Support de cours 2CS ESTIN

CONDUITE DE PROJETS

Dr. SEBAA Abderrazak

ESTIN Bejaïa
 Chapitre 6
Phase de Suivi et de Contrôle
 La phase de suivi dans un projet
Une fois le projet est défini, organisé et planifié , la réalisation du
projet démarre. Mais… Un projet ne se déroule jamais
exactement comme prévu, et ceci pour différentes causes:
• Besoins mal identifiés à l'origine,
• Sous-estimation des charges,
• Changement de l'environnement,
• …etc.
 Il faut donc suivre l’avancement d’un projet et le réguler.
 La phase de suivi dans un projet
Définition:
Cette phase consiste à évaluer la situation
réelle du projet, à la comparer à la situation
prévue au plan d’exécution et à prendre les
décisions nécessaires pour corriger la situation,
si des écarts sont observés ou prévus.
 La phase de suivi dans un projet
Définition
On entend par suivi, le processus de surveillance continue ou
périodique de l’exécution du projet afin de veiller à ce que :
• Les fournitures d’intrants (les ressources).
• Les calendriers de travail (le planning de réalisation).
• Les résultats escomptés (les finalités)
soient assurés, et vérifier si les bénéficiaires ou le groupe cible
ressentent les effets prévus.
• Et s’assurer de l’efficacité des actions menées sur le terrain au
regard des ressources disponibles.
• Il vise également à améliorer la perception des responsables des
projets en matière de gestion de projet.
 La phase de suivi dans un projet
• La phase contrôle et suivi \\parallèle phase exécution & une
partie de toutes autres phases
• Cette phase consiste à veiller à ce que les objectifs du projet soient
atteints
• Le suivi est un processus continu .
• Il consiste à collecter et analyser les données au fil du temps
• Mesurer le progrès par rapport aux résultats attendus.
• Identifier les écarts par rapport au plan,
• prendre des mesures correctives.

Le contrôle est une démarche d’appréciation analytique qui consiste à

juger les moyens utilisés et les résultats obtenus en regard des objectifs
poursuivis.
 Objectifs du suivi dans un projet
• Activité interne au projet,
• une composante essentielle de la bonne administration et donc une
partie intégrante de sa gestion quotidienne.
• C’est un processus continu de collecte et de traitement de
l’information.
• Permet de contrôler l’action pendant qu’elle se déroule
• La comparaison des performances au plan du projet
• Assurer le respect du planning prévu et l’utilisation des ressources
prévues
• Repérer les anomalies en cours d’exécution,
• Apporter des corrections à la gestion de l’action et des orientations
techniques.
• La communication auprès des parties prenantes : Communiquer
les performances et l’état d’avancement.
Le processus de suivi & contrôle

1. Mesurer l’avancement
des tâches

3. Projeter
2. Faire le point
à achèvement

4. Envisager
des scénarios

5. Valider
un scénario
 Mise en place du système de suivi
Fiche Action
Suivi de projet
Suivi du chemin cri tique

Analyse et révision du planning

Avec équipe projet

 l’avancement physique
 les dépenses

Point d ’avancement
 les risques majeurs
avec comité de pilotage
 les principales mesures correctives en cours
Les réunions spécifiques à la gestion de projet

Réunion de pilotage, Réunion « revue de projet »,

moment clé de la vie du projet moment-clé de décision sur le projet

Réunion de pilotage Réunion « revue de projet »

. Le noyau de l’équipe .Commanditaire, décideurs,

. Fréquence variable Comité de pilotage, chef de
. Faire le point opérationnel Projet
d’avancement . Lors des jalons majeurs
. Assurer le pilotage stratégique
Mise en place du système de suivi

• Suivre l’avancement grâce aux outils :

