Ocp - Compta 2

Groupe Institut Supérieur de Commerce
Et d’Administration des Entreprises

Centre de Casablanca
Mémoire de fin d’études

Option : Finance d’entreprise
Optimisation du processus comptabilité

fournisseurs
Cas d’application : Groupe OCP
Réalisé par : Afaf FARHATI
Encadré par :
M. Omar DRISSI KAITOUNI (Encadrant pédagogique)

M. Fayçal IRAQI HOUSSAINI (Encadrant professionnel)
OPTIMISATION DU PROCESSUS COMPTABILITE FOURNISSEURS
Dédicaces
A mes chers parents
A ma chère petite sœur

A ma chère grand-mère
A tous mes ami(e)s et ceux qui m’ont toujours soutenus
2
Remerciements
Le parcours universitaire de chaque étudiant est toujours couronné par des expériences
personnelles et professionnelles inédites qui sont bien évidemment l’occasion pour
acquérir de nouvelles compétences et s’initier à d’autres domaines. Le projet de fin
d’études est l’une de ces expériences qui marqueront le début d’une autre phase dans la
vie d’un étudiant.
Nous avons eu l’honneur de réaliser ce projet de fin d’études au niveau du groupe OCP,
l’une des plus grandes et prestigieuses structures au Maroc. Cette expérience nous a
permis de joindre l’utile à l’agréable en observant de près le travail de professionnel de
haut calibre et en élargissant notre réseau relationnel à travers la fréquentation des
personnes à qui nous devons estime et reconnaissance.
Alors avant d’entamer notre projet, nous profitons de cette occasion pour remercier M.
Omar DRISSI KAITOUNI qui nous a assisté et guidé tout au long de note PFE. Sans son
aide précieuse, ses remarques et critiques objectives, ce projet n’aurait jamais vu le jour.
Aucune expression ne pourra décrire notre gratitude et reconnaissance.
Nous remercions particulièrement notre encadrent professionnel M. Fayçal IRAQI

HOUSSAINI, Manager Reporting et Analyse, pour ses conseils, son accompagnement et
suivi tout au long de notre PFE.
Nous tenons à remercier également M. Brahim OUSIDI pour ses conseils et soutien
durant toute la période de notre PFE.
Sans oublier de remercier aussi le corps professoral et administratif de l’Institut Supérieur

de Commerce et d’Administration des Entreprises pour nous avoir assuré un excellent
parcours et avoir mis à notre disposition une plateforme éducative qui répond
parfaitement aux exigences de formation.
3
Sommaire
Liste des figures 5
Liste des tableaux 6
Glossaire 7
Introduction generale 8
PARTIE 1 : LA REVUE DES PROCESSUS : APPROCHE THÉORIQUE 11
Introduction 12
Chapitre I : Evaluation du processus comptabilité fournisseurs : cadre notionnel ------------------------------------------ 13
Section 1 : Origine, définitions des processus ---------------------------------------------------------------------------------------- 13
Section 2 : Optimisation des processus ------------------------------------------------------------------------------------------------ 20
Section 3 : Méthode d’optimisation des processus--------------------------------------------------------------------------------- 24
Chapitre II : Cas d’application : Office chérifien des phosphates (OCP) --------------------------------------------------------- 37
Section1 : Présentation de l’OCP SA ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 37
Section2 : Présentation de la direction et service d’accueil ---------------------------------------------------------------------- 42
Section 3. Présentation du système d’information utilisé ------------------------------------------------------------------------ 44
Conclusion 47
PARTIE 2 : EVALUATION ET AMÉLIORATIONDU PROCESSUS COMPTABILITÉ
FOURNISSEURS 48
Introduction 49
Chapitre I : Présentation et évaluation du processus comptabilité fournisseurs -------------------------------------------- 50
Section 1 : Présentation du processus comptabilité fournisseurs -------------------------------------------------------------- 50
Section 2 : Evaluation et diagnostique du processus comptabilité fournisseurs ------------------------------------------- 59
Section3 : Résultats des méthodes d’évaluation utilisées ------------------------------------------------------------------------ 68
Chapitre II : Analyse et amélioration du processus comptabilité fournisseurs ----------------------------------------------- 72
Section1 : Analyse des résultats des méthodes d’évaluation -------------------------------------------------------------------- 72
Section2 : Propositions des améliorations -------------------------------------------------------------------------------------------- 77
Section 3 : Simulation des résolutions proposées ---------------------------------------------------------------------------------- 82
Conclusion 84
Conclusion generale 85
Bibliographie 87
4
Liste des figures

Partie 1
Figure 1.1 Origine de l’approche processus 10

Figure 1.2 Structure transversale vs structure classique 11
Figure 1.3 Schématisation d’un processus 12
Figure 1.4 Niveaux d’analyse des processus 13
Figure 1.5 Interaction entre les types du processus au sein de l’entreprise 14
Figure 1.6 Etapes de la méthode DMAIC 22
Figure 1.7 Etape de la méthode PDCA 23
Figure 1.8 Exemple du tracé de diagramme d’Ishikawa 26
Figure 1.9 Exemple du tracé du diagramme de Pareto 28
Figure 1.10 Etape de la méthode 5S 29
Figure 1.11 Différence entre Lean et Six Sigma 32
Figure 2.1 Historique du groupe OCP 32
Figure 2.2 Organigramme du groupe OCP 36
Figure 2.3 Evolution du CA de l’OCP 37
Figure 2.4 Filiales du groupe OCP 38
Figure 2.5 Organigramme de la direction Exécutive Finance et Contrôle de gestion 39
Figure 2.6 Organigramme du département comptabilité et consolidation 39
Figure 2.7 Les modules d’Oracle liés au Processus Fournisseurs 40
Figure 2.8 Processus Oracle Payables 41
Partie 2
Figure 1.1 Présentation de la matrice RACI 47

Figure 1.2 Composantes du processus comptabilité fournisseurs 48
Figure 1.3 Composantes du processus CREDOC 53
Figure 1.4 Les axes d’analyse de la méthode SPICE 58
Figure 1.5 Les échelles d’évaluation de l’outil d’auto diagnostique 59
Figure 1.6 Modèle d’évaluation du processus en utilisant l’outil d’auto diagnostique 62
Figure 1.7 Diagramme de la performance du processus d’évaluation fournisseurs 66
Figure 1.8 Cartographie de la maturité du processus 66
Figure 1.9 Application du diagramme d’Ishikawa 70
Figure 1.10 Application du diagramme de Pareto 71
Figure 2.1 Délai de traitement de facture 72
Figure 2.2 Adaptation du système d’information 73
Figure 2.3 Modèle proposé de la fiche de suivi de facture 74
5
Liste des tableaux
Partie 1
Tableau 1.1 Niveau d’analyse des processus de réalisation 13

Tableau 1.2 Les cinq niveaux du CMMI 25
Tableau 1.3 Grille d’interrogation du QQOQCCP 28
Tableau 1.4 Les 9 reflexes de la méthode Lean 31
Tableau 2.5 Fiche signalétique 34
Partie 2
Tableau 1.1 Début et fin des phases du processus comptabilité fournisseurs 64

Tableau 1.2 Résultat issu de l’outil d’auto diagnostique 65
Tableau 1.3 Résultats de calcul des indicateurs 67
Tableau 2.1 Nombre de facture par motif de blocage 71
Tableau 2.2 Résultat de la simulation des propositions d’amélioration 78
6
Glossaire
OCP Office Chérifien des Phosphates

ISO International Organisation for Standardization
ABC Activity Based Costing
PDCA Plan Do Control Act
ASQ American Society for Quality
QQOQCP Quoi, Qui, Où,Quand,Comment, Pourquoi?
DMAIC Définir, Mesurer,Analyser, Améliorer (Improve), Contrôler
SIPOC Supplier, Input, Process, Output, Customer
CMMI Capability Maturity Model Integration
SPICE Software Processus Improvment and capability Determination
5M Main d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu.
5S SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE
AP Account Payable. Module Oracle Comptabilité Fournisseurs
PA Oracle Project, module Oracle de gestion des projets
PO Purchase Order, module Oracle de gestion des commandes
GL General Ledger. Module Oracle Comptabilité Générale
SI Système d'information
OV Ordre de virement
CREDOC Crédit Documentaire
EI Engagement d'importation
PVRD Procès Verbal de Réception Définitif
PVRP Procès Verbal de Réception Provisoire
TVA Taxe sur la valeur ajoutée
AR Account Receivable. Module Oracle Comptabilité Clients
7
Introduction générale
Dans un environnement mouvementé par la concurrence, les entreprises cherchent à améliorer

