GOL 711- Hiver 2024

Gestion de projets dans les produits et

services

Cours 3 : Gestion des délais

A.Cherifi, M, Gardoni, Hiver 2024

1
 Management de Projet
Plan de cours 3 : Gestion des délais

1- Le délai d’un projet selon PMI

2- Les grandes étapes
3- les outils d’information
le tableau de bord, les indicateurs, les revues
4- les outils de planification
5- Estimation de la durée
6- Application

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1- Le délai d’un projet Selon PMI

3
 1- Le délai d’un projet Selon PMI
• Définir les activités
– Identifier les actions spécifiques à entreprendre pour produire les
livrables du projet
• Organiser les activités en séquence
– Identifier et documenter les relations entre les activités
• Estimer les ressources nécessaires aux activités
– Définir le profil et le nombre de personne, le type et la quantité de
matériels nécessaires à l’accomplissement des activités
• Estimer la durée des activités
– Estimer le nombre de périodes de travail requises
• Elaborer l’échéancier
– À partir des informations précédentes
• Maîtriser l’échéancier
– Surveiller l’état du projet, le mettre à jour, gérer les modifications
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 2- Les grandes étapes
Différentes phases du projet
De la conception à la réalisation, la vie d’un projet évolue par phases.
Chacune de ces phases correspond au passage du produit d’une
condition de référence à une autre.
L’aboutissement de chaque phase est entériné par une revue,
généralement planifiée en fin de phase.

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 2- Les grandes étapes
Différentes phases du projet
Le projet dans sa globalité se décompose généralement en sept phases
principales :
•phase 0 : analyse de mission
•phase A : faisabilité
•phase B : définition préliminaire
•phase C : définition détaillée
•phase D : réalisation / qualification
•phase E : exploitation
•phase F : retrait du service

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 2- Les grandes étapes
Différentes phases du projet
Nous nous en tiendrons ici aux quatre phases qui constituent le
cœur du projet :
•phase A : faisabilité
•phase B : définition préliminaire
•phases C / D : définition détaillée / réalisation /
qualification
Pour chacune de ces trois séquences, nous exposerons les
principaux objectifs à atteindre et les actions préconisées pour y
parvenir.

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 2- Les grandes étapes
Phases A : faisabilité
1. Objectifs
Finaliser l’expression des besoins.
Proposer des solutions en adéquation avec ces besoins.
Juger de la faisabilité du ou des concepts proposés.

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 2- Les grandes étapes
Phases A : faisabilité
2. Principes d’action
•Exprimer les besoins en termes de fonction.
•Explorer les divers concepts envisageables, leurs
caractéristiques et la criticité de certains éléments.
•Estimer la faisabilité technique des différents concepts.
•Identifier, pour chaque concept, les contraintes de délais, de
coûts, d’organisation et d’utilisation (exploitation, mise en
oeuvre, maintenance).
•À la fin de la phase A, la Revue des Exigences Préliminaires
(REP), ou la Revue de Conception Système (RCS), conduit à
la sélection d’un concept du produit.
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 2- Les grandes étapes
Phases B : définition préliminaire
1. Objectifs
•Confirmer la faisabilité de la solution préconisée.
•Établir une définition préliminaire du produit.
•Figer les spécifications techniques de besoin.

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 2- Les grandes étapes
Phases B : définition préliminaire
2. Principes d’action
•Évaluer les techniques, technologies et moyens à mettre en
oeuvre par des activités de type modélisation, maquettage, ...
•Évaluer les coûts de réalisation.
•S’assurer de la cohérence entre les besoins spécifiés du produit
et ceux du niveau supérieur.
•En fin de phase B, la Revue de Définition Préliminaire (RDP)
aboutit à une définition de référence du produit répondant aux
exigences de la STB (spécification technique du besoin).
•Cette définition de référence est décrite par le Dossier de
Définition Préliminaire et le Dossier de Contrôle des Interfaces.
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 2- Les grandes étapes
Phases C/D : définition détaillée /
réalisation / qualification
À ce stade de développement du produit, les objectifs se confondent avec les
activités à mener.
1. Activités de phase C
•Obtenir une définition détaillée du produit et de ses constituants.
•Confirmer les conditions de mise au point, d’essais et de qualification.
•Finaliser les travaux d’évaluation ou de qualification des technologies.
•Figer le Dossier de Définition.
•Lancer les approvisionnements.

