stock moyen des stocks moyens des périodes (voir le chapitre de la méthode MRP)
11
Dans les conditions actuelles, la solution optimale est la suivante :
12
Nous remarquons que le stock a augmenté progressivement dans la basse saison ( périodes 1 à 4) puis
il a diminué pour atteindre la valeur minimale (valeur 0) dans la période 8 puisque la haute saison se
termine dans cette dernière, le programme a donc choisi la stratégie de niveau comme solution optimale,
également, nous remarquons qu’il a choisi la stratégie de poursuite pour les périodes qui suivent, ceci
est dû au fait que les données ne sont pas complètes car la haute saison associée à ces périodes n’a pas
été modélisée.
Maintenant, si nous augmentons la flexibilité du système en augmentant sa capacité maximale, le

programme va choisir la stratégie de poursuite comme solution optimale :
13
5.2. Exemple 2 : (cas pratique) :

Les décisions de production pour le PIC sont souvent liées à des décisions d’investissement en
ressources productives et de stockage. Nous traiterons dans cet exemple le cas où les décisions de
production sont conditionnées par des décision d’embauche en main d’œuvre.
Considérons l’exemple suivant :
Figure 4: Données:
Figure 5: PIC: Etat initial:
Pour simplifier le raisonnement, nous allons traiter seulement le cas de la production en heures
normales (heures de travail fixes) qui est généralisable pour les entreprises qui utilisent également les
heures supplémentaires ou la sous-traitance de capacité.
L’entreprise dispose d’un effectif fixe de 10 personnes pour tout l’horizon dont chacun dispose d’une
capacité de 50 produits par période et auxquels peuvent être ajoutés d’autres personnes selon le besoin.
L’objectif recherché par ce modèle est de trouver à la fois le niveau des effectifs et la production des
périodes qui devrons donc être les variables qu’Excel doit modifier pour optimiser le programme.
 Effectif supplémentaire :
L’effectif de chaque mois (i) est la somme de l’effectif minimal (mois 0) et l’effectif supplémentaire
ajouté à ce dernier et non pas celui ajouté à l’effectif de la période t-1, c’est-à-dire, si on décidera
d’ajouter N personnes dans le mois i, l’effectif dans ce mois sera :
14
𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 (𝑖 ) = 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 min + 𝑁 × 50
 Couts d’embauche et de licenciement :
Pour calculer ces deux coûts, nous devrons déterminer l’effectif ajouté ou retiré au mois i par rapport
au mois i-1 et non pas par rapport au mois 0 correspondante à l’effectif min car si on considère le mois
0 comme référence, il n’y aura toujours que des embauches ce qui nous empêchera de calculer les coûts
de licenciement :
Cout d’embauche : s’il n’y aura pas d’embauche dans le mois i, alors ce coût doit être nul. Nous avons
introduit la fonction MAX pour éviter d’ajouter un effectif négatif qui va se traduire par un
licenciement :
Cout d′ embauche = cout emb unit × MAX[Effectif (i) − Effectif (i − 1) ; 0]
Cout de licenciement : le raisonnement est analogique à celui précédant :
Cout de licenciement = cout licen unit × MAX[Effectif (i − 1) − Effectif (i) ; 0]
 Production :
Capacité (production max) : la capacité de chaque période (i) doit être inférieure ou égale à la capacité
maximale du système correspondante au degré de flexibilité du système, et, elle doit être supérieure au
égale à la capacité minimale correspondant à l’effectif min :
𝐶𝑎𝑝 min ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖 ) ≤ 𝐶𝑎𝑝 𝑚𝑎𝑥
Production : si l’effectif de la période est déterminé, l’étape suivante consiste à déterminer la

production de cette dernière qui peut être différente à la capacité correspondante a cet effectif, en effet :
la production doit satisfaire exactement la demande de l’horizon, par contre, la capacité présente une
certaine rigidité (s’incrémente de 50 unités) et elle ne peut pas être toujours égale à la demande de
l’horizon car cette dernière varie de manière aléatoire. Nous constatons donc que la production de la
période peut être inférieur à la capacité de la période, cependant, si par exemple l’effectif embauché
correspondant à cette capacité est N, alors il se pourra qu’Excel choisira par exemple d’utiliser seulement
N-3 personnes et les trois personnes qui vont rester vont ainsi être embauchés seulement pour chômer
dans l’entreprise, alors pour résoudre ce problème nous allons ajouter une deuxième contrainte pour la
production : production (i) doit être supérieure strictement à la capacité correspondante à l’effectif N-1
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑖𝑛 (i) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖)
C’est-à-dire :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑥 (i − 1) < 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖)
Mais, Excel n’admet pas la contrainte de strictement supérieur, alors nous devrons ajouter 1 à la
capacité correspondante à l’effectif N-1 pour résoudre ce problème :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 min(𝑖 ) = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖 − 1) + 1
15
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑥 (i − 1) +𝟏 ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖)
 Solution :
16
La solution retenue est donc la stratégie de niveau.
17
Chapitre 2 : Le Plan Directeur de Production (PDP) :
Le Plan Directeur de Production (en anglais : Master Production Schedule) constitue l’articulation
entre le PIC et la gestion des flux de matières et composants, il permet de déterminer les quantités
optimales des produits finis à produire période par période sur l’horizon moyen terme pour satisfaire de
manière efficiente à la fois les ventes réelles de ces périodes et les besoins en stock d’anticipation, si
une stratégie de niveau ou mixte est retenue, tout en assurant la saturation de l’utilisation des capacités
qui découlent des décisions d’investissement prises lors de l’établissement du PIC.
1. Cohérence entre PDP et PIC :

Comme nous l’avons dit précédemment, les plannings du PDP doivent être cohérents avec les
décisions prises par le PIC pour garantir la performance opérationnelle du système qui est un levier très
important de la compétitivité de l’entreprise. Avant de présenter cette cohérence de manière plus
détaillée, nous clarifierons d’abord la notion de performance.
 La performance :
La performance d’un processus (ou système ou ressource) est son aptitude à être à la fois efficace et
efficient. La mesure de la performance se fait à l’aide des trois indicateurs suivants : l’efficacité,
l’efficience et la pertinence :
1. L’efficacité d’un processus désigne son aptitude à atteindre les objectifs qui lui sont fixés, la mesure
de l’efficacité se fait à l’aide du taux suivant qui détermine le pourcentage atteint d’un objectif donné :
résultat obtenu capacité réelle

Taux d′ efficacité = =
objectif (résultat cible) charge de travail (capacité cible)
Par exemple, si la charge de travail d’un processus est de 100 produits par jour mais que ce dernier ne
peut réaliser que 80 produits, alors son taux d’efficacité sera 80% (capacité réelle < charge de travail).
Le processus est donc dit efficace s’il est capable d’atteindre 100% de tous les objectifs qui lui sont
fixés, ce qui ne pourra être effectué que si sa capacité réelle est supérieure ou égale à la charge de travail
correspondante à la demande du marché.
2. L’efficience désigne l’aptitude du processus à réaliser ses résultats au moindre coût, la mesure de
l’efficience se fait à l’aide de l’indicateur taux de rendement :
résultat obtenu capacité réelle