leur position stratégique sur le marché et se démarquer à travers les politiques d’investissement,
de financement ou les politiques d’achat. Dans un tel contexte, tout comportement de l’entreprise
à l’égard de ses partenaires, clients, fournisseurs et collaborateurs, est considéré comme
important et a un impact immédiat sur la performance de l’organisation.
Cette course vers l’excellence a poussé les entreprises à instaurer une démarche qualité qui
préserve l’image de l’entreprise et par conséquent améliore la performance de cette dernière. Par
qualité, nous faisons référence, d’abord à la satisfaction des clients et ce à travers la garantie
d’un produit ou prestation de service compatible avec les exigences du fournisseur car comme le
dicte le fameux adage, le client est roi. Puis à la satisfaction des collaborateurs en leur assurant
un environnement de travail sein et stable. En outre, la notion de qualité nous renvoi également
vers le respect des fournisseurs et ce en honorant principalement nos engagements.
C’est dans cette vision que le groupe OCP, leader national et international sur les marchés des
phosphates et ses dérivés, s’engage à préserver l’image qualité qu’il a bâtit vis-à-vis de ses
partenaires notamment ses fournisseurs. Ceci est énoncé par le PDG du groupe OCP lors de
l’événement annuel consistant à décerner le trophée fournisseurs : « Nous ne pouvons nous
développer et être compétitif sans que nos partenaires ne nous accompagnent ». Ce prix décerné
chaque année aux fournisseurs du groupe est une occasion de rencontre entre les entreprises et de
consolidation des relations entre elles. Le groupe a également crée une plateforme sur son site
web qui permet aux fournisseurs d’accéder aux différents appels d’offre en toute transparence.
En outre, l’OCP vient de créer le bureau d’OMBUDSMAN organe de médiation qui est mis à la
disposition des parties prenantes externes du groupe notamment les fournisseurs en cas du
désaccord avec le groupe OCP. Toutes ses actions ont pour seul but de fidéliser les fournisseurs
et les satisfaire. Sauf que la satisfaction des fournisseurs nécessite au premier lieu le respect des
engagements au niveau des délais de paiements. Ce point est crucial, car une structure comme
l’OCP reçoit des milliers de factures quotidiennement ce qui rend la gestion des délais
fournisseurs délicate. D’où l’importance que doit accorder l’entreprise au processus comptabilité
fournisseurs dans sa démarche d’amélioration continue.
Le processus comptabilité fournisseurs ne fait pas toujours l’objet d’une évaluation récurrente
dans ce genre de structures qui sont plutôt axées sur leur cœur de métier. Or, il ne faut pas
oublier qu’il existe une interdépendance et transversalité entre les processus ce qui rend
l’amélioration continue de tous les processus le seul moyen d’atteindre les objectifs.
Plusieurs causes entravent l’évaluation d’un processus aussi dynamique tel que la comptabilité
fournisseurs entre autres :
8
- La difficulté de détermination des indicateurs de performance

- La difficulté de mise en œuvre des méthodes et outils d’évaluation
- La méconnaissance des dirigeants de l’importance de ce processus.
Cette non-évaluation peut engendrer plusieurs problèmes à savoir :
- La non-réalisation des objectifs

- L’absence d’information sur la contribution réelle du processus
- La méconnaissance des causes de dysfonctionnement du processus
- L’atteinte à la performance des autres processus
- Les blocages au niveau du processus qui peuvent causer des retards de paiement
- Paiement des pénalités suite au retard de paiement
- Atteinte à l’image qualité de l’entreprise vis-à-vis de ses partenaires.
Pour remédier à ses conséquences, il sera judicieux d’évaluer le processus et essayer de pallier
aux problèmes de retards de paiement.
Problématique :
La gestion des délais fournisseurs passe par l’amélioration du processus comptabilité

fournisseurs. Comme son non l’indique, ce processus a comme client le fournisseur qui doit être
régler avant échéance. Sauf qu’au niveau du groupe OCP, les réclamations du retard de paiement
sont de plus en plus fréquentes. Ainsi qu’au moment actuel, le groupe OCP a décidé de
renouveler la version du système d’information utilisé par la comptabilité fournisseurs et migrer
vers une nouvelle version qui sera plus efficace que l’ancienne et permettra d’optimiser les
performances du processus comptabilité fournisseurs. D’où l’importance de l’analyse du
processus afin de déterminer les causes des dysfonctionnements, évaluer leur impact et surtout
proposer un plan d’action susceptible de rendre le processus plus efficace et efficient en
réduisant les retards de paiements. Alors, cette problématique nous renvoi aux questions
suivantes :
- Quels sont les problèmes et blocages rencontrés au niveau du processus ?

- Quelles sont les causes de ses dysfonctionnements et l’impact sur l’activité de
l’entreprise ?
- Quel est le plan d’action que nous pouvons présenter pour remédier à ces problèmes ?
Objectifs :
Notre projet de fin d’étude vise à apporter des réponses appropriées aux interrogations
précédemment posées. Ces dernières vont servir de fil conducteur tout au long de notre étude
intitulée : « Optimisation du processus comptabilité fournisseurs ».
L’objectif principal de ce projet est d’analyser et évaluer le processus comptabilité fournisseurs.

Les objectifs spécifiques qui en découlent alors seront alors :
9
- Présenter le processus comptabilité fournisseurs et décrire ses activités

- Analyser le processus et identifier les dysfonctionnement et anomalies
- Identifier les causes de ses dysfonctionnements et les regrouper en famille de causes
- Evaluer l’impact de ses dysfonctionnements sur les objectifs
- Proposer une méthode d’évaluation du processus
- Proposer un plan d’action qui permet de faire face aux problèmes constatés
Ce projet de recherche nous permettra d’élargir nos connaissances sur les notions d’optimisation
des processus à travers la revue de littérature ainsi que de renforcer nos capacités d’analyse et de
résolution de problème.
Démarche :
Afin d’atteindre les objectifs préalablement fixés, nous avons suivis une démarche de
méthodologie de recherche scindé en trois parties :
- Etape 1 : Le recueil de l’existant : Cette phase nous permettre d’étudier le processus

comptabilité fournisseurs à travers l’analyse des documents internes de l’entreprise tels
que le manuel de procédure et des documents externe tels que les projets déjà réalisés
dans ce sens. Des études quantitatives et qualitatives (enquête et questionnaires auprès
des intervenants au niveau du processus) sont également prévues au niveau de cette
phase.
- Etape 2 : Analyse et diagnostic : Il s’agit d’analyser les informations collectées afin de
pouvoir proposer des solutions aux problèmes identifiés.
- Etape 3 : Proposition d’un plan d’action : Recommandations et propositions
d’amélioration du processus comptabilité fournisseurs.
Notre projet sera scindé en deux parties : une partie théorique et une partie pratique.
La partie théorique permettra de recadrer notre étude en deux chapitres. Un premier chapitre qui
permettra de définir les concepts clés relatifs à notre recherche entres autres l’approche
processus et les méthodes d’optimisation des processus. Et un deuxième qui va introduire le cas
d’application à savoir le Groupe OCP.
Quant à la partie pratique, elle sera également scindée en deux chapitres. Un premier chapitre
visant à décrire et évaluer le processus. Et un deuxième chapitre dans lequel nous allons
identifier les causes des dysfonctionnements et proposer des améliorations sous forme de
recommandations.
Bonne lecture
10
Partie 1 : La revue des processus : Approche théorique
11
Introduction
Avec l’émergence de nouveaux modèles de gestion des entreprises et les changements

