Fondements du

contrôle de gestion
Préparé par:
Encadré par:
AIT TAHABBASSAT Fatima Ezzahra
CHEGRI Imane Mr.AZHARI Amine
MINGO Mohamed
SOULKANI Abdessamad
ZRHALLA Hanane

2023-2024
 Plan
1 Introduction 5 La méhode ABC (Activity-
Based Coasting )

HEADLINE De l’ABC à l’ABM ( Activity-

201
POINT
La méthode des coûts
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complets
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6 Based Management)

Coûts partiels et coûts Coûts cibles et coûts cachés

301
POINT marginal 7
Seuil de rentabilité : approche
4 statique et approche
dynamique
8 Conclusion
01 Introduction
 Méthode des coûts complets :
méthode traditionnelle, remontant au
début du 20e siècle, visait à calculer les
coûts de production de manière
Début
du 20e
siècle
Introduction
exhaustive, en incluant à la fois les coûts
directs et indirects.
Au cours
Méthode des coûts partiels : du 20e
Plus tard au cours du 20e siècle, la siècle
méthode des coûts partiels, ou coûts Coûts marginaux :
variables, est apparue, mettant l'accent
sur les coûts variables associés à la 20e Cette notion a émergé pour évaluer les coûts
additionnels liés à la production d'une unité
production.. siècle supplémentaire, en économie et en gestion..
Seuil de rentabilité
La notion de seuil de rentabilité, un outil
Au 20e
puissant pour déterminer le niveau de vente
nécessaire pour couvrir tous les coûts et siècle Méthode ABC (Activity-Based Costing) :
atteindre un point d'équilibre, a évolué au fil 1980 Dans les années 1980, l'ABC a révolutionné la
du temps. gestion des coûts en attribuant les coûts indirects
en fonction des activités réellement exécutées au
Coûts cibles et coûts cachés: sein de l'organisation.

Coûts cibles ont été développées au début du

XXe siècle. Ils sont devenus essentiels dans les
20e
environnements concurrentiels, fixant des siècle De l'ABC à l'ABM (Activity-Based Management) :
objectifs de coûts pour maintenir la 1960-1970 La transition de l'ABC à l'ABM s'est produite au 20e siècle L'ABM
compétitivité. a émergé comme une extension de l'ABC pour améliorer la gestion
/1990 des activités grâce à des informations de coûts plus précises..
La gestion des coûts cachés La gestion des
coûts cachés est devenue de plus en plus
importante à partir des années 1990, Elle est
devenue cruciale pour une gestion efficace,
car elle inclut les coûts liés à la qualité, à la
maintenance, à la réparation, et bien d'autres.
 La méthode des coûts
02 complets
Définition

Le coût complet d’un objet est « constitué par la totalité des

charges qui peuvent lui être rapportées par tout traitement
analytique approprié : affectation, répartition,
imputation… Il constitue le coût de revient. Il permet de
dégager le résultat par produit ou par objet de coût par
comparaison avec le chiffre d’affaires
Le coût complet est constitué des charges

Directes Indirectes

c’est- à-dire celles concernant plusieurs coûts,

c’est- à-dire affectées sans ambiguïté ni
produits ou activités. Elles sont généralement
calcul préalable au coût du produit
regroupées dans des centres d’analyse (ex. : énergie).
concerné (ex. : la main- d’œuvre directe)
La formule

La formule suivante permet de préciser quelles sont les charges incorporées aux
coûts :

Charges incorporées aux coûts = Charges d’exploitation et financières

incorporables + Charges supplétives +/- Différences d’incorporation
 Le traitement des charges

Le schéma suivant permet de visualiser les « traitements analytiques appropriés » cités dans la définition

Un centre d’analyse est « une division de l’unité comptable dans laquelle sont groupés, préalablement à leur
imputation aux coûts des produits, les éléments de charge qui ne peuvent leur être directement affectés ». Ces
centres correspondent généralement à des centres de responsabilité
Ces centres décomposent en

Centres principaux qui correspondent au cycle « achat- production- vente », d’où des centres
Approvisionnement, Assemblage ou Distribution, par exemple

Centres auxiliaires qui remplissent des fonctions communes à plusieurs activités (par exemple,
l’entretien, la gestion administrative, etc.).
Le traitement des charges

L’affectation est l’inscription immédiate d’une charge à un compte de coût sans calcul
préalable.
La répartition est un « travail de classement des charges aboutissant à l’inscription dans
les comptes de reclassement et les centres d’analyse, des éléments qui ne peuvent pas être affectés
faute de moyens de mesure. Une répartition s’effectue à l’aide d’une clé de répartition fondée sur
des relevés ».
L’imputation est l’« inscription des coûts des centres d’analyse aux coûts de produits en
proportion des unités d’œuvre des centres consacrés à ces produits »
La démarche générale de l’analyse des coûts

L’enchaînement du calcul des coûts est fondé sur le cycle d’exploitation.