Qualification: Évaluation des probabilités de réussir le projet, dès le départ et tout au long du cycle de vie.
Exemple pour un vendeur: il ne s’agit pas de répondre à des demandes de clients ou des appels d’offres de clients le
plus possible, mais de mettre en place les conditions gagnantes pour obtenir le contrat avec les clients.

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 2- Les grandes étapes
Phases C/D : définition détaillée /
réalisation / qualification
2. Activités de phase D
•Obtenir la qualification du produit.
•Confirmer et qualifier les méthodes de fabrication, assemblage, intégration et
contrôle des modèles planifiés.
•Réaliser les matériels, logiciels et constituants nécessaires à l’obtention de la
qualification (modèles et moyens associés).
•Produire les différents modèles du produit.
•Préparer la phase d’exploitation.
•Intégrer le produit et réaliser tous les tests de compatibilité jusqu’au
lancement.
•En raison des activités qu’elles englobent, les phases C et D sont
difficilement séparables. C’est pourquoi nous les avons envisagées ici en une
séquence globale dont l’achèvement est entériné par la Revue de
Qualification.
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3- Les outils d’information

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 3- Les outils d’information
Le tableau de bord
• Outil de pilotage présentant des informations de synthèse,
support concret à la motivation des acteurs projet.
• Reflète la performance passée d’un système mais donne
aussi des informations sur la tendance
• Permet de visualiser rapidement les points faibles et les
points forts d’un système, de voir si la trajectoire est suivie,
grâce à des INDICATEURS
• Toute dérive par rapport à la trajectoire nécessite un plan
d’action pour y revenir
• Il est à concevoir lors du lancement du projet dès que les
jalons ont été définis.

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 3- Les outils d’information
Les indicateurs
Mesurent un phénomène (temps, coût, risque, etc.)
Ils doivent être:
– Faciles à comprendre et appropriés
– Utiles (doivent permettre de juger des progrès accomplis)
– Pérennisés
2 types d’indicateurs
– Indicateur de résultat: permet de voir si le résultat est
conforme
– Indicateur de processus: permet de voir si le processus est
bon

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 Types d’indicateurs de mesure
projets
1 ) Indicateurs de résultats :
-Disponibilité des nouveaux services et actions offertes
-Pourcentage de la population rejointe par les actions
-Taux d’utilisation par la population des services et actions offertes
-Délais d’accès pour la population aux services
-Qualité des services offerts
-Taux de satisfaction de la clientèle/population à l’égard des nouvelles
actions/services

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 Types d’indicateurs de mesure
projets
2) Indicateurs de processus;
Exemples d'indicateurs d'avancement du projet
Écart entre échéancier planifié et calendrier de production réel des
différents livrables liés au projet.
Exemples d'indicateurs d'utilisation des ressources
-Écart entre ressources encourues et ressources planifiées (en $)
-Écart entre nombre d’effectifs requis et effectifs planifiés
-Écart entre nombre d’heures travaillées et planifiées
Exemples d’indicateurs liés au partenariat
-Satisfaction des partenaires vis-à-vis la collaboration
-Degré de participation des partenaires à la prise de décision
-Taux de participation des partenaires aux rencontres liées au projet

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 3- Les outils d’information
Les indicateurs
Autres Exemples d’indicateurs:
–Prévision de la date de fin du projet
réactualisée
–Coût prévisionnel
–Coût Budgété du Travail réalisé
–% d’avancement d’une activité
–etc.

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 3- Les outils d’information
Les revues
A. Les revues, les jalons du projet
•Structuré en phases, le cycle de vie d’un projet est jalonné par
des revues qui correspondent aux étapes clés de l’avancement
du projet.
•Ces revues se tiennent à l’initiative du Maître d’Ouvrage ou du
Maître d’oeuvre.