permanents d’un marché de plus en plus instable, les entreprises se trouvent confrontées à de
nouvelles exigences et doivent faire face à de nouveaux défis. Pour ce faire, les entreprises
mettent en place des plans d’action afin d’atteindre leurs objectifs notamment en matière de
coûts, de délais et de satisfaction des partenaires stratégique. Ces actions d’amélioration doivent
faire l’objet d’un suivi afin de s’assurer de leur bon déroulement et, si besoin est, de prendre des
décisions correctives.
La tendance du management est le management par les processus, de ce fait, la gestion des
processus s’accapare de plus en plus d’importance chez les décideurs. En effet, la revue des
processus permet de détecter les lacunes et d’optimiser les procédures afin d’améliorer le
traitement des opérations quotidiennes d’une entité.
La présente partie a pour objet de présenter l’aspect théorique de la revue des processus, son
importance et ses perspectives. Le premier chapitre traitera la définition du processus et son
évolution à travers le temps, tandis que le deuxième chapitre permettra de définir les méthodes
d’amélioration et de résolution des problèmes pour le pilotage de la performance des entreprises.
12
Chapitre I : Evaluation du processus comptabilité fournisseurs : cadre notionnel
L’approche processus n’est pas un concept récent, il trouve ses origines au niveau de la division
du travail d’Adam Smith. Cependant, jours après jours, cette approche se développe et se
standardise au niveau de grandes structures vues l’impact positif qu’elle a sur l’activité et la
performance des organisations. C’est pour ses raisons et d’autres qu’il convient de définir cette
approche, son origine, ainsi que la démarche à suivre pour la mettre en place dans un premier
temps. Dans un deuxième temps, il convient de définir la démarche d’optimisation des processus
ainsi que la méthode de résolution de problème pour pouvoir les appliquer concrètement au cas
d’application.
Section 1 : Origine, définitions des processus
1. Approche processus
1.1. Origine et définition
Figure 1.1 : Origine de l’approche processus
Le concept de processus n’est pas récent. Il revient à l’époque de la division du travail d’Adam
Smith puis vint Frederick W. Taylor avec l’organisation scientifique du travail. Mais plus
récemment, Taiichi ONO, qui a mis en œuvre la production à flux tendu chez Toyota.
L’origine de l’approche processus est fortement liée à la mise en œuvre de l’approche qualité au
niveau des grandes structures et ce à travers la création des cercles de qualité. Au début des
années 80, le monde a connu une expansion rapide et remarquable des entreprises japonaises qui
se sont démarquées par la qualité de leurs produits.
Ces cercles de qualité sont des équipes de travail installées au niveau de chaque entité de
l’entreprise afin de garantir l’amélioration de la qualité de cette dernière. Plus que 80% des
problèmes constatés avaient comme origine l’extérieur de l’entreprise ce qui a rendu le travail de
13
ces cercles plus compliqué. C’est à ce moment que certaines entreprises ont décidé de
transformer leurs cercles de qualité vers des groupes qualité transversaux connus également par
l’appellation équipes projets. Les travaux de ces équipes ont aboutit à des constats très
important :
 L’existence des problèmes entre les entités qui n’avaient pas une responsabilité
transversale.
 Absence d’un langage commun ce qui causait des problèmes de communication
 Procédures non homogènes
 Manque de définition de la culture du but commun
Ce dernier point revêt une importance extrême du fait que la définition d’un but commun permet
d’homogénéiser les efforts des entités et les rendre plus efficaces.
Le schéma ci-dessous présente la différence entre une structure classique basée sur la hiérarchie
et une autre transversale basée sur le but commun :
Figure 1.2 : Structure transversale vs structure classique
Source : L’approche processus : Mode d’emploi, édition d’Organisation
La réussite de l’approche processus est le résultat du développement de l’informatique et des

systèmes d’information. Les informaticiens ont découvert que l’approche processus est une
14
bonne méthode de modélisation des activités, alors ils ont intégré ce concept au niveau des
méthodes d’analyse (Axial, Merise et autres).
L’approche processus est apparue avec la sortie des normes de la série ISO 9000. Les versions
87 et 94 de ces normes se basaient principalement sur les procédures et l’obligation de mettre des
schémas d’organisation assez rigides. Cependant, la version 2000 de la norme iso 9001, s’est
fondée sur le management de la qualité qui impose un modèle ouvert et transversal qi est bien
évidemment l’approche processus. Cette norme est aujourd’hui un guide de qualité utilisé par les
entreprises qui ont mis en place l’approche processus. Cette dernière occupe une place
prépondérante dans la norme ISO 9001 on peut même dire que réussir la certification Iso dépend
de la réussite de l’approche processus.1
Selon le paragraphe 4.1 de la norme ISO 9001 version 2000, l’organisme doit :
 Déterminer les processus nécessaires au management de qualité ainsi que sa mise en

œuvre dans l’entreprise
 Identifier les interactions au niveau du processus
 Identifier les méthodes d’évaluation et d’amélioration du processus
 Assurer la disponibilité des ressources et informations nécessaires au fonctionnent du
processus
 Contrôler, analyser les processus
 Assurer l’amélioration continue des processus2
1.2. Intérêt de l’approche processus
L’approche processus a un aspect stratégique au niveau de l’entreprise. Elle présente plusieurs

avantages qui permettent d’améliorer la performance de l’organisation. Les principaux avantages
peuvent se présenter comme suit :
 La définition des processus implique l’indentification de ses finalités ainsi que ses
composants à savoir les tâches et les activités. Alors, il n’y aura pas de confusions car
tout est identifié à l’avance ainsi le travail sera fait en fonction d’un objectif bien précis.
 C’est une approche transversale qui implique tous les centres de responsabilité alors on
obtient un effet de levier entre les équipes de travail du fait qu’elles sont
interdépendantes.
 La description du processus, son évaluation ainsi que la détection des anomalies
permettent d’identifier les coûts de chaque composant du processus.
 La coordination et communication entre les acteurs permet une meilleure compréhension
des contraintes en amont et des besoins en aval. 3
1
Brandenburg, Hans, Wojtyna, Jean-Pierre, L’approche processus : Mode d’emploi, édition d’Organisation, 2006
2
Pierre Leclercq, MWQ : approche processus, 2012
3
Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, Maîtriser les processus de l’entreprise, Editions
d’Organisations, 2008
15
2. Définition des processus
2.1. Qu’est ce qu’un processus ?
« Un processus est un enchaînement d’activités ou d’ensembles d’activités, qui est alimenté par
des entrées, qui dispose des ressources et qui ajoute de la valeur ajoutée par rapport au but pour
créer des sorties. Les entrées d’un processus proviennent soit de l’extérieur, soit d’un autre
processus (processus amont). Tout comme ses sorties vont soit vers l’extérieur, soit vers un
processus aval. »4
On peut dire qu’une entreprise est un processus qui résulte de l’association du travail des
ressources humaines, matériel, énergie, matière première… afin de créer un produit ou une
prestation de service.
Figure 1.3 : Schématisation d’un processus
Données d’entrée
Entreprises (ressources
et activités)
Données de
sortie
Un processus est un ensemble d’éléments entrants qui permettent d’avoir des données sortantes à
l’issue du processus. Par contre, une procédure est un document formalisé qui décrit d’une
manière détaillée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus. Ce terme de
procédure documentée est utilisé dans le cadre de l'assurance qualité qui impose que les
procédures relatives aux processus-clés soient formalisées. L’approche processus est appliquée à
différents niveaux d’analyse à savoir les macro-processus, les processus élémentaires, les sous
processus et les activités. Ces niveaux d’analyse sont symbolisés au niveau du graphisme ci-
dessous :
4
Brandenburg, Hans, Wojtyna, Jean-Pierre, OP cité, édition d’Organisation, 2006
16
Figure 1.4 : Niveaux d’analyse des processus
Source : Maîtriser les processus de l’entreprise, Editions d’Organisations, 2008
Il existe trois catégories de processus :
 Les processus de réalisation : c’est l’ensemble des activités que l’entreprise doit mettre en
place afin de satisfaire la demande des clients et produire des prestations ou des produits.
Tableau 1.1 : Niveau d’analyse des processus de réalisation
 Les processus support : ils permettent de fournir à l’entreprise les moyens pour
fonctionner. Les entrées de ces processus sont l’ensemble des besoins exprimés par les
autres processus et les sorties seront donc les moyens attribués.
17
 Les processus de pilotage : Pour le bon fonctionnement des processus support et

réalisation, on doit concevoir des processus de pilotage qui vont permettre de traiter les
informations afin de formuler des directives. Ces informations viennent principalement
des processus réalisations sous forme d’indicateurs qualité, tableaux de bord, résultats
financiers… Ils peuvent également provenir de l’extérieur (parties prenantes).
Figure 1.5 : Interaction entre les types du processus au sein de l’entreprise
Le schéma ci-dessous présente l’interaction entre les trois types de processus :
2.2. Caractéristiques d’un processus
Il existe deux principales caractéristiques des processus :
 La mesurabilité d’un processus
Personne ne peut nier qu’il est plus facile d’améliorer tout ce qui est mesurable. C’est ce qui rend
l’approche processus intéressante car elle permet de mesurer les performances. La mesure des
processus s’applique à plusieurs niveaux.
- « au niveau du contrôle de la conformité des éléments entrants et sortants du