Dans une entreprise commerciale, le cycle se déroule ainsi :

Achats de
marchandises

Stockage de
marchandises

Ventes de marchandises
La démarche générale de l’analyse des coûts

Dans une entreprise industrielle, le cycle suit le schéma suivant :

Achats de matières Stockage de Production de

premières matières premières produits finis

Stockage de Ventes de produits

produits finis finis
Les répartitions primaires et secondaires des charges indirectes

La répartition primaire consiste à affecter le total des charges indirectes dans tous les centres, d’après
des clés de répartition qui seront données le plus souvent en pourcentage.
La répartition secondaire correspond à la réaffectation des charges des centres auxiliaires vers les
centres principaux.
Les répartitions primaires et secondaires des charges indirectes

Un tableau de répartition à double entrée permet de présenter les répartitions : sur les lignes, sont inscrites les

charges indirectes, dans les colonnes, les centres d’analyse. Dans le même tableau, il est possible de procéder

à l’imputation des charges indirectes sur la base d’unités d’œuvre ou d’assiette de frais (souvent, seul le terme

unité d’œuvre est utilisé).

L’unité d’œuvre est une unité physique : le kilo de matière achetée pour le centre Approvisionnement,

L’assiette de frais est une unité monétaire : 10 Dh de vente pour le centre Distribution, par exemple.

 La difficulté est de trouver une unité de mesure raisonnablement représentative des charges imputées.
Le coût correspondant se calcule ainsi :

Coût de l’unité d’œuvre = Total de la répartition secondaire / Nombre d’unités d’œuvre

Taux de frais = Total de la répartition secondaire / Assiette de frais

 La hiérarchie des coûts

Coût d’achat des matières achetées = prix d’achat Les charges indirectes sont toujours calculées de
Première étape : la même façon, à savoir : Coût d’unité d’œuvre ×
des matières premières Charges directes
d’approvisionnement + Charges indirectes Nombre d’unités d’œuvre utilisées pour chaque
le calcul du coût d’achat
d’approvisionnement produit ou service

Stock initial + Entrée valorisée au coût d’achat=Sortie

Deuxième étape Cette étape permet donc de calculer le coût
d’achat des matières consommées utilisé dans
valorisée selon la méthode X =coût d’achat des la valorisation des stocks de
Matières consommées) + Stock final valorisé selon la matières premières la troisième étape
méthode X

Troisième étape Coût de production des produits

le calcul du coût de production des fabriqués=Coût d’achat des matières
produits fabriqués consommées (de l’étape 2) + Autres
charges directes de production + Charges
indirectes de production
 La hiérarchie des coûts

Stock initial+ Entrée valorisée au coût de production des

Quatrième étape
produits fabriqués = Sortie valorisée selon la méthode X
=Coût de production des produits vendus+ Stock final le stock de produits finis
valorisé selon la méthode X

Coût hors production = Charges directes de Cinquième étape À savoir celles du centre Distribution mais
distribution + Charges indirectes hors
production*
le calcul du coût hors production aussi du centre Administration…

Sixième étape Coût de production des produits

Coût de revient des produits vendus = Coût de
le calcul du coût de revient des fabriqués=Coût d’achat des matières
production des produits vendus (de l’étape 4)
produits vendus consommées (de l’étape 2) + Autres
+ Coût hors production (dans l’étape 5)
charges directes de production + Charges
indirectes de production
 La hiérarchie des coûts

Quatrième étape
le stock de produits finis

Résultat = Chiffre d’affaires − Coût de revient Septième étape

des produits vendus
le calcul du résultat

Sixième étape
le calcul du coût de revient des produits vendus
Les intérêts de la méthode :
Cette méthode permet de calculer un coût de revient et un
résultat par produit, ce qui est une aide précieuse à la prise de
décision.

En fonction du coût de revient, de la politique commerciale de

l’entreprise, de la position des concurrents, de l’état du marché,
le prix de vente peut être ajusté.
Les limites de la méthode :
Le découpage en centres d’analyse suppose que les activités
soient homogènes, ce qui est rarement le cas en pratique. Les
clés de répartition sont certes le résultat d’analyses mais elles
restent souvent plus ou moins arbitraires.

Avec une part croissante des charges indirectes, le coût de

revient peut être très approximatif, ce qui entraîne des effets de
subventionnement entre produits plus ou moins importants,
c’est- à-dire que les coûts de certains produits augmentent ou
diminuent au détriment d’autres produits.
 Les coûts partiels et les
03 coûts margnial
Définition des coûts partiels
Les coûts partiels, également appelés coûts variables, sont des
coûts qui varient en fonction du niveau d'activité d'une
entreprise. Ils sont directement liés à la production ou à la
fourniture de biens ou de services et évoluent
proportionnellement à l'augmentation ou à la diminution de
cette activité. Les coûts partiels sont principalement composés
de deux catégories de coûts : Coûts variables et Coûts semi-
variables.
Définition des coûts partiels
Coûts variables : constitués seulement par les charges qui varient
avec le volume d’activité de l’entreprise sans qu’il y ait
nécessairement exacte proportionnalité entre la variation des charges
et la variation du volume des produits obtenus.