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 3- Les outils d’information
Les revues
B. Objectifs généraux
•Elles statuent sur la conformité du projet par rapport aux
objectifs techniques voire calendaires. Les aspects financiers
n’y sont pas traités sauf en cas de mention explicite dans la
note d’organisation.
•De par leur organisation, les revues permettent une évaluation
critique et indépendante des problèmes potentiels.
•Planifiées le plus souvent en fin de phase, elles autorisent le
passage à la phase suivante.

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 3- Les outils d’information
Les revues
C. Organisation d ’une revue
1. Calendrier
•Il figure dans le Plan de Développement du projet.
2. Les acteurs
2.1 Le Groupe Projet
Prépare le dossier de Revue, le présente au Groupe de Revue, répond
aux questions et met en oeuvre les décisions du Comité Directeur.
2.2 Le Groupe de Revue
Entité consultative, apporte son expertise à travers l’étude du dossier
de Revue et d’effectuer des recommandations soumises au Comité
Directeur.

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 3- Les outils d’information
Les revues
D. Déroulement d’une revue
1-Constitution du Groupe de Revue
2-Envoi des documents soumis à revue au Groupe de Revue
3-Présentation du projet au Groupe de Revue
4-Rédaction des questions par le Groupe de Revue
5-Envoi des questions au Groupe Projet
6-Rédaction du compte-rendu de la Revue
Acceptation ou refus, modalités d’application des
recommandations acceptées, chacune des décisions prises est
énoncée et justifiée dans le compte-rendu du Comité Directeur.
Préparé par le Chef de Projet, ce document est approuvé par le
président du Comité Directeur.
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 3- Les outils d’information
Les revues
1. Revue des Exigences Préliminaires (REP)
2. Revue de Définition Préliminaire Instrument (RDP)
3. Revue de Conception Détaillée Instrument (RCD)
4. Revue de Qualification (RQ)

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 3- Les outils d’information
Les revues
Documentation soumise à revue
•Dossier de Qualification (justificatif de la
qualification, il comprend la matrice de Vérification
complétée, les notes techniques particulières, les
bilans, ...) ;
•Dossier de Contrôle des Interfaces ;
•Bilans des anomalies et dérogations ;
•Matrice de conformité aux spécifications.

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Objectifs principaux de chaque phase et revue
Phase A (faisabilité)
- définir le besoin - étudier la faisabilité
(proposer des solutions)
- proposer une organisation
- lister les points critiques
- définir les démonstrateurs
Revue:Choisir une solution
Phase B (déf. préliminaire)
- figer les spécifications
- définir et justifier l’instrument
correspondant à la solution retenue (après
avoir réalisé et testé les démonstrateurs)
- figer la logique de déroulement (phases,
revues…)
- définir les sous-traitances
Revue:Valider la définition 26
Objectifs principaux de chaque phase et revue

Phase C (déf. détaillée / développement)

- affiner la définition
- assurer les approvisionnements
- lancer les sous-traitances

Phase D (réalisation)
- réaliser l’instrument et le qualifier
- rédiger ou finaliser la documentation utilisateur
- proposer un plan de maintenance, de formation

Revue: Accepter

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Principaux documents associés au cycle de vie du projet

Le Cahier Des Charges Fonctionnel (CdCF):

exprime la demande en termes de besoins et de services attendus et non pas
en termes de solutions et de moyens de réalisation. Il laisse ainsi toute
latitude au concepteur/réalisateur (équipe projet) pour trouver les meilleures
solutions.
La Spécification Technique de Besoin (STB)
est un document à caractère contractuel établi par le demandeur d'un produit,
à l'intention du concepteur, et par lequel il exprime son besoin en termes
techniques.
Le Dossier de Définition (DD)
est la réponse du concepteur à la STB. On y trouve toutes les caractéristiques
du produit et les procédés pour les vérifier.
Le Plan de Management (PM)
décrit les liens et rôles respectifs de chaque entité et acteur du projet.
Le Plan de DEVeloppement (PDEV)
est un document qui décrit les travaux à réaliser au cours des différentes
phases, et ce qui sera sous-traité ou pas (politique industrielle)
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 Le Cahier des Charges Fonctionnels :méthode

Constituer un groupe de travail, puis répondre à quelques

questions basiques concernant le produit ou service à réaliser:
A qui rend il service? Sur quoi agit il?

