SEMINAIRE DE FORMATION

THEME
LES OUTILS DE GESTION
DE LA CHAÎNE
LOGISTIQUE INTEGREE
(PPT N°3)
Animateur
 M. OKOBE Claver
monsieurokobe@yahoo.fr 40 28 28 21
 PARTIE III: AUDIT ET
PERFORMANCE LOGISTIQUE

I. Définition de l’audit
II . Mise en place des
indicateurs et du
 I.DEFINITION DE L’AUDIT

L’audit est à l’intérieur d’une entreprise ou d’un

organisme, une activité indépendante d’appréciation
des opérations, il est au service de la direction. C’est
dans ce domaine un outil de contrôle qui a pour
fondement d’estimer et d’évaluer l’efficacité des
activités de l’entreprise.
L’objectif de l’audit interne/externe est d’aider les
membres de la direction dans l’exercice de leur
responsabilité en leur fournissant des analyse, des
appréciations, des recommandations et des
commentaires pertinents
 LE DIAGNOSTIC
C’est une analyse méthodique et approfondie d’un
1- Notions voisines à l’audit
processus . Il permet une étude de l’environnement
interne et externe d’une réalité

LE SUIVI
C’est un regard avisé et éclairé de l’évolution d’un
projet (logistique)

L’EVALUATION
C’est une étude ponctuelle en fonction des objectifs
 LE CAS DE LA METHODE SWOT
( Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats
La méthode SWOT est composée de 4
éléments :
Les forces
Les faiblesses
Les menaces
Les opportunités
 II. MISE EN PLACE DES INDICATEURS
ET DU T.D.B
1- La formulation d’un objectif

Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai

déterminé. Il est défini quantitativement et - ou
qualitativement.
Ceci pour dire que tout objectif doit répondre à des
critères limites sur le plan :
des délais ;
de la qualité ;
ou de la quantité.
Le coût minimum
2. LES CARACTERISTIQUES
D’UN BON OBJECTIF
SPECIFIQUE S.M.A.R.T
MESURABLE

AGREE
REALISTE
TRAÇABLE
SMART
1 FORMULATION DES OBJECTIFS
2 LA FICHE D’OBJECTIF
 LA DEMARCHE DE SELECTION DES
3 INDICATEURS PERTINENTS
 LES TYPES D’INDICATEURS
LES INDICATEURS D'ACTIVITÉ
 
Ces indicateurs servent à mesurer les aspects quantitatifs des prestations.
Très connus, ils sont utilisés fréquemment pour pondérer les éléments de
sortie d'un processus et permettent de mesurer son évolution en termes
de capacité de production.
De manière ponctuelle, l'indicateur d'activité peut servir également à
piloter des actions provisoires, pour rendre compte de l'avancement d'un
projet particulier ou pour comparer les propositions dans le cadre d'un
appel d'offres.
 
Exemples :
 
En matière travaux publics, le nombre de kilométrage de bitume réalisé dans le temps.
 
4
LES INDICATEURS DE QUALITÉ

Les indicateurs de qualité informent sur

le niveau de qualité d’un service et de
son évolution. Ils peuvent être de trois
ordres différents : le nombre de
réclamations (1) ; la qualité réalisée (2) ;
et les indices de satisfaction (3).
4 LES DIFFÉRENTS TYPES DE QUALITÉ

Qualité attendus : attentes du client (interne/externe) par

rapport à sa relation avec le service logistique.
•QUALITÉ VOULUE : niveau de performance — défini par
le service logistique en fonction des caractéristiques de
la qualité attendue et des ressources disponibles-
auquel la qualité réalisée en sortie de processus devra
se conformer pour être valable.

