Ecole 

Nationale Supérieure de Management 
Master Management des organisations 

Management des 
processus 
opérationnels 

Dr   TOUMI Djamila 
Cours n° 2:
la modélisation des 
processus opérationnels  
 INTRODUCTION
• Dans le premier cours nous avons expliqué que l’approche 
processus est une méthode d’analyse et de modélisation, dont un 
des buts  est de travailler collectivement sur l’amélioration de 
l’efficacité d’une organisation. 
• Le résultat de l’identification des processus doit donc être clair, 
compris par un grand nombre d’acteurs et facilement 
partageable. beaucoup de consultants et experts conseillent une 
représentation graphique du résultat de l’identification des 
processus. On parle alors d’établir la cartographie des processus.

3
Généralités 

4
• Dans l'entreprise, les processus représentent une chaîne d'opérations qui 
transforment une entrée en une sortie 
• par exemple : le traitement administratif des commandes, la 
conception des produits nouveaux, la fabrication, la livraison...,
• Un processus combine 
• un flux, 
• une valeur ajoutée produite, 
• des ressources, 
• des procédures, 
• des facteurs clefs de succès, 
• des connaissances et des compétences, 
5
• Un processus est caractérisé par 6 
paramètres :
• Le pilote, 
• Les ressources requises, 
• Des éléments d'entrée, 
• La valeur ajoutée, 
• Des éléments de sortie, 
• Le système de mesure, de surveillance 
ou de contrôle associé. 

6
Modéliser un processus, c’est décrire :

La succession des activités qu’il comporte,
Le contenu de chaque activité,
Les éléments en entrée,
Les éléments en sortie,
Les acteurs,
Les délais,
Les interfaces entre activités,
Les éléments de contrôle & de mesure,
…
7
La réalisation des modèles  

8
Pourquoi modéliser les processus métier ?
• La modélisation des processus métier est au cœur même de la 
démarche d'analyse dynamique d'une organisation. Que ce 
soit dans le cadre d'une démarche d'amélioration ciblée ou 
d'une réorganisation plus globale, la modélisation des 
processus permet de formaliser le fonctionnement précis 
d'une organisation en utilisant un langage standard et 
aisément compréhensible.
La richesse sémantique, offerte par les techniques et outils de 
modélisation organisationnelle de l'entreprise, facilite ainsi 
une perception commune des processus métiers orientée 
"amélioration" ponctuelle ou continue.
9
• La modélisation de processus consiste à structurer et à représenter 
visuellement les activités de l'entreprise. Les modèles ainsi créés 
conduisent généralement à la création de logigrammes. Cette discipline 
utilise parfois l'acronyme BPM en référence au « Modélisation de 
procédure d'entreprise », mais cet usage tend à disparaître, car il peut 
être confondu avec le « Business Process Management », dont la 
modélisation est une des activités.
• La distinction fondamentale entre ces deux notions de BPM réside dans 
le fait que pour la seconde, on s'intéresse à donner à l'entreprise les 
moyens de piloter et de maîtriser ses processus‐métiers, tandis que la 
première ne consiste qu'à les modéliser (toujours avec un objectif venant 
de l'extérieur : optimisation de chaîne de production, expression de 
besoins fonctionnels pour un développement logiciel, ré ‐ organisation 
suite à un rapprochement entre deux filiales d'une entreprise, par 
exemple).
10
• La modélisation des processus est un moyen d'adresser les problématiques 
suivantes :

• analyse et de pilotage des activités de l'entreprise,
• urbanisation du système d'information,
• gestion des risques,
• documentation des activités de l'entreprise,
• exécution des processus ("gestion de workflows").