Usager Matière
d’oeuvre
Particulier Degré de dangerosité

Produit ou service
(système anti-feu de cheminée)

Fonction d’usage ou besoin Dans quel but?

(assurer la sécurité physique et des biens)
29
4- Les outils de planification

30
 4- Les outils de planification
Planification (temporelle)
Un projet est contraint par :

une date de fin

ET

un délai
(un délai est un temps nécessaire à un acteur pour réaliser
un travail)
31
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Planification : Petit Robert
Organisation selon un plan. La planification consiste à
déterminer des objectifs précis et à mettre en œuvre les
moyens propres à les atteindre dans les délais prévus
Comment va-t-on s ’y prendre ? Ensuite l’on rajoute le
calendrier

Planning : NF X 50-106-2
Document de maîtrise des délais et de communication dont
les formes doit s ’adapter aux messages à transmettre et aux
décisions à prendre
Sur un même support : le plan et le calendrier
32
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Planifier :
Dans le cadre d ’un projet , planifier consiste à :
- cerner les ouvrages à réaliser
- en déduire les objectifs d ’actions
- définir les actions à accomplir
- en déduire les moyens nécessaires
- comparer les moyens disponibles aux moyens nécessaires
- en déduire les délais prévisionnels succeptibles d ’être
tenus, après ordonnancement de l’exécution de l’œuvre
- respecter les échéances
- tenir le délai final prévu

33
 4- Les outils de planification
Elaboration de l’échéancier
Calcul des données
- dates au plus tôt (pour le lancement des tâches)
- durée du projet
- dates au plus tard (pour les dates d’achèvement des
tâches)
- marges (certains libres ou totales) pour chaque tâche
- repérage des tâches à faible marge ou à marge nulle
(tâches critiques) et du chemin critique

Ceci est la méthode PERT

(Program Evaluation and Review Technique)

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 4- Les outils de planification
L’ordonnancement
L’ordonnancement de projet est une
programmation de ses tâches et des
ressources nécessaires à leur exécution, qui
respecte les différentes contraintes
techniques du projet et les disponibilités des
ressources utilisées (tryptique : Q.C.D.)

35
 4- Les outils de planification
Le diagramme de Gantt
En 1917, Henry L. Gantt, ingénieur américain, doit organiser la
production d ’un atelier. Dans ce but il développe un système de
représentation graphique des activités sur une échelle de temps :
le diagramme à barres.

Semaine 1 Semaine 2

L M M J V L M M J V

Activité 1
Activité 2
Activité 3
36
 4- Les outils de planification
Le diagramme P.E.R.T.
Dans les années 50, La méthode PERT (Program Evaluation
and Review Technique) est créée par la marine américaine
pour l’élaboration de ses missiles Polaris.
Cette technique met graphiquement en évidence les relations
entre les tâches

A B

D
37
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Activité :
L’activité est une action d’une certaine ampleur, appartenant à un
domaine technique déterminé et dont l’exécution se trouve sous une
responsabilité unique (personne physique ou morale compétente)
AFITEP, dictionnaire de management de projet

Tâche :
Action d’une ampleur limitée, la tâche appartient à un métier donné
et correspond généralement à une division de l’activité. C’est
l ’élément de plus fin d’un planning de réalisation.

38
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Une Tâche :
- est identifiée car elle a un rôle à jouer dans l’exécution du projet
(sa non-exécution empêche le projet d’être mené à terme ou
compromet l’atteinte d’un des objectifs QCD)

- a un début et une fin

- consomme des ressources (matières ou temps), qui ont un coût et

sont disponibles en quantité limitée

Une Tâche :
- est reliée à une autre tâche par une relation d’antériorité

39
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Lot de travaux :
Le lot de Travaux (LT) est l’élément le plus détaillé apparaissant dans
un organigramme des tâches (OT). Le LT est souvent appelé tâche,
bien qu’il y ait risque de confusion avec la notion de tâche utilisée en
planification.