Coût variable = Charges directes variables + Charges indirectes

variables

Coûts semi-variables sont des coûts qui ont à la fois une composante
fixe et une composante variable.
L’utilité des coûts partiels:
La méthode est simple et permet de :

– connaître la contribution de chaque produit à la couverture des charges

fixes ;

– savoir s’il faut abandonner ou non la commercialisation d’un produit ;

– savoir s’il faut accepter ou non une commande supplémentaire ;

– choisir les produits à promouvoir (ceux à plus forte marge) ;

– calculer le risque d’exploitation

Les éléments des coûts partiels:
Les coûts partiels se concentrent principalement sur les coûts

variables, tout en ignorant en grande partie les coûts fixes.

Cependant, pour avoir une image complète de la rentabilité

d'une entreprise ou d'un produit, il peut être nécessaire

d'intégrer certains éléments des coûts fixes et d'utiliser des

méthodes spécifiques. Voici quelques méthodes couramment

utilisées dans l'analyse des coûts partiels :

Les éléments des coûts partiels:
La méthode des coûts directs

Le coût direct est un « coût constitué par :

– des charges qui lui sont directement affectées : ce sont le plus souvent

des charges opérationnelles (ou variables) ;

– des charges qui peuvent être rattachées à ce coût sans ambiguïté même

si elles transitent par des centres d’analyse ; certaines de ces charges sont

opérationnelles (ou variables), d’autres sont de structure (ou fixes). »

Dans cette méthode, seuls les coûts directs sont détaillés par produit :

Coût direct=Charges variables directes + Charges fixes directes

Les éléments des coûts partiels:
La méthode des coûts spécifiques (ou méthode des coûts variables évolués)

Elle prolonge celle des coûts variables en imputant, à chaque produit, ses

propres charges fixes directes.

Coût spécifique = Charges variables totales + Charges fixes directes

Il est alors possible de calculer deux marges : la marge sur coût variable et une

marge sur coût spécifique (ou marge de contribution). Cette dernière se calcule

ainsi :

Marge sur coût spécifique = Marge sur coût variable − Charges fixes

spécifiques (ou directes)

Les éléments des coûts partiels:

Le résultat se calcule alors par différence :

Résultat = Marge sur coût spécifique − Charges fixes indirectes

Définition du coût marginal
Le coût marginal est, selon le PCG, « constitué par la différence entre
l’ensemble des charges nécessaires à une production donnée et l’ensemble
de celles qui sont nécessaires à cette même production majorée ou
minorée d’une unité ». C’est donc le coût engendré par une commande, un
lot ou une série supplémentaire.

La recette marginale est le supplément de chiffre d’affaires résultant d’une

unité supplémentaire vendue.

Le résultat marginal est égal à la recette marginale diminuée du coût

marginal.

Résultat marginal = Recette marginale − Coût marginal

L’utilité du coût marginal :
Le coût marginal est un outil mathématique qui est utilisé pour estimer le

coût supplémentaire associé à la production ou à la fourniture d'une unité

de bien ou de service supplémentaire. Il est souvent utilisé pour prendre

des décisions sur la tarification, l'acceptation ou le refus de commandes

supplémentaires. Il est également appliqué dans le yield management,

une stratégie de tarification visant à maximiser la rentabilité en ajustant

les prix en fonction de la demande. En somme, le coût marginal est un

concept essentiel pour la gestion des entreprises et des services, en

aidant à optimiser les décisions financières.

Composants du coût marginal
Le coût marginal se compose de charges variables et, éventuellement,
de charges fixes (en cas de changement de structure).

Si les charges fixes ne sont pas modifiées :

Coût marginal = Coût variable unitaire

Si les charges fixes augmentent, à cause d’un changement de

structure :

Coût marginal = Coût variable unitaire + Charges fixes

supplémentaires par unité
Les limites du coût marginal:
En pratique, la détermination du coût marginal est difficile. L’analyse

incite à accepter toute offre commerciale, tant que le prix de vente est

supérieur au coût marginal, ce qui peut compromettre la rentabilité

globale de l’entreprise. En effet, il peut y avoir transfert de la clientèle du

prix habituel vers le prix de l’offre (donc le prix marginal).

La concurrence peut réagir par une baisse de prix généralisée.

Le coût marginal est un modèle uniquement volumique.

En conclusion, le coût marginal est un outil d’aide à la décision ponctuel.

04 Le seuil de rentabilité
 Définition

Le seuil de rentabilité (chiffre d’affaires critique) est le chiffre d’affaires pour lequel l’entreprise couvre la totalité de ses

charges (variables et fixes). Il s’agit du chiffre d’affaires pour lequel le résultat est nul.

Cette définition, entraîne trois relations qui permettent de déterminer le seuil de rentabilité:

_ Seuil de rentabilité = Charges variables + charges fixes

– Au seuil de rentabilité : Résultat = 0

– Au seuil de rentabilité : Marges sur coût variable = Frais fixes

 Définition

Connaissant le prix de vente unitaire d’un bien, il sera possible d’en déduire la quantité à vendre.

Pour ce chiffre d’affaires, elle ne dégage ni bénéfice ni perte, le résultat est donc nul.