processus » :
Il convient de vérifier si les entrées correspondent parfaitement aux besoins du processus et que
les sorties sont compatibles avec les exigences des parties concernées (client et entreprise). Ces
contrôles seront plus facile lorsque les processus sont documentés au niveau d’une procédure qui
décrit clairement les entrées et sorties attendues. Ce type de mesure correspond au contrôle
qualité qi permet de mesurer l’efficacité d’un processus.
- « Au pilotage de la performance du processus » :
18
Ce pilotage se base principalement sur les résultats du contrôle mais il peut également intégrer
des éléments tels que le coût, la productivité, l’efficacité du processus. D’où l’importance de la
définition des indicateurs propres à chaque processus qui prennent en considération les objectifs.
L’analyse de l’écart entre l’indicateur obtenu et celui souhaité fait partie du processus
d’amélioration.
- « A la détermination de la maturité du processus » :
La maturité d’un processus implique : une performance durable, une capacité à s’adapter aux
changements et de s’améliorer d’une manière continue. Nous allons parlé par la suite de la grille
d’analyse de maturité des processus.
- « A la détermination de la valeur du processus » :
On mesure la valeur d’un processus par rapport à la réalisation du but. Cette valeur est mesurée
par une méthode comptable qui ne fera pas l’objet de notre étude à savoir la méthode ABC
(activity based costing) qui est considérée plus fiable que la comptabilité analytique.
 La stabilité et reproductivité d’un processus
Les processus sont stables dans la mesure où ils sont fixés en fonction d’un but alors les activités
du processus qui permettront d’atteindre ce but ne vont pas varier même ci la manière selon
laquelle on peut les exécuter change ou varie. En outre, du moment que les entrées de quoi on
part sont bien définies étapes par étapes ainsi que les sorties, il sera toujours facile de reproduire
ces étapes. Il convient de rappeler que l’approche processus est utilisée par les informaticiens ce
qui confirme son caractère de stabilité, car la conception d’un SI coûte très cher alors il doit être
conçu à partir d’éléments stables. Ainsi un processus peut être considéré comme un système.
C’est ce que nous allons développer au niveau du paragraphe suivant.
2.3. Le processus entant que système
L’approche processus est une reprise de l’approche systémique, c’est pour cette raison qu’il
convient de définir un système. Alors, un système peut être définit par les caractéristiques
suivantes :
Des frontières : la délimitation du système (ce qui est « in » et ce qui est « out »)
Des échanges avec l’environnement : un système est caractérisé par des entrées issues de son
environnement et des sorties qui sont la mise en œuvre des actions au niveau de
l’environnement.
Interaction entre les sous-systèmes
19
Stabilité : un système reste le même même-si sont environnement change c e qui nous rappelle la
roue Deming ou le cycle PDCA
Section 2 : Optimisation des processus
1. Objectifs du management des processus
Le management des processus implique leur optimisation d’une manière continue afin de déceler
les dysfonctionnements et pouvoir agir à temps. Agir sur les processus peut avoir plusieurs
objectifs entre autres :
 Améliorer les services fournis et satisfaire les exigences des bénéficiaires.

 Susciter l’implication et la collaboration des différents acteurs dans le processus
 Rendre les responsabilités plus claires
 Agir sur l’efficacité et l’efficience du processus (réduire les coûts et les délais)5
L’approche de management des processus est une discipline à prendre en considération dans un
niveau global au sein de l’entreprise et ce à travers l’organisation de ces différents composantes :
Le processus doit assurer la création de la valeur et ce en suivant les priorités de l’organisation.
Niveau de clarté des rôles et responsabilité au sein de l’organisation.
Plusieurs méthodes et outils facilitent l’optimisation des processus tels que le cycle PDCA ou
roue Deming, les 5 « S », la méthode six sigma, le Lean management…
La technologie facilite le management des processus à travers l’automatisation voire même la

dématérialisation des processus.
5
Fascicule "Piloter la qualité", DIRE, disponible sur www.fonction-publique.gouv.f
20
Ressources financières appropriées ainsi que de ressources humaines impliquées dans

l’optimisation des processus.6
L’optimisation des processus doit s’inscrire dans logique de continuité autrement dit on ne doit
attendre de détecter une anomalie pour agir sur le processus et l’optimiser mais il faut agir dans
une optique préventif et former des équipes qui s’occuperont de l’analyse des processus et leur
amélioration.
Les méthodes d’optimisation des processus ont toutes un point en commun à savoir la
décomposition de quatre grandes étapes :
 Le choix des processus à optimiser :
Afin de choisir entre les processus, il faudra les évaluer objectivement au préalable par rapport à
certains critères jugés pertinents par l’entreprise à savoir l’enjeu du processus (le risque due à un
processus mal maîtrisé, le coût, la satisfaction du client, la complexité, la possibilité de mise en
œuvre de recommandations…
Lorsque l’enjeu est élevé, l’objectif serait d’améliorer le processus même si le coût sera élevé. Si
non, on peut réduire le coût en réduisant la qualité du processus.
 L’analyse de ce processus en utilisant les outils d’optimisation :
Cette analyse permettra de maîtriser les données qui sont indispensable pour le bon
fonctionnement du processus, maîtriser les compétences et ce en définissant des compétences
adaptée aux besoins, et enfin maîtriser les ressources matérielles à travers la maîtrise des
logiciels et SI.
 Evaluer les performances des processus :
-Déterminer l’écart entre performances obtenues et celles attendues.
-Identifier les indicateurs de mesure des performances des activités
-Identifier les activités à améliorer
 La mise en place des améliorations :
A la suite des étapes précédentes, il est possible de mettre en œuvre les améliorations et faire
disparaître les dysfonctionnements.7
6
Fidaroc Grant Thornton : Lettre d’information (Regards) : la performance par l’optimisation des processus, édition
5 Novembre 2014
7
Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, OP cité, Editions d’Organisations, 2008
21
NB : Avant de passer à l’optimisation des processus, il convient d’établir une fiche de

management de processus qui regroupe les éléments suivants :
- Caractéristiques du processus : finalité, données d’entrée…

- Métrologie du processus : Objectifs, indicateurs de performance…
- Données de pilotage : points forts et points à améliorer.8
2. Démarche d’optimisation des processus
Une fois le processus a optimisé est choisi, il convient d’appliquer une démarche d’optimisation
des processus et ce en prenant en considération le triptyque organisation, méthode, outils.
L’organisation consiste à designer un groupe de travail approprié qui se compose des

représentants des différentes activités du processus. Le groupe se composera alors d’un pilote et
de quelques participants, leur nombre peut évoluer en fonction du besoin.
Après le choix du groupe et la planification des réunions, il convient de suivre les étapes de la
démarche suivante :
2.1. Définir le processus tel qu’il existe9
La définition du processus est la réponse aux éléments suivants :
- Nom du processus
- Finalité du processus
- Clients du processus
- Début et fin du processus
- Sous processus et activités
- Eléments entrants et sortants
- Processus amont et aval
- Contraintes de l’environnement
- Pilote actuel du processus
2.2. Identifier les dysfonctionnements ressentis ou constatés
L’objectif de l’analyse des processus est d’identifier les dysfonctionnements existants. On

distingue alors entre les dysfonctionnements objectivement constatés et ceux ressentis.
Les premiers sont constatés en fonction des informations disponibles dans l’entreprise comme
les réclamations des clients etc…Par contre, les deuxièmes sont le résultat des difficultés de mise
en œuvre du processus ou de désagréments des personnes impliquées. Ces derniers sont un peu
subjectif ce qui les rend difficile à décrire.
8
Voir annexe1 : modèle de fiche de management de processus
9
Voir annexe 2 : Exemple de la définition du processus achat de fourniture
22
A l’issue de cette phase, le groupe va établir une fiche qui recense les différents
dysfonctionnements.
Exemple de dysfonctionnement relatif au processus achat de fournitures :
« En phase du choix du fournisseur de fréquentes divergences apparaissent entre l’acheteur et le

technicien prescripteur quant à la désignation du mieux disant. En fait, leurs critères ne sont pas
les mêmes, l’acheteur étant particulièrement attentif aux conditions commerciales alors que le
technicien privilégie les délais de livraison et les performances techniques. Ce
dysfonctionnement occasionne des pertes de temps dans le déroulement du processus se
traduisant par des retards de livraison, ainsi qu’une dégradation des rapports entre les
équipes »
2.3. Reconstruire les processus
L’objectif de cette étape est de construire un processus qui fera face aux dysfonctionnements
déjà constatés. Les actions à mener à ce niveau sont les suivantes :
- Déterminer les acteurs du processus

- Identifier les actions à mettre en place
- Déterminer les informations et les documents
- Etablir le logigramme
Si le processus se compose de plusieurs tâches, il ne faut hésiter de découper le processus en

plusieurs sous-processus.
Si on prend par exemple le processus achat, il peut être scindé en 3 sous-processus :
- Choix du fournisseur
- Passation de la commande
- Réception et vérification de la fourniture
2.4. Proposer des améliorations
Après la proposition d’un processus modifié, il convient de comparer entre le nouveau et

l’ancien processus et rédiger une liste qui regroupe les modifications ainsi que leur objectif, les
gains attendues et les inconvénients.
Après avoir rédigé l’ensemble de propositions de modifications, le groupe vérifie la liste des
dysfonctionnements pour s’assurer que tout est pris en compte.10
La démarche en quatre temps décrite ci-dessus permet d’avoir des résultats rapides et tangibles,
la seule difficulté à surpasser est la peur du changement.
10
Voir annexe 3 : Proposition d’amélioration
23
Section 3 : Méthode d’optimisation des processus
L’efficacité d’une équipe repose sur l’adoption d’une méthode d’optimisation des processus
rigoureuse et simple à appliquer en utilisant plusieurs outils. Cette méthode permettra au groupe
de :
- Identifier les problèmes à traiter