Contraintes :
Elément susceptible de conditionner ou limiter le choix ou la
réalisation des tâches et leur position dans le temps.

40
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Jalon :
Généralement une tâche de vérification ou de décision :
- pas de durée
- ne consomme pas de ressources

Jalon contractuel (paiement)

Jalon technique = Jalon Intermédiaire
Jalon Interface = événement majeur, point de rencontre

41
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Marge Totale d’une activité :
la marge totale indique le retard maximum que l’activité pourrait
prendre sans retarder la fin du projet

Marge Libre d’une activité :

La marge libre d’une activité est le retard que celle-ci pourrait
prendre à partir de sa position au plus tôt sans affecter la date de
début au plus tôt de l’une quelconque de ses activités suivantes

42
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Chemin critique :
Dans les années 50, les sociétés Dupont de Nemours et Remington
Rand cherchent une technique qui permettent de gérer au mieux
un grand nombre de tâches liées entre elles.
En 56/57, Morgan Walker et James Kelley mettent au point un
algorithme de calcul, le CPM (Critical Path Method).
Il permet de calculer la durée totale d’un projet à partir de la durée
de chaque tâche et des liaisons existant entre les différentes
activités du projet.

43
 4- Les outils de planification
Vocabulaire
Chemin critique :
1 - C’est le (ou les) chemin(s) dont la durée est la plus longue entre le
début et la fin du réseau. Il est composé des tâches du réseau qui ont
une valeur de marge totale la plus faible.
La connaissance du chemin critique est fondamentale pour la gestion
des délais. Tout retard de l’une quelconque de ses activités se
répercutera en fin d’affaire
2 - Le chemin critique est tout itinéraire qui permet d’aller du début du
projet à la fin du projet en mettant le temps le plus élevé possible,
ce temps étant le cumul des temps opératoires des tâches rencontrées
sur ce chemin.
44
 4- Les outils de planification
Date du plus tôt au plus tard

Date de début Date de fin

au plus tôt au plus tard

12 15 27 31
Date de début Date de début
au plus tard au plus tôt
antécédent successeur

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 4- Les outils de planification
Liens entre tâches
Tj successeur de Ti
Ti antécédent de Tj

1 - lien fin / début

Ti Tj ne peut débuter
E
qu’ après la fin de Ti
Tj

90% des liens

exemple : Ti= charpente
Tj = couverture

46
 4- Les outils de planification
Liens entre tâches
2 - lien début / début
Ti Tj successeur de Ti

Tj Tj ne peut débuter que si

Ti a débuté
3 - lien début /fin

Ti Tj doit continuer
jusqu ’à ce que débute
Tj effectivement Ti

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 4- Les outils de planification
Liens entre tâches
4 - lien fin / fin

Ti Tj doit se terminer
lorsque Ti est terminée
Tj
Tj se termine
à la fin de Ti au plus tard

48
 Les jalons
pour
l’exécutif

Les
livrables

Jalons +
Livrables +
Activités +
dépendances

49
 4- Les outils de planification
Avancement physique d’une tâche
At = Travail réalisé
Travail total
Unité d’œuvre physique (ml, m3, tonne, nbre de plan)

Exemple :
Sur un budjet de 100 heures pour réaliser un document j’en
ai dépensé 50 heures ne veut pas dire que j’ai réalisé 50%.
L’avancement physique peut être de 20% si j’ai du retard

Le temps écoulé et les ressources consommées ne sont pas

représentatifs de l’avancement physique de l’ouvrage à
réaliser
50
 4- Les outils de planification
Avancement physique d’une tâche
33% 33% 50% 70% 33%

Le franchissement d’un jalon indique l’avancement de la tâche

(quel que soit le nombre réel d’heures passées pour l’atteindre)
Avancement par le reste à faire :
Travail réalisé à la date Avancement calendaire
At =
Travail total ré estimé à la date Avancement à dire d’expert
Technique 0/100
Coût réel du travail effectué
At = Technique 0/50/100
Coût prévisionnel
51
 4- Les outils de planification
Avancement physique d’une tâche
• 0-100 %
• 0-50-100
• Pourcentage
• Jalon
• Effort réparti (valorisation en terme de coût)

52
 4- Les outils de planification
Ressources
Définition :
une ressource est un moyen humain, matériel, énergétique,
informationnel, géographique ou temporel nécessaire à l ’exécution
d ’une activité.