Taux de rendement = =
résultat réalisable capacité théorique (maximale)
Par exemple, si un processus de capacité théorique de 100 produit/jour dépense 100 MAD par jour
mais que sa capacité réelle n’est que de 80 produits/jour, alors le coût de revient réel de ce produit va
augmenter de 0,25 MAD (1,25 MAD pour 80 produits contre 1MAD pour 100 produits) ce qui va réduire
son efficience (taux de rendement = 80%), ainsi, si en plus de cela la charge de travail est de 90
produits/jour, le processus va perdre dans ce cas en efficience et aussi en efficacité (taux d’efficacité =
89%).
18
Nous constatons donc que pour que le processus soit efficient, il doit être capable d’exploiter toute sa
capacité théorique (capacité réelle = capacité théorique).
3. La pertinence est un indicateur qui permet de déterminer si les ressources que nous avons attribué
au processus, et donc qui conditionnent sa capacité théorique, permettent à ce dernier d’atteindre les
objectifs fixés à la fois avec efficacité et avec efficience :
ressources propres capacité théorique

Niveau de pertinence = =
ressources cibles charge de travail
Par exemple, si la production de 100 produits par jour nécessite normalement l’engagement de
seulement 10 ouvriers avec un coût total de main d’œuvre de 200 MAD par jour (20 MAD/ouvrier/jour)
mais que l’entreprise a recruté en réalité 15 ouvriers pour le faire, alors le coût total de ces 100 produits
va augmenter à 300 MAD qui est l’équivalent du coût de main d’œuvre nécessaire pour réaliser 150
produits ce qui va donc augmenter le coût de revient du produit (30 MAD pour 15 ouvriers contre 20
MAD pour 10) et réduira ainsi l’efficience de l’entreprise (ressources propres > ressources cibles), de
l’autre côté, si l’entreprise ne recrutera que 5 ouvriers pour les fabriquer, alors l’entreprise ne pourra
fabriquer que seulement 50 produit par jour ce qui va réduire son efficacité (ressources propres <
ressources cibles).
Nous constatons donc que le niveau de pertinence optimal du processus doit être égale à 1 (ressources
propres = ressources cibles), ni plus (dégradation de l’efficience) ni moins (dégradation de l’efficacité).
Nous concluons donc de tout ce qui précède que pour que le processus soit performant, nous devrons
d’abord lui attribuer toutes et seulement les ressources nécessaires pour supporter la charge de travail
de l’horizon (capacité théorique = charge de travail) et après nous devrons maximiser l’utilisation des
capacités de ces ressources pendant cet horizon (capacité théorique = capacité réelle), en d’autres termes,
pour que le processus soit performant, ses capacités réelle, théorique et cible doivent être égales.
 Cohérence entre PDP et PIC :
Pour assurer la performance du système industriel et logistique de l’entreprise, la première étape

consiste donc à déterminer le niveau de pertinence de ce dernier par la détermination du niveau des
investissements en ressources nécessaires qui vont supporter exactement les charges de travail sur le
long terme ce qui s’effectue normalement à l’aide du PIC, alors, si les prévisions au niveau des familles
de produits seront désynchronisées avec les ventes réelles, le niveau de pertinence du système sera donc
différent de 1 ce qui pénalisera ainsi l’efficacité ou l’efficience de l’entreprise et dégradera sa
performance opérationnelle.
Ainsi, la deuxième et la troisième étapes consistent à planifier la capacité théorique du système qui
découle de ces décisions d’investissement pour la répartir sur les charges de travail de chaque produit
fini, composant et matière première de la famille concernée ce qui s’effectue à l’aide du PDP et du MRP,
alors, si lors de la deuxième étape les prévisions des produits finis sont désynchronisées avec la réalité
ou sont incohérentes avec celles au niveau des familles de produits, l’entreprise risquera de tomber soit
sur une surcharge (non-efficacité) ou une sous-charge (non-efficience) de capacité ce qui dégradera
également sa performance opérationnelle et menacera sa compétitivité. La quatrième étape,
l’ordonnancement, consiste à déterminer le film journalier de la production en organisant dans le temps
la réalisation des différentes tâches nécessaires à la fabrication ainsi que la cinquième étape, qui
conditionne la capacité réelle du système, consiste à exécuter ces tâches dans l’atelier pour fabriquer les
biens demandés selon le film établit par l’étape précédente, alors lors de cette cinquième étape, la
19
fabrication doit être réalisée selon les directives de la démarche lean manufacturing pour éviter de créer
des gaspillages qui vont réduire la capacité réelle du système ce qui va pénaliser à la fois l’efficacité et
l’efficience du système si son niveau de pertinence est égal à 1.
Notons qu’il n’est pas toujours possible d’obtenir une cohérence parfaite entre les prévisions du PIC
et celles du PDP puisque les prévisions sont par nature incertaines, alors il suffit d’obtenir une marge
d’erreur acceptable à définir selon le cas.
Dans le cas d’une incohérence acceptable, l’entreprise peut avoir recours à plusieurs solutions pour
corriger la situation soit en agissant sur la capacité du système par le recours par exemple aux heures
supplémentaires, la sous-traitance de capacité, l’embauche ou le licenciement… ou en agissant
directement sur la charge de travail par le lissage de cette dernière (fabrication anticipée ou retardée des
produits).
2. Le PDP :
Le PDP permet de déterminer le plan de production des produits finis compte tenu de leurs temps
de fabrication, de la demande du marché, de la capacité du système et du niveau des stocks :
Temps de fabrication : l’objectif du PDP est de déterminer les quantités à fabriquer période par période
pour satisfaire la demande des clients au bon moment compte tenu des temps nécessaires pour réaliser
les produits : par exemple, si le délai de fabrication du produit est de deux semaines alors nous devrons
lancer la production de ce dernier deux semaines avant la date de livraison prévue. L’horizon de
planification doit donc être au moins égal au plus grand cumulative lead time des produits de la famille
concernée pour garantir la faisabilité du PDP.
Demande : les besoins au niveau du PDP peuvent avoir plusieurs origines différentes : les commandes
fermes qui sont les commandes déjà reçues par les clients, les prévisions qui sont les commandes non
encore reçues mais qu’on s’attend à les recevoir prochainement et les besoins internes qui sont issus des
décisions de stockage d’anticipation prises au niveau du PIC.
Capacité : la planification de la production se fait au niveau des ressources critiques pour l’entreprise
ou au niveau des goulets d’étranglement 1 (ou ressources goulots) : on cherche donc à répartir période
par période la capacité de ces ressources sur les charges de travail correspondantes aux demandes et aux
stocks d’anticipations des produits de la famille.
Stocks : le stock de chaque produit fini de la famille doit respecter les contraintes de stock minimum et
de stock maximum définis par l’entreprise ainsi que la somme des stocks de tous les produits finis doit
être égale au stock de la famille défini par le PIC. Nous traiterons ce point de manière plus détaillée dans
le paragraphe consacré à l’optimisation du PDP.
1
Goulet d’étranglement : c’est la ressource du processus qui a la plus faible capacité et qui délimite la capacité
de ce dernier à sa valeur. La capacité du processus est donc la capacité du maillon le plus faible : le goulet
d’étranglement.
20
Figure 6: Exemple du PDP pour un produit:
Le principe du PDP est donc le suivant : on cherche les quantités à produire (ordres lancés) et à stocker
(stock réel) période par période pour satisfaire la demande (besoin total) de l’horizon. La planification
de la production ne peut être effectuée que pour les périodes en dehors du délai de fabrication du produit
(à partir de la période 3).
 PDP et le disponible à la vente (DAV) :
Le disponible à la vente (en anglais : Available-To-Promise) indique sur les quantités disponibles pour
satisfaire une demande exceptionnelle (non imputées aux prévisions déjà établies) sans remettre en cause
les plannings du PDP. Le DAV se calcule après chaque recomplètement du stock. Pour déterminer le
DAV, on soustrait du stock de la période de recomplètement concernée le stock minimum et les besoins
des périodes futures jusqu’à une autre période de reconmplètement où l’ordre reçu de cette dernière
permettra de couvrir tout seul les besoins des périodes qui suivent.
Figure 7: PDP et DAV:
21
Dans la période 1, le stock net permet de satisfaire une demande exceptionnelle de 80 unités dans la
zone ferme jusqu’à le recomplètement du stock dans la période 3. En période 3, le stock net est de 380
unités, mais ce stock de 380 unités doit couvrir les demandes futures non seulement jusqu’à la période
5 mais jusqu’à la période 7 car l’ordre reçu en période 5 ne permettra pas de répondre tout seul aux
demandes des périodes 5, 6 et 7, le stock disponible pour répondre aux demandes exceptionnelles de la
période 3 à 7 est donc 60 unités.
3. Optimisation du PDP :
Dans le PDP, le problème d’optimisation pour la stratégie de poursuite consiste seulement à la
répartition de la capacité du système sur les productions de chaque produit sans avoir besoin du recours
au stockage d’anticipation ainsi que les stratégies de niveau et mixtes nécessitent de plus de cela la
répartition du stock d’anticipation de la famille sur ceux des produits qui la composent. Nous allons
traiter dans la suite la stratégie mixte qui est le cas plus général puisque dans cette stratégie la production
du système peut aussi varier d’une période à l’autre contrairement à la stratégie de niveau où la
production est fixe pendant tout l’horizon.
Considérons l’exemple suivant d’un PDP de huit périodes hebdomadaires (horizon de deux mois pour
le PIC) de la basse saison pour une famille qui est composée de deux produits : produit 1 et produit 2.
L’objectif recherché par ce programme est double : on cherche à déterminer les quantités optimales à
fabriquer, et, les quantités à stocker pour chaque produit dans chaque période.
Figure 8 : PDP état initial :
22
Cependant, puisque l’horizon du PDP est plus faible que celui du PIC, alors on ne dispose pas de
prévisions suffisantes pour le PDP pour pouvoir répartir la production de tout l’horizon du PIC en une
seule fois et ainsi de définir le plan de stockage d’anticipation le plus efficient pour l’entreprise, dans ce
cas, tout ce que nous pouvons faire est seulement de déterminer la répartition la plus optimale possible
compte tenu des informations disponibles et qui donc devra être réoptimisée à chaque fois qu’on
réactualisera le plan dans le futur.
3.1. Prévisions :
Avant de commencer notre optimisation, nous devrons d’abord vérifier la cohérence entre les
prévisions du PDP et du PIC en vérifiant si la somme des demandes hebdomadaires des deux produits
est bien égale à la prévision mensuelle au niveau de la famille, c’est-à-dire, si :
2 4 𝑜𝑢 8
∑[ ∑ [𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘) (𝑖) ] = 𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠 𝑃𝐼𝐶 (𝑗)