– Cahier de Charge => fonctions réalisées
– WBS => % d’avancement des lots de travail
– Gantt => prévu/réalisé
– Budget => % dépensé
– … Indicateurs de performance
 Système de suivi 
• Être proactif : anticiper, agir avant
d’avoir des problèmes
Mise en place du système de suivi
Le système du suivi projet est un système d’information pour la
prise de décision de gestion, «il s’agit d’un système de collecte
de l’information, et l’utilisation de cette information, afin de
permettre à la direction du projet d’évaluer les progrès
conformément au calendrier établi ». Ce système permet de :
• Identifier les indicateurs et les besoins d’information, avec la
direction du projet, en tenant compte des finalités fixées.
• Prendre les dispositions nécessaires pour avoir un feed-back
régulier sur ces données.
• Analyser les données en vue de tirer des conclusions en ce qui
concerne l’état d’avancement de l’exécution, en particulier, les
contraintes et les lacunes pour que des mesures correctives
soient prises à temps.
 Système de suivi: Tableau de bord
• Pour pouvoir piloter son projet, le chef de projet a besoin :
 d’un Tableau de bord: des indicateurs qui permettent de détecter le
plus rapidement possible d’éventuels problèmes et d’éviter ainsi des
situations irrémédiables.
Et des variables d’action à actionner en fonction des résultats figurant
sur son tableau de bord.
 Système de suivi: Tableau de bord
Objectif du tableau de bord: Suivre l’avancement, pour un chef de projet, c’est pouvoir répondre
à n’importe quelle question sur :
 Ce qui a été produit : c’est l’avancement réel du projet ;
 Ce qui a été consommé : ce sont les ressources utilisées ;
 Les écarts entre le planifié et le réalisé ;
 Indication sur l’origine des écarts, que ce soit une cause sur plusieurs tâches, par exemple
l’indisponibilité d’une machine, ou un problème ponctuel lié à une tâche ou à une personne ;
 Ce qu’il reste à faire.
La fréquence des mesures
est dépendante de la capacité
de réaction: en semaines ou
en mois
 Système de suivi: Les KPIs de projet
• Les KPI (Key Performance Indicators) i.e., indicateurs clés de
performance (ICP), sont des indicateurs de mesure de la
performance des projets.
• Afin de créer des indicateurs de mesure de son projet,
•  Les KPIs doivent répondent aux questions
CCQQO (Combien ? Comment ? Quoi ? Qui ? Quand ? Où ?)
 Les KPIs doivent être SMART
Exemples
• KPI de coût
• KPI de délai
• KPI de ressources
Système de suivi: KPI coût & durée
KPI de coût
Le KPI de coût est Écart de coût du projet
“Écart de coût du projet”, on mesure la différence entre le coût du
projet effectif du coût prévu au départ.
KPI1 = (Coût réel – coût prévisionnel)/coût prévisionnel

KPI de délai
Le KPI de délai est Écart de durée
Avec l’indicateur “Écart de durée”, on mesure si une tâche à durer plus
longtemps que ce qui a été planifié initialement.
KPI2=(Durée réelle-Durée Initiale)/ Durée Initiale
On peut appliquer ce KPI projet à la durée d’une tâche, à la durée
d’une phase ou à la durée totale du projet.
 Système de suivi: KPI de ressources
Productivité des ressources humaines du projet
• Une autre alternative à l’écart de durée est l’indicateur de
productivité des ressources humaines du projet. Il s’agit
d’un indicateur de mesure de la productivité des membres
de l’équipe projet.
• En temps réel, on mesure le nombre de jours homme
consacrés au regard du pourcentage de réalisation de la
tâche.
• Rappelons que le jour-homme est une unité de mesure
correspondant au travail d’une personne pendant une
journée.
• KPI3 = nombre de jours homme consacrés * % de
réalisation de la tâche
 Les niveaux de suivi
Le tableau de bord contient deux niveaux:
 Le suivi individuel , qui permet de détecter d’éventuelles difficultés pour un
intervenant (ressource) ou sur une tâche;
 Le suivi du projet, qui sert de base à un point d’avancement périodique
avec le maître d’ouvrage.
 A. Le suivi individuel
Compte rendu d’activité
• La base d’alimentation du tableau de bord est le Compte rendu d ’activité,
• Le Compte rendu d’activité est rédigé en fin de semaine par chaque intervenant
(ressource) affecté au projet.
Le compte rendu comprend par intervenant et par tâche affectée individuellement
• Pour chaque tâche :
– Charge initiale : charge estimée
– Charge affectée : personnalisation de la charge initiale ( qui dépend de la
personne, en particulier de ses performances)
– Charge actualisée : en cours de déroulement du projet
– L'activité périodique:
Le temps passé T: consommation imputée au projet ( passé sur la tâche pendant la
période)
Le reste à faire R : charge actualisée – temps passé (ou valeur estimée de cette
différence).
 A. Le suivi individuel
Compte rendu d’activité
 A. Le suivi individuel
Récapitulatif individuel mensuel
• Le récapitulatif mensuel donne un suivi mensuel pour chaque intervenant.
Il comprend pour chaque tache et pour chaque intervenant:
• Le temps passé (𝑇(𝑛)) de chaque semaine n;
• Le reste à faire à la fin de chaque semaine n (𝑅(𝑛));
• L’avancement de chaque semaine n :𝐴(𝑛)=𝑅(𝑛−1)−𝑅(𝑛)
• Le temps passé, le reste à faire et l’avancement du mois
 A. Le suivi individuel
Bilan individuel mensuel
Le bilan individuel mensuel donne pour chaque intervenant une évaluation de sa
performance.
La partie gauche du bilan comprend pour un mois n, et pour chaque tâche:
1.La charge affectée;
2.Le reste à faire à la fin du mois précédent (𝑅(𝑛−1)) ;
3.Le temps passé du mois n:𝑇(𝑛);
4.Le reste à faire à la fin du mois n(𝑅(𝑛));
5.L’avancement du mois n: 𝐴(𝑛)=𝑅(𝑛−1)−𝑅(𝑛)
6.Le coefficient d’utilisation de la ressource pendant le mois n:
𝑇(𝑛)/𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟e 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑜𝑢𝑣𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑢 𝑚𝑜𝑖𝑠

7. La vitesse du mois: 𝐴(n) /𝑇(𝑛)

 A. Le suivi individuel
Bilan individuel mensuel
• La partie droite donne un récapitulatif depuis le début du projet:
• 1.Le temps total passé: la somme de tous les temps consommés;
• 2.Le coefficient d’utilisation : calculé à partir de la date de l’arrivée de la ressource
sur le projet.
• 3. La performance: mesure le degré d’atteinte des objectifs pour la totalité des
tâches en cours ou achevées (n’inclut pas les tâches non encore démarrées):
. Charge affectée∗100 .
Temps total passé+Reste à faire des tâches ouvertes)
 A. Le suivi individuel
• Exemple:
• Ali a commencé à travailler sur le projet à partir du deuxième mois, et il est chargé
de réaliser 3 tâches: A, B, C.
Bilan individuel mensuel
 B. Le suivi du projet
• Le chef de projet a besoin d’avoir périodiquement une vue de synthèse de l’état du
projet: tableau d’avancement du projet.
• Le maître d’œuvre, responsable contractuel du projet fait le point avec le maître
d’ouvrage sur la base du tableau d’avancement du projet.
• Ce tableau, alimenté par les récapitulatifs mensuels, comprend trois parties:
1. Rappel des éléments du mois n–1: pour toutes les tâches: le temps passé
(𝑇(𝑛−1)) et le reste à faire (𝑅(𝑛−1)).
1. Les éléments du mois n : pour toutes les tâches: Le temps passé(𝑇(𝑛)), le
reste à faire (𝑅(𝑛)) et l’avancement (𝐴(𝑛)).
2. Les éléments récapitulatifs depuis le début du projet :
•
 B. Le suivi du projet
Les éléments récapitulatifs depuis le début du projet :
• La charge initiale;
• Le temps total passé représente le temps de travail affecté au projet depuis
le démarrage.
• Évolution globale de la charge =
Temps total passé + R(n) – Charge initiale
Cet indicateur compare la charge du projet avec l’avancement. S’il est positif,
on prévoit de dépasser la charge prévue.
Le pourcentage d’évolution= Évolution globale de la charge∗100
Charge initiale
Le pourcentage d’avancement= [Charge initiale – R(n)]∗100
Charge initiale
B. Le suivi du projet
 Suivi de projet : Les courbes en S
Le suivie économique s’appuie sur trois indicateurs:
1.Coût Budgété du Travail Prévu(CBTP) (Valeur planifiée(VP)): C’est
le coût du travail planifié, basé sur l’estimation des charges et le coût
prévu des ressources. C’est qu’on a planifié de faire jusqu’à la date t.
La VP jusqu’à la fin prévue du projet correspond au budget du projet

2. Coût Réel du Travail Effectué (CRTE )(Coût réel (CR) ):Ce sont les
dépenses provenant du temps consommé. C’est le cumul de ce que
l’on a effectivement dépensé jusqu’à la date t.
3. Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE)(Valeur acquise (VA)):
Basé sur l’avancement réel du projet et représente ce que l’on aurait
dû dépenser pour le travail effectivement réalisé jusqu’à la date t.
 Suivi de projet : Les courbes en S
Origine: Méthode universelle de suivi de l'avancement née aux Etats-unis (1980)
Les trois indicateurs :
- La méthode nécessite de connaitre à la date de mise à jour la valeur de trois indicateurs :
Coûts Coûts Réel des
Travaux Effectués
(Ressources Coût Budgété
consommées) du Travail
Prévu
(Planning de
référence)

Coût Budgété des

Travaux Effectués
(Avancement du
projet)

Point Fin prévue

d’avancement du projet
 Suivi de projet : Les courbes en S
On en déduit deux indicateurs complémentaires: l’écart de
coût et l’écart de délai.
1. Écart de coût EC= CBTE–CRTE=VA-CR
• S’il est négatif (<0) dépense plus que prévu ;
• S’il est positif (>0)  sous-consomme,
• S’il est nul (=0)  les dépenses réelles = dépenses planifiée.

2. Écart de délai ED = CBTE–CBTP=VA-VP

• S’il est négatif (<0)  on avance moins vite .
• S’il est positif (>0)  On a pris de l’avance,
• S’il est nul (=0)  le travail est conforme à la planification
Suivi de projet : Les courbes en S

CBTP
CRTE

Écart en Coût Écart en production

CBTE

Écart en Délai

Fin prévue
Point
du projet
d’avancement
 Suivi de projet : Les courbes en S
La courbe en "S" à la date "t "
• Estimer le reste à faire en fonction du pourcentage d'avancement
• Calculer le coût final prévisionnel, donc l'écart final prévisionnel
Coût

Coût à date d'achèvement

Ecart final
prévisionnel
Coût prévu à date "t"

Coût réalisé à date "t"

Evaluation du "Reste à faire"

Temps
Fin
date "t" Fin prévisionnelle
Initiale
 Suivi de projet : Les courbes en S
Exemple :
-L'objectif du projet mentionne un budget de 110 000 euro et une date
de fin à T3.
-A la date T1 on constate les valeurs suivantes : CBTP = 78 000 euro, CRTE
= 96 000 euro, CBTE = 85 000 euro.
-La comparaison du prévu (CBTP) et du réel (CRTE) n'est pas valide : Nous
avons dépensé 18 000 euro de plus que prévu.
Le premier réflexe serait de penser que les dépenses ont dérivé. Mais
peut-être avons-nous bien maîtrisé les dépenses et sommes-nous tout
simplement en avance.
-La différence CRTE - CBTE (1) vaut 11 000 euro. Les travaux réalisés ont
coûté 11 000 euro de plus que prévu. Nous ne maîtrisons pas nos
dépenses.
- La différence CBTE - CBTP (2) vaut 7 000 euro. Nous avons effectué pour
7 000 euro de travaux au-delà de ce qui était prévu.
L'avancement physique acquis à la date T1 est celui que l'on aurait dû
 Suivi de projet : Les courbes en S
Exemple

- Notons qu'il est possible de faire des pronostics sur les valeurs finales des dépenses
et sur la date de fin de projet. Il suffit de choisir l'hypothèse : va-t-on ou pas corriger
les dérives .
Le suivi du projet: Détection des retards
• Revenir systématiquement sur les écarts prévu/réalisé
• Principe de base : être honnête
• Trouver leur cause
 Problèmes techniques
 Problèmes financiers
 Problèmes d’échéanciers
 Problèmes de mise en œuvre

 Objectif pas SMART ?

 Le suivi du projet: Causes des écarts (1)
Performance technique
– Occurrence d’un problème technique imprévu
– Difficultés de la mise en relation de diverses composantes
– Problème de fiabilité dans les matériaux, les équipements achetés
– Changement imposé par le client
– Apparition d ’un nouveau produit sur le marché
– Révision des spécifications techniques
Financière
– Difficulté de financement
– Difficultés imposant l ’utilisation de plus de ressources humaines ou
d’équipement
– Majoration des coûts des matériaux, de la main-d'œuvre, de l’énergie, etc.
– Monitoring erroné
– Estimation initiale incorrecte
 Le suivi du projet: Causes des écarts (2)
Échéanciers
– Durée plus longue que prévue pour compléter une activité, pour résoudre un
problème technique
– Durée requise pour résoudre un problème nouveau
– Mauvaise estimation de la durée des activités à réaliser
– Pénurie de ressources humaines, matérielles et d’équipement
– Répercussions des retards de réalisation des activités qui précèdent sur la
durée des activités à venir, sur leur programmation, etc. (Boucle de rétroaction
positive)
Mise en œuvre
– problème dans l’approbation du planning retenue
– problème dans la communication aux personnes concernées
– Problème de mise en application
 Les écarts : surmonter

• Positiver "ce qui a été fait"

• Replanifier de manière plus réaliste
– Découper en lots plus simples
– Objectifs SMART
– Résolution des problèmes

• Objectif non atteint + cause non analysée =

 Faire face à un Retard
RENEGOCIER LES DELAIS COMPRIMER LE PLANNING

 Conflits  Délais autres projets  Qualité  Risques

REPORTER LIVRABLES NON AFFECTER PLUS DE RESSOURCES

PRIORITAIRES
 Coûts  Délais autres projets
 Délais  Satisfaction
Quand faire un bilan, pour qui, par qui ?...

• A chaque jalon d'étape

– Par le maître d'œuvre pour le maître d'ouvrage

• A chaque livrable
– Par le contributeur responsable pour le chef de projet

• A la fin de réalisation
– Par le maître d'œuvre et l'équipe projet pour la
maîtrise d'ouvrage et la structure de pilotage
 La finalité des bilans
• Les bilans intermédiaires
– Vérifier que les jalons sont respectés
– Analyser les causes de dérapage
– Aider à la prise de décision
• Le bilan de fin de réalisation
– Tirer les enseignements du projet
– Faciliter la capitalisation pour des expériences futures
– Préparer les modalités de transfert à la maitrise d'ouvrage
• Le ou les bilans d'exploitation
– Vérifier que le projet rapporte bien ce pour quoi il a été
lancé (notion de retour sur investissement)
 Conseils élémentaires
• Toujours donner le valeur correcte (honnête)
• S’assurer que le coût du contrôle, de l’analyse et de la mise
en œuvre demeure inférieur aux bénéfices espérés du suive
et du contrôle des ressources
• Ne prendre que les informations pertinentes à la maîtrise
des ressources et de la qualité du produit.
• Vérifier que le contrôle et l’analyse se font rapidement pour
que les mesures correctives demeurent d’actualité.
• Organiser et appuyer le contrôle autour des biens livrables.