Donc :

 si CA = SR (seuil de rentabilité) => résultat R = 0

 si CA > SR => résultat R > 0 donc bénéfice

 si CA < SR => résultat R < 0 donc perte

Caractéristiques :

Le seuil de rentabilité est une méthode qui a pour objet

d’attirer l’attention des dirigeants et des responsables de
gestion grâce :
 Au calcul du chiffre d’affaires pour lequel le résultat
de l’entreprise est nul (d’où le nom seuil de
rentabilité). Autrement dit, de déterminer le volume
d’activité minimum nécessaire à l’entreprise pour que
le chiffre d’affaires hors taxes correspondant à ce
volume couvre l’ensemble des charges.
Caractéristiques :

 Au calcul de bénéfices prévisionnels en fonction d’hypothèses de

variations du chiffre d'affaires.
 Au calcul du chiffre nécessaire pour atteindre un bénéfice désiré.
 Au calcul du chiffre d’affaires nécessaire pour maintenir un certain
bénéfice en cas d’augmentation de certaines charges fixes.
 de mettre en évidence les relations entre :
*le niveau d’activité (les ventes)
*les charges
*le résultat
 Méthodes de calcul

Traduire cette
marge en
Répartir pourcentage
l’ensemble des du chiffre
charges de la d’affaires,
Choisir une période choisie appelé taux de Diviser le
période de en deux marge
Calculer la montant des
référence. catégories : sur coût
marge sur charges fixes
charges variable
coûts par ce taux de
variables et
variables marge pour
charges fixes
obtenir le seuil
de rentabilité
Le calcul de seuil de rentabilité s’effectue à partir des éléments du compte de résultat différentiel. Le compte de
résultat différentiel a pour objectif de faire apparaître :
-La marge sur coût variable.
-Sa décomposition en coûts fixes et résultats.
Chiffre d’affaires
- Coûts variables
=Marge sur coût variable
- Charges fixes
= Résultat
Le seuil de rentabilité est donné par la formule suivante :
SR = Montant des charges fixes/Taux de marge sur coût variable = CF/Taux MCV
Avec Taux marge sur coût variable = Marge sur coût variable/Chiffre d’affaires = MCV/CA
 Il existe deux approches pour calculer le seuil de rentabilité :

Approche statique ( à Approche dynamique ( à

couts fixes) couts variable )

 Approche statique (à coûts fixes) :

L'approche statique du seuil de rentabilité suppose que les coûts fixes restent constants quelle que soit la

production ou les ventes. Les coûts fixes comprennent des éléments tels que le loyer, les salaires de la

direction, les frais d'assurance, etc. Le calcul du seuil de rentabilité dans cette approche se fait comme

suit :

Seuil de rentabilité (en unités) = Coûts fixes totaux / Marge de contribution unitaire

Marge de contribution unitaire = Prix de vente unitaire - Coût variable unitaire

Approche dynamique (à coûts variables) :

L'approche dynamique du seuil de rentabilité suppose que les coûts fixes varient en fonction du niveau de
production ou de vente. Par conséquent, cette approche tient compte des variations des coûts fixes en fonction
de l'activité de l'entreprise. Le calcul du seuil de rentabilité dans cette approche est un peu plus complexe, mais
il permet de prendre en compte les coûts fixes variables. Voici comment le calcul est effectué :
Seuil de rentabilité (en unités) = Coûts fixes totaux / (Prix de vente unitaire - Coût variable unitaire)
Dans cette approche, la marge de contribution unitaire est la même que dans l'approche statique.
 Différences entre les deux approches :
Coûts fixes
L'approche statique
suppose que les coûts
fixes restent
constants, tandis que
l'approche dynamique
prend en compte les
variations des coûts
1 reflète mieux la réalité
fixes en fonction du
niveau d'activité.
Précision Utilisation
L'approche L'approche statique est
dynamique est souvent utilisée pour des
généralement analyses de rentabilité à
considérée comme court terme, tandis que
plus précise, car elle l'approche dynamique est
des entreprises dont
les coûts fixes
2 préférée pour des analyses
à plus long terme,
notamment lorsque les
3
peuvent varier. coûts fixes peuvent être
Cependant, elle est ajustés en fonction des
également plus besoins de l'entreprise.
complexe à calculer.
 POINT MORT (PM):
On appelle point mort la date à laquelle le seuil de rentabilité est atteint.
01 L’activité est considérée comme régulièrement répartie sur les 12 mois de l’année ou 360 jours.
Délai ou durée (D) = seuil de rentabilité (SR)/Chiffre d'affaires (CF) annuel x 360 jours ou 12 mois
d'activité

Indicateur MARGE DE SECURITE (MS).

02
Lorsque le chiffre d’affaires dépasse le seuil de rentabilité, la marge de sécurité est la partie de chiffre
s de seuil d’affaires excédant ce seuil (CA réel ou prévisionnel).
de Marge de sécurité (MS)= chiffre d'affaires (CA) - seuil de rentabilité (SR)

rentabilité
INDICE DE SECURITE (IS).

03
Il exprime, sous forme d’un taux calculé par rapport au chiffre d’affaires, la marge excédant le seuil de
rentabilité.

Indice de sécurité (IS) : Marge de sécurité (MS) / chiffre d'affaires (CA) x100
 Exercice
d’application
Le compte de résultat différentiel de « l’entreprise X » se présente comme suit,

pour l’exercice 2023:

Chiffre d’affaire 2 400 000 100%

Coûts variables 1 440 000 60%

Marge sur coûts variables 960 000 40%

Charges fixes 560 000 -

Résultat 400 000

Travail à faire :

1- Calculer et interpréter le seuil de rentabilité.