11
Structurer la démarche 
• La modélisation d'un métier est une activité dont 
l'objectif est de construire un modèle de 
l'organisation étudiée. Mais chaque partie prenante 
(Directeur financier, Responsable des ventes...) a une 
vision différente de l'entreprise. Les modèles métiers 
devront décrire les aspects statiques et dynamiques 
avec un niveau d'abstraction ignorant les détails de 
son implémentation. Cette description ignorera 
volontairement tous les aspects informatiques. On 
s'intéresse uniquement aux modèles d'une  La cartographie des processus d’une 
organisation. entreprise ou d’une organisation est une
façon graphique de restituer 
l’identification des processus et leur 
interaction

12
Visualiser l'organisation en mode dynamique

• La qualité de la réalisation de la phase de 
modélisation des processus métiers tout 
comme celle de l'établissement de 
la cartographie des processus d'ailleurs, 
conditionnent la pertinence de l'image 
que l'on se crée mentalement des 
principes de fonctionnement de 
l'entreprise. Cette phase mérite donc 
toute l'attention requise pour éviter toute 
forme de contresens et passer ainsi à côté 
d'avantages concurrentiels potentiels.
13
 formalisme et normes 
De nombreux formalismes de modélisation des processus existent, 
• Méthode UML
UML, Unified Modeling Language, est un langage de modélisation orienté objet. 
Ce langage est le fruit du rapprochement des trois méthodes orientées objet : 
Booch conçue par Grady Booch, OMT Object Modeling Technique de James 
Rumbaugh et OOSE Object Oriented Software Engineering de Ivar Jacobson. Les 
trois experts ont uni leurs expériences et compétences afin de définir un langage 
de modélisation standard et universel. UML est supporté par l'OMG Object 
Management Group. Voir aussi sur le site Chef de projet UML.

14
• BPML
BPML Business Process Modeling Language
• XPDL
XPDL, XML Process Definition Language, est proposé comme un 
langage standard de description des processus. Il est supporté par 
le Workflow Management Coalition (WfMC). XPDL est construit à 
partir du langage XML Extensible Markup Language. XPDL définit 
un format standard d'échange, afin de faciliter notamment 
l'utilisation d'outils graphiques ou de description des processus de 
différentes origines.

15
• Modélisation des processus métiers, BPMN
BPMN, Business Process Modeling Notation, est un 
langage graphique normalisé de représentation des 
processus métier. L'objectif étant d'utiliser un langage 
commun afin de faciliter la réalisation et la 
communication de la modélisation. Le projet BPMN 
initié par BPMI, Business Process Management 
Initiative, est supporté par l'OMG, Object Management 
Group.

16
• Méthode OSSAD
OSSAD, Office Support Systems Analysis and Design, est 
une méthode d'analyse, conception et mise en oeuvre des 
systèmes d'information développée dans le cadre d'un 
projet ESPRIT. Cette démarche de modélisation des 
processus est en rupture avec ses ainées MERISE ou SADT 
qui se focalisaient quasi exclusivement sur les aspects 
techniques, en proposant la description des 
fonctionnement et comportements des systèmes 
informatiques. 

17
Comment représenter un 
processus? 

18
Avant de commencer à réaliser la cartographie, il nous 
faudra déterminer comment représenter un processus 
graphiquement. Il existe de nombreuses façons de 
symboliser un processus. Il existe même des logiciels 
qui permettent de créer des cartographies de façon 
automatique. 

Dans ce cours comme dans le TD Nous allons utiliser 
une méthode de représentation simple et qui peut 
être réalisée avec n’importe quel logiciel bureautique 
capable de faire des schémas simples.

19
• Voici quelque outils informatiques de modélisation des processus 
métier
• mega.com Modélisation des processus avec MEGA Process
• metastorm.com Enterprise Architecture : Metastorm ProVision
• win‐design.com WinDesign Business Process
• smartdraw.com Easy Business Process Management Graphics

20
• Nous représentons un processus par le symbole suivant :

• Dans les logiciels de la suite Microsoft Office, vous trouverez cette forme 
dans le menu « Formes » de la barre d’outils insertion, en choisissant 
«flèches pleines ». Si vous utilisez, Microsoft Visio, vous trouverez le 
symbole sous le nom « Message à l’utilisateur » dans le gabarit « Formes 
diagramme SDL » des gabarits « Diagrammes de flux ».

21
• Un processus est toujours caractérisé par des entrées et des sorties, 
nous les indiquons systématiquement dans la cartographie :

Entrés du  Sorties du 
processus   Nom du processus  processus 

22
• Enfin, un processus est également caractérisé par une suite 
d’opérations qui apportent une valeur ajoutée aux entrées en les 
transformant en sorties. Nous rajoutons dans notre schéma une 
phrase courte avec un verbe d’action à l’infinitif pour décrire cette 
valeur ajoutée. Cette phrase décrit en même temps la finalité du 
processus.