- Rechercher les causes
- Déterminer les solutions envisageables
- Choisir la solution appropriée
La méthode de résolution des problèmes implique l’utilisation de plusieurs outils et méthodes

selon les étapes de cette dernière.
1. Pour analyser et diagnostiquer les processus
1.1. Six Sigma
Connu comme unité de mesure statistique, la lette grecque « sigma » représente la dispersion de
données. Plus le sigma d’un processus est élevé, plus les éléments sortants du processus vont
satisfaire les besoins des clients. Cette méthode est à l’origine de la réussite de plusieurs
entreprises. C’est un moteur de progrès qui permet d’améliorer la qualité de l’entreprise si elle
est bien appliquée.
Selon l’American Society for Quality (ASQ : grand organisme dédié à la qualité) : « Six Sigma
est une philosophie d’amélioration de la qualité fondée sur les faits et les données, pour laquelle
la prévention des défauts prévaut sur leur détection. Cette approche conduit à la satisfaction des
clients et à des résultats opérationnels en réduisant la variation et les gaspillages, résultant dans
l’acquisition d’un avantage compétitif. Six Sigma trouve une application partout où la variation
et les gaspillages existent, et tous les employés doivent être impliqués. Une performance de
qualité 6 sigma représente seulement 3,4 défauts par million d’opportunités ».
Le terme six Sigma regroupe plusieurs concepts : c’est une méthode de résolution de problème,
un objectif qualité, une approche qui permet d’assurer la performance de l’entreprise. Du
moment qu’on cherche à obtenir des processus performant, il ne suffit pas d’utiliser des outils
purement méthodologiques tels que PDCA, QQOQCP, 5 pourquoi…car ils ne permettent pas
d’avoir une connaissance suffisante des processus. En revanche, il faut trouver une
représentation du système qui est appelée par « fonction de transfert ». Cette dernière permet
d’identifier le Y (paramètres de sorties) du problème et le X (paramètres influents). D’où la
nécessité du recours à une approche statistique.
L’objectif essentiel de la démarche Six Sigma est d’accorder à l’entreprise les moyens
permettant d’optimiser l’efficacité des processus tout en améliorant la satisfaction du
24
consommateur. Le centre de six Sigma est la méthode DMAIC qui se compose de cinq étapes :
(Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Maîtriser).11
Figure 1.6 : Etapes de la méthode DMAIC
 Définir :
La première étape de la phase définir consiste à sélectionner et quantifier un projet

d’amélioration.
L’étape suivante serait d’identifier tous les processus associés au problème. Pour ce faire, on
peut utiliser le modèle SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer : Fournisseur,
Entrant, Processus, Sortant, Client). Etant donné que ce projet dépend de la complexité du
processus et de la nature du défaut, il convient d’identifier le processus générant le défaut ainsi
que les entrants de ce dernier. Cette identification des différents intervenants permettra aux
responsables de savoir à qui s’adresser pour composer l’équipe de résolution du problème.
La troisième étape serait d’estimer le coût du problème, si aucune donnée n’est disponible, il
convient d’estimer le budget nécessaire à l’analyse.
La dernière étape est de soumettre le projet avec les coûts engendrés et le budget nécessaires à
l’analyse à la direction pour approbation.
 Mesurer :
En l’absence des données mesurables, il faudra quantifier le problème en fonction des

caractéristiques clé mesurables déterminés par l’équipe chargée de l’amélioration du processus.
11
Nicolas Volck, « Déployer et exploiter Lean Six Sigma », Edition d’Organisation 2009
25
 Analyser :
Afin de bien mener cette phase, il convient de recourir à un journal de bord dans le quel toutes
les activités réalisées seront mentionnées indépendamment de leur résultats. Il ne faut pas se
contenter de mentionner que les activités dont le résultat était positif car ce journal de bord serait
un guide pour les équipes qui vont travailler et consulter ce projet dans le futur.
 Améliorer :
Il s’agit de proposer et documenter la solution et vérifier et valider l’efficacité de cette solution.
 Maîtrise :
Une fois la solution envisagée est mise en place, les changements apportés aux processus doivent
être standardisés et de nouvelles procédures doivent être crées.12
Cette méthode sera développée au niveau de la partie pratique.
1.2. La roue de Deming ou cycle PDCA
Le nom de la roue de Deming revient au statisticien Edward W. Deming. Ce dernier n’a pas
inventé ce concept mais il l’a popularisé en 1950 en le présentant à l’organisation patronale
japonaise Nippon Keidanren. La paternité du concept revient à Walter A. SHEWART.
Cette roue est un outil mnémotechnique qui permet de se rappeler des étapes à mettre en place
pour améliorer la qualité.
Les étapes de cette méthode se présentent comme suit :
12
Maurice Pillet, « Six Sigma : Comment l’appliquer ? », Edition d’Organisation 2013
26
Figure 1.7 : Etape de la méthode PDCA
Plan : Planifier ce qu’on va réaliser et ce en identifiant le problème à résoudre, en recherchant

les causes du problème, et en déterminant les solutions appropriées.
Do : C’est l’étape de la réalisation, et le développement de la solution envisagée.
Check : c’est la phase du contrôle de la solution afin de s’assurer si sa mise en place permet
réellement de résoudre le problème ou améliorer le processus.
Act : C’est le fait de passer à l’action et mettre en place les modifications étudiées.13
1.3. CMMI: Capability Maturity Model Integration

Cette méthode est un modèle de référence développé par l’Université Carnegie-Mellon visant à
présenter un ensemble structuré de pratiques afin d’analyser, évaluer les activités des entreprises.
Ce modèle définit une échelle de mesure de la maturité des processus scindés en cinq niveaux
ainsi que les indicateurs nécessaires pour l’évaluation des activités.
Dans une analyse globale de l’entreprise, la maturité d’une organisation détermine le degré
d’existence de processus documentés, mesurés et améliorés continuellement.
Les 5 niveaux de maturité de cette méthode se présentent comme suit :
 « Initial » (niveau de maturité 1) :

- Pilier directionnel inexistant, les procédures ne sont pas standardisées.
- Pas de surveillance (monitoring), aucune évaluation de performance et la communication
est absente.
13
Yvon Mougin, « Processus : Les outils d’optimisation de la performance », Ed. d’Organisation 2003
27
- Les faiblesses ne sont pas identifiées et les employés ne sont pas au courant de leurs
responsabilités.
- Les réactions aux incidents ne sont pas efficaces (les solutions ainsi que les projets sont
décidés et instaurés par un individu).
 « Managed », (discipliné, niveau de maturité 2)

- Chaque projet est matérialisé par un plan de projet (plan de développement, d'assurance
qualité, de gestion de configuration…).
- Le chef de projet a une forte responsabilité dans le niveau 2 : il doit définir, documenter,
appliquer et maintenir à jour ses plans.
 « Defined », (ajusté, niveau de maturité 3)

- Standardisation adéquate des pratiques
- Existence des lignes directrices, de plan stratégique et d’une planification de
l'amélioration de processus pour le futur.
 « Quantitatively managed », (géré quantitativement, niveau de maturité 4)

- Les projets sont pilotés sur la base d'objectifs quantitatifs de qualité.
- La capacité des activités critiques est déterminée par l'organisation, ainsi que les modèles
de performance et de prévision associés.
- L'expression de la qualité demandée par le client est prise en compte pour quantifier les
objectifs du projet et établir des plans.
 « Optimizing », (en optimisation, niveau de maturité 5)

- Processus qui en optimisation constante afin d'anticiper les évolutions prévues (besoins
clients, nouvelles technologies…).
Les cinq niveaux du CMMI sont présentés comme suit :
28
Tableau 1.2 : Les cinq niveaux du CMMI
Source : « Processus : Les outils d’optimisation de la performance », Ed. d’Organisation 2003
Il existe plusieurs modèles de maturité des systèmes comme par exemple :
 Le modèle TRILLIUM est développé par Bell Canada et s’applique au domaine des
télécommunications.
 Le modèle BOOTSTRAP établit dans le cadre du programme européen ESPRIT. Il
permet d’évaluer la qualité de l’organisation pour le développement de l’informatique de
gestion.
 Le programme SPICE (Software Processus Improvment and capability Determination),
lancé en 1993 par l’ISO propose une méthode de contrôle et d’évaluation du processus.
Cette méthode sera développée au niveau de la partie pratique.
29
2. Pour trouver les causes des dysfonctionnements
2.1. Diagramme des causes et effets Ishikawa
C’est une représentation graphique permettant d’hiérarchiser et de classer les causes identifiées
et qui peuvent avoir un effet constaté par familles de causes. Il s’agit de mettre l’accent sur le
rapport qui existe entre un problème et ses causes.
 Mode d’utilisation
Le mode d’utilisation préconisé pour l’établissement de ce diagramme est le suivant :
- Définir l’effet constaté