𝑘=1 𝑖=1𝑜𝑢5
Où : k signifie produit (k = 1 ou 2), j signifie mois (j = 1 ou 2), i signifie semaine (i = 1 à 8) : i=1..4

périodes du mois 1 et i=5..8 périodes du mois 2.
3.2. Production :
Notre objectif est de déterminer les quantités optimales à produire et à stocker pour chaque produit à
chaque période, cependant, puisque les décisions de stockage découlent de celles de la production, alors
nous constatons que ces dernières (production (i) dans le tableau produit 1 et tableau produit 2 en bleu)
sont les variables qu’Excel doit modifier pour optimiser notre programme.
 Production hebdomadaire :
La production de chaque produit k pour chaque période hebdomadaire i doit être supérieure à la
demande de la même période :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘)(𝑖 ) ≥ 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜(𝑘) (𝑖)
23
De même, la production hebdomadaire totale des deux produits (production produit 1 + production
produit 2) doit être inférieure à la capacité hebdomadaire maximale du système :
∑ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘)(𝑖 ) ≤ 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é 𝑚𝑎𝑥 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑖)

𝐾=1
Si on suppose que la capacité mensuelle du système établie par le PIC (besoin total) peut être répartie
de manière uniforme sur les capacités hebdomadaires, alors ces dernières seront égales au quart du
besoin total.
 Production mensuelle :
La production mensuelle d’un produit k au mois j est la somme de ses productions hebdomadaires :
4 𝑜𝑢 8
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠 (𝑘)(𝑗) = ∑ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘) (𝑖 )

𝑖=1𝑜𝑢5
Ainsi, la production mensuelle totale du système (tableau Famille) est la somme des productions
mensuelles des deux produits :
2
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠. 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 (𝑗) = ∑ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠 (𝑘)

𝑘=1
Cette production totale doit donc être égale au besoin total (capacité) du PIC pour assurer la cohérence
entre les deux plans :
𝑃𝑟𝑜𝑑 𝑚𝑒𝑛𝑠. 𝑡𝑜𝑡 𝑃𝐷𝑃 (𝑗 ) = 𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝐼𝐶 (𝑗)
Cette équation peut être exprimée également de la manière suivante :
4 𝑜𝑢 8
𝑃𝑟𝑜𝑑 𝑚𝑒𝑛𝑠. 𝑡𝑜𝑡 𝑃𝐷𝑃 (𝑗 ) = ∑ 𝑐𝑎𝑝 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑖)

𝑖=1𝑜𝑢 5
3.3. Stocks :
 Stock d’anticipation hebdomadaire :
Puisque les capacités mensuelles du système ont été déjà définies lors de l’établissement du PIC et
qu’elles sont largement supérieures aux prévisions mensuelles de l’horizon, car :
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é) (𝑗 ) = 𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑠 (𝑗 ) + 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑗)
Alors, l’objectif du PDP n’est pas de déterminer la capacité du système mais seulement de répartir
cette capacité sur les productions hebdomadaires de chaque produit pour définir les quantités optimales
24
à stocker dans chaque période afin de supporter les ventes de la haute saison de la manière la plus
efficiente possible, de ce fait, nous ne pouvons pas adopter l’équation de stock du cas du PIC (𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑖 =
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 − 1) + 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑖 − 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑖) car dans ce cas les stocks vont servir pour supporter les
ventes des périodes en cours et non pas pour supporter les ventes de la haute saison. L’équation du stock
doit donc être définie comme suit :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘)(𝑖 ) = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘)(𝑖 ) − 𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘)(𝑖)
 Stock d’anticipation mensuel pour un produit k :
Le calcul du stock d’anticipation mensuel est analogique à celui de la production mensuelle :

