Modèle SCOR 

: le guide pratique
supplychainopz.com/2011/01/scor-model-for-supply-chain-improvement.html

Dans cet article, nous vous expliquerons ce qu'est le SCOR, sa feuille de route
d'implémentation standard, les problèmes d'implémentation et comment utiliser
correctement SCOR Model.

1. Comprendre les bases du modèle SCOR

SCOR Model ou Supply Chain Operation Reference Model ou SCOR a été créé par Supply
Chain Council Inc (qui fait maintenant partie d'APICS.) Il s'agissait d'une organisation
commerciale internationale à but non lucratif fondée par deux cabinets de conseil basés à
Boston : Pittiglio Rabin Todd et McGrath - PRTM (maintenant acquis par PwC) et AMR
Research - AMR (maintenant acquis par Gartner) et nombre de leurs clients Fortune 100.

SCOR possède de nombreuses caractéristiques robustes qui sont hautement qualifiées en

tant que méthodologie d'amélioration de la chaîne d'approvisionnement telles que,

1.1 Langage standard :  dans le passé, la gestion de la chaîne d'approvisionnement

regorgeait de terminologies très difficiles à comprendre. Plan, Source, Make, Deliver et
Return sont les langages standard que presque tout le monde peut comprendre. Grâce à
sa simplicité, il peut attirer davantage l'attention et aider les personnes de diverses
disciplines à travailler sur la mise en œuvre.

1.2 Feuille de route standard : elle fournit un cadre pour l'amélioration de la chaîne
d'approvisionnement, de l'élaboration de la planification stratégique à la mise en œuvre
de nouvelles pratiques de gestion. 

1.3 Processus standard : chaque amélioration de la chaîne d'approvisionnement implique

souvent la refonte du processus métier. Il faut plus de temps pour apprendre d'autres
méthodologies de reconception de processus. La cartographie des processus SCOR prend
généralement moins d'une demi-journée à construire.

Il a 3 niveaux de processus. Le niveau le plus élevé du processus est le niveau 1 ou le

processus de base et il comporte 6 processus de base faciles à mémoriser

- PLAN (P)
- SOURCES)
- FAIRE (M)

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- LIVRAISON (D)
- RETOUR (R)

Le processus de niveau inférieur est appelé Niveau 2 ou sous-processus. Le processus de

niveau 2 est classé par type de produits comme suit, 

1 = fabrication sur stock 

2 = Fabrication sur commande
3 = Ingénierie sur commande 

4 = Produit de détail

L'approvisionnement du produit fabriqué sur stock est S1

La fabrication de produits d'ingénierie sur commande est M3

Le niveau 3 ou la décomposition du processus est fourni à titre de référence. C'est là que

vous trouvez cela très facile car vous n'avez pas à cartographier le processus par vous-
même. Vous choisissez simplement n'importe quel processus de niveau 2 et vous pouvez
obtenir un processus de niveau 3 associé.

Le niveau 4 peut être extrait d'un processus de niveau 3. Étant donné que chaque
industrie peut avoir des processus spécifiques qui ne peuvent pas être standardisés, la
mise en œuvre de ces processus est facultative et non fournie.

Un exemple de présentation visuelle de chaque niveau du processus est le suivant,

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1.4 Métriques standard :  une bonne mesure de la performance doit être réaliste et
compréhensible. De plus, une mesure doit être collectée facilement et représente la
préoccupation de toute l'organisation. Les mesures standard de la chaîne
d'approvisionnement peuvent garantir que chaque fonction et chaque acteur de la chaîne
d'approvisionnement peuvent interpréter le résultat de la même manière.

Les attributs de performance sont généralement liés à une stratégie d'entreprise. Chacun
d'eux se compose d'une ou plusieurs mesures, également appelées métriques de niveau 1.
Les métriques de niveau 1 peuvent être ramifiées dans les métriques de niveau inférieur
ou de niveau 2 pour un meilleur contrôle de processus particuliers.