2- L’entreprise fermant en aout, dire à quelle date le seuil a été atteint.

3- Calculer et interpréter la marge de sécurité, indice de sécurité.

Correction:
Seuil de rentabilité = Charges fixes x chiffre d’affaires / marge sur coût variable
= 560 000x 2 400 000/ 960 000
= 1 400 000
1 400 000 est le chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise commence à réaliser des
bénéfices.
2. Le chiffre d’affaires est réparti régulièrement sur 11 mois (arrête son activité en mois aout).
Point mort = seuil de rentabilité x 11 / chiffre d’affaires
=1 400 000 x 11/ 2 400 000 = 6.41 mois
= 6 mois et (0.41 x 30j)
= 6mois et 12j
La date dans laquelle l’entreprise commencera à réaliser des bénéfices est le 12 juillet
Correction:
3. Marge de sécurité = chiffre d’affaires - seuil de rentabilité

= 2 400 000 – 1 400 000

= 1 000 000

Le chiffre d’affaires peut baisser de 1 000 000 sans que l’entreprise ne réalise une perte.

Indice de sécurité = marge de sécurité/ chiffre d’affaires

=1 000 000 / 2 400 000 = 41.66%

Le chiffre d’affaires peut baisser de 41.66 % sans que l’entreprise ne réalise une perte.
 La méhode ABC
05 (Activity-Based Coasting
)
 Définition
: méthode ABC est par définition une
La
méthode de calcul de coûts complets.
En effet, elle sert à calculer le coût de
revient d’un produit en tenant compte
de tous ses couts (directs et indirects).

Cependant, la méthode ABC est une

réponse aux critique adressées aux
méthodes traditionnelles de calcul des
coûts complets.
 Les critiques
 L’émergence de stratégies de différenciation et par
conséquent l’élargissement des gammes de
produits/services

 La prépondérance des charges indirectes par rapport

aux charges directes

 La problématique des subventionnements croisés

 Les concepts fondamentaux
du modèle à base d’activités
Une activité est définie par un ensemble
d’actions ou de tâches qui ont pour objectif
de réaliser, à plus ou moins court terme, un
ajout de valeur à l’objet ou de permettre cet
ajout de valeur (Lebas, 1991). Exemple :
l’activité de conception, le conditionnement,
la vente…
 Les concepts fondamentaux
du modèle à base d’activités

Une tâche constitue le chaînon de base

auquel s’attachent les flux qui
traversent l’organisation et provoquent
des coûts. Les tâches forment des
ensembles cohérents : les
activités (Bouquin, 1993).
 Les concepts fondamentaux
du modèle à base d’activités
Un inducteur de coût (ou d’activité) mesure
comment les objets de coût consomment les
activités. Ils permettent d’allouer le coût de
l’activité en fonction du nombre d’inducteurs
consommés par les objets de coût : produits,
processus, projets, clientèle, etc…
Le principe de la méthodes ABC Sont
r cons
s pa om
om m ée mé e
s par
con s
Sont

Les
activités
Les Les
ressources produits
 La méthode ABC en 6 étapes
03 04
02 Choisir les
inducteurs
Regrouper les
activités par
05
Évaluer les d’activité inducteurs Calculer les coûts
ressources des inducteurs
consommées

01 06
Identifier les
Calculer les coûts
activités
complets
 Exercice
d’application
Une entreprise monte et expédie deux produits A et B dans un atelier unique.
Les données du mois sont les suivantes :
– fabrication et expédition : 900 A et 1 000 B ;
– prix de vente unitaire : 125DH pour A et 150 DH pour B ;
– coût des matières premières : 50 DH par produit.
Une analyse de l’entreprise a permis d’identifier trois activités :
– le montage manuel pour un coût total de 55 000 DH;
– le montage automatisé pour un coût total de 85 000 DH ;
– l’expédition pour un coût total de 10 000 DH.
L’inducteur du montage manuel est l’heure de main- d’œuvre directe (MOD). 5 minutes
sont nécessaires pour monter un produit A,
15 minutes pour un produit B.
L’inducteur du montage automatisé est l’heure machine. Le temps de passage pour A
est de 10 minutes et pour B de 4 minutes.
L’inducteur pour l’expédition est le poids des produits livrés. Chaque produit pèse 1 kg
1. Calculer le nombre et le coût des inducteurs sélectionnés (conserver 2 décimales).
2. Calculer les coûts unitaires, le résultat unitaire de chacun des produits, le résultat
global et commenter
 Correction:
1- Calcul du nombre et du coût des inducteurs :

Activité Coût de l’activité Inducteur Nombre d’inducteurs Coût de l’inducteur

Montage manuel 55 000,00 L’heure de MOD 325 Heures 55 000/325 = 169.23

Montage automatisé 85 000,00 L’heure machine 216,67 Heures 392,31

Poids des produits

Expédition 10 000,00 livrés 1900 kg 5,26

[(900 × 10)+(1 000×4)]/60=216,6

Correction:
2- Calcul des coûts et des résultats

A B
Matières 50,00 50,00
Charges Indirects 14.10 42.31
Montage manuel 65,18 26.15
Montage automatisé

Coûts de production 129.49 118.46

Expédition 5.26 5.26
Coûts de revient 134.75 123.72
Prix de vente 125.00 150.00
Résultat unitaire -9.75 26.28
Résultat par produit -8 775.30 26 275.30
Résultat global 17 500.00
 De l’ABC à l’ABM (Activity-
06 Based Management)
Les différentes lectures:
• Le management par activités est perçu comme
un développement, une amélioration de la
méthode ABC.

