La VSM (Value Stream Mapping) ou cartographie du flux de valeur est un outil du LEAN

qui consiste à retracer les flux de matières, produits et pièces tout au long d’un processus.
Sa représentation obéit à des codes.

Table des matières

BUT RECHERCHE .............................................................................................................. 4

LES AVANTAGES ............................................................................................................... 4
LA VSM (Value Stream Mapping) dans le LEAN MANUFACTURING ................................ 5
LA VSM (Value Stream Mapping) dans le LEAN OFFICE ................................................. 21
LES RESULTATS .............................................................................................................. 26
LES AUTRES SOLUTIONS SESA SYSTEMS .................................................................. 27
1. BUT RECHERCHE
La VSM est une représentation graphique et documentée de la chaine de la valeur permettant d’en faire le
diagnostic et de la repenser avec l’obsession d’éliminer les gaspillages. Cet outil permet de visualiser la
répartition du temps sur l'ensemble du processus de fabrication, entre ce qui relève de la valeur ajoutée et
ce qui relève de la perte de temps. Le VSM permet également de cerner les goulots d'étranglement.
En général, on construit deux VSM. L’une décrivant la situation actuelle, l’autre décrivant la situation future :
l’objectif visé par les chantiers d’amélioration.
La majorité des acteurs utilise pour cela une signalétique standard partagée.

C’est un outil de communication s’intégrant parfaitement dans une démarche d’amélioration continue. Il met
en évidence les points à améliorer et en conséquence les chantiers à mener.

2. LES AVANTAGES
Tracer une VSM permet :
• De prendre de la hauteur et de visualiser le périmètre d’un processus. On peut utiliser le terme de
vol stationnaire.
• De visualiser simultanément les flux physiques et les flux d’informations et de voir comment ils
interagissent.
• De visualiser les interactions avec les processus aval et amont
• De révéler les gaspillages de tous ordres (MUDA)
• De partager avec les intervenants
• D’utiliser un langage commun (symboles)
3. LA VSM (Value Stream Mapping) dans le LEAN
MANUFACTURING

Comment « imager le LEAN »

Elaborer une cartographie de flux dans l’entreprise et analyser ceux-ci dans le but de les simplifier en
supprimant aléas et opérations sans valeur ajoutée revient à « réaliser un film… »

Pourquoi ?

Aujourd’hui, dans certaines entreprises, le déroulement (FILM) des différentes opérations s’apparente
encore à un « FILM D’HORREUR » :
Délais non respectés.
Qualité non maîtrisée (rebus, reprises, retours…)
Coûts trop élevés/concurrence.
D’où la démotivation interne et l’insatisfaction des clients !

Pour faire la VSM, la démarche appliquée consiste à écrire un nouveau SCENARIO (organisation,
implantation, modes opératoires …)

Les ACTEURS au quotidien connaissent leur texte (opérations, déplacements, actions, gestes, respect des
consignes…)
Le CONTEXTE est connu de tous (principes d’organisation et objectifs de satisfaction du client)
Les EVENEMENTS s’enchainent selon une programmation bien élaborée avec le minimum de place pour
l’improvisation ou les aléas.

Ce nouveau film amène plus de plaisir à travailler de façon responsable et organisée et toujours dans la
sérénité avec :
✓ Une meilleure satisfaction du client.
✓ Une meilleure motivation en interne.
Qui sont les 2 garants de la réussite de l’entreprise.

Dans tous les cas, une fois l’organisation choisie, il convient de :

✓ Effectuer le recensement de tous les flux existants.
✓ Connaitre l’impact global de chacun d’entre - eux (impact sur coût, délais et
qualité).
✓ Décider des flux qui seront analysés en premier.
✓ Veiller à l’impact sur les flux connexes.

De l’actuel à l’idéal

Le niveau de précision de la « PHOTO ACTUELLE » et la détermination de la « PHOTO IDEALE » seront

les bases de l’ensemble des réflexions permettant d’identifier la « CIBLE ACCESSIBLE ».

Pour ce faire, et pour chacun des flux, l’analyse reposera sur une liste (non exhaustive) de question à se
poser :
• Comment je gère les volumes nécessaires ?
• Comment je pilote les fréquences d’utilisations ?
• Quelles sont les distances parcourues ?
• Comment arrivent les différents éléments ?
• Ces éléments sont-ils contrôlés ? Comment ?
 • Comment sont stockés ces éléments ?
• Quel est le coût rajouté à chaque élément ?
• Quelle est la valeur ajoutée de chaque opérateur ?
• Qui intervient dans ce flux ? Combien de temps ? Pourquoi ?
• Quel est le ratio du temps de la valeur ajoutée sur le temps total de mise à disposition ?
• Quelle est la documentation générée par ce flux ? pour Qui ? Pourquoi ? Quand ? Comment ?)
• Quels sont les moyens de réduction de ce flux ?
• Quel est le flux idéal ? (Si rien n’existait à ce jour…) et Comment s’en rapprocher ?
• Quels sont les en cours strictement nécessaires ?
• Quels sont les éléments déclenchants ?