4 𝑜𝑢 8
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. 𝑚𝑒𝑛𝑠 (𝑘)(𝑗) = ∑ 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘) (𝑖 )

𝑖=1𝑜𝑢5
Ce stock doit satisfaire la contrainte de stock min défini par l’entreprise :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. 𝑚𝑒𝑛𝑠 (𝑘)(𝑗 ) ≥ 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 min(𝑘)(𝑗)
Ainsi, puisque le stockage de l’un des produits coutera toujours moins cher que l’autre, alors le
programme choisira toujours de stocker seulement le produit moins cher, pour résoudre ce problème, on
peut procéder de l’une des manières suivantes selon le cas : d’abord, on peut ajouter une contrainte de
stock ma à ne pas dépasser pour le produit moins cher si nous pourrons estimer son besoin total en fin
d’horizon (si sa demande est prévisible), sinon, on donne un poids pour l’un des produits par rapport à
l’autre (exemple Demande produit 1 = 30% de la demande produit 2) si on connait la répartition de la
demande de la famille sur la demande de chaque produit, ou, on peut seulement forcer le programme à
choisir à chaque fois un produit donné selon notre jugement si leurs demandes sont imprévisibles (par
essai-erreur).
 Stock d’anticipation mensuel total :
Le stock d’anticipation mensuel total est la somme des stocks d’anticipation des deux produits :
2
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. 𝑚𝑒𝑛𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑗 ) = ∑ 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. 𝑚𝑒𝑛𝑠 (𝑘)(𝑗)

𝑘=1
Ce stock doit donc être égal au stock d’anticipation défini par le PIC :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. 𝑚𝑒𝑛𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 (𝑗 ) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑛𝑡. 𝑃𝐼𝐶 (𝑗)
 Stock moyen de la période :
Pour déterminer le stock moyen d’un produit pour la période (i), nous devrons connaitre le stock au
début et le stock à la fin de la période, le stock début de la période i est le stock fin de la période (i-1)
qui la précède. Dans l’équation de stock ci-dessus, les valeurs obtenues signifient seulement les stocks
que le système doit produire dans chaque période sans prendre en compte les stocks des autres périodes,
alors pour déterminer la quantité du stock physique dans l’entrepôt de l’entreprise pour une période i,
25
nous devrons ajouter au stock de cette période les autres stocks qui s’étaient déjà constitués dans les
périodes précédentes (de 1 à i-1), en d’autres termes, nous devrons calculer le stock cumulé pour pouvoir
déterminer le stock moyen :
𝑖
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙é (𝑖 ) = ∑ 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑡)

𝑡=1
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙é (𝑖 − 1) + 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑐𝑢𝑚𝑢𝑙é (𝑖)

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 (𝑘)(𝑖 ) =
2
 Stock moyen de l’horizon :
Le stock moyen de l’horizon est le stock moyen des stocks moyens des périodes :
∑8𝑖=1 𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 (𝑘) (𝑖)

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛 (𝑘) =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑠
 Coût de stockage total :
Le coût de stockage d’un produit sur l’horizon est le suivant :
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑎𝑔𝑒 (𝑘) = 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑝𝑜𝑠𝑠𝑒𝑠𝑠𝑖𝑜𝑛 (𝑘) × 𝑝𝑟𝑖𝑥 (𝑘) ∗ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛 (𝑘)
Le coût de stockage total du système dans l’horizon est la somme des couts de stockage des deux
produits :
2
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑎𝑔𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = ∑ 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑎𝑔𝑒 (𝑘)

𝑘=1
3.4. Fonction objective :
Nous constatons donc que puisque la capacité du système est largement supérieure aux ventes réelles
de la basse saison, notre objectif n’est donc que de déterminer le les quantités optimales à stocker dans
chaque période pour minimiser le besoin en fond de roulement (somme d’argent immobilisée) de
l’entreprise, ce BFR est la somme du coût de stockage mais aussi du coût de fabrication car dans certains
cas, ce dernier peut être plus grand que le coût de stockage du produit (exemple de l’industrie automobile
ou aéronautique). Le coût total à minimiser est donc le suivant :
𝐶𝑜û𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 + 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑎𝑔𝑒
3.5. Solution :
Voici la solution optimale de notre Exemple :
26
27
Figure 9: PDP optimisé:
3.5. Actualisation du PDP :

Supposons maintenant qu’on doit déterminer les productions des périodes 9 et 10, alors, pour
réoptimiser notre programme, on doit refaire le même raisonnement précédent pour les productions
de ces deux périodes tout en considérant que les productions des périodes précédentes (de 1 à 8) sont
des constantes, c’est-à-dire, les nouvelles variables du programme doivent être seulement les
productions des périodes 9 et 10, toutefois, nous devrons réactualiser les données nécessaires
(prévisions, capacités, stock d’anticipation…) pour intégrer au modèle les nouvelles contraintes
correspondantes à ces deux périodes.
28
Chapitre 3 : Le Material Requirements Planning

Le Material Requierements Planning (MRP), Management des Ressources de Production ou Calcul
des Besoins Nets (CBN), est une méthode qui transforme les besoins en produits finis établis par le
PDP sous forme de besoins en composants et en matières premières, elle permet de répondre aux
deux questions suivantes pour chaque composant et chaque matière première : combien doit-on
fabriquer ou approvisionner pour ces articles et quand doit-on le faire pour satisfaire les plannings du
PDP d’une manière efficiente ?
1. Principe de la méthode MRP :