Entrés du  Nom du processus Sorties du 

processus   Valeur ajoutée du  processus 
processus  

23
• Voici quelques exemples :

Prospection
Marché ciblé Trouver des clients  Clients 
potentiels pour le  potentiels 
marché ciblé

Réception 
Articles livrés  Réceptionner,  Articles 
contrôler et stocker  contrôlés et 
les articles livrés par  stocker 
nos fournisseurs  

Assistance 
Question  Réponses 
Accueillir et traiter les 
demandes d’assitance
24
Etape 1 – décrire l’entreprise tout entière comme 
un macro‐processus
• L’approche processus est une approche systémique. Cela veut 
dire, entre autres, qu’il y aura plusieurs niveaux d’analyse. Ce qui 
est considéré comme le système à un niveau d’analyse, l’usine 
par exemple, va devenir sous‐système quand on monte d’un 
cran, en analysant l’entreprise auquel appartient l’usine. De 
même, le système Usine va devenir environnement quand on 
descend d’un niveau, en portant l’analyse sur un atelier, comme 
le montre le schéma ci‐dessous :

25
 objet de l’analyse ce qui est en dehors ce qui est dedans
= = =
SYSTÈME ENVIRONNEMENT SOUS‐SYSTÈMES

niveau 1 l’entreprise le marché, l’usine, les services

analyse de la concurrence administratifs,
l’entreprise les agences
commerciales
niveau 2 L’usine  L’entreprise  Les ateliers 
analyse de l’usine

niveau 3 L’atelier  L’usine  Les postes de travail 

analyse d’un atelier

niveau 4 Le poste du travail  L’atelier  les outils et

analyse d’un poste l’opérateur

26
 Exemple 
Djoumanafood network est une 
W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~
entreprise de fabrication de barres 
chocolatées . Elle conçoit  et 
fabriques des barres chocolatés 
qu’elle vend sur le marché .
La barre de chocolat ou barre 
chocolatée est  
une confiserie composée le plus 
souvent d'un biscuit enrobé 
de chocolat, prenant généralement 
la forme d'une barre.

27
 • Le schéma ci‐dessous représente cette entreprise comme macro‐
processus de réalisation :

Marché  Besoins  Le produit  Marché 

W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~

Demande de  Concevoir,  fabriquer et commercialiser  prix

Client  prix Le produit
des barres chocolatées  Client 
Commandes 

fournisseur Matières  Commandes 

premières  fournisseur

Pour plus de clarté, nous avons groupé les entrées et sorties par provenance/ 
destination (marché, clients et fournisseurs) en indiquant celles‐ci dans la 
cartographie.
28
 Etape 2 – décrire les processus qui prennent en 
charge les entrées du macro‐processus
Ici nous descendons d’un niveau d’analyse et créons la cartographie de niveau 2.

• Pour cela, il faut aller « sur le terrain » 
en suivant, très concrètement, 
Pour construire la cartographie  auprès des acteurs concernés, qui 
de niveau 2, la méthode  prend en charge une entrée, quel 
consiste à «tracer » d’abord  traitement il effectue, quel est le 
toutes les entrées du schéma 
de niveau 1. Pour chaque 
résultat de ce traitement et où va le 
entrée, il faut identifier quelle  résultat de ce traitement. Ce travail 
est la « boîte » qui la prend en  consiste donc à suivre tous les flux 
charge. Nous appellerons cette  entrants.
« boîte » processus 
élémentaire.
29
 Exemple 
Revenons à notre exemple. La 
W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~
première entrée du macro‐
processus de réalisation de 
l’entreprise  était « les besoins du 
marché ». Après avoir été sur le 
terrain nous avons identifié la «boîte 
noire » qui prenait en charge cette 
entrée et nous l’avons décrit comme 
un processus :

Marketing
Marché  Analyser les besoins  Marché 
du marché et 
Besoins  déterminer l’offre du  Le produit 
produit 
30
 W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~