Etc. … En fonction de chaque nature d’activité

Les flux à analyser sont de natures diverses :

✓ Flux d’approvisionnement des composants et matières premières.
✓ Flux d’évacuation des produits finis.
✓ Flux de traitement des contenants vides.
✓ Flux de gestion et traitement des rebuts et déchets.
✓ Flux de circulation des personnes et engins de manutention.
✓ Flux d’information
Une analyse des flux peut être menée sur un site complet, un secteur de production ou une ligne de
produits.
L’analyse des flux peut générer des actions d’amélioration de l’organisation de production et initialiser des
projets de réimplantation.
L’amélioration de la productivité globale et de la flexibilité est une conséquence de cette démarche.

Comment procéder à une analyse des flux

Choisir le produit à analyser

La VSM peut s’appliquer à différentes niveaux de l’entreprise:

Processus complet, à l’échelle d’une ou plusieurs entreprises

Processus de fabrication d’une famille de produit.

Processus de fabrication d’un produit.

Analyse d’un mode opératoire, d’une opération précise

Pour une première VSM, il vaut mieux s’intéresser à un

produit représentatif du site ou d’une famille de produits.
De par son volume fabriqué, de par le nombre de
composants internes ou externes qui rentrent dans sa
composition finale.
L’analyse portera sur le produit fini lui-même et
l’arborescence de ses composants (communs et spécifiques).
 Constituer un groupe de travail

Un chantier est généralement une affaire de groupe pluridisciplinaire (opérateurs, encadrants, représentants
des fonctions supports et un pilote Lean) dont l’addition des compétences bien choisies permet le succès.
C’est en identifiant les compétences nécessaires que l’on commence à le constituer.

Les étapes de l’analyse des flux

La première étape consiste à cibler l’organisation visée par cette action. Généralement, les entreprises
industrielles commencent par l’organisation de la production…
Il est préférable de s’exercer sur des flux (ou parties de flux) simples afin de s’approprier la méthode de
travail et de convaincre l’environnement de l’intérêt de ce type d’action.
Toutes les organisations industrielles doivent être une association de flux simples, cohérents, économiques,
dont les opérations correspondent à chaque étape aux besoins du client concerné.
Chaque famille de flux doit s’organiser comme un « PROCESSUS MAITRISE » sans valeur ajoutée.

Il est suggéré de réaliser une 1ère analyse des flux sur plusieurs jours consécutivement, selon la complexité
et l’importance du processus étudié (ligne de montage, atelier de fabrication, gestion des
approvisionnements du magasin de composants achetés vers un atelier de fabrication…).

L’analyse comporte 6 étapes :

1) Préparation du groupe et du périmètre.
2) Collecte de données.
3) Synthèse des données (Current State Map).
4) Analyse des données.
5) La carte remaniée (Future State Map)
6) Elaboration du plan d’action.

L’étape 4) est la plus importante et dépend de la qualité des données recensées sur le terrain et de leur
synthèse.
Une analyse des flux effectuée dans le cadre d’un projet de réimplantation est menée sur plusieurs
semaines et apporte des orientations sur les règles d’organisation globale telles que la définition des
conditionnements, l’affectation des surfaces, le stockage des produits semi-ouvrés, la gestion du magasin de
composants achetés…

On pourrait lancer un chantier

LEAN dans ce secteur…
Collecter les données
La collecte des données doit être réalisée sur le terrain. La cartographie est menée en général du quai
d’expédition vers le quai de réception (d’aval en amont). Ceci permet d’avoir des remontées d'informations
en provenance du consommateur, de rompre la routine et d’avoir un regard neuf sur la situation.