1.5 Meilleures pratiques fournies : une fois la performance actuelle mesurée et les
processus repensés, la chose la plus importante à considérer est de savoir comment
trouver un moyen de créer une amélioration. À de nombreuses reprises, un plan
d'amélioration échoue. La cause de l'échec provient principalement du manque de
compréhension des causes profondes et des meilleures pratiques elles-mêmes.
Heureusement, le SCOR est doté de nombreuses bonnes pratiques associées à chaque
processus. Une fois qu'un processus médiocre peut être identifié, les meilleures pratiques
seront disponibles et prêtes à aider à résoudre les problèmes. 1.6 Norme

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interprofessionnelle : de nombreuses initiatives de chaîne d'approvisionnement
s'appuient sur le SCOR. Ensuite, l'intégration des processus entre les partenaires
commerciaux à l'échelle mondiale est réalisable.

2. Analysez votre concurrence

2.1 Effectuer une analyse SWAT : pour réussir dans la gestion de projet, une
compréhension approfondie de la situation actuelle de l'entreprise doit être étudiée. Cette
première étape nous conduira au plan d'amélioration de la chaîne d'approvisionnement
approprié. La méthode la plus pratique consiste à utiliser l'analyse SWOT. Il  révèle
généralement un problème du point de vue humain. 

2.2 Capturer les performances actuelles : l'entreprise doit examiner les performances de la
chaîne d'approvisionnement en capturant les données de performances basées sur les
métriques SCOR.

2.3 Définir un objectif de performance : une fois la performance capturée, une

performance cible doit être définie pour chaque métrique. La valeur de l'amélioration des
performances doit être calculée comme indiqué ci-dessous dans le SCORCARD simplifié.

3. Améliorer le flux de matériaux

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3.1 Comprendre le flux de matériaux : après la première étape, le flux de matériaux sera
capturé et repensé en montrant l'emplacement des membres de la chaîne
d'approvisionnement sur une carte, y compris le processus de niveau 2, le résultat est la
carte géographique "TEL QUEL".
3.2 Modifier le flux de matériaux :
reconcevoir le flux de matériaux et créer
la carte géographique "TO BE". Les
problèmes éventuels à prendre en compte
dans la refonte du flux de matières
comprennent la suppression des
installations sans valeur ajoutée, la
relocalisation des entrepôts de
distribution. Dans cet exemple, les
activités à valeur ajoutée (M1) sont
incluses dans ses opérations d'entrepôt
telles que le kitting.
3.3 Comprendre le processus inter-
entreprises : convertir la carte
géographique  " TO BE" en diagramme de
fil "AS IS" qui se concentre sur les
processus inter-organisations. Chaque
processus de niveau 2 sera transformé en
flèche. Une ligne verticale audacieuse
distingue l'entité de l'entreprise. Les
lignes verticales en pointillés indiquent
un service différent dans la même
entreprise.

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3.4 Améliorer le processus inter-entreprises : reconcevoir le processus inter-
organisationnel en tenant compte des problèmes tels que l'incohérence de la mesure de la
performance entre les partenaires commerciaux.

D'après le diagramme ci-dessus, la performance de livraison du fournisseur B qui vend le

produit fabriqué sur stock est de 80 %. Afin de répondre à l'exigence de service client
final, l'entrepôt peut avoir à détenir plus d'inventaire pour protéger un fabricant contre
l'incertitude. Ce type de conflit de mesures doit être résolu tout au long de la chaîne
d'approvisionnement. Pour finaliser le diagramme de thread "TO BE", les processus de
planification doivent être ajoutés.

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4. Rationaliser le flux d'informations

4.1 Cartographier les processus internes : il est temps de faire une cartographie des
processus, les processus de niveau 3 doivent être tirés du manuel SCOR et traduits en
diagramme « AS IS ». Ce diagramme indique chaque processus sous le nom de la
fonction. L'exemple ci-dessous illustre le processus S2 chez le fournisseur A.

4.2 Améliorer le processus interne : la refonte du processus de l'organisation doit se faire

via une équipe interfonctionnelle. Ensuite, il est recommandé de réunir la personne

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compétente représentant chaque département. Une séance de remue-méninges d'une
équipe de conception indique que la cause première des processus d'approvisionnement
est le manque de coordination et de partage d'informations. Ensuite, la refonte du
processus créera un diagramme de couloir de nage "TO BE".