- Définir les familles de causes : Ex : les 5M : Main d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode,
Milieu.
- Rechercher les causes possibles
- Affecter les causes aux familles
- Tracer le diagramme : droite horizontale au bout de laquelle on indiquera l’effet constaté,
puis les branches relatives à chaque famille.
Le diagramme ci-dessous présente un exemple du tracé d’Ishikawa :
Figure 1.8 : Exemple du tracé de diagramme d’Ishikawa
Cette méthode sera appliquée au niveau de la partie pratique.
30
2.2. Le diagramme de Pareto
Ce diagramme permet de faire apparaître les faits les plus importants. C’est une représentation
graphique de l’ensemble des informations liées à un même événement qui permet de visualiser
l’importance relative de différentes informations liées à un événement pour les classer par ordre
d’importance.
La popularité des diagrammes de Pareto découle du fait que la majorité des phénomènes
observés obéissent à la loi des 20/80, qui stipule que 20% des causes possibles produisent à elles
seules 80% des effets.
Le diagramme de Pareto est généralement présenté sous forme d'histogramme en colonne. Les
catégories sont affichées en abscisses, par ordre décroissant de fréquence. L’axe des ordonnées
indique le nombre d'apparition. Une courbe en ligne contenant les valeurs cumulées complète le
diagramme.
L'effet observé peut être monétaire, ou par exemple être une vitesse de rotation des stocks, ce qui
nous renvoie à la méthode ABC qui est une technique dont la logique est proche de celle du
diagramme de Pareto sauf qu’elles se basent sur trois catégories A, B et C qui se caractérisent
par des seuils :
- Catégorie A : Accumulation à 80% de l’effet observé

- Catégorie B : Accumulation des 15% suivants
- Catégorie C : Accumulation des 5% restants
La méthode ABC est employée pour les mêmes usages que le diagramme de Pareto, notamment
pour analyser des situations et proposes des mesures correctives.
 Mode d’utilisation
L’utilisation du diagramme se décline en six points :
- Sur une période donnée, il faudra établir la liste des informations liées à un événement
- Classer les informations par type
- Quantifier l’importance de chacun de ces types
- Faire la somme des valeurs obtenues et calculer le pourcentage relatif à chaque type
- Représenter graphiquement par un diagramme en colonnes décroissantes les
pourcentages obtenus
- Tracer sur un même diagramme le graphique de valeurs cumulées
L’exemple suivant présente une analyse quantitative des défauts apparus sur des rouleaux de
composite pour emballage alimentaire :
31
Le diagramme de Pareto sera comme suit :
Figure 1.9 : Exemple du tracé du diagramme de Pareto
Cette méthode sera appliquée au niveau de la partie pratique.
2.3. Le QQOQCCP
Le QQOQCCP est un outil qui permet de collecter d’une manière exhaustive et rigoureuse des
données précises. Il permet également d’appréhender tous les aspects d’un problème, et
d’analyser une situation sous tous les angles. Il constitue une grille d’interrogation devant fournir
les éléments suivants :
Tableau 1.3 : Grille d’interrogation du QQOQCCP
De quoi s’agit-il ? Objet, action…

Qui est concerné ? Acteur, responsable…
Où ? Lieu, distance
Quand ? Moment, durée…
Comment ? Moyens, procédures…
Combien ? Niveau de performance, coût…
32
Le QQOQCCP est un outil de base de résolution de problèmes, de définition de modalités d’une

action et de rédaction de procédure.
3. Pour optimiser et améliorer un processus
3.1. 5S
Cette méthode n’est pas originaire des USA mais du JAPAN, raison pour laquelle ses initiales
sont en japonais : (SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE).
Avec leur volonté de perfectionner le fonctionnement des entreprises, les japonais ont remarqué
que le temps qu’un employé passe à la recherche des objets (outillages) était conséquent. Ce
gaspillage était de cinq pour cent du temps de la MOD payée. Ainsi qu’ils ont remarqué
également que la mauvaise organisation et rangement était à l’origine des accidents de travail.
Figure 1.10 : Etape de la méthode 5S
 Débarrasser (éliminer ce qui est inutile).

 Ranger (classer, ordonner ce qui est utile).
 Nettoyer (tenir propre les outils, les équipements, l'atelier …).
 Organiser (établir et formaliser des règles).
 Maintenir la rigueur (respecter les règles).
Cette méthode permet de :
- Améliore la productivité, l'efficacité et la Qualité.

- Diminuer les pannes.
- Réduire les pertes de temps (recherche d'un outil …).
- Contribuer à l'implication du personnel.
- Inspirer confiance et donner une bonne image de l'entreprise (un environnement propre et
agréable est votre meilleure publicité).
33
- Améliorer la sécurité au travail et réduire les risques de pollution.

- Libérer de l'espace inutilement utilisé.
- Permettre au personnel d'avoir une meilleure qualité de vie au travail.14
3.2. Lean management
Le terme Lean en anglais signifie « dégraissé » ou « sans gras », c’est une théorie de la gestion
de production qui vise une « gestion sans gaspillage ». L’origine de cette approche est japonaise,
plus précisément au niveau du système de production de Toyota qui vise la productivité, la
qualité, et la gestion des coûts et des délais.
Cette approche a été formalisée aux états unies en 1990, et adaptée au secteur économiques. Elle
est même considérée comme une approche de productivité comptable aujourd’hui au lieu du
BPO et de la dématérialisation des factures.
Le Lean management est un système d'organisation du travail qui cherche à assurer la

contribution de l'ensemble des acteurs afin d'éliminer les gaspillages qui réduisent l'efficacité et
la performance d'une entreprise.
Pour se faire, le Lean management se fixe trois objectifs :
- Eliminer les « Muda : Sans valeur » : ce qui n’apporte pas une valeur ajouter à
l’entreprise (pertes de temps et de ressources).
- Eliminer les « Muri : l’excès, la surcharge de travail engendrée par des processus non
adaptés » : la surcharge peut toucher le personnel (surcharge de travail), installations (la
charge dépasse la capacité), et les stocks (les produits ne tournent pas).
- Eliminer les « Mura : la variabilité, ou l’irrégularité » : personnel qui ne fait pas toujours
le même travail, fournisseurs qui ne livrent pas toujours à temps…
Le Lean management vise l’élimination de sept formes de gaspillage :
- la surproduction
- Les attentes
- Les rebuts-retouches/corrections
- Les gammes et processus opératoires mal adaptés
- Les transports/ruptures de flux
- Les mouvements inutiles et les stocks
- La non-utilisation des ressources intellectuelles du personnel
Cette approche se base sur 9 réflexions :
14
Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick Knockaert, « Maîtriser les processus de l’entreprise », Editions
d’organisations, 2001
34
Tableau 1.4 : les 9 reflexes de la méthode Lean
Reflexes Lean15 Comment faire

Créer de la valeur pour ses clients -Identifier les clients
-Mesurer la satisfaction des clients internes et

externes
-Définir et suivre des indicateurs clés en ligne

avec les exigences critiques des clients
Mener la chasse aux gaspillages -Cartographier les étapes du processus et leur
temps d’exécution
-Analyser les causes des dysfonctionnements

Connaître le terrain -Visite des sites
-Engager le management dans la gestion

quotidienne
Oser l’approche collaborative -Impliquer l’ensemble des acteurs du
processus 16
Maîtriser sa performance -Diagnostiquer la situation actuelle
-Définir des indicateurs SMART

Stimuler l’innovation -Implémenter rapidement les petits
changements PDCA
-Inciter les collaborateurs à innover

Recourir au management visuel -Afficher de manière objective et factuelle les
résultats, risques et plan d’actions
Stabiliser et standardiser -Partager les bonnes pratiques
-Mettre en place des dispositifs permettant

d’éviter les erreurs
-Analyser et corriger en continu les écarts

S’engager dans la durée -Mettre en place une équipe dédiée à
l’optimisation des processus
-Donner les moyens aux équipes de s’engager

dans la démarche
15
Association des professionnels et directeurs comptabilité & gestion, « Le Lean Management appliqué à la
fonction finance, 2015
35
Le Lean management est fondée sur « l’amélioration continue » ou la méthode Kaizen qui vise à
améliorer graduellement la performance d’un processus en apportant petit à petit des
modifications au quotidien.
Il existe une différence entre Lean et Six Sigma :
Figure 1.11 : Différence entre Lean et Six Sigma
Source : Association des professionnels et directeurs comptabilité & gestion, « Le Lean Management
appliqué à la fonction finance
C’est pour cette raison qu’il convient de combiner les deux méthodes en une seule : le Lean Six
Sigma afin de :
- Satisfaire les clients : qualité, vitesse

- Améliorer les processus
Ce chapitre était l’occasion pour présenter l’approche théorique relative aux processus ainsi que
les différentes méthodes d’évaluation et d’optimisation des processus que nous allons appliquer
au niveau de la partie pratique.
36
Chapitre II : Cas d’application : Office chérifien des phosphates (OCP)
Avant d’entamer le travail et répondre à la problématique, il faudra tout d’abord présenter le cas
d’application à savoir l’OCP SA et mettre en évidence l’importance de ce groupe qui est
considéré comme un leader international et national dans le domaine de l’extraction du
phosphate. En outre, du moment que notre travail s’intéresse principalement au processus
comptabilité fournisseurs, il est nécessaire de présenter le service comptabilité fournisseurs et le
SI utilisé par ce service dans ces différentes opérations.
Ainsi, ce chapitre sera dédié à la présentation de l’OCP SA (Section 1), la présentation de la

direction finance et contrôle de gestion (Section 2) et la description SI utilisé par le service
(Section 3).
Section1 : Présentation de l’OCP SA
1. Historique
Figure 2.1 : Historique du groupe OCP
Début de l’extraction
1920 1984 Création de plusieurs 2014
souterraine du
joint-ventures
phosphate à
Youssoufia
Démarrage
Création de l’Office Lancement de la
programmé du
Chérifien des plateforme JORF
programme Slurry
Phosphates 1932 LASFAR 1996
Pipeline sur l’axe
Khouribga JORF
LASFAR
2. Fiche signalétique
Tableau 2.5 : Fiche signalétique
Dénomination sociale Office Chérifien des Phosphates (OCP SA depuis 2008)