• Recenser les attentes et exigences des clients et prendre en compte les éventuelles évolutions de
ces attentes.
• Identifier les étapes physiquement existantes du processus de transformation (depuis la livraison
vers le(s) client(s) jusqu’aux commandes des fournisseurs). A chaque étape, on se pose la
question : « En moyenne, habituellement, c’est combien ? » et on élimine les valeurs aberrantes
conjoncturelles.
• Noter, pour chacune de ces étapes, les caractéristiques existantes et pertinentes grâce aux données
et aux indicateurs du processus (les temps de traitement d’une tâche, les temps d’attente, le
nombre d’opérateurs, les surfaces, les distances qui séparent 2 étapes indicateurs de performance
de chaque étape, …) ;
• Relever les niveaux de stocks (avant, pendant et après chacune des étapes du cycle de
transformation) ; On différencie les pièces stockées en attente (d’être transférées, d’être
consommées…) des pièces en stocks et gérées en FIFO avec déclaration.
• Représenter les flux matières (matières premières, composants, produits finis) en amont (entre les
fournisseurs et l’Entreprise) et en aval (entre l’Entreprise et ses clients) du processus de
transformation ;
• Faire figurer tous les flux d’information (manuels ou informatiques) qui permettent de gérer ce
processus tels que la réception des commandes clients et le transfert des ordres de fabrication,
etc,... Le type d’informations échangées ainsi que leur fréquence et les acteurs clefs de ces
échanges ;
• Renseigner enfin les délais de chaque étape, en transformant notamment les stocks en temps de
traitement.

Avant de procéder à la représentation de la cartographie, il peut être utile de préparer un tableau comme ci-
dessous :

N Description Quantité Distance Temps Surf Remarques

° (m) (min) (m²)
19 1 camion par jour
1 Expédition x 56 20 m2
2 Fenwick chaque 10 min par 2
2 Transfert ligne – x 56 40 m 4 min
contenant
zone expédition
2 Contenant en attente de transfert et
3 Conditionnement et x 56 30 secs 6 m2
reprise
stockage
Stockage sur balancelle avant
4 Stockage après 20 2m 4 m2
conditionnement
assemblage
5 Assemblage final 3 1 min 35 m2

…
6
 Le matériel :
Toutes ces données sont rassemblées dans une représentation visuelle (état actuel ou CURRENT STATE
MAP) utilisant des symboles. Ces symboles sont dimensionnés (64 x 94 mm) pour être découpés puis
insérer directement dans les cartes magnétiques.

Client Kanban de production Chariot élévateur

Fournisseur Cellule de travail Transport aérien

Chantier KAIZEN MRP/ERP Transport routier

FIFO poste KANBAN Transport maritime

Système de gestion de
Signal KANBAN Transport ferroviaire
la production
Processus (opérations,
Inventaires Appel téléphonique
machines, cellules,…)
Tableau de données
(temps de cycle, Takt Supermarché Aller voir la production
time, TRS,…)
Communication
Entrepôt Stock tampon
verbale
Les flux d’informations physiques seront représentés par des bandes magnétiques jaunes, les flux
d’informations électroniques par des bandes magnétiques noires, les flux poussés ou de produits par des
flèches magnétiques.
Les temps d’arrêt et d’action, Lead Time, seront inscrits sur des bandes étiquettes hauteur 15 mm.
Des plots magnétiques de couleur viennent compléter ce matériel et multicolores. Ils vous permettront de
matérialiser, par exemple, les opérateurs, les opérations sans valeur ajoutée, les transferts, les défauts,
etc…
Vous avez la possibilité de compléter la représentation graphique par des informations écrites au moyen du
kit de 4 marqueurs tableaux blanc à condition que votre support soit prévu à cet effet (surface émaillée- voir
exemples chapitre LES SOLUTIONS SESA SYSTEMS).
La construction :

Commencez par placer la carte CONTROLE DE LA PRODUCTION en haut du tableau

Notez les moyens qui
contrôlent votre processus
(MRP-ERP-ADV-APPROS- …

Les clients :
Sur la carte CLIENTS, noter toutes les informations nécessaires (nombre de commandes et/ou de clients,
fréquence, délais, Takt Time correspondant…) accompagnée au besoin de la carte TABLEAU DE
DONNEES. Placez cette carte à droite de la précédente légèrement décalée vers le bas.
300 cdes / S
20j/mois
Takt-Time : 48 s

En fonction du mode d’expédition de vos commandes, sélectionnez la carte adéquate et noter dessus, la
fréquence des départs.

2/S

1/J

Si les produits passent par un entrepôt avant d’être expédié, noter sur la carte ENTREPOT les informations
le concernant. Si un système de supermarché et/ou Kanban existe déjà, matérialisez-les avec les cartes
correspondantes (. )
Adresse-surface-travées-
emplacements, gestion
des stocks.
Vous pouvez déjà, à ce stade, organiser vos cartes et matérialiser les flux entre le client et vous.

Couleur Fonction
bleu opérateur
Orange Ex : kanban
Rouge Ex : défaut
Jaune Ex : amélioration
noir Ex : transfert
Vert Ex : stock
Les étapes du processus : Rose Ex : déplacement
Blanc Ex : tâches inutiles
Toutes les opérations qui constituent le processus doivent être détaillées Gris Ex : surproduction
(nom, emplacement, surface, nombre d’opérateurs, temps de réalisation, Violet Ex : temps d’attente
cadence des machines, TRS, ….) et inscrites sur la carte
accompagnée d’une ou plusieurs tables de données

Pour éviter d’alourdir la VSM, les points tels que les opérateurs, les non conformités, goulots
d’étranglements, temps d’attentes, tâches inutiles, bruits, éclairages, dégagements de produits nocifs,
recyclages…peuvent être matérialisés par des punaises magnétiques.