• L’ABC n’est qu’un sous-produit de l’ABM.

• L’ABC ne serait qu’un outil de calcul des coûts,

alors que l’ABM devrait être considéré comme
une philosophie du management de la
performance et du progrès continu.
 Un essai de définition de
l’ABM
• Il semble possible de définir l’ABM comme une
méthode de management de l’entreprise qui
doit permettre un pilotage stratégique de
l’organisation dans le but d’améliorer la
performance par des démarches de progrès
continu.

• L’ABM conçoit l’entreprise comme un réseau

d’activités organisées en processus transversaux
qui concourent tous à la création de la valeur
 Un essai de définition de
l’ABM
• Il semble possible de définir l’ABM comme une
méthode de management de l’entreprise qui
doit permettre un pilotage stratégique de
l’organisation dans le but d’améliorer la
performance par des démarches de progrès
continu.

• L’ABM conçoit l’entreprise comme un réseau

d’activités organisées en processus transversaux
qui concourent tous à la création de la valeur
 Notion de processus
P. Lorino définit le processus comme un ensemble d’activités reliées

entre elles par des flux d’information ou de matière significatifs et qui

se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important

et bien défini.

Activité Activité
Tac Tac Tac
Tache Tache
he he he

Activité
Processus Tache Tache
Il est possible de classer les processus en 3 types :

 Les processus opérationnels en liaison avec des clients

externes à l’entreprise (vente et livraison)

 Les processus opérationnels en liaison avec des clients

internes (production)

 Les processus « support »

L’ABM par l’analyse des processus et des activités permet alors,

un pilotage cohérent avec la nouvelle définition du concept de

produit.
 Une « nouvelle vision » du produit

• L’analyse stratégique retient des couples « produit-marché » qui deviennent

des supports de marge.

• Il s’agit donc d’analyser, pour le segment concerné, les facteurs clés de succès

(FCS) de façon à pouvoir prendre des décisions qui améliorent ces FCS dans

la mise en œuvre de la gestion au jour le jour.

Pour l’entreprise cette orientation vers le marché a deux
conséquences :

 Il faut chercher à optimiser le couple « valeur-coût » par des

actions qui agissent sur les deux aspects du binôme : réduire les
coûts et jouer sur la valeur

 Il faut percevoir le coût dans une vision de coût global en

intégrant les coûts d’utilisation ou de destruction du bien car
ces coûts peuvent être facteurs de différenciation et porteurs de
valeur pour les clients.

Cette vision transversale n’est pertinente que si elle est reliée à

celle de création de valeur entendue comme réponse aux besoins
des clients.
Une cohérence avec les pratiques
managériales actuelles

L’ABM, par le réseau des activités qu’il instaure, par les

paramètres qu’il analyse pour les activités, est compatible
avec de nombreuses techniques ponctuelles de management
et peut les organiser dans une cohérence d’ensemble.

• Les démarches de réingénierie deviennent plus lisibles

puisque l’ABM fournit une clé pour déterminer les activités
porteuses de valeur ajoutée et celles qui ne le sont pas,

• Les démarches de qualité totale ont besoin d’analyses

des dysfonctionnements et du repérage des points critiques
d’une chaîne d’activités pour en analyser les causes.
 Les démarches de juste-à-temps cherchent à éliminer au sein de la

fonction productive les activités non créatrices de valeur ajoutée :

manutention, attente, stockage, contrôle en bout de ligne et à fiabiliser

les processus productifs. L’ABM permet, ici aussi, une meilleure

lisibilité des processus et de la carte des activités performantes.

Enfin, en apprenant aux acteurs de l’entreprise à travailler ensemble,

dans des démarches de progrès continu, en se focalisant sur des

optimums globaux, en privilégiant des visions transversales des

processus, l’ABM peut enrichir la gestion par projets en ayant sensibilisé

les participants à une démarche collective de résolution des problèmes.

 Les méthodes de réduction des
coûts
Pour un pilotage par processus, il faut connaître, pour
chaque processus, les activités qui le composent et leurs
paramètres principaux comme les ressources utilisées, le
coût de l’activité, les fournisseurs de ressources, le
client (interne ou externe), l’inducteur d’activité, des
indicateurs d’efficience comme des ratios de
productivité, un délai moyen de réponse, d’attente ou
de fabrication, un taux de service…
La réduction des coûts s’organise en trois grands axes :

– une restructuration des activités conduisant à éliminer

les processus et les activités sans valeur ajoutée afin de
rationaliser l’organisation interne

– une recherche de l’efficience des activités restantes et

porteuses de valeur ajoutée par des études
d’étalonnage concurrentiel, ou benchmarking

– une action de réduction des coûts par identification de

leviers d’action.
• La mise en œuvre de ces politiques de réduction de coûts
ne doit pas perdre de vue un certain nombre de
questionnements liés aux activités constitutives des
processus.