La méthode MRP permet donc de déterminer les quantités et les dates de fabrication ou
d’approvisionnement de chaque composant et matière première pour assurer la disponibilité des
produits finis aux moments souhaités :
 Quantités :
La méthode part du constat que les besoins des composants de la plupart des niveaux de la
nomenclature peuvent se déduire à partir des besoins de leurs composés des niveaux immédiatement
supérieurs.
Pour déterminer les besoins d’un composant qui se gère par cette méthode, on procède de la manière
suivante :
La première étape consiste à déterminer le besoin brut de ce composant ce qui se déduit à partir du
besoin net de son composé immédiatement supérieur : on multiplie le besoin net du composé par le
coefficient de nomenclature1 pour obtenir le besoin brut de notre composant :
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡 𝑑𝑢 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠𝑎𝑛𝑡
= 𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 𝑑𝑢 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠é × 𝑐𝑜𝑒𝑓𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑡 𝑑𝑒 𝑛𝑜𝑚𝑒𝑛𝑐𝑙𝑎𝑡𝑢𝑟𝑒
Après, on soustrait de ce besoin brut les quantités du stock actif2 du composant qui existent déjà
dans les lieux de stockage et les ordres de fabrication déjà validés (ordres prévisionnels et encours)
pour déterminer son besoin net :
𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑛𝑒𝑡 = 𝐵𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 𝑏𝑟𝑢𝑡 − 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓 − 𝑜𝑟𝑑𝑟𝑒𝑠 𝑣𝑎𝑙𝑖𝑑é𝑠
Finalement, on procède de la même manière pour déterminer les besoins bruts puis les besoins nets
de chaque composant des niveaux plus inférieurs de la nomenclature, niveau par niveau, jusqu’au
niveau le plus en bas de la nomenclature et qui correspond à l’approvisionnement en matières
premières.
1
Coefficient de nomenclature : représente le nombre d’unités d’un composant nécessaires pour obtenir une
unité de son composé.
2
Stock actif = stock total – stock min.
29
Figure 10: Principe de la méthode MRP:
Besoin Net du Composé
Nomenclature
Besoin Brut du Composant
Stock actif,
Ordres validés.
Besoin Net du Composant
Notons que si le composant entre dans la composition de plusieurs composés différents, alors son
besoin brut pour une période donnée doit être égal à la somme des besoins nets de l’ensemble de ses
composés pour la même période.
 Date de fabrication :
Le deuxième objectif de la méthode consiste à déterminer la date dans laquelle nous devrons lancer
la fabrication de notre composant pour qu’il soit disponible au moment souhaité pour la fabrication
de son composé : nous devrons donc prendre en compte le délai de fabrication du composant qui doit
inclure également un délai supplémentaire, dit marge de sécurité, à définir selon le cas afin de prendre
en compte les différents aléas liés à la production : problèmes de qualité (rebuts, retouches),
dégradation des performances, pannes, temps changements de séries plus importants, files d’attentes
importantes, retards d’approvisionnement…
 Besoin dépendant vs Besoin indépendant :

Pour les entreprises dont la structure globale de ses nomenclatures est sous forme de V, Y ou X,
c’est-à-dire, pour une structure où on fabrique une variété de produits à partir de seulement un nombre
restreint de composants ou de matières premières, ces composants représentent généralement les
articles dont la demande est la plus prévisible possible pour l’entreprise et ils sont donc souvent gérés
par les méthodes classiques de gestion de stock, ceci est dû à la volonté de ces entreprises de retarder
la différentiation dans leur chaine d’approvisionnement jusqu’à ces composants mais également pour
éviter de générer un nombre important d’ordres de fabrication différents pour ces derniers dans une
même période ce qui va complexifier le calcul des besoins pour la période et ainsi la planification de
la production. Ce constat a poussé les industriels à décomposer les besoins de l’entreprise en deux
types de besoins différents :
Besoins indépendants : qui forment les frontières de l’entreprise avec son environnement et
représentent les articles dont la demande ne se déduit pas à partir d’un autre article de l’entreprise
mais à partir des commandes des clients ou les prévisions de ventes et ils concernent les produits finis
et les composants critiques.
Besoins dépendants : représentent les besoins des articles qui se déterminent à partir des besoins de
leurs composés du niveau immédiatement supérieur : ce sont ces besoins qu’on cherche à déterminer
par la méthode MRP.
30
2. Exemple de la méthode MRP :

Pour comprendre le principe de cette méthode, considérons l’exemple de la nomenclature simplifiée
suivante où le produit PF A s’obtient à partir du composant C qui lui-même s’obtient à partir de la
matière première D, le produit PF B s’obtient après un mélange de C et E :
Figure 11: Nomenclature :
PF A PF B
2 1 1,5
Comp C Mat E
0,5
Mat D
Les demandes et les stocks de chaque article au début des périodes et les délais d’obtention des
ordres sont indiqués ci-dessus :
Tableau 2: Demande au début des périodes :
Période
Article 1 2 3 4
A 100 120 100 110
B 300 350 320 300
Tableau 3: Stocks et délais :
Article Délai obtention de Stock Total Stock

l’ordre (Début) min
A 1 0 0
B 2 0 0
C 1 100 0
D 0 300 100
31
Nous présenterons ci-dessus l’application de la méthode pour les articles C et D :
Tableau 4: Calcul des besoins pour C et D :
Semaine 1 2 3 4 5 6 7 8
Demande A 100 120 100 110

(Début)
A×2
Ordre Début 200 240 200 220
B×1 Demande B 300 350 320 300

(Début)
Ordre Début 300 350 320 300

C
Besoin Brut C Total 300 550 560 500 220
Stock total Début 100 100 100 0 0 0 0
Besoin Net Début 200 550 560 500 220
Ordre Proposé Début 200 550 560 500 220
Besoin Brut (C×0,5) 100 275 280 250 110
Stock Total Début 300 300 200 100 100 100

D 100 100 100 100 100 100
Stock min
Stock Actif Début 200 200 100 0 0 0
Besoin Net Début 0 175 280 250 110
Ordre Proposé Début 0 175 280 250 110
3. Optimisation de la MRP sur Excel :

3.1. Problématique :
Pour optimiser notre MRP, nous devrons chercher les quantités idéales à fabriquer dans chaque
période pour minimiser le coût total de gestion des composants, cette optimisation s’appuie plus
particulièrement sur les coûts variables des composants car ce sont ces derniers qui varient,
proportionnellement ou inversement, avec les quantités fabriquées sur l’horizon contrairement aux
coûts fixes qui ne serviront pas pour nous aider à atteindre notre objectif.
Avons de présenter les étapes de cette optimisation, nous présenterons d’abord le coût total de
gestion d’un composant et nous clarifierons un peu plus les notions de coûts fixes et coûts variables.
32
3.1.1. Cout total de gestion d’un composant :

Le coût total de gestion d’un composant englobe trois types de coûts différents : le coût de
lancement de fabrication, le coût de fabrication et le coût de stockage.
 Cout total de fabrication (CTF) :

Ce coût, dont le coût unitaire est noté cfb, est un coût fixe sur l’horizon car : d’abord, les pièces qui
sont identiques passent généralement par les mêmes machines et dans les conditions normales les
cadences de ces machines sont constantes sur l’horizon et donc elles génèrent un coût unitaire (cfb)
qui est à la fois fixe et commun à toutes ces pièces identiques, de plus, le coût total est un coût qui est
proportionnel à la demande totale (notée D) de l’horizon, qui est une constante, car peu importe les
quantités que nous fabriquerons dans chaque lot de fabrication, la quantité totale (Qtot) que nous
allons réaliser à la fin de l’horizon qui est la somme de ces quantités doit être égale à la demande de
ce dernier :
𝐶𝑇𝐹 = 𝑐𝑓𝑏 × 𝑄𝑡𝑜𝑡 = 𝑐𝑓𝑏 × 𝐷 = 𝑐𝑡𝑒
Nous constatons donc que le coût total de fabrication représente un coût fixe pour l’entreprise.
 Cout total de lancement (CTL) :