Constatez que la 
sortie de ce  Marché  Besoins  Marketing Le produit 
Analyser les besoins du marché  Marché 
processus  et déterminer l’offre du produit 

correspond à une 
des sorties  Demande 
identifiées du  Client  de prix
Commandes  prix Client 
macro‐processus. 
Nous le 
représentons dans 
la cartographie de 
niveau 2 comme  Matières 
fournisseur premières  Commandes 
ceci : fournisseur

31
 Dans la cartographie de niveau 2, nous représentons cela comme ceci :

W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~

D’autres entrées 
rentrent dans des  Marketing
Besoins  Analyser les besoins  L’offre du 
processus qui  Marché  du marché et  produit  Marché 
produisent des  déterminer l’offre 
du produit 

sorties non 
identifiées dans le  Demande  prix
schéma de niveau 1.  Client  de prix Commercial
Analyser et valider 
Commandes 
acceptées

Le processus  Commandes  les commandes  Le produit Client 

«Commercial » qui 
traite l’entrée 
«commandes clients» 
en est un exemple :
Matières 
fournisseur premières  Commandes 
fournisseur
32
Après traçage de toutes les entrées vous constaterez :
•     que de nouvelles « sorties internes » sont apparues ;
•     que toutes les sorties ne sont pas reliées à des processus 
élémentaires.
Le schéma est donc incomplet. Pour compléter la 
cartographie de niveau 2, nous allons « remonter la chaîne », 
en partant des sorties encore « orphelines » pour déterminer 
les processus élémentaires dont elles sont issues.

33
étape 3 – décrire les processus élémentaires qui 
génèrent les sorties « orphelines »
• Ici nous descendons d’un niveau d’analyse et créons la cartographie de niveau 2.

Ce travail est tout à fait analogue à ce 
que nous avons fait en partant
Après avoir tracé toutes les  des entrées. Constatez
entrées, il nous reste dans 
notre exemple de l’entreprise 
que ce travail a généré deux nouvelles 
DFN, deux sorties orphelines :  « entrées internes » (« chocolats
les produits finis destinés aux  fabriqués » et « besoins en matière ») 
clients et les commandes faites 
auprès des fournisseurs. Nous
allons donc identifier les 
processus élémentaires qui les 
génèrent..
34
 W}ÉâÅtÇtyÉÉw ÇxàãÉÜ~

Marketing
Analyser les besoins  Le 
du marché et 
Besoins  déterminer l’offre 
produit  Marché 
Marché  du produit 

Commercial Commandes 
Analyser et valider  acceptées
Demande de  les commandes 
prix prix
Client  Commandes  Client 

Logistique sortant 
Contrôler emballer 
Barres  et expédier les  Barres 
fabriquées  expédiées
barres

Logistique entrant  Matières 
Réceptionner  premières
Acceptées et 
Matières  contrôler et stocker 
les matières  P
stockées 

fournisseur premières  Besoins en 

Approvisionnement 
Déclencher la  Commandes  fournisseur
matières  commandes 
Bon de 
commandes

35
Après avoir pris en compte toutes les entrées 
et sorties du schéma de niveau 1, il y a 
généralement encore des trous.
Il s’agit des entrées et sorties internes des 
processus élémentaires identifiés qui
sont en « électron libre ».
Il faut donc combler ces trous, c’est‐à‐dire 
identifier les processus élémentaires 
manquants.

36
étape 4 – décrire les processus élémentaires qui
manquent dans la chaîne

Il s’agit de prendre chaque « sortie 
interne » (dans notre exemple les
On constate que de nouveaux  « commandes acceptées » et « 
processus sont apparus  matières stockées ») et de décrire les 
(études, achats, prospection,  processus
planification et 
approvisionnement).   de
qui les prennent en charge. Bien sûr, ce 
nouvelles entrées et sorties «  travail peut aussi se faire
internes » sont décrites,  dans l’autre sens, en partant des 
essentiellement pour «entrées internes » (les « barres
expliquer les interactions entre  fabriqués » et « besoins en matières »).
les processus.
37
Quelques  règles pour bien modéliser les processus