- Pour identifier les besoins du produit de manière appropriée, une équipe de

planification de la production travaille en étroite collaboration avec une équipe marketing
en phase de planification de la demande. De plus, une équipe d'approvisionnement se
joint à une équipe de marketing et à une équipe de planification de la production pour
s'assurer que les produits seront programmés au bon moment et en bonne quantité dans
une plage de planification.

L'équipe devrait également examiner les questions suivantes,

- Processus manquants tels que l'entrée et la sortie

- Les processus d'activation doivent être en place

- Les personnes responsables d'un processus particulier doivent être désignées et

documentées
- L'entreprise doit comparer ce qu'elle réalise dans chaque processus avec les meilleures
pratiques

- Des métriques de niveau 2 ou des métriques spécifiques à l'industrie peuvent être

ajoutées

5. Mettre en œuvre les meilleures pratiques

Après la refonte des processus, les entreprises doivent consulter le manuel SCOR pour
créer une liste de bonnes pratiques comme ci-dessous,

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De nombreuses entreprises envisagent un plan d'amélioration qui ne nécessite aucun

investissement ou un minimum d'investissement ou certaines pratiques exemplaires
comme lean et six sigma. Dans le cas où il est nécessaire de mettre en œuvre les
meilleures pratiques liées à la technologie, la valeur de l'analyse des écarts servira de ligne
directrice pour une décision d'investissement.

6. Tenir compte des problèmes de mise en œuvre

6.1 Un système de gestion des ressources humaines équitable est une condition préalable
à la mise en œuvre. La raison en est que le SCOR a besoin de beaucoup d'informations
d'entrée de la part des employés afin d'analyser correctement le processus métier.
L'employé en difficulté avec des problèmes de rémunération, d'opportunités de carrière,
de satisfaction au travail, etc., a tendance à être non productif lors d'une séance de remue-
méninges/de refonte des processus.

6.2 Pour obtenir rapidement plus d'informations auprès des utilisateurs finaux, vous
pouvez développer une feuille de contrôle ou un questionnaire basé sur le processus du
SCOR. Cela vous permettra d'obtenir des données plus facilement.

6.3 L'existence d'un système ERP n'est pas obligatoire. Cependant, il vous sera difficile de
récupérer le profil du client/fournisseur et les données sur les coûts, si un niveau
acceptable de normes comptables et de tenue des dossiers n'est pas en place.

6.4 Si les données de performance basées sur les mesures SCOR ne sont pas facilement
disponibles, vous pouvez envisager d'utiliser une méthode d'échantillonnage. Dites
sélectionner au hasard 30 commandes parmi les clients à haut profit. Ensuite, vous
pouvez capturer les performances de livraison, l'exécution parfaite des commandes et les
délais d'exécution des commandes. Coût des marchandises vendues, rotation des actifs, la
durée du cycle cash-to-cash est disponible à partir d'un état financier.

6.5 Vous n'avez pas à comparer vos performances à celles de vos pairs si votre entreprise
est une petite et moyenne entreprise. Comparer une entreprise de classe mondiale à une
petite entreprise ne donne rien de concret.

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6.6 La valeur de l'amélioration est assez subjective, même si elle est calculée par une
société de conseil. Cela doit être considéré comme une indication si cela vaut la peine de
faire l'effort d'améliorer les performances dans un certain domaine.

6.7 La plupart des grandes entreprises utilisent un logiciel de simulation dans un projet
pour améliorer le flux de matières (configurer la chaîne d'approvisionnement). Si le
budget ne le permet pas, vous pouvez simplement suivre ma ligne directrice.

6.8 Les paramètres liés à la qualité ne sont pas inclus. Vous pouvez l'inclure (ou tout autre
KPI) dans une carte de pointage de la chaîne d'approvisionnement.

Références

& Rosenbaum, RG (2007). Excellence de la chaîne d'approvisionnement :
- Bolstorff, P.,
un manuel pour une amélioration spectaculaire à l'aide du modèle SCOR.
AMACOM/Association américaine de gestion.

- Goldratt, EM, & Cox, J. (2016). L'objectif : une démarche d'amélioration continue.
Routledge.

- Jacka, JM et Keller, PJ (2009). Cartographie des processus métiers : amélioration de la

satisfaction client. John Wiley et fils.

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Dernière révision et mise à jour : 5 juillet 2022

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