Toutes les informations supplémentaires utiles au fonctionnement peuvent être ajoutées soit par les cartes
adéquates soit par des punaises magnétiques :

Kanban et supermarchés, stocks

Cellule de production

Inventaires
Les fournisseurs :
Il reste encore à établir la liste des fournisseurs dont les produits, composants, matières, sous-ensembles,
pièces… entrent dans la fabrication du produit fini.

Nom du fournisseur,
mode de fonctionnement,
délais,

Les informations supplémentaires peuvent être inscrites sur un tableau de données

La cadence et le mode de livraison pour chacun des fournisseurs sont matérialisés par la carte
correspondante

1/semaine
Les liaisons :

Pour relier tous les points de ce flux, utilisez les pictogrammes magnétiques flèches

La bande étiquette hauteur 15 mm s’adapte bien à la valorisation du LEAD TIME Il vous suffit de découper
des bandes à la longueur souhaitée et d’inscrire à la main sur la bande blanche les temps d’actions et les
temps d’attente et/ ou de transfert.
 3h 20’ 5’ 1h

55’ 1h30 33’

La communication et les informations :

Il vous reste encore à identifier les moyens de communication et les flux d’informations existants (d’où
viennent les ordres d’exécution, où vont-ils et comment sont-ils transmis). Pour ceci, vous disposez de
bandes magnétiques de couleur que vous pouvez découper à la longueur souhaitée. Ces bandes
magnétiques représentent les flux d’informations (jaune = physique, noire = informatique).

Vous pouvez ensuite apporter des précisions sur le mode de communication grâce aux cartes ci-dessous :
 3h 20’ 5’ 1h

55’ 1h30 33’

Les gaspillages :

C’est le moment de visualiser le processus complet et de repérer au moyen de la carte KAIZEN tous les
points bloquants.

Analyser les données

Suite à la collecte des données et à leur mise en forme synthétique, le travail du groupe commence.
Il ne se réduit pas à une re-conception « tendance » des flux ou un embellissement mais consiste en un
« vrai » travail d’analyse.

Les données chiffrées, la visualisation de la complexité actuelle, la prise de conscience des gaspillages, la
mise sur table des vrais problèmes et surtout une formidable envie de changer sont indispensables.
Le groupe de travail débute par l’analyse des points anti - flux comme décrit ci-dessous :
Sources des Questions classiques Commentaires Perturbant
informations (oui / non)
Externe Besoins du client Quel est le besoin réel du client en termes de
consommation de produit ?
Calcul du TAKT TIME ?
Opérations Les opérations sont-elles Pouvons-nous les combiner pour éliminer les
bien définies ? délais ou les inventaires en cours ?

Quelles opérations, quels Y a-t-il des goulots d’étranglement ?

postes ou quels moyens
de production sont
inefficaces et ont besoin Mise en place d’un DBR (Drum Bufer Roap ou
d’être amélioré(e)s ? stock tampon) ?
5S ?

Opérations inutiles Quelles sont les opérations sans valeur

ajoutée ?
Synoptique Où a-t-on besoin Des chantiers SMED et TPM sont-ils à envisager
d’amélioration des temps ?
de production
de montage ou
d’optimisation de la
disponibilité des
équipements à travers de
la maintenance
préventive?

La taille des contenants Adaptés aux clients? Permettent-ils la réactivité?

Mode de fonctionnement Tous en 2x8, 3x8? Est-ce justifié?

des moyens

Ruptures de flux Peut-on éviter la succession de stocks ou

d’attentes ?
Peut-on réduire des stocks ?
Peut-on augmenter les fréquences
d’approvisionnement ?
Fournisseurs ou internes ?
Où peut-on instaurer un flux tiré ?
Peut-on installer des kanban pour simplifier le
réapprovisionnement ?
Quantité dans le Peut-on réduire les quantités transportées ?
processus La quantité de chaque stock est-elle cohérente
avec les fréquences d’approvisionnement ?
Peut-on réduire les tailles de lot de fabrication ?
Schéma
Circuit des pièces Peut-on simplifier les flux ? (Distance,
de flux croisement)
Peut-on réduire les manutentions ? (mode,
fréquence)

Implantations des Peut-on réduire les m² occupés, le nombre de

machines pièces de stocks ?
Suite à la détermination des actions à engager, il est indispensable de formaliser les gains attendus, les
coûts associés et un retour sur investissement comme ci-dessous :

Processus Avant Après Gains Coûts

Nombre d’opérations
:

Temps
d’écoulement :
Stocks :
En nombre
En fournisseurs
En m²
Transport :
En m²
Fréquence
Conditionnements :
Taille
Nombre

Exemple carte actuelle

 La carte remaniée (Future State)
Elle consiste à redessiner le futur processus en tenant compte des améliorations pouvant être faites et en
appliquant quelques principes simples :

• Supprimer des gaspillages ou MUDA.