Le cout de lancement représente tous les frais liés au lancement d’un lot de fabrication, ce coût se
compose de ces trois couts :
Cout administratif (CAD) : ce coût englobe les couts de fonctionnement du service ordonnancement
et se compose d’un coût fixe pour l’entreprise qui représente les salaires de l’effectif de planification
et le coût des solutions informatiques, et, des coûts variables propres à chaque lancement comme par
exemple le coût lié à la génération des dossiers de fabrication qui varie selon le nombre des
lancements effectués :
𝐶𝐴𝐷 = 𝐶𝐹1 + 𝑐𝑣1 × 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑛𝑐
Cout de déplacement (CDP) : est le coût de déplacement des pièces depuis le magasin de stockage
vers l’atelier : ce coût est souvent un coût fixe ou presque fixe puisque les entreprises cherchent à
saturer la capacité de leurs moyens de transport pour réduire le coût de déplacement à la pièce et donc
elles réalisent les déplacements pour la plus grande quantité possible qui est la capacité du moyen qui
est donc une quantité fixe, ce qui va donc générer un coût de déplacement unitaire aussi fixe, de plus,
la quantité totale qu’on va transporter sur l’horizon est la même quantité qu’on va fabriquer pendant
ce dernier qui n’est donc que la demande totale de ce dernier :
𝐶𝐷𝑃 = 𝑐𝑑𝑝 × 𝐶𝑎𝑝 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 × 𝑁𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑝𝑙 = 𝑐𝑑𝑝 × 𝑄𝑡𝑜𝑡 = 𝑐𝑡𝑒
Notons que ce coût peut être variable dans certains cas comme si par exemple l’entreprise adopte
la politique de fabrication par lots variables dont tout lot se transporte en une seule fois et dans un
seul moyen de transport et dont les quantités qui le constituent varient entre deux valeurs extrêmes
dont la différence est remarquable. Nous considérons dans la suite que CDP est un coût fixe pour
l’entreprise.
Cout de changement de série (CCS) : puisque le temps de changement de série varie d’un lancement
à l’autre alors les couts qui sont associés, dont une part du salaire des opérateurs qui consacrent
seulement une partie de leurs temps à cette activité et les couts correspondants à la consommation de
l’énergie et à l’immobilisation des machines pendant le changement, sont donc aussi des coûts
variables, à ces couts peuvent s’ajouter d’autres couts qui sont les couts liés aux pertes du lancement
de la nouvelle série (pertes de démarrage) qui sont également des coûts variables car ils varient en
fonction de la performance de la machine lors du démarrage.
33
Ainsi, contrairement aux coûts unitaires fixes, le coût unitaire de CCS ne peut pas être déterminé
avec exactitude car chaque lancement à un temps et donc un coût unitaire différent, ainsi, puisque
nous ne pouvons pas modéliser sur Excel les caractéristiques de chaque lancement séparément pour
que nous puissions identifier les coûts ccs propres à chacun d’eux, alors nous allons remplacer ces
couts par leur coût moyen dans l’équation de CCS :
𝑁
𝐶𝐶𝑆 = ∑ 𝑐𝑐𝑠(𝑘) = 𝑐𝑐𝑠 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 × 𝑁

𝑘=1
Où N désigne le nombre total des lancements de fabrication dans l’horizon.
 Cout total de stockage (CTS) :

Ce coût est lui aussi composé d’un coût total fixe est d’un coût total variable :
Cout fixe : ce coût total (CF2) englobe les couts fixes sur l’horizon comme les salaires de l’effectif
dédié, le coût des solutions informatiques, l’amortissement ou le loyer de l’entrepôt et des
équipements et les différentes charges associées comme la maintenance, les assurances…
Cout variable : ce coût varie avec la quantité stockée sur l’horizon et englobe les couts de
dépréciation de stock (détérioration, obsolescence) et les frais financiers associés à l’immobilisation
financière des stocks comme le taux bancaire supporté par l’entreprise pour le financement de son
besoin en fond de roulement, le gain qui sera apporté à l’entreprise si le montant correspondant à la
valeur du stock était investi dans un équipement de production… Ce coût est exprimé sous forme de
pourcentage, dit taux de possession, de la valeur totale de la quantité stockée pendant l’horizon,
cependant, puisque le stock peut varier d’une période à l’autre, alors la quantité stockée pendant
l’horizon est le stock moyen des stocks de ces périodes :
𝑁
𝐶𝑆𝑇 = ∑ 𝑐𝑐𝑠(𝑘) = 𝐶𝐹2 + 𝑇𝑎𝑢𝑥 × 𝑝𝑟𝑖𝑥 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 × 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑙 ′ ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛

𝑘=1
Où :
∑ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑝𝑎𝑟 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛1 =
𝑁𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑠
Notons que le stock moyen de l’horizon peut varier en fonction des quantités qu’on va stocker dans
chaque période.
3.1.2. Problématique :
Nous constatons donc que le coût total de gestion d’un composant est la somme de tois types de
coûts différents : un coût fixe (CF) qui englobe l’ensemble des coûts fixes de l’horizon, un coût
variable qui englobe les couts proportionnels au nombre de lancements de fabrication (CL) et un coût
variable proportionnel au stock moyen de l’horizon (CS) :
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐶𝑇𝐹 + 𝐶𝑇𝐿 + 𝐶𝑇𝑆 = 𝐶𝐹 + 𝐶𝐿 + +𝐶𝑆
Le coût fixe a une valeur constante sur l’horizon et ne varie ni avec le nombre des lancements ni
avec les quantités qui constituent ce dernier, le cout de lancement, quant à lui, varie
proportionnellement avec le nombre des lancements dans l’horizon, alors, pour tenter de le minimiser
nous devrons rassembler la quantité totale à fabriquer sur l’horizon dans un seul lot de fabrication,
1
Le raisonnement du stock moyen est analogique à celui de la charge moyenne dans le chapitre du PIC. Le
stock moyen peut se calculer pour une période (stock moyen de la période) ainsi que pour l’horizon entier : le
stock moyen de l’horizon est égal au stock moyen des stocks moyens des périodes.
34
ainsi que le coût de stockage varie avec la quantité stockée et pour le minimiser l’idéal consistera
donc à fabriquer chaque lot séparément et donc d’augmenter le nombre des lancement pour éviter de
constituer des stocks sur l’horizon. L’objectif que nous devrons donc rechercher pour optimiser les
besoins des composants est de déterminer le nombre optimal des quantités à fabriquer dans chaque
lot de fabrication pour réaliser le meilleur compromis entre les coûts de lancements et de stockage
qui varient dans des sens inverses : lorsque les quantités fabriquées dans chaque lot sont faibles alors
le nombre des lancements et donc CL va augmenter par contre CS va diminuer et lorsqu’elles sont
grande le stock va augmenter et donc c’est CS qui va augmenter :
Cout total = f(q)

3000,0
2500,0
2000,0
1500,0
1000,0
500,0
0,0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Cout de lancement Cout de stockage Cout total
La courbe du coût total est donc une courbe convexe et ainsi elle admet bien un minimum qui
correspond aux tailles de lot optimales permettant de réaliser le meilleur compromis entre les deux
coûts CL et CS.
3.2. Optimisation de MRP :