Siège social 2-4, rue Al Abtal, Hay Erraha, 20200 Casablanca
Forme juridique Société anonyme SA
37
Téléphone 0522232025
Site internet www.ocpgroup.ma
Date de constitution 1920
Président directeur général TERRAB Mustapha
Objet social Extraction, traitement, transformation et commercialisation du
phosphate et de ses dérivés
4%
Etat marocain
BCP
96%
Actionnariat
Capital social 8287 M MAD
Techniciens, agents
7%
de maîtrise et cadres
administratifs
Ouvriers et employés
33%
60%
Cadres
Capital humain
Plus de 21000
3. Secteur d’activité
Le groupe OCP opère dans le secteur de l’extraction, la valorisation et la commercialisation du

phosphate et de ces produits dérivés. Depuis sa création en 1920, le groupe a un accès exclusif
aux réserves du phosphate dont dispose le Maroc et qui représente le trois-quarts des réserves
mondiales.
Selon la British Sulfur, SRI international, Fertecon : « la demande d’engrais passera de 50

millions de tonnes actuellement à 70 millions de tonnes en 2020 soit une croissance moyenne de
2.6% par an. » De ce fait, le groupe OCP, qui constitue l’un des acteurs majeurs voire même le
38
leader dans le secteur des engrais, continue son expansion dans le monde entier à travers la
création de plusieurs filiales et la signature de nombreux joint venture.
Grâce à son expérience ainsi qu’à son engagement social et sociétal, le groupe OCP a pu
s’incorporé plus de 28% de part de marché des exportations du phosphates.
4. Mission et vision
Le groupe OCP s’engage à assurer la disponibilité du phosphate d’une manière durable du fait
qu’il a un accès exclusif aux plus larges ressources de phosphate au monde. Sa mission s’articule
autour de trois composantes majeures d’abord le leadership économique et ce à travers une
volonté de maintenir la position du leader dans l’industrie. Ensuite, la gestion de
l’environnement et ce à travers un engagement durable dans la protection de l’environnement. Et
enfin, l’engagement social dans différents domaines entre autres la santé, la culture, l’éduction et
le sport.
En ce qui concerne la vision du groupe, elle s’articule autour de la consolidation de la position

du leader mondial et l’amélioration de la part de marché dans le monde entier et ce à travers la
saisie des opportunités qui s’offrent devant lui dont le besoin alimentaire de la population qui
augmente quotidiennement.
Le groupe OCP partage les valeurs de la responsabilité, l’engagement, le courage et la solidarité

avec ses collaborateurs afin de réaliser les objectifs.
5. Organigramme
39
Figure 2.2 : Organigramme du groupe OCP
Président
Directeur
Général
Cabinet du
Secrétariat Président
Général Directeur
Général
Pôle Capital Direction Audit et

Humain Contrôle
Direction
Direction de la
Stratégique et
communication
Partenariat
Direction du
Direction
développement
Business Steering
Durable
Pôle Finance et
Pôle Industriel Support de Pôle commercial
gestion
6. Chiffres clés17
 Production:
47% de la part de 8% de la production

13% de la production marché mondiale mondiale
mondiale
20 filiales et JVs à 189 milliards DHs investies

#1 Plus grandes réserves
de phosphates connus travers le monde dans le programme de
au monde entier entier transformation industrielles
2008-2025
17
Source : Plaquette chiffre clés www.ocpgroup.ma
40
 Ventilation du chiffre d’affaire et de la part de marché
Parts de marché
Chiffre d’affaire
 Evolution du chiffre d’affaire

Figure 2.3 : Evolution du CA de l’OCP
10
0
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
CA en milliards $
7. Filiales et participation
OCP s’est associé depuis 1981 avec plusieurs partenaires afin de maintenir sa position de leader
mondial et consolider sa performance.
41
Figure 2.4 : Filiales du groupe OCP
Euro Maroc
Phosphore
Pakistan
Phosboucraa Maroc Phos
-Capacité de
production Jorf Fertilizer
Jorf Fertilizer IMACID annuelle 150 Company V -Siège Social
Company I 000 tonnes P2 Casablanca
O5 d’acide
-Filiale à 100% phosphorique -Capital
- Filiale à - Capacité de social 9Mdhs -Création
de l’OCP purifié
100% de l’OCP production 2004
-Capital 1Mdhs annuelle -Capacité de
-Capital 1Mdhs
-Production -Capacité de
430000 T P2O5 production
et production
-Création 2014
commercialis d’acide
-Création 1962 -Capital
phosphorique d’acide
-Activité : 6.2Mdhs ation d’acide phosphorique
-Unité phosphorique 375000 tonnes
fabrication et 373000 tonnes
industrielle -Production et purifié P2 O5
commercialisati P2 O5
on d’engrais BOUCRAA commercialisat
ion d’acide -Capital -Création
2005 -Unité
-Capacité de phosphorique social 1.8
marchand d’exploitation
production MDH
1MT d’engrais
Jorf Lasfar
Le groupe OCP vient de créer le Bureau de l’Ombudsman, organe de médiation qui a pour
principal objectif de jouer le rôle d’un intermédiaire entre l’OCP et les parties prenantes à savoir,
les clients, les fournisseurs et les ONG.
Selon l’OCP : « L’action de l’Ombudsman, conforme aux standards internationaux en la

matière, permet d’instruire les dossiers après une écoute approfondie des différentes parties
dans le respect des réalités des faits. L’Ombudsman organise ensuite une méditation et propose
aux parties une solution de règlement, équitable et objective, du désaccord dont il a été saisi ».
Le bureau de l’Ombudsman est certes crée par l’OCP, mais il est parfaitement indépendant et
neutre qui opère dans le respect de la confidentialité et d’impartialité.
Section2 : Présentation de la direction et service d’accueil
1. Présentation de la direction exécutive finance et contrôle de gestion
La direction exécutive finance et contrôle de gestion occupe une place stratégique au niveau du
groupe OCP, la gestion de cette direction est très sensible et difficile à gérer sans risque de
42
défaillance, car elle oriente la politique financière à suivre non seulement pour l’office mais pour
l’ensemble du Groupe. Elle a pour principales missions :
 La gestion des ressources financières de la société et le contrôle de l’emploi de ces

ressources sous la forme des engagements de paiement ;
 L’établissement des états de synthèse ;
 La détermination du résultat du Groupe ;
 La définition des tableaux de bord nécessaires à la prise de décision ;
 L’élaboration de la stratégie financière ;
 La supervision de l’exécution du budget annuel
 La consolidation des comptes
Le pôle finance et contrôle de gestion chapote deux principales directions à savoir la

communication financières et relation investisseurs et le support et contrôle interne.
L’organigramme de ce pôle est présenté comme suit :
Figure 2.5 : Organigramme de la direction Exécutive Finance et Contrôle de gestion
Finance et Contrôle
de gestion
Communication
Financière & Support et Contrôle
Relation Interne
Investisseurs
Investissements,
Trésorerie et Salle Comptabilité et
Participations et Contrôle de Gestion Financements
des Marchés Consolidation
Asurances
2. Présentation du département comptabilité et consolidation
Le département comptabilité et consolidation est l’un des départements chapotés par la direction
exécutive finance. Ses missions se résument comme suit :
 Comptabilité client
 Comptabilité fournisseurs
 Consolidation des comptes
 Reporting financier et suivi des fournisseurs
Figure 2.6 : Organigramme du département comptabilité et consolidation
43
Comptabilité et
Consolidation
Comptabilité
Comptabilité Comptabilité Consolidation Comptabilité
Axe Centre & Tax
Axe Nord OCP SA Groupe EMAPHOS
Phosboucraa
Portefeuille et
Comptabilité Comptabilité CA et Suivi
Reportings
SAFI Khouribga Clients
Consolidés
Comptabilité et
Comptabilité Portefeuille et
Comptabilité Jorf Production es
Gantour Consolidation
Comptes OCP SA
Comptabilité Comptabilité
Phosboucraa Armateurs
Reporting et
Analyse
Fournisseurs
Section 3. Présentation du système d’information utilisé
Un SI est un ensemble d’élément humains, matériels, logiciels et méthodes qui permettent de