Une panoplie d'outils est disponible pour chasser et éliminer ces gaspillages :
o Le 5S (ordre, propreté, rangement qui engendre sécurité et productivité en développant
l’implication de tous).
o La chasse aux gaspillages et aléas (KAIZEN – HOSHIN).
o La résolution de problème (PDCA).
o Le management visuel.
o Le KANBAN.
o La TPM (TRS et TRP).
o Le SMED (pour plus de flexibilité et de capacité).
o Le développement de l’autonomie (qui concrétise l’implication dans la démarche globale).

Nb : Ces outils font l’objet d’un jeu spécifique de la gamme APPROACH (La formation par le jeu)

Privilégier le Juste à Temps : produire en accord avec le TAKT TIME seulement ce qui est demandé,
quand cela est demandé, dans la quantité et la qualité demandées et surtout en utilisant le minimum de
matière ou de composants, de moyens, de main-d’œuvre et d'espace. Des solutions simples peuvent
être adoptées : machines dans l'ordre du flux, moyens de production simples et peu chers, production
pièce à pièce, opérateurs autonomes et polyvalents, déplacements optimisés, îlots de travail,
production rythmée, opérations standards et définies.

Introduire le flux continu là où cela s’avère possible : examiner la possibilité d’instaurer des systèmes de
production continue, en partant du point final de la chaîne de production. Plusieurs méthodes ont déjà
été élaborées pour ce faire, puis testées par rapport à la réalité. Les lignes d’assemblage fixes sont
l’exemple le plus connu dans lequel il n’y a plus de stock intermédiaire.

Rendre la machine autonome (c'est-à-dire automatique), capable de produire et contrôler sa qualité par
la détection des anomalies de toutes sortes. Le travail de l’homme est séparé de celui de la machine.
Le but est de faire conduire plusieurs machines par un opérateur ; celui-ci détient le pouvoir d'arrêter la
ligne ou le process.

Synchroniser : après avoir défini les opérations standards, on synchronise la ligne (lissage de la charge)
de manière à ce que toutes les opérations standards s'enchaînent les unes derrière les autres sans
temps d'attente. L’objectif est d’obtenir une production équilibrée tout au long du process avec un
minimum de main-d’œuvre et de stock.

Utiliser des supermarchés dès que le flux continu n’est plus possible. Ces supermarchés sont des
systèmes de stocks tampons qui abritent un ensemble de produits semi-finis ou de composants
destinés à couvrir que les besoins immédiats des consommateurs. Comme dans les supermarchés, les
places sont limitées et on réapprovisionne que ce que le client (ou opérateur) a consommé. Ils
permettent notamment le traitement des mudas de transport et de déplacement, les économies
réalisées sont considérables.

Envoyer le programme client vers le pacemaker du flux de valeurs. Les demandes des clients peuvent
difficilement être libérées dans les ateliers de production dans l’ordre dans lequel elles entrent ou
encore, non traitées. Le Value Stream Mapping ne fait pas d’exception à cela : il est toujours nécessaire
d’établir un programme. La seule chose un peu exceptionnelle est que le Value Stream Mapping ne
programmera qu’un seul processus : le pacemaker susmentionné. Cela est rendu possible par le fait
que tout le traitement ultérieur du produit se trouve dans un flux continu et que la production est
entraînée à contre-courant. Dans la pratique, il apparaîtra que ce pacemaker est devenu le point de
dissociation de la clientèle.
 Etaler la production : Le programme mérite encore davantage d’attention. Il est fortement conseillé,
dans la logique présupposée, de répartir la fabrication des différents produits de la façon la plus
égale possible à travers le pacemaker. Cela aura surtout comme résultat de réduire les perturbations
inutiles de la demande.

L’application de ces principes résultent en l’élaboration d’un future state plan dont voici un exemple :

10’ 5’ 5’ 30’

55’ 50’ 33’

Principes méthodologiques adaptés à chaque famille de flux

A/ Les flux de matières premières à transformer :

En partant de la commande (voire de la prévision de commande).