Reprenons la nomenclature de l’exemple précédent :
Figure 12: Données:
35
Figure 13: Besoins de C: état initial:
Figure 14: Besoins de D: état initial:
Figure 15: Besoins de E: état initial:
 Les cellules variables :
Les cellules variables sont les cellules pour lesquelles les valeurs doivent être modifiées par le solveur
pour optimiser le programme. Dans notre exemple, nous cherchons à déterminer si on va lancer un lot
(Prod ?) dans la période, et après, nous devrons déterminer la quantité à fabriquer (production) dans ce
lot pour couvrir les besoins futurs.
36
 Besoins :
Chaque composant doit être disponible avant la date de lancement de la fabrication de son composé
du niveau supérieur, par exemple, puisque le délai de fabrication de E est une semaine, alors la
fabrication de ce dernier doit être lancée au maximum une semaine avant la date de fabrication de B :
𝐷𝑎𝑡𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑟𝑒 𝑑𝑢 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠é ≥ 𝐷𝑎𝑡𝑒 𝑜𝑟𝑑𝑟𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠𝑎𝑛𝑡 + 𝐷é𝑙𝑎𝑖 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑜𝑠𝑎𝑛𝑡
Le besoin de B dans une période i devient donc le besoin de E pour la période i-1.
 Production ?
Un lot doit être lancé quand le stock actif à la fin de la période ne permettra pas de satisfaire le besoin
de la période qui suive :
𝑃𝑟𝑜𝑑? (𝑖 ) = 𝑆𝑖 [𝑏𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 (𝑖 ) ≥ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 − 1); 1; 0]
Prod ? (i) est donc une variable binaire.
 Production :
Si Excel ne décidera de lancer aucun lot dans la période i, alors la production de cette période doit être
nulle et s’il y aura un lancement alors nous devrons dans ce cas déterminer la production dans cette
période ainsi que les ordres successifs (besoins) des périodes qui suivent que cette production doit
couvrir. Pour modéliser ceci sur Excel, il faut procéder comme suit :
𝑇 𝑇
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) = 𝑆𝑖[ 𝑝𝑟𝑜𝑑? (𝑖 ) = 1 ; ∑ 𝑏𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 (𝑘) − ∑ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑘) ; 0]

𝑘= 𝑖 𝑘= 𝑖+1
Où T est la dernière période de l’horizon.
En effet, si par exemple Excel ne choisira de lancer le prochain lot jusqu’à la période i+3, alors la
production de i va couvrir les besoins des périodes i, i+1 et i+2 (pod (i+1) et prod(i+2) étant nulles). La
production de la dernière période T sera donc :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑇) = 𝑏𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 (𝑇) − 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑇)
Nous remarquons que la dernière cellule fait référence à elle-même, alors le programme ne va pas
s’exécuter dans ce cas, pour résoudre ce problème il faut activer l’option de calcul itératif dans les
options d’Excel.
37
Ainsi, la production de chaque période i doit être inférieure à la capacité maximale de la machine,
cependant, il se peut que le solveur décidera de produire dans la période sans qu’il y aura un lancement
effectif en réalité (Prod ? = 0 et production ≠ 0), dans ce cas il y aura une production sans que le coût de
lancement augmentera ce qui empêchera d’optimiser notre coût total. Pour résoudre ce problème, nous
devrons multiplier la capacité de la machine par prod ? :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑐𝑎𝑝 𝑚𝑎𝑥 × 𝑝𝑟𝑜𝑑? (𝑖)
S’il n’y aura aucun lancement dans la période alors la capacité maximale de cette dernière sera nulle.
Ainsi, si par exemple deux composants partagent la même machine, alors nous devrons assurer que les
deux productions de la période ne dépassent pas la capacité de cette dernière, dans ce cas :
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 1 (𝑖 ) + 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 2 (𝑖 ) ≤ 𝑐𝑎𝑝 𝑚𝑎𝑥 × 𝑀𝐴𝑋 (𝑝𝑟𝑜𝑑? 1 (𝑖 ) + 𝑝𝑟𝑜𝑑? 2 (𝑖 ))
S’il n’y aura aucune production dans la période alors le max des lancements doit être nul et s’il y aura
un ou deux lancements alors le max sera égal à 1.
Maintenant, supposons que nous devrons respecter une contrainte supplémentaire de stockage
physique dans le magasin à ne pas dépasser : considérons que le stockage dans le magasin se fait par
palettes, alors, nous devrons diviser le stock de la période sur le nombre d’unités contenue dans une
palette pour déterminer le nombre de palettes nécessaires pour le stockage
38
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 )
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡𝑡𝑒𝑠 = 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑖è𝑟𝑒 [ ′
]+1
𝑁𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑑 𝑢𝑛𝑡𝑖é𝑠𝑝𝑎𝑟 𝑝𝑎𝑙𝑒𝑡𝑡𝑒
Ce nombre ne doit donc pas dépasser la capacité maximale du magasin :
𝑁𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑎𝑙 ≤ 𝑛𝑏𝑟𝑒 𝑝𝑎𝑙 𝑚𝑎𝑥
 Stock :
Stock actif fin : l’équation de conservation des flux :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 − 1) + 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) − 𝑏𝑒𝑠𝑜𝑖𝑛 (𝑖)
Puisque nous devrons fabriquer seulement les besoins de l’horizon, alors le stock de la dernière période
T doit être égal au stock minimum :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑇) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑖𝑛
Et, le stock des autres périodes doit être supérieur au stock min :
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (1 . . 𝑇 − 1) ≥ 𝑠𝑡𝑜𝑘 𝑚𝑖𝑛
Stock moyen : le stock moyen de la période i est le suivant :
𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓 𝑓𝑖𝑛 (𝑖 − 1) + 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑓 (𝑖)

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 (𝑖 ) =
2
Le stock moyen de l’horizon est la moyenne des stocks moyens des périodes :
∑𝑇𝑖=1 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 (𝑖)

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛 =
𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑠 𝑝é𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒𝑠
 Les couts :
Cout de lancement total d’un composant k :
𝐶𝐿𝑇 (𝑘) = 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 (𝑘) × 𝑛𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑠 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑠 (𝑘)
Cout de stockage total d’un composant :
𝐶𝑆𝑇 (𝑘) = 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 (𝑘) × 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛 (𝑘)
Cout total :
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = ∑[𝐶𝐿𝑇 (𝑘) + 𝐶𝑆𝑇 (𝑘)]