QUALITÉ RÉALISÉE : performance finale effectivement

livrée par le service logistique aux clients.
QUALITÉ PERÇUE : appréciation des clients, destinataires des
prestations de Services logistiques. Elle est nécessairement subjective et
vécue — mesurée grâce à une enquête de satisfaction.
5
LES INDICATEURS D’EFFICIENCE

Ces indicateurs servent à évaluer l'efficience dans !es

différentes activités qui relèvent des services logistiques,
ils sont associés aux coûts, aux budgets de
fonctionnement et au délai.
Les indicateurs d'efficience peuvent être comparés avec des
données collectées dans d'autres sociétés ou fournis par les
organismes professionnels.
Toutefois, le benchmarking porte sur des valeurs qui ne prennent
pas en compte les priorités stratégiques propres à chaque
entreprise (Le benchmark est une démarche d'observation et
d'analyse des pratiques utilisées par la concurrence ou par des
secteurs d'activité pouvant avoir des modes de fonctionnement
réutilisables par l'entreprise.
 III- CONSTRUIRE SON TABLEAU DE
BORD LOGISTIQUE DE PILOTAGE
1- QU’EST-CE QU’UN TABLEAU DE BORD?
 Le tableau de bord est un outil d’aide à la gestion composé d’un
ensemble de rapports dont le but est de fournir au
gestionnaire une vision claire de la situation actuelle de son
système par rapport aux objectifs fixés. C’est en théorie un
ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés
au suivi.
Ces derniers jouent un rôle d’alarme et se déclenchent
automatiquement pour signaler une anomalie ou une
performance dans le fonctionnement du système. 
 2- UTILITE DU T.D.B
 SAVOIR
 AGIR
 VERIFIER
 ORGANISER
 INFORMER
 REAGIR
 III-CARACTERISTIQUES D’UN TABLEAU
DE BORD

 Le tableau de bord se caractérise par sa :

 SIMPLICITÉ ET CLARTÉ : il ne peut posséder
qu’un nombre limité d’indicateurs (4 à 5)
 PERTINENCE : il ne peut contenir que les
indicateurs relatifs aux responsabilités de son
utilisateur ;
 FACILITÉ : les sources de données doivent être
existantes et fiable, avec des délais de traitement
courts.
 IV.LES DIFFERENTS TYPES DE
TABLEAU DE BORD

Les différents types de tableau de bord sont présentés par la figure ci-dessous

Tableau de bord d’approvisionnement

Tableau de bord de production
 
Tableau de bord de distribution
Tableau de bord qualité de service
 

  
 
 
 
 
 
 
 
Séminaire de formation

PARTIE IV:
ORDONNANCEMENT-
PLANIFICATION
 METHODE GANTT

C’est une méthode fort ancienne puisqu'elle date de 1918 et pourtant encore très
répandue mais sous des formes et sur des applications résolument modernes.
Elle consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes tâches
d'un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction : ,
des durées de chacune des tâches ;
des contraintes d'antériorité existant entre les différentes tâches ;
des délais à respecter ;
des capacités de traitement.

2.1- Présentation de la technique Gantt

Comme nous J'avons détaillé précédemment, il faut
commencer par :
 se fixer le projet à réaliser ;
 définir les différentes opérations à réaliser ;
 définir les durées de chacune des opérations ;
 définir les liens entre ces opérations.
 EXERCICE D’APPLICATION

Nous avons choisi un exemple excessivement simple pour expliquer

la manière dont un Gantt se construit. Supposons qu'on cherche à
ordonnancer la réalisation des 5 tâches d'un projet ayant les
caractéristiques décrites ci-après.
Tâches à réaliser
Tâche A : durée 3 jours Tâche B : durée 6 jours Tâche C : durée 4
jours Tâche D : durée 7 jours Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations
Pour respecter la suite logique des opérations, il est nécessaire de
réaliser
• B et D après A ;
• C après B ;
• E après D.
 EXERCICE D’APPLICATION (resolution)

Le diagramme de GANTT se présente sous la

forme d'un tableau quadrillé où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à
une opération à réaliser.
On définit une barre horizontale pour chaque tâche,
la longueur de celle-ci correspondant à la durée de
la tâche. La situation de la barre sur le graphique
est fonction des liens entre les différentes tâches.
La figure 4.1 illustre le diagramme de Gantt
correspondant à l'exemple Précédent.
EXERCICE D’APPLICATION (resolution)
 Critère de représentation classique du
Gantt

On commence le plus tôt possible les tâches

qui ne sont précédées d'aucune autre.
On représente ensuite les tâches ayant pour
antérieures les tâches déjà représentées, et
ainsi de suite... :
On parle alors de jalonnement au plus tôt.
Cette situation conduit à créer des stocks et ne
correspond donc pas à un système juste-à-
temps.
 Méthode de gestion de priorité dans un Gantt
Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d'un projet, on dispose de
plusieurs possibilités :
Priorité à la fabrication du produit ayant la date de livraison la
plus rapprochée, pour respecter au mieux les délais.