- La fourniture d’une prestation par une activité est

toujours antérieure à la création de valeur reconnue par le
client

- Certaines activités ne semblent pas créer de valeur pour

le client final et pourtant elles sont indispensables pour
l’obtention du produit

• Les entreprises y répondent en développant des modèles

de types « cause-effets » dont l’objectif principal est de
rechercher les facteurs déclenchant les coûts.
Une gestion plus systématique des coûts de capacités

L’ABM conduit à définir pour chaque activité :

– une mesure de l’activité

– un volume d’activité

– une capacité pour cette activité

Dans ce contexte, la maîtrise des coûts ne redescend

plus jusqu’au produit mais se contente d’une maîtrise
du coût unitaire de l’inducteur.
Exemple : Pilotage des coûts de surcapacité dans l’entreprise de jouets

électroniques Videorev

Le marché de Videorev croît en moyenne très vite, mais avec des oscillations

du taux de croissance assez importantes et difficiles à prévoir et des

incertitudes majeures sur les produits particuliers.

Le pilotage des coûts de surcapacité est un véritable enjeu, qui met en cause :

– la pertinence des prévisions à moyen-long terme qui fondent les plans et les

décisions d’investissement (pilotage stratégique)

– la pertinence des prévisions à court-terme et des budgets qui fondent

l’engagement de ressources (pilotage tactique)

– la flexibilité et la réactivité des opérationnels pour ajuster leurs moyens sur

le court terme.
Videorev décide de définir le coût de surcapacité comme « sous-absorption

des coûts fixes ». Le niveau « normal » d’activité est le niveau d’activité

planifié dans le dossier d’investissement. Le coût de surcapacité est

décomposé en trois éléments complémentaires :

1. Le coût imputable à la différence entre activité planifiée et activité

budgétée : ce coût est imputée aux planificateurs, qui en répondent. Ils

doivent notamment déterminer si la situation de surcapacité est

conjoncturelle ou durable et proposer des plans d’action en conséquence

(réduction de la capacité si la surcapacité n’est pas simplement

conjoncturelle).

2. Le coût imputable à la différence entre activité budgétée et activité

réelle, jusqu’à concurrence de 10 % d’écart : ce coût est imputé aux

opérationnels de production, à qui on demande de pouvoir s’adapter sans

surcoût à des variations de charge de plus ou moins 10 %.

3. Le coût imputable à la différence entre activité budgétée et
activité réelle, au-delà de 10 % d’écart : ce coût est imputé aux
commerciaux, dont les prévisions de vente servent de base au
budget de production. Au-delà de 10 % de variation de charge,
on juge que les commerciaux ne peuvent pas s’en remettre à la
flexibilité des usines.
Une nouvelle vision
de la performance
• La performance devient multicritère : elle doit intégrer des aspects de coûts,

de délais, de qualité de prestation et de participation à la valeur. De locale,

elle doit maintenant exprimer les efforts de l’ensemble des activités qui

concourent aux processus : elle est devenue inter-fonctions.

• Sa mesure se doit d’inciter à développer des comportements cohérents avec

les objectifs stratégiques et d’éviter les effets pervers du positionnement de

certains indicateurs.
 De nouveaux
indicateurs de
performance
Les indicateurs de mesure de la performance évaluent le
résultat de l’activité ou du processus.

Les indicateurs de maîtrise de la performance regroupent

l’ensemble des leviers d’action qui permettent de maîtriser
la performance. Ils correspondent aux facteurs de cause de
performance dans une analyse cause-effets.

Les indicateurs de suivi ou de progrès regroupent

l’ensemble des indicateurs qui permettent de juger de
l’avancement du plan d’action.
L’ABM, doté d’indicateurs de performance variés, d’un mode
de pilotage spécifique, est donc un outil d’amélioration
organisationnelle. Dans ce contexte, le contrôle de gestion est
un soutien actif à cette démarche par les calculs de coûts qui
permettent d’asseoir les décisions, par la réflexion et la
définition d’indicateurs pertinents qui lui confèrent sa
légitimité.
Enfin, la vraie « révolution » n’est pas dans la mise en place de

nouveaux outils mais dans la culture de coopération et de

progrès continu qu’elle implique car il sera difficile aux

entreprises de se débarrasser de plusieurs dizaines d’années de

culture taylorienne
07 Coûts cibles et coûts
cachés
 Le coût cible

Le coût cible a été inventé en 1965 chez Toyota (Japon). Mais c’est dans les années 1990 qu’il s’est généralisé dans le
monde

Plusieurs définitions du coût cible coexistent.