Typologies 1 :
directes : - en prise direct avec l ’activité (hommes,
matériaux, équipement, information.
indirectes : - emplacements nécessaire à l ’action
- conditions climatiques ou relatives au temps
- conditions environnementales nécessaire à l ’action
- existence d ’une information externe

53
 4- Les outils de planification
Ressources directes
Typologies 2 :
1 - les ressources actives, qui subsistent après l’ouvrage et
peuvent être réutilisées
(Main d’Œuvre, équipement, locaux, matériel)
« ce sont les moteurs des activités »

2 - les ressources passives, qui sont intégrantes ou constituantes

de l’ouvrage (matière et matériaux) qui subsistent dans l’ouvrage
une fois le projet terminé (information de maintenance,
documentation de l ’ouvrage)

3 - Les ressources consommées (moules, plans, instructions,

énergie, etc.)
54
 4- Les outils de planification
Ressources directes
Typologies 3 :

Ressources génériques
Ensemble de ressource ayant un niveau de performance et de
compétence équivalente (elles sont interchangeables)

Ressource individuelle
Désigne une unité individuelle d’une ressource générique

55
 4- Les outils de planification
Cycle de vie d’un projet - suite de décision
1 - Décision de faire (phase d’avant-projet)
Go / No Go à partir d’information prévisionnelle et étude de
marché
2 - Décision de lancer (phase de faisabilité)
les engagements dépassent à peine 10% , le coût global du
projet est souvent figé à hauteur de 75%
3 - Décision d’étudier (phase de définition)
les objectifs du Soutien Logistique Intégré (SLI)
4 - Décision de produire (phase de développement)
processus de conception détaillée, processus
d’industrialisation, processus de qualification

56
 4- Les outils de planification
Cycle de vie d’un projet - suite de décision
5 - Décision de livrer (processus de production)
fonction de la phase d’utilisation
- regrouper et constituer les divers composants de la
fourniture globale
- assurer la mise en service
- réaliser les formations et la maintenance
6 - Décision d’arrêter (processus de production)
capitalisation des connaissances

57
 4- Les outils de planification
Evolution des connaissances sur le projet
Au début du projet :
=> connaissance faible
=> degré de liberté important
Lorsque le projet avance
=> connaissance plus fine
=> degré de liberté plus faible

58
 4- Les outils de planification
Ordonnancement
Début au plus tôt = Fin au plus tôt de l’ancêtre

Fin au plus tôt = Début au plus tôt + durée

Fin au plus tard = Fin au plus tard du descendant - durée

du descendant

Début au plus tard = Fin au plus tard – durée

59
 4- Les outils de planification
Ordonnancement
Marge Libre = Début au plus tôt du descendant - Fin au plus tôt
Marge Totale = Fin au plus tard - Fin au plus tôt
ou Début au plus tard - Début au plus tôt

Marge Indépendante = (Début au plus tôt du descendant -1) -

(Fin au plus tard de l’ancêtre + durée)

60
5- Estimation de la durée

61
 5- Estimation de la durée
Précision des estimés

Source : LR Champoux, GES802

62
 5- Estimation de la durée
Les approches d’estimation
-Jugement d’expert
(Méthode par consensus d’experts)
-Estimation par analogie
(Méthode comparative à des projets existants)
-Estimation paramétrique
(Méthode utilisant des ratios ou d’autres paramètres mesurables)
-Historique coorporative
(Méthode analogique interne à l’entreprise)
-Bottom-up , Top-down
(Méthode de sondage de la base vers le sommet, ou l’inverse)
-Technique Delphi

63
 5- Estimation de la durée
Les approches d’estimation
-Technique Delphi
La méthode Delphi propose de relever le défi d’une objectivation de
ses intentions par la traçabilité des échanges entre experts, la
définition d’un consensus et la mise en œuvre d’une convergence
d’opinion.

