Excellence

Opérationnelle

Master MCL

Christine TRIOMPHE

Programme & Cas

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Excellence Opérationnelle
Programme

PROFESSEURE : C. Triomphe, IAE de Paris

OBJECTIFS

La voie de l’excellence opérationnelle est fondamentale pour la compétitivité des

entreprises, qui doivent en permanence améliorer la qualité de leurs produits et
services, et la satisfaction de leurs clients, tout en optimisant leurs coûts.

Cet enseignement vise à vous faire comprendre les démarches de l’excellence

opérationnelle et maîtriser les techniques de base de l’analyse et de l’amélioration de
la qualité et des processus.

Les principaux objectifs sont :

 Faire comprendre les apports de l’excellence opérationnelle à l’amélioration des
performances des entreprises
 Donner une vue d’ensemble du Management Lean et de la méthode 6Sigma
 Présenter les principes fondamentaux de ces démarches
 Maîtriser les outils-clés de l’excellence opérationnelle
 Démarrer un projet et mobiliser les équipes autour du changement.
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PROGRAMME

Séances Thèmes Cas

A PREPARER
Excellence opérationnelle - Management Lean
1
Origine et principes fondamentaux
2 Analyse des gaspillages Cas Securix
Cas VSM
3 Analyse des processus
Cas Metcalf
Simulation d’une chaîne logistique globale
4 Apporter un ordinateur portable + code Beer Game
accès WIFI IAE
Juste-à-Temps dans la Supply Chain - Méthode Cas Kanban
5
Kanban & Flux synchrones Exposés
Management Lean
6 Analyse et amélioration de la qualité et des SYMCOLOR1
processus
Management Lean
SYMCOLOR2
7 Démarches et outils de l’amélioration
(travail noté)
opérationnelle et mise en œuvre
La culture de la performance
Méthode 6 Sigma
8 Supply Chain agile Exposés
Vers une organisation apprenante et
« libérée »
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Exposés
A présenter le 13 Février 2024

Préparation, par groupe de 3/4 personnes, d’un exposé noté.

Cet exposé doit durer 20 mn (durée à ne pas dépasser de façon IMPERATIVE).
Chaque personne du groupe doit parler ! Une courte vidéo de maximum 5 mn
(trouvée sur internet) illustrera le sujet. Les diapositives (ppt) et la vidéo sont à
envoyer par email à mon adresse : triomphe.iae@univ-paris1.fr, la veille du
cours avant 20h (tout retard entrainera une pénalité de -1 point/heure sur la
note).

SUJETS :

1) Management Lean à l’hôpital : principes et exemples concrets

2) Management Lean dans la construction : principes et exemples concrets
3) FNAC : Chiffres-clés, organisation et pilotage de la Supply Chain, Stratégie omnicanale
4) YVES ROCHER : Chiffres-clés, organisation et pilotage de la Supply Chain, Stratégie
omnicanale
5) SHEIN : Chiffres-clés, Stratégie, organisation et pilotage de la Supply Chain
6) ManoMano : Chiffres-clés, Stratégie, organisation et pilotage de la Supply Chain

Toutes les informations sont à trouver par vous-même sur internet (site de l’entreprise +
articles de presse) ; vous indiquerez en fin de présentation la liste précise de vos sources (si
la liste des sources n’est pas présente, le dossier sera refusé).

Chacun des sujets doit être traité par un seul groupe. Merci de m’envoyer la liste des
groupes par email avec le sujet choisi (répondez à l’ensemble du groupe comme cela vos
collègues connaissent les sujets choisis au fur et à mesure, les choix sont validés en fonction
de l’arrivée des emails).
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METHODES PEDAGOGIQUES

Cette unité d'enseignement demande un travail personnel de lecture de l’ouvrage de

référence et de préparation des études de cas. Les cours sont dispensées sous la
forme suivante :
présentation générale du thème et des points-clés
analyse et résolution collective d'une étude de cas ou d'exercices, puis exposé
d’un cas concret d'entreprises et discussion.

EVALUATION

L’admission est subordonnée à l’obtention d’une note finale de 20 sur 40. Cette note
est la somme :
de la note de l’examen sur 20
de la note d’appréciation générale sur 20, qui est la moyenne des notes :
 d’analyse de cas
 de l’exposé
 de votre préparation et participation aux travaux.

LIVRES
 Recueil d’articles
 La boîte à outils du Lean, R. Demetrescoux, 2023
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SEANCE 2
Cas SECURIX
Adapté de « Operations Management for MBAS», Meredith & Shafer, 2 007

En vous appuyant sur le texte présenté pages suivantes et sur vos connaissances,
répondez de façon argumentée aux questions suivantes.

1) Quel est le challenge auquel doit faire face cette entreprise ?

2) Quels types de gaspillages trouve-t-on dans cette entreprise ?
3) Identifier ses principaux problèmes et dysfonctionnements, et classer-les par
grandes catégories ?
4) L’entreprise fonctionne-t-elle en flux poussés ou tirés ? Discutez.
5) L’approche Lean vous semble-elle applicable dans cette entreprise ? Discutez.

L’entreprise SECURIX produit des serrures et du matériel de sécurisation pour les résidences
privées, les commerces et les entreprises de service. L’unique unité de production de
l’entreprise est située dans une petite ville d’Armorique et s’étend sur 20000 m2. Elle a une
implantation fonctionnelle avec les ateliers suivants : visseuses, presses, usinage,
maintenance, outillage, fermetures, plaquage, sous-assemblage et assemblage final. Les 375
employés ne sont pas organisés en syndicat, 290 d’entre eux travaillent à temps partiel ou
sont intérimaires. La majorité des employés (environ les deux tiers de la force de travail) est
affectée aux lignes d’assemblage.
L’entreprise possède un système développé en interne pour la planification et
l’ordonnancement, qui utilise à la fois un système centralisé et des feuilles de calcul Excel, et
permet de définir les besoins en production et en approvisionnement. En permanence, il existe
des centaines d’ordres de fabrication en cours de réalisation (ou en attente) dans les ateliers.
La taille moyenne d’un lot est de 50000 pièces, mais pour certaines références, la taille des
lots peut s’élever à 250000 pièces.
Le système de gestion génère des ordres de fabrication pour chacun des composants selon
la nomenclature, pour les différents ateliers. Dans la mesure où le système ne donne pas
d’ordre de priorités pour les ordres de fabrication, les responsables d’ateliers définissent l’ordre
dans lequel ils sont traités. Les méthodes d’ordonnancement, utilisées dans les différents
ateliers, sont variées : elles comprennent des systèmes kanban, des ordres de fabrication
planifiés, et des règles de priorité. Toutefois l’usage de plusieurs systèmes pose souvent des
problèmes. Par exemple, un des responsable de production a indiqué :
« Bien qu’un système Kanban soit en place entre le sous-assemblage et l’assemblage final, la
bonne étiquette (kanban) n’est pas souvent utilisée au bon moment, la quantité produite n’est
pas toujours correcte, et il n’y a pas de programme et parcours prédéterminés pour le
ramassage et la livraison des pièces ».
De fait, on s’est aperçu que les ordres de fabrication sont souvent supplantés par des
urgences, qu’il s’écoule de longs délais entre la décision de produire un lot et le moment où la
production commence effectivement, et que les fournisseurs ne sont pas « dans la boucle »
(d’information). Un responsable de production a eu le commentaire suivant :
« De façon régulière, nous sommes amenés à mettre de côté les plans de production générés
par le système. Bien que nous utilisions un système kanban dans deux ateliers de l’usine, en
réalité tous les flux sont poussés. Tout est basé sur les niveaux de stocks et/ou sur les
commandes des clients. Nous ne poussons pas seulement les commandes clients, mais
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également les matières premières et tous les composants requis pour l’assemblage du produit
fini. »
Afin d’améliorer ses performances, l’entreprise a fait appel à un consultant, M. Asterix. Il a pu
déterminer que 36% de l’espace de l’usine est occupé par les stocks, 25% par les ateliers
(machines, etc.), 14% par les espaces de passage, 7% par les bureaux et 18% par des
activités qui ne contribuent pas à la valeur ajoutée. M. Obelix, Directeur de production, réagit :
« Un service tout entier est dédié au stockage des pièces ; il comprend 10 ou 11 allées. Le
problème, c’est que malgré toutes ces pièces, aucune ne correspond à nos besoins. Tant de
composants et nous ne parvenons pas à produire ! »
M. Asterix a déterminé également que les ateliers qui produisent les composants pour
l’assemblage se situent à bonne distance des ateliers d’assemblage. Les flux sont discontinus
du fait de multiples manutentions des pièces, qui sont acheminées en plusieurs étapes ; les
ouvriers et les responsables passent de fait beaucoup de temps à chercher les pièces
requises. Autre commentaire de M. Obelix :
« Les encours sont un peu partout. Vous pouvez trouver des encours dans chacun des ateliers
(à différents niveaux d’achèvement). Il est difficile de repérer un lot dans l’usine du fait des
stocks très nombreux. Il est également très compliqué de savoir à quel niveau d’avancement
se trouve une commande, tout comme de savoir si les composants requis sont disponibles car
nous avons de très longues séries de production. »
M. Abraracourcix, le directeur de l’usine ajouta :
« Mon plus grand souci est d’assurer un service fiable à nos clients. Nous avons commencé à
mesurer notre performance en terme de respect des délais annoncés, mais c’est la première
fois que nous nous essayons à cet exercice. Nous nous sommes rendus compte de la
médiocrité de nos résultats. C’est lié au problème récurrent de la recherche des pièces utiles
à la réalisation d’une commande. Le défi d’une livraison à temps est amplifié par le besoin que
nous avons de réduire le délai : alors que nos clients acceptaient jusqu’à présent d’être livrés
trois à six semaines après leur commande, à présent les acheteurs avec lesquels nous traitons
veulent une livraison en 2 à 3 jours. Et si nous n’y parvenons pas, nous perdrons les clients ».
Excellence opérationnelle 8

SEANCE 3
Analyse de processus

VSM
La cartographie du processus de production du produit X (Value Stream Mapping) est
présentée ci-dessous.

Poste A Poste B Poste C

1 C/T = 15 mn 6 C/T = 20 mn 1 C/T = 600 sec

pièce pièces pièce

I = Inventory
C/T = Cycle Time
Tous les postes sont libres et fonctionnent en FIFO.
Le processus fonctionne 8 heures/jour avec une disponibilité opérationnelle de 75%.

La demande est de 24 pièces / jour.

1) Calculez les indicateurs suivants en minutes :

- Temps de cycle du poste de travail C (Cycle Time)

- Temps de production total d’1 pièce (Processing Time)

- Temps d’écoulement (Throughput Time) de la pièce qui se trouve dans le

premier stock

2) Calculez les indicateurs suivants :

- Ratio de fluidité (ou % temps à valeur ajoutée)

- Nombre de pièces produites / jour par le processus

- Taux d'utilisation du poste de travail C

3) Qu’est-ce qu’un poste de travail goulot d’étranglement ? Quel est le poste

goulot dans le processus ?

4) Calculez le takt time. Que représente le takt time ? Comment peut-il servir
pour organiser un processus de production ?
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SEANCE 4
Beer Game
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SEANCE 5
Juste-à-Temps dans la Supply
Chain - Méthode Kanban & Flux
synchrones
Cas Kanban
Rédigée par C. TRIOMPHE

L’implantation du JAT dans l’entreprise sera progressive. La première étape consiste

à mettre en place un système Kanban entre les ateliers de sous-assemblage et
d’assemblage final. Vous devez calculer le nombre de cartes Kanban requis dans la
boucle entre ces 2 ateliers.

Les caractéristiques du système de production sont les suivantes :

 L’atelier fonctionne 7 heures par jour
 Le poste amont produit 2 références A et B avec la même cadence
 La chaîne d’assemblage consomme 1750 pièces A par jour
 Le temps de réglage de la machine est de 1 heure
 Le temps opératoire des pièces A est de 6 secondes
 La capacité des conteneurs est de 100 pièces
 La manutention d’un conteneur d’un atelier à l’autre prend 15 minutes
 Le temps d’attente maximum d’une carte Kanban avant ramassage et livraison
au poste amont est de 30 minutes
 Le temps d’attente moyen des conteneurs pleins dans le stock amont est estimé
à 5 minutes.

Questions
1) Vérifier globalement l’équilibre charge-capacité.

2) Calculer le nombre de Kanban nécessaire au fonctionnement de la boucle en

faisant l’hypothèse qu’il n’y aura pas d’attente sur le planning.

3) Calculer le nombre de Kanban nécessaire au fonctionnement de la boucle en

faisant l’hypothèse qu’il n’y aura pas d’attente sur le planning, et que la taille
des lots de fabrication est de 1000 pièces pour A.

4) En fait, le poste amont produit 2 références, par conséquent le délai d’attente

maximum prévisible est de 3 heures. Calculer le nombre de Kanban nécessaire
au fonctionnement de la boucle sous cette hypothèse, indiquez le niveau de
lancement et le seuil d’alerte.

5) Que faudrait-il faire pour améliorer le fonctionnement du système ?

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SEANCES 6 et 7
Management Lean
L’amélioration des processus
Cas SymColor
Conçu par C. Triomphe

Objectifs de la séance :
 Expérimenter le Management Lean, ses principes et ses principaux outils, à travers
un jeu de rôles
 Savoir analyser un processus et calculer les indicateurs suivants :
 takt time
 temps de cycle
 temps de production total
 temps d’écoulement
 ratio de fluidité ou % valeur ajoutée.

Cas à traiter :
Cas SymColor
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Cas SYMCOLOR – Partie 1

L'entreprise SymColor est le numéro 1 mondial de la fabrication des circuits colorés.

Vous allez par équipe simuler son processus de production en appliquant les
standards de travail actuels, puis analyser de façon approfondie les résultats et faire
des propositions d’amélioration pour la séance 2 (travail noté).

A la séance 2, vos propositions seront mises en œuvre au cours d’une 2ème simulation,
qui montrera la pertinence de vos propositions.

A l’issue de la 1ère simulation, vous ferez un diagnostic du processus de

production :

1. Analyse de la qualité de la production et de la satisfaction du client : relevé des

défauts, Pareto, calcul des dpmo, etc.

2. Analyse des causes de défauts en utilisant entre autres le diagramme d’Ishikawa

et les 5 Pourquoi.

3. Modélisation et analyse du processus de production avec le VSM et le diagramme

Spaghetti. Analyse des MUDA, puis calcul des indicateurs suivants :
 takt time
 temps de cycle de chacun des postes
 temps de production total
 temps d’écoulement à la fin de la simulation
 ratio de fluidité ou % valeur ajoutée.
Vous identifierez le ou les postes goulots dans le processus et les différents
problèmes.

Puis en utilisant les principes et techniques appropriés du Lean management, que

vous indiquerez (comme par exemple les 5S, la méthode SMED, etc.), vous ferez des
propositions d’amélioration en évaluant les conditions de mise en œuvre (facilité,
investissement nécessaire, etc.).

L’analyse détaillée de votre équipe et les propositions

d’améliorations seront présentés avec un support ppt à l’ensemble
du groupe après la 2ème simulation.
Les diapositives (ppt) sont A ENVOYER PAR EMAIL à l’animateur ainsi qu’au
responsable de l’UE (triomphe.iae@univ-paris1.fr) la veille de l’exposé.
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Cas SYMCOLOR – Partie 2

A la séance 2, vos propositions seront mises en œuvre au cours d’une 2 ème simulation,
qui montrera la pertinence de vos propositions.

L’analyse détaillée de votre équipe et les propositions

d’améliorations seront présentés avec un support ppt à l’ensemble
du groupe après la 2ème simulation.(travail noté).

Les diapositives (ppt) sont A ENVOYER PAR EMAIL à l’animateur ainsi qu’au
responsable de l’UE (triomphe.iae@univ-paris1.fr) la veille de l’exposé.
Excellence opérationnelle 14

SEANCE 8
La culture de la performance
Méthode 6 Sigma
Supply Chain agile
Vers une organisation apprenante
et « libérée »