𝐾
 Solution :
39
Figure 16: besoins de C optimisés:
La solution optimale de C est de faire deux lancements dans la période 2 (pour une quantité de 1300
unités) et dans la période 4 (730 unité).
Figure 17: Besoins de E optimisés:
Pour le composant E, le solveur a choisi la politique de lot pout lot comme solution optimale : nous
remarquons que les productions de chaque période satisfassent exactement les besoins correspondants
et que les stocks des périodes sont maintenus à la valeur minimale.
Figure 18: Besoins de D optimisés:
40
La solution optimale pour D est de faire un seul lancement dans la période 1.
4. La supply chain stable :
Dans le cas un peu rare des familles de produits dont le marché représente une stabilité forte de la
demande ou dans le cas de la stratégie de niveau, c’est-à-dire, dans le cas où la demande est presque
constante dans le temps induisant une charge de travail aussi constante, nous n’aurons pas besoin de
changer la capacité du système d’une période à l’autre ou de constituer les stocks puisque dans ce cas
une fois la capacité définie, le problème de gestion des flux se résumera seulement sur
l’approvisionnement, la fabrication et la livraison des produits sans avoir besoin d’une quelconque
planification car rien n’évoluera sur l’horizon et le rythme de production sera constant. Toutefois,
puisqu’en réalité les ventes ne sont pas synchronisées à 100 % avec la production, alors nous subirons
donc toujours un stock même s’il pourra être trop faible, de plus, nous serons toujours obligés de réaliser
des lancements de fabrication puisque nous produisons plus qu’un seul produit, ce qui nous obligera à
chercher même dans ce cas le compromis entre les couts de lancement et de stockage et donc de définir
une taille de lot optimale Q pour le système qui, normalement, doit être fixe.
Supposons que la production et le recomplètement du stock se font à un taux1 P et que les ventes se
font à un taux D. Quand on va fabriquer notre quantité Q, cette dernière nécessitera Q/P unités de temps
pour remplir le stock et pendant cette durée, nous allons vendre D×Q/P unités, nous constatons donc
que le stock n’atteindra pas Q unités mais Q - D×Q/P (production moins ventes), et ainsi le stock moyen
ne va pas atteindre Q/2 mais :
𝑄 𝐷
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 = (1 − )
2 𝑃
Et ainsi, le coût de possession de stock sera :
𝑄 𝐷
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑝𝑜𝑠𝑠 = 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑝𝑜𝑠𝑠 × prix unitaire × (1 − )
2 𝑃
De plus, puisque la quantité totale fabriquée sur l’horizon est égale à la demande totale :
𝑁
𝑄𝑡𝑜𝑡 = ∑ 𝑄𝑖 = 𝐷𝑡𝑜𝑡
𝑖=1
Où N est le nombre de lancements dans l’horizon.
Et puisque la quantité Q est fixe et donc Qtot= Q×N, alors nous constatons que le nobre de lancements
que l’horizon sera :
1
Taux de production : unités fabriquées pendant une unité de temps.
41
𝐷𝑡𝑜𝑡 𝐷
𝑁= =
𝑄 𝑃
D’où :
𝐷
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑛𝑐𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 = 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 × 𝑁 = 𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡 ×
𝑃
Alors, la quantité de lancement optimale, dite quantité économique, qui va minimiser le coût total est
donc la suivante :
𝜕𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡 2𝐷×𝐿 𝑃

𝑄𝑒𝑐𝑜 = 𝑄 ( = 0) = √ ×√
𝜕𝑄 𝑇 × prix 𝑃−𝐷
Avec : L : coût de lancement unitaire , T : taux de possession , prix : prix de vente unitaire.
42

Planification Production

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Figure 1: les niveaux de la planification :

Prévisions familles, Planification globale des

Prévisions produits finis, Planification globale des

Planning PDP, stocks

Chapitre 1 : Le Plan industriel et commercial (PIC) :

Tableau 1: Exemple du PIC :

1. La stratégie de niveau (lissage de production) :

Figure 2: Exemple de demande saisonnière

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛𝑛𝑒 × 𝑛

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = ∑ 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 (𝑖) = ∑[𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é + é𝑐𝑎𝑟𝑡 (𝑖 )]

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒 = 𝑛 × 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡é + ∑𝑛𝑖=1 é𝑐𝑎𝑟𝑡 (𝑖)

demande production stock

La stratégie de poursuite consiste à exploiter la flexibilité du système industriel et logistique : se

demande production stock

Demande Fluctuations Fluctuations

Faible Faible Elevé

Stratégie de Stratégie Stratégie de

5. Optimisation du PIC (à l’aide du solveur d’Excel) :

5.1. Exemple 1 : (cas simplifié) :

Figure 3: PIC : Etat initial :

La production de la période i doit respecter les contraintes de capacité minimale et maximale du

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≥ 𝑐𝑎𝑝 𝑚𝑖𝑛

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑐𝑎𝑝 𝑚𝑎𝑥

Equation de conservation des flux :

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘(𝑖 − 1) + 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) − 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒 (𝑖)

Ce stock doit respecter les contraintes de stocks minimum et maximum

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) ≥ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑖𝑛

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑖 ) ≤ 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑎𝑥

𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘 (𝑇) = 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑖𝑛

Où T est la dernière période de l’horizon.

𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡 𝑝𝑟𝑜𝑑 = 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 × ∑ 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖)

Le coût total de stockage est le produit du taux de possession 1 et le stock moyen2 :

𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑡𝑜𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑎𝑔𝑒 = 𝑐𝑜𝑢𝑡 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒 × 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑙 ′ ℎ𝑜𝑟𝑖𝑧𝑜𝑛

Dans les conditions actuelles, la solution optimale est la suivante :

Maintenant, si nous augmentons la flexibilité du système en augmentant sa capacité maximale, le

5.2. Exemple 2 : (cas pratique) :

Considérons l’exemple suivant :

Figure 5: PIC: Etat initial:

𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 (𝑖 ) = 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑓 min + 𝑁 × 50

 Couts d’embauche et de licenciement :

Cout d′ embauche = cout emb unit × MAX[Effectif (i) − Effectif (i − 1) ; 0]

Cout de licenciement : le raisonnement est analogique à celui précédant :

Cout de licenciement = cout licen unit × MAX[Effectif (i − 1) − Effectif (i) ; 0]

𝐶𝑎𝑝 min ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖 ) ≤ 𝐶𝑎𝑝 𝑚𝑎𝑥

Production : si l’effectif de la période est déterminé, l’étape suivante consiste à déterminer la

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑖𝑛 (i) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑥 (i − 1) < 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖)

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 min(𝑖 ) = 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖 − 1) + 1

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑎𝑥 (i − 1) +𝟏 ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 (𝑖 ) ≤ 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛 max(𝑖)

La solution retenue est donc la stratégie de niveau.

Chapitre 2 : Le Plan Directeur de Production (PDP) :

1. Cohérence entre PDP et PIC :

résultat obtenu capacité réelle

résultat obtenu capacité réelle

ressources propres capacité théorique

 Cohérence entre PDP et PIC :

Pour assurer la performance du système industriel et logistique de l’entreprise, la première étape

Figure 6: Exemple du PDP pour un produit:

 PDP et le disponible à la vente (DAV) :

Figure 7: PDP et DAV:

Figure 8 : PDP état initial :

∑[ ∑ [𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑏𝑑𝑜 (𝑘) (𝑖) ] = 𝑝𝑟é𝑣𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛 𝑚𝑒𝑛𝑠 𝑃𝐼𝐶 (𝑗)