 Selon Michiharu Sakuraï : « le coût cible permet de réduire le coût total d’un produit sur l’intégralité de son cycle de vie
grâce aux départements de production, de recherche- développement, de marketing et de comptabilité. »

 Selon Robin Cooper : « l’objectif du coût cible consiste à identifier le coût de production d’un produit de manière à ce
que, une fois vendu, il génère la marge bénéficiaire attendue. »
 Le coût cible

• Enfin, selon YukataKato, c’est une démarche « qui vise à réduire les coûts des produits sur l’ensemble de leur cycle de

vie, tout en satisfaisant aux exigences du consommateur en matière de qualité, de fiabilité et autres, en examinant toutes

les idées envisageables de réduction des coûts au moment de la planification, du développement et du prototypage »

Coût cible = Prix de vente imposé par le marché − Marge attendue par l’entreprise

.
 Fixer le prix de vente
Analyser imposé par le Fixer la marge attendue
le marché marché sur la durée par l’entreprise
de vie du produit.

La démarche
01 02 03 de calcul

04
Le coût cible est déduit
des étapes 2 et 3

05 Décomposer le coût cible par

fonction voire par composants

06 Calculer le coût estimé du produit

07 Réduire l’écart entre coût cible et coût

estimé
Indice de valeur = Importance du composant / Part du coût estimé

 Si l’indice est inférieur à 1, cela signifie que le coût du composant est trop
élevé compte tenu de sa contribution à la satisfaction du prospect.

 Si l’indice est supérieur à 1, il faudra s’assurer qu’une attention suffisante a

été apportée à ce composant, compte tenu de sa contribution à la
satisfaction du prospect.

Les outils utilisés

Le calcul du coût cible d’un produit entraîne le recours à divers outils de

gestion, comme :

 l’analyse de la valeur

 le benchmarking

 la méthode ABC
 Quels sont les avantages de la méthode?

La méthode ne se limite pas à une technique de

calcul des coûts. C’est une pratique de management :

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slidesdocs Qui Qui

Tournée Orientée implique aide
vers vers une au
l’environnement le transversalité pilotage
futur interne de
la performance
 Quels sont les limites de la méthode?

La méthode est particulièrement efficace si des coûts de

conception élevés sont associés à un cycle de vie court.
Pourtant, il existe des risques de : :

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slidesdocs Conflit
Temps Manque entre
de de Les
développement différenciation personnels
longs des
produits
Application
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Un fabricant d'horlogeries travail à la création d'un nouveau modèle de montre destiné

à une clientèle ciblée et distribué par le réseau des bijoutiers horlogers.

Après étude de marché, le prix de vente public TTC conseillé serait 300 dh (taux de TVA

20%).

Cette montre est assez traditionnelle dans sa conception. L'heure et les minutes sont
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indiqués par deux aiguilles. Il vous est précisé que la fonction chronomètre est assurée

par une aiguille, la fonction date par affichage numérique grâce au mécanisme.

La marge commerciale pratiquée par les bijoutiers- horlogers sur ce type de produit et

en moyenne de 40% du prix de vente public H. T. L'entreprise fabricante souhaite

dégagée une marge brute de 33% sur le prix de vente H.T aux distributeurs. Elle sous-

traite la fabrication de l'ensemble des composants et ne réalise que le montage dans

ses ateliers.
La prévision des ventes, communiquée par le service marketing est la suivante:

• La première année, celle de lancement=1000 unités;

• La deuxième année=2000 unités, le produit est retiré du marché au début de la

troisième année.

En général, la durée de vie économique de ce type de produit ne dure guère plus de

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deux ans.

Travail à faire:

 Calculer le coût cible.

Correction:
Prix de vente HT = 300* 0,8 = 250
Marge (bijoutiers- horlogers) = 250 * 40% = 100
Prix d’achat = 250 – 100 = 150
Marge cible = 150 * 33% = 49,5 Thank you for downloading the PPT works provided on the slidesdocs platform. For the benefit of you, slidesdocs and the original author, please do not copy, disseminate, or

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Coût cible = 150 – 49,5 = 100,5

 Le coût caché

Un coût caché est un coût dû à des phénomènes habituellement non pris en compte par les systèmes comptables officiels.
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Selon la méthode d’analyse mise au point par Henri Savall, Président- fondateur de l’ISEOR (Institut de socio- économie des
entreprises et des organisations), les coûts cachés désignent à la fois des coûts qui sont pris en compte mais dilués dans
différents postes et des coûts qui ne sont pas pris en compte et qui correspondent à des manques à gagner (coûts
d’opportunité).

Les coûts cachés trouvent leur origine dans des dysfonctionnements organisationnels résultant souvent de comportements
humains

Le schéma suivant illustre le lien entre les dysfonctionnements et les coûts cachés et définit les composants de ces coûts
cachés
 Ces dysfonctionnement engendrent des couts
cachés qui affecte la performance de l’entreprise

Absentéisme
Accident de travail
Rotation du personnel
Non qualité
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Sous productivité directe

Indicateurs

Couts cachés

Surcharges Composants Non produits

Les sur- temps et les non- productions sont évalués à partir de la contribution horaire à la marge sur coûts variables
5CHMCV). Elle se calcule ainsi : MCV globale /Nombre d’heures totales d’activité. Pour Henri Savall, les coûts
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cachés sont partiellement compressibles par des actions de développement et d’innovation socio- économiques
08 Conclusion
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