Première commande confirmée, première commande exécutée, pour ne pas

mettre en fabrication des produits qui ne seront jamais vendus. Mais cette solution
a un inconvénient majeur : elle conduit à créer des stocks et à ne pas répondre à la
demande en fonction du délai.

Priorité à l'opération dont la durée est la plus courte. Cette proposition peut
sembler un peu surprenante. Elle est utilisée quand l'entreprise a de nombreuses
urgences à gérer et à faire passer avant certaines opérations programmées. Le fait
de faire passer en premier les opérations de plus courte durée lui permet d'intercaler
entre celles-ci des opérations urgentes sans couper la dernière opération réalisée et
ainsi d'économiser des changements de série.
 Méthode de gestion de priorité dans un Gantt
(suite)
•Priorité à la tâche ayant la plus petite marge.

Marge = temps restant jusqu'à la livraison - temps total

d'achèvement du projet.
Cette situation permet de tenir compte à la fois du délai de
livraison et du temps de fabrication.

•Priorité à la tâche ayant le ratio critique le plus faible.

Ratio critique = temps restant jusqu'à la
livraison/somme des temps des opérations restant à
effectuer.
Cette situation prend elle aussi en compte à la fois le délai
de livraison et le temps de fabrication.
 Flottement jalonnement et
chauvauchement
Le diagramme de Gantt permet de visualiser l'évolution
d'un projet, et de déterminer la durée globale de sa
réalisation.
On peut mettre en évidence les flottements existant sur
certaines tâches. Un flottement correspond au temps de
retard qu'on peut prendre sur une tâche particulière sans
pour autant augmenter la durée globale de réalisation du
projet. Ce sont des éléments de flexibilité qui permettent à
l'entreprise de perdre un peu de temps sans que cela ne
prête à conséquence (figure 4.1).
 Flottement, jalonnement et
chauvauchement (suite)

Comme nous l'avons vu précédemment, le diagramme de Gantt

classique consiste à représenter les opérations en les faisant démarrer
le plus tôt possible, ce qu'on appelle un jalonnement au plus tôt.
Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd'hui plutôt
tendance à faire commencer les opérations le plus tard possible de
manière à respecter « juste à temps » les impératifs fixés par le
client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard. On peut
également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du
chevauchement qui consiste à faire démarrer une opération alors
que la précédente n'est pas terminée, ou à effectuer des
opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de
réalisation du projet.
 Flottement,jalonnement et chauvauchement (suite)

Illustrons ces différentes techniques par un exemple.

Exemple n° 1
La société G. Duval a, parmi ses différentes activités, une activité de
conception
-fabrication de scooter des neiges. Pour répondre aux évolutions du
marché,
elle vient de concevoir un nouveau modèle de scooter qu'elle compte
mettre en vente au cours du prochain hiver. Avant de lancer en
fabrication le nouveau
modèle, elle se propose de réaliser un prototype. La fabrication de
celui-ci nécessite les opérations mentionnées sur la figure 4.2.Suite à
une réflexionau sein du bureau des méthodes, on a pu définir la
durée approximative
de ces différentes opérations.
 On a ainsi pu établir le tableau des antériorités

DESCRIPTIONS DES TÄCHES

TACHES ANTERIEURES DUREE
A. Découpages des éléments de
châssis / 2 jours
BAssemblage du moteur
/ 1jours
C.Montage châssis, moteur, cabine
E, B, H 1 jour
D.Pose parte-brise, guidon,
manette… C 2 jours
E.Perçage, soudage châssis
A 1 jour
F.Vérification du fonctionnement
E, B,H 2 jours
G.Essai du scooter
D,F 1 jour
H.Préparation cabine et accessoires
/ 3 jours
NOTA BENE :La fabrication du prototype
ne peut commencer que le 3 octobre pour
des raisons de disponibilité des matières et
des composants nécessaires à sa réalisation.
Si on effectue un jalonnement au plus tôt,
c'est-à-dire à partir du 3 octobre, pour
réaliser le nouveau scooter, on obtient le
Gantt de la figure 4.4.
 FIN DE LA DIAPO

MERCI POUR VOTRE

ATTENTION