collecter des données internes et externes à l’entreprise, de conserver les données d’une manière
durable, de traiter et de communiquer les données au sein de l’entreprise.
Le Processus Fournisseurs est soutenu par des le progiciel Oracle. Ce dernier est connu par sa
capacité d’ouverture qui privilégie l’intégration efficace des demandes métiers spécifiques.
Le schéma ci-après permet d’avoir une vue synthétique du Processus Fournisseurs et fait
référence aux étapes décrites dans la partie ci-dessous.
44
Les principales fonctionnalités utilisées dans les modules d’Oracle liés au Processus
Fournisseurs, sont listées dans le tableau ci-après :
- AP : Account payable
- PO : Purchase order
- GL : General ledger
Figure 2.7: Les modules d’Oracle liés au Processus Fournisseurs
Oracle AP (Account payable) est utilisé pour cinq principales fonctions :
• Saisie de fournisseurs
• Importation/Saisie des factures
• Validation des factures
• Règlement des factures
• Comptabilisations des factures et des règlements
Pour Saisir et régler des factures il faut indiquer d’abord les fournisseurs et sites fournisseurs
Oracle AP peut traiter différents types de factures (factures standards, avoirs, acomptes…)
Une fois les factures validées ou réglées, des pièces de comptabilité auxiliaire sont générées dans
le journal AP puis centralisées dans le module de comptabilité générale GL.18
Le processus AP peut être schématisé de la manière suivante :
18
Voir annexe 4 : étape de facturation sur Oracle.
45
Figure 2.8 : Processus Oracle Payables
La version actuelle utilisée par l’OCP est Oracle I 11, mais ils sont en phase de refonte du
système et migration vers une nouvelle version à savoir R12 plus adaptée aux besoins de
l’entreprise et qui est plus compatible avec les évolutions des SI. L’apport de cette nouvelle
version sera détaillé au niveau de la deuxième partie du travail.
Ce chapitre était une présentation détaillée du cas d’application ainsi que de l’entité d’accueil.
Au niveau de la deuxième partie du chapitre, nous avons présenté le SI utilisé par l’OCP.
46
Conclusion
En guise de conclusion, il convient de rappeler que l’objectif de cette partie fut de présenter les
fondements théoriques et le cadre conceptuel du thème choisi. Ce en donnant tout d’abord une
idée sur ce qu’est un processus, ses étapes, sa différence avec une procédure, suivie d’une
présentation des différentes méthodes de résolution des problèmes, en le définissant et en
exposant leurs typologies et leurs composantes, pour enfin nous intéresser à une seule méthode
qui fera l’objet de notre étude.
Les méthodes d’amélioration continue constituent des démarches structurées permettant de

procéder à des ajustements et améliorations quotidiennes et destinées à entretenir
continuellement le progrès par la mise en perspective permanente des acquis.
En outre, les méthodes de résolution des problèmes sont nombreuses et l’entreprise doit être
consciente de leur importance afin de les appliquer pour optimiser ses processus et améliorer le
traitement de ses activités quotidiennes, et d’éviter ainsi les dysfonctionnements qui mettent en
péril la pérennité et la survie de l’entreprise.
Cette partie théorique servira de point de départ pour la seconde partie de ce travail, puisque
nous allons examiner et évaluer le processus fournisseur actuel de l’OCP, en s’appuyant sur des
méthodes de résolution de problème afin de traiter les problèmes rencontrées dans ce processus,
ainsi d’établir un moyen d’amélioration continu de ce dernier.
47
Partie 2 : Evaluation et améliorationdu processus comptabilité

fournisseurs
48
Introduction
L’optimisation des processus est devenu une obligation que l’entreprise doit respecter afin
d’améliorer sa performance et intégrer la démarche qualité dans son quotidien. Cette
optimisation suit une démarche qui doit être maîtrisé. Optimiser c’est se donner les moyens
nécessaires à l’application des méthodes standards d’évaluation et de résolution du problème et
leur adaptation aux besoins spécifiques de l’entreprise.
La partie pratique de ce projet est une application concrète de la démarche d’optimisation des
processus. Scindée en deux chapitres, cette partie nous permettra dans un premier temps de
décrire les différentes étapes du processus à optimiser. Dans un deuxième temps, elle permettra
d’évaluer, analyser, identifier les causes des anomalies que présente le processus et proposer des
améliorations par la suite.
L’application des méthodes d’évaluation telles que la grille d’analyse de maturité des processus,
les indicateurs qualité, diagramme de Pareto… est la meilleure façon d’appréhender cette étude.
Ainsi que la simulation des propositions d’amélioration sera un moyen efficace pour vérifier la
pertinence des actions.
49
Chapitre I : Présentation et évaluation du processus comptabilité fournisseurs
La comptabilité fournisseurs est une partie intégrante de la performance d’une entreprise.

Soucieuse de son image de qualité, chaque entreprise cherche à améliorer le processus
comptabilité fournisseurs afin de répondre au mieux au besoin des destinataires de ce processus à
savoir les fournisseurs afin de les fidéliser et maintenir une bonne relation avec eux. D’où
l’importance qu’accorde chaque entreprise à ce processus.
Il convient alors de comprendre ses caractéristiques, ses entrants et sortants, ainsi que les critères
de performance de ce dernier de le mieux cerner et pouvoir l’évaluer et le diagnostiquer par la
suite.
Section 1 : Présentation du processus comptabilité fournisseurs
1. Fournisseurs locaux : Processus standard
La comptabilité fournisseurs est une partie intégrante de la performance d’une entreprise.

Soucieuse de son image de qualité, chaque entreprise cherche à améliorer le processus
comptabilité fournisseurs afin de répondre au mieux au besoin des destinataires de ce processus à
savoir les fournisseurs afin de les fidéliser et maintenir une bonne relation avec eux. D’où
l’importance qu’accorde chaque entreprise à ce processus.
Il convient alors de comprendre ses caractéristiques, ses entrants et sortants, ainsi que les critères
de performance de ce dernier de le mieux cerner et pouvoir l’évaluer et le diagnostiquer par la
suite.
1.1. Définition du processus comptabilité fournisseurs
« Le processus fournisseurs est composé de l’ensemble des tâches d’ordre comptable relatives
aux achats externes de biens et de services, nécessaires au fonctionnement de l’entreprise.»19
De nos jours, le processus comptabilité achat fournisseurs est connu par le processus P2P
(Purchase to pay ou procure to pay). Ce derniers intègre trois processus fortement liés à savoir
l’achat, la comptabilité fournisseurs et la trésorerie.
Le rôle de l’acheteur commence dès l’expression du besoin par le demandeur. Après la

vérification du besoin vient l’étape du choix de fournisseurs et déclanchement de la commande.
Une fois la commande est réceptionnée l’acheteur transmets les pièces justificatives aux
comptables qui vont enregistrer la facture et se charger de la procédure du règlement.
Le propriétaire principal du processus est le comptable fournisseur, cependant on trouvera

également d’autres intervenants indirectes comme l’acheteur, le chef de projet, le trésorier…
19
Cf : Les meilleures pratiques observées du processus fournisseurs : Institut de Benchmarking, observatoire de la
qualité comptable
50
Le premier client du processus P2P est le fournisseur. Sur le plan interne de l’entreprise on peut
trouver parmi les clients du processus tous les types de gestionnaires qui ont besoin d’une
information de qualité pour la prise de décision.
La maîtrise du processus P2P implique l’amélioration de ses différentes composantes afin

d’atteindre l’objectif et réduire les retards de paiement. Ce processus fournit des informations de
qualité qui permettent aux gestionnaires de prendre des décisions.
1.2. Composantes du processus comptabilité fournisseurs
Le processus comptabilité fournisseurs se compose de plusieurs étapes scindées également en

sous étapes. Ces étapes sont décrites d’une manière détaillée au niveau du manuel de processus
fournisseurs de l’OCP. Chaque manuel utilise une matrice RACI pour déterminer les rôles
associés à chaque activité. L’acronyme RACI est défini par :
Figure 1.1 : Présentation de la matrice RACI
Le processus comptabilité fournisseurs se compose de 6 activités scindées en sous tâches.
Figure 1.2 : Composantes du processus comptabilité fournisseurs

51
Ordonnancement Règlement
Réception Imputation
de la facture
Commande Réception de
la commande
Il convient de mentionner à ce niveau que les étapes qui viennent en aval de la

commande à savoir le référencement des fournisseurs, la négociation, le choix de fournisseurs…
ne sont pas pris en charge au niveau de notre de travail. Nous allons nous contenté de l’analyse
des étapes entre la phase de la commande et le règlement effective du fournisseur.
1.2.1. Commande
L’étape « commande » couvre les activités partant de l’expression du besoin par le demandeur
jusqu’à l’envoi de la commande validée au fournisseur.
Une fois le besoin est exprimé, l’acheteur a l’obligation de vérifier l’authenticité de ce besoin
avant de passer la commande et ce en comparant la quantité demandée avec l’historique des
demandes. Une fois vérifiée, la commande est approuvée et envoyée aux fournisseurs concernés.
1.2.2. Réception de la commande
L’étape « réception de la commande » couvre les activités partant de la réception physique de la

marchandise, du matériel ou du marché jusqu’à son enregistrement