Étape 1 : définition du périmètre de l’étude

Étape 2 : recherche et formation du panel d’experts
Étape 3 : rédaction et diffusion du questionnaire
Étape 4 : tours de consultations, recueil et traitement des résultats

64
-Technique Delphi

Source :
techniques de
l’ingénieur

65
 5- Estimation de la durée
Les méthodes d’estimation
Les estimés doivent être faits par la personne qui fera le travail, puis
validés par une autre personne.

-Technique P.E.R.T.
-Triangulation
-Monte Carlo

66
 5- Estimation de la durée
L’utilisation des méthodes d’estimation
-Technique P.E.R.T. : Program Evaluation and Review Technique
Estimation à 3 points :
-Temps optimiste (To)
-Temps probable (Tpr)
-Temps pessimiste (Tpe)

-Durée attendue : To + (4xTpr) + Tpe

6

67
 5- Estimation de la durée
L’utilisation des méthodes d’estimation
-Triangulation : Source : LR Champoux, GES802
Usage de 2 approches d’estimation différentes, puis comparaison des
résultats. S’il y a convergence, on accepte les estimés, sinon on
redemande d’autres estimés

68
 5- Estimation de la durée
L’utilisation des méthodes d’estimation

-Simulation Monte Carlo :

Utilisé en gestion des risques, elle crée des courbes de probabilité
pour chaque estimé. Elle donne des informations statistiques sur la
probabilité de réaliser le projet en respectant l’estimé global.

69
 5- Estimation de la durée
L’utilisation des méthodes d’estimation

Source : LR Champoux, GES802

70
 5- Estimation de la durée
Erreur d’estimation
-Le niveau de compétence/productivité :
-De la personne qui faite les estimés
-De la personne qui fait le travail (qui n’est pas celle qui a fait les
estimé.
-Les pertes de temps
-Liées au projet (10-20%)
-Pauses étendues, discussions de corridor
-Non liées au projet (30 à 40%)
-Obligation fonctionnelles, vacances, autres projets, …
71
 5- Estimation de la durée
8 secrets de l’estimation selon Neal S. Gray, Keane Inc
- De bonnes estimations nécessitent de bonnes informations.
- Ne faites pas d’estimé seul.
-Il est mieux d’être approximativement correct que parfaitement dans
l’erreur.
-Un processus consistant donne de meilleurs estimés.
-Des estimations trop optimistes causent toujours des problèmes.
-Des estimés sans analyse de risques sont sans valeurs.
-Ayez les bonnes personnes
-Soyez conscient qu’il y aura des changements au plan de projet

72
 6- Exercice
Construction d’un bâtiment

73
 6- Exercice
Tâche i Désignation de la tâche i durée di Ancêtres
A Terrasement 5 - -
B Fondations 4 AA
C Charpente verticale 2 BB
D Charpente de la toiture 2 CC
E Couverture 3 D,F
D,F
F Maçonnerie 5 CC
G Gros œuvre de plomberie et d ’électricité 3 BB
H Coulage 3 GG
I Chauffage 4 H,F
H,F
J Plâtre 10 I,E I,E
K Finitions et installations des machines 5 J,MJ,M
L Négociation de l ’achat des machines + délai livraison 15 - -
M Réception des machines et essais « hors site » 3 L L

74
 Graphe Potentiel/Tâche
Il faut avoir fait Niveau

Tâche A B C D E F G H I J K L M 1 2 3 4 5 6 7

A 0
B X 1
C X 1
D X 1
Pour faire

E X X 2
F X 1
G X 1
H X 1
I X X 2
J X X 2
K X X 2
L 0
M X 1

75
 Graphe potentiel/tâche

Niveaux 1 2 3 4 5 6 7

A B C D E

F
Début

Fin
G H I J

L M K

NB : la visualisation des niveaux n’est pas toujours conservée

(découpage par responsable, centre de production, groupement de pièces, etc.)
76
 Conventions de repérage temporel
Fin au Fin au
plus tôt plus tard
Tâche Durée
Début au Début au
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
Marge totale= Retard Max que pourrait avoir une tâche sans retarder
La fin du projet
Marge libre= Retard que peut avoir une tâche à partir de sa position
sans affecter le début au plutôt de l’une des tâches suivantes
La Marge libre est inférieure ou égale à la marge totale
Chemin critique = Durée la plus longue dans le réseau
(composé de tâches dont la marge totale est la plus faible) 77
Conventions de repérage

