BUSINESS PROCESS

MODELING
Introduction
Objectifs de la Formation
1. Business Process Management (BPM)
a. Historique, Objectifs
b. Concepts clés: processus, workflow, activité, trigger, etc.
c. Processus de modélisation des processus d’affaires
2. Business Process Model and Notation (BPMN 2.0)
a. Composants principaux de BPMN 2.0
b. Modèles et notations (processus en orchestration)
c. Introduction aux diagrammes de chorégraphie
d. Best practices en BPM avec BPMN
3. Aspects pratiques
a. Être capable de modéliser un processus d’affaires avec BPMN
b. Découvrir et manipuler un éditeur BPMN 2.0
c. Mettre en pratique des stratégies de modélisation

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Table des Matières
Partie I: Introduction
1. Historique
2. Business Process
3. Business Process Management

Partie II: Principaux composants du Business Process Modelling

Partie III: Business Process Model and Notation version 2.0
Partie IV: Annexes

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Big Picture
Le Business Process Model and Notation (BPMN) est la norme standard pour
la modélisation de processus métier.
● Similaire au diagramme d’activité UML.
○ Mais avec plus d’expressivité.

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Historique

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Historique
Créé par l’organisme Business Process Management Initiative (BPMI),
fusionné en 2005 avec Object Management Group (OMG).

● Mai 2004: BPMN 1.0 (par BPMI)

● Janvier 2008: BPMN 1.1 (par OMG)
● Janvier 2009: BPMN 1.2 (par OMG)
● Janvier 2011: BPMN 2.0 (par OMG)
○ Version 2.0 Beta en préparation dès août 2009

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Object Management Group (OMG)
Date de création: 1989.

Association sans but lucratif américaine.

Objectif
● À l’origine : promouvoir le paradigme orienté objet dans ses diverses formes
● Actuellement : orienté sur des outils de modélisation et des best practices en
analyse et modélisation d’applications, de SI, de processus d’affaires

Standards OMG: UML, MOF, CORBA, IDL, MDA, KDM, XMI, QVT, BPMN,...

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Business Process

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Process
Processus

Séquence logique d’étapes initiée par un événement qui transforme des inputs en
un certain nombres d’outputs prédéterminés

Définition ISO 9000

Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments

d'entrée en éléments de sortie

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Process
Le résultat final, un produit ou un service, présuppose :

1. Des entrées mesurables.

2. Une valeur ajoutée.
3. Des sorties mesurables.
4. La possibilité de réitérations.

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Business Process
Processus d’affaires (business process) ou processus métier.

Manière dont les organisations coordonnent et organisent leurs ressources, leurs

informations et leurs connaissances dans le but de produire / fournir un produit
et/ou un service.

● Objectif : délivrer de la valeur aux clients (directement ou non).

● Comment : décomposition en une séquence d’activités (réalisées par des
participants humains ou des systèmes d’information).

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Les Processus au Coeur des Organisations

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Business Process Management

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Business Process Management
Approche holistique visant à aligner une organisation avec les besoins de ses
clients.

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Business Process Modeling
Modélisation, organisation et raisonnement sur les workflows.
1. Travail d’optimisation de l’utilisation des ressources.
2. Travail de coordination interne (entre processus) et externe (avec les
partenaires de l’organisation).
3. Travail de mise en œuvre des workflows et d’alignement avec les outils
informatiques supportant les processus d’affaires de l’organisation.

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Système
Système
● Ensemble de composants interagissant entre eux selon un certain nombre de
règles et de principes donnés.
○ Composants inter-reliés suivant des règles précises liées au système étudié

Objectif
● Décomposition hiérarchique pour maitriser des systèmes (organisations)
complexes.
○ Zoom in & zoom out

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Système
Pourquoi considérer quelque chose comme un système ?

1. Afin de le décrire et l’étudier.

2. Définir un système en tant qu’ensemble de composants reliés.

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Système Organisationnel

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Processus Opérationnels et Managériaux
Processus Opérationnels

Ont tendance à être plus structurés avec un ensemble identifiable de tâches,

acteurs, et ressources et un flux structuré.

Processus Managériaux

Managériaux ont tendance à être moins structurés et / ou à dépendre

d’informations moins structurées.

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Vue Fonctionnelle et Vue End-to-End
Vue Fonctionnelle des Processus

● Descriptions séparées des processus suivant les fonctions et activités

spécifiques à réaliser.
● Problèmes :
1. Pas de prise en compte des relations.
2. Pas de vue horizontale.

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Vue Fonctionnelle et Vue End-to-End
Vue End-to-End des Processus

● Description d’un processus d’affaires entier, inter-fonctions.

● Facilite la découverte d’inconsistances entre les activités et d’inefficacités.
○ Plus long (analyse et implémentation)

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Pourquoi Modéliser ?
Modéliser permet

1. De se forcer à passer par une phase d’analyse.

2. De connaître le fonctionnement des processus.
3. De transmettre de la connaissance (langage standard utilisé et facile à
comprendre).
4. D’améliorer et d’optimiser ses processus.
5. D’utiliser / d’intégrer des processus métier considérés comme des Best
Practices dans l’industrie.
6. D’exécuter les processus (workflow).

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Pourquoi néglige-t-on la modélisation ?
Refus de modélisation

1. Pression croissante du marché.

2. Raisonnement à court terme.
3. Méconnaissance technique.
4. Méconnaissance stratégique.

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