En identifiant chacune des étapes jusqu’à la mise en magasin.
En évaluant le coût de chaque étape (sans oublier le transport, transit, frais d’approche et frais de
douane…)
En vérifiant les opérations de « reprise » nécessaire à l’utilisation (contrôle, déballage,
reconditionnement…)
En identifiant toutes les opérations sans valeur ajoutée.
En précisant le mode de gestion (FIFO) et le taux de rotation.

B/ Les flux de composants achetés :

Même démarche que pour les matières premières.

 Attention à la localisation des stocks par rapport à l’utilisation.
Mesurer le fréquentiel d’approvisionnement/besoins.
Spécifier le mode d’approvisionnement pour l’utilisation (le plan d’amélioration dépend de la qualité
de la collecte de données)

C/ Les flux de pièces ou sous - ensemble en cours :

Même approche que précédemment sans oublier :

o Le nombre de lieux de stockage.
o Le mode de gestion (système poussé ? Kanban ? …)
o Les conditionnements correspondants (et flux de retour)
o Le mode de manutention et de préhension.
o Les risques d’obsolescence et/ou de rebuts.

D/ Les flux de produits finis :

Depuis la fin de la production jusqu’au client …

Avec la phase de « libération qualité ».
Avec le stockage et la préparation de l’expédition.
Avec le lien entre matériel et documentation correspondante.

E/ Les flux de déchets et rebuts :

Organisation physique de la collecte.
Récupération des données correspondantes.
Valorisation par cause et/ou par nature.
Analyse ABC (Méthode de classement d'un référentiel par ordre décroissant des sorties).
Gestion de la récupération - recyclage - destruction - revente…

F/ Les flux de personne :

Pour des raisons de sécurité.
Pour éliminer les « croisements » de flux.
Pour mesurer les distances parcourues.

G/ Les flux de reprise (modifications, retouches récupérations).

Pour identifier les origines, fréquences et intensités.
Pour mieux gérer les opérations curatives.
Pour mieux préparer les actions préventives.
Pour économiser matière et temps.
Pour retravailler selon un processus « industriel »

H/ Les flux d’informations :

Informations techniques (gammes, nomenclatures, fiches qualité, fiches de réglage, plans, feuilles
d’instructions…)
Informations administratives (relevés, statistiques, dossiers…)
Informations financières (résultats, écarts, tableaux de bord)
Informations logistiques (planning, prévisions, MRO (Maintenance Repair and OverHaul),
approvisionnements, fournisseurs, clients…).
 LA VSM (Value Stream Mapping) dans le LEAN OFFICE

Principe
Il est important de noter que les processus administratifs sont connectés aux processus de production. Il
paraît donc important que tout projet de transformation LEAN d'une entreprise passe également par les
"travaux administratifs".

On peut considérer le LEAN Office comme l’application du LEAN Manufacturing dans les centres ou services
administratifs ; il vise à apporter un maximum de valeur tout en optimisant les ressources et moyens
nécessaires. Son levier principal est la chasse aux pertes et aux « gaspillages » (les MUDA).

Le travail administratif n’est pas si différent du travail en atelier de production. Si le travail en atelier
s’organise autour des matières premières, composants, sous-ensembles et divers produits par des flux
physiques, le travail administratif gère des contrats, des factures, des commandes, les ressources humaines
etc… qu’il « produit » et/ou « transforme ». Ce sont des mouvements d’information.

Traquer les gaspillages administratifs

Malgré toutes les actions liées à la mise en place de certifications pour lesquelles des processus ont été
matérialisés dans des manuels et autres procédures, malgré les initiatives stratégiques et les projets que l’on
développe, de nombreuses inefficacités continuent à freiner les organisations et/ou apparaissent
régulièrement. Ces « gaspillages » ou MUDA se manifestent sous la forme d’activités sans valeur ajoutée
pour le client telles que :

• Attente : Attendre un appel, une information, une signature,

• Surproduction : trop d’informations, trop de papier, trop d’e-mails..., Multiplication des photocopies,
doublons !! Archives personnelles
• Surprocessus : contrôles doublés, copies multiples... Auto alimentation des documents, lettre de
service inutile
• Stock : faire des copies de tous genre « au cas où »... transférer des e-mails « pour info » à tout le
personnel (utilisation de l’onglet « cc : ») Utiliser de manière intensive les e-mails sécuritaires (aval,
couverture, parapluie).
•
• Mouvement : Où avez-vous placé le fax ?, Comment avez-vous aménagé les bureaux et les
entrepôts ? Parfois, un processus est organisé de telle façon que les gens doivent faire
d’innombrables allers-retours inutiles.
• Erreurs : recommencer des opérations parce que…, retoucher des documents, envoyer des e-mails
sans pièce jointe ou sans lien, bricoler les tableaux EXCEL
• Transport : informations, papiers,... sont souvent déplacés inutilement et entreposés
"temporairement" quelque part.

Les gains apportés

L’application des principes de base du « LEAN » aux services fonctionnels
de l’entreprise (LEAN Office) peut générer des gains en s’appuyant sur les
actions suivantes :
• Identification des opérations sans valeur ajoutée pour le client
(déplacements, archivages inutiles, copies …)
• Elimination des redondances
• Réduction des coûts élevés de processus longs
• Simplification des processus
• Réduction des temps d’exécution
• Meilleure gestion du temps
• Meilleure gestion du stress
 • Protection des processus contre les erreurs
• Modernisation des équipements
• Meilleure utilisation de l’existant
• Regroupement des tâches (action anti-morcellement)
• Standardisation
• Qualification des processus
• Chiffrage du coût complet de chaque processus
• Formation (polyvalence et polycompétences)
• Réduction du nombre de réunions utiles
• Délégation de tâches Nous sommes tous
• Traçabilité des dossiers
• Traçabilité des priorités
impliqués …
• Développement de la curiosité, etc

Appliquer la VSM dans les processus administratifs

L’équipe d’identification des processus
C’est le groupe de travail chargé de recenser l’ensemble des processus régissant le fonctionnement général.
Cette équipe sera chargée d’établir le « MAPPING » de l’existant.

En principe, ce sont toutes les fonctions de l’entreprise concernées par l’action LEAN Office car intimement
mêlées à des processus interconnectés.

Le matériel
Toutes les cartes proposées au chapitre 3 peuvent être transposées dans les processus administratifs. Nous
en avons adjoint d’autres plus spécifiques aux bureaux

Client Kanban Chariot élévateur

Cellule de travail/Open
Fournisseur space Transport aérien

Chantier KAIZEN MRP/ERP Transport routier

FIFO poste KANBAN Transport maritime

Système de gestion du
Signal KANBAN Transport ferroviaire
processus

Processus (opérations,
Inventaires Appel téléphonique
postes, cellules,…)
Tableau de données
Aller voir le poste de
(temps de cycle, Takt Supermarché
travail
time, TRS,…)

Entrepôt, local archives, Stock tampon Communication verbale

Saisie manuscrite Imprimante Saisie informatique

Envoi/réception par
Boîte à archives Armoire de rangement
courrier

Gestion électronique des Poubelle de tri

documents
Les accessoires fournis :

Punaises magnétiques,

Bandes magnétiques de couleur

Flèches magnétiques

sont également adaptés à la création d’une VSM Office.

La construction
Comme pour le Lean Manufacturing, l’objectif est de représenter l’existant.

L’analyse d’une fonction ou d’une opération peut être réalisée avec la méthode QQOQCCP. Elle consiste à
déterminer qui fait quoi, à repérer les interactions, les inégalités et les blocages dans les processus
administratifs. Pour chaque fonction F, nous nous posons les questions suivantes :
• Ses missions ou opérations OP (Quoi ? Pourquoi ? Pour qui ?, Quand ?)
• Dans quel processus P (Où ?)
• Ses acteurs (Qui ? Combien ?)
• Son traitement (Comment ?)
• La mesure de la fonction (Quels indicateurs ?)
• Le chiffrage du coût des processus (Combien ?)

Voici, en exemple, le traitement des demandes de prix clients. Les pastilles bleues représentent les
opérateurs, la pastille orange, la direction.

1h 10’ 55’ 30’ 4h 20’

20s 20s 1’ 15’ 10’

 Analyse des données
A l’aide de ce MAPPING, il est possible d’identifier les goulots d’étranglement, les processus les plus
coûteux, les plus lourds (en termes de multiplicité d’intervenants) ou les plus sophistiqués et d’éviter ainsi la
dispersion des efforts. Les gaspillages au sein du processus sont mis en évidence.
On peut quantifier pour chaque opérateur le temps perdu consacré à ces gaspillages et les causes sont plus
faciles à identifier.
On peut repérer les interactions entre les fournisseurs, les départements, nos clients internes et externes.

Exemple carte actuelle

La carte remaniée (Future State)

✓ Les objectifs

Avant de se lancer dans le remaniement du processus, il convient d’identifier ce dont le client a réellement
besoin afin de mettre en place la structure adaptée.
Il faut également se fixer des objectifs pour s’assurer que le projet est efficace. Pour en mesurer l’efficacité,
on peut prévoir une phase de tests. Celle-ci permet d’évaluer le processus de manière objective (durée,
coûts, temps de traitement, erreurs, problèmes rencontrés, etc…).

✓ Les phases du développement

Et…voici le plan d’action
L’approche doit être globale. Il ne faut pas se concentrer uniquement sur les que je vous propose…
petites améliorations mais analyser le flux de valeur entier.

Chaque fonction doit être clairement identifiée et les relations internes client-
fournisseur, matérialisées.
Il faut que chaque opérateur ait conscience de son rôle dans la chaine de valeur et travaille sur les 4 leviers
suivants : leadership, innovation, communication, travail d’équipe pour accroitre l’efficacité et la flexibilité du
processus.
Si nécessaire, une formation pourra être dispensée.

Il est important que les activités à valeur ajoutée soient reliées entre elles de façon efficace, de sorte que le
processus entier soit optimisé.

Les outils tels que les 5S, le KAIZEN, les 6 Sigma, … peuvent s’avérer utiles pour l’élimination des
inefficacités.
L’élimination du gaspillage à travers toute la chaîne de valeurs résulte en un processus contenant moins
d’erreurs, moins de frustrations, une meilleure qualité…

La bonne organisation d’un processus implique généralement :

• Une chaine de valeur optimisée
• Un travail d’équipe structuré qui s’appuie sur le développement de la polyvalence,
• Une réimplantation géographique des bureaux et des différents équipements,
• Une animation dynamique de la performance de l’équipe (management visuel).

✓ La nouvelle VSM

15min 10min 30min 20min 20s

20s 20s 10min 20s

Conclusion
Il n’existe pas de fin à l’élimination des gaspillages.
En plus de veiller à ce que les résultats obtenus soient durables, il faut continuellement saisir les nouvelles
opportunités d’améliorations. Ceci requiert des efforts constants de la part de tous.
 Un pilote de processus qui intègre le Lean Office dans ses objectifs et dans son organisation obtiendra sans
aucun doute plus de valeur ajoutée pour le client et une meilleure implication de son équipe à tous les
niveaux (créativité, flexibilité, réactivité, adaptabilité, résultats).
Le Lean Office, c’est du bon sens dans les bureaux !

4. LES RESULTATS

Gaspillages / processus non optimisés

QUALITE COUT DELAI MOTIVATION

Perte de la qualité des
prestations
Temps de traitement
alourdi
Impact sur la satisfaction
client
Pertes administratives
Coût des retards
Coût de remise en état
du site
Coût de la non qualité
Coût du personnel
intérimaire
Pénalités pour non
respect des délais
Pertes administratives
Retards dans les projets Sentiment de frustration
Temps d’immobilisation Stress
des installations Impact sur la collectivité
Temps de travail perdu Image de l’entreprise
Pertes administratives Turn-over
Perte de productivité
Perte de réactivité

MESURES PRISES
Bonnes pratiques Valorisation des coûts Mesure du Lead Time Participation aux groupes de
Processus plus fiables travail
Procédures
Sécurisation
Tableau de bord
Pilotage des processus

GAINS
Valeur ajoutée à la Coûts de prestations Juste A Temps Relation internes
prestation Rentabilité Solidité de l’équipe
Productivité Investissement. Créativité
Fiabilité Santé
Concentration Stress
Satisfaction du client
Image de l’entreprise
vision claire
 LES AUTRES SOLUTIONS SESA SYSTEMS

Mural Central Extension

> MOD' INFO

Très design et esthétique par sa structure aluminium,
résolument moderne, le Mod'Info est proposé en
configuration "centrale" ou associé à des "extensions"
latérales fixées par des charnières démontables.
>Panneaux muraux
Encadrement aluminium, Affichage magnétique,
De 450 à 2400 mm

>Panneaux sur pieds

• Piètement simple (panneaux jusqu’à 1200 x 900)
• Piètement double (panneaux à partir de 1500 x 1000)

> GAMME PRODOC

• Mise à jour instantanée,anti-poussière,
Indestructible
• Plusieurs modèles (Standard, writer, venturi,
reverso, étui, étui-writer, étanche, étanche -
sécurité)
• A6 à A0
• Magnétique ou adhésif
• Deux à treize couleurs selon modèle
> FLEXDOC
• Mise à jour instantanée
• Anti-poussière
• Souple
• Six couleurs
 > MULTIDOC
• Utilisation sur le terrain
• Format A4 ou A3
• A pince ou à anneaux
• magnétique ou adhésif

> ACCESSOIRES MAGNETIQUES

Pour agrémenter votre VSM
• Bandes magnétiques hauteur 15 ou 5 mm (6 couleurs)
• Flèches magnétiques (kit de 5 vertes ou kit de 5 recto-verso vert-rouge)
• Punaises magnétiques (diamètre 10 ou 25 et 5 couleurs)
Plots magnétiques (2 kits 10 couleurs + 1kits bleu)

> ACCESSOIRES TABLEAUX BLANCS

• Kit de 4 marqueurs rétractables
• Porte marqueur magnétique
• CLEANBOARD pour le nettoyage de vos tableaux
• Brosse magnétique