78
 Ordonnancement au plus tôt
Début au plus tôt = Fin au plus tôt de l’ancêtre
Fin au plus tôt = Début au plus tôt + durée
5 9 11 13 19
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 5 9 11 16

Fin au Fin au 16
plus tôt plus tard F 5
Tâche Durée 11
Début au Début au
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
12 15 20 30
G 3 H 3 I 4 J 10
9 12 16 20

15 18 35
L 15 M 3 K 5
0 15 30

- dates relatives en jours ouvrables (sauf certaines activités)

79
 Ordonnancement au plus tard
Fin au plus tard = Fin au plus tard du descendant - durée du descendant
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 5 9 11 16

Fin au Fin au 16 16
plus tôt plus tard F 5
Tâche Durée 11
Début au Début au
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
12 13 15 16 20 20 30 30
G 3 H 3 I 4 J 10
9 12 16 20

15 27 18 30 35 35
L 15 M 3 K 5
0 15 30 30

- dates relatives en jours ouvrables (sauf certaines activités)

80
 Ordonnancement au plus tard
Début au plus tard = Fin au plus tard - durée
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17 Pb pour E

Fin au Fin au 16 16
plus tôt plus tard F 5
Tâche Durée 11 11
Début au Début au
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
12 13 15 16 20 20 30 30
G 3 H 3 I 4 J 10
9 10 12 13 16 16 20 20

15 27 18 30 35 35
L 15 M 3 K 5
0 12 15 27 30 30

- dates relatives en jours ouvrables (sauf certaines activités)

81
 Marge Totale
Marge Totale = Fin au plus tard - Fin au plus tôt
ou Début au plus tard - Début au plus tôt
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17
0 0 0 4 1

Fin au Fin au 16 16
plus tôt plus tard F 5
Tâche Durée 11 11
Début au Début au 0
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
12 13 15 16 20 20 30 30
G 3 H 3 I 4 J 10
9 10 12 13 16 16 20 20
1 1 0 0

15 27 18 30 35 35
L 15 M 3 K 5
0 12 15 27 30 30
12 12 0

- dates relatives en jours ouvrables (sauf certaines activités)

82
 Marge Libre
Marge Libre = Début au plus tôt du descendant - Fin au plus tôt

5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 19
0 0 0 0 0 0 3 4 1 1

Fin au Fin au 16 16
plus tôt plus tard F 5
Tâche Durée 11 11
Début au Début au 0 0
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
12 13 15 16 20 20 30 30
G 3 H 3 I 4 J 10
9 10 12 13 16 16 20 20
0 1 1 1 0 0 0 0

15 27 18 30 35 35
L 15 M 3 K 5
0 12 15 27 30 30
0 12 12 12 0 0

- dates relatives en jours ouvrables (sauf certaines activités)

83
 Marge Indépendante
Marge Indépendante = (Début au plus tôt du descendant -1) -
(Fin au plus tard de l’ancêtre + durée)
5 5 9 9 11 11 13 17 19 20
A 5 B 4 C 2 D 2 E 3
0 0 5 5 9 9 11 15 16 17
0 0 0 0 0 0 3 4 1 1

Fin au Fin au 16 16
plus tôt plus tard F 5
Tâche Durée 11 11
Début au Début au 0 0
plus tôt plus tard
Marge Marge
libre totale
12 13 15 16 20 20 30 30
G 3 H 3 I 4 J 10
9 10 12 13 16 16 20 20
0 1 1 1 0 0 0 0

15 27 18 30 35 35
L 15 M 3 K 5
0 12 15 27 30 30
0 12 12 12 0 0

- dates relatives en jours ouvrables (sauf certaines activités)

84