• Bien modéliser n’est pas un problème d’outillage, mais de 
méthode : la véritable difficulté est d’appliquer des règles simples, 
pour aboutir à un modèle qui soit à la fois fidèle et utile. Il ne suffit pas 
de maîtriser les notations BPMN ou UML : comme pour la musique, 
savoir lire une partition ne fait pas de vous un Mozart 
• Pour remédier à cette situation, il convient d'appliquer les dix règles 
concrètes de modélisation des processus :

38
Distinguer processus et procédure

• le processus décrit uniquement les invariants, c’est‐à‐dire les 
règles universelles applicables à toutes les organisations, 
indépendamment des moyens utilisés pour son 
exécution. Les moyens sont à décrire dans les procédures. Par 
exemple, une entreprise peut décider de mettre en place un 
processus unique et multi‐canal pour traiter les réclamations de 
ses clients. Ce processus se déclinera ensuite selon différentes 
procédures, selon que la communication avec le client se fait 
par courrier, par e‐mail, ou par téléphone.
• Distinguer processus et procédure est la condition 
indispensable pour identifier les règles communes que 
l’entreprise s’impose – ou que le monde extérieur lui impose ‐, 
et bien les séparer des contraintes liées aux moyens utilisés.

39
Se contenter de 3 niveaux de description :

• Nous recommandons de n’utiliser que trois 
éléments pour décrire les processus : au niveau le 
plus détaillé, la tâche, puis la phase, et enfin le 
processus lui‐même. Un quatrième niveau de 
description est utile lorsque l’on veut décrire les 
procédures : nous recommandons d’introduire la 
notion d’opération. Chaque tâche est alors décrite 
comme une suite d’opérations. Par exemple, contrôler 
l’identité d’une personne se décline en plusieurs 
opérations selon les pays et les supports (carte 
d’identité, badge, passeport biométrique…)

40
Définir les tâches par la transformation d’un objet métier
• toute tâche doit modifier un objet Métier. Par objet Métier, 
Rhapsodies Conseil entend un élément manipulé au quotidien par 
les acteurs de l’Entreprise. Il est assez facile de dresser une liste des 
principaux objets Métiers. Ce sont souvent les mêmes d’une 
entreprise à l’autre : des produits, des commandes, des contrats, 
des matériels… La règle permet alors de déterminer quelles sont 
les tâches qui sont vraiment nécessaires. En effet, comme on 
l’entend souvent dire, une tâche doit avoir une valeur ajoutée. Un 
moyen concret de s’en assurer, est de vérifier que la tâche a 
effectivement modifié un objet. A l’inverse, toute action qui ne 
modifie rien n’a pas de valeur ajoutée, il est donc totalement 
inutile de la décrire.

41
Distinguer les pouvoirs des compétences :

• les compétences nécessaires à l’accomplissement 
des activités n’ont pas à intervenir lorsqu’il s’agit 
de décrire un processus. Ces compétences seront 
à prendre en compte dans un deuxième temps 
seulement, au moment de définir les moyens 
nécessaires pour exécuter les tâches, c’est‐à‐dire 
lorsque l’on déclinera les procédures.
Choisir de spécialiser ou non des agents en 
fonction de leur compétences est une décision 
purement économique

42
faire valider :
• Un processus , une phase de processus , voir une tâche 
deviennent un standard de l’entreprise lorsqu’ils sont 
validés 
• Les processus doivent être validés 
• Fonctionnellement par les opérateurs 
• Formellement par une cellule centralisée et dédiée
• Enfin, La cartographie doit être lisible, et rapidement 
appréhendable bannir les description verbeuses 
(procédures)

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 LES FACTEURS DE SUCCÈS

• Déployer un cadre méthodologique partagé
• Formalisme de représentation 
• Granularité des représentations  
• Mettre en œuvre une instance de validation des 
processus
• Animer un réseau de modélisateur
• Communiquer et utiliser le référentiel , publication 
intranet support des projets d’entreprise, outil de 
référence pour les opérationnels

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Les effets induits de la cartographie
• Une nouvelle vision de l’entreprise
• Une augmentation de la transparence
• Un nouveau prisme d’analyse pour le management 

La vision processus est déstabilisatrice : nécessité de 
transformer les facteurs de troubles en atout 
Il faut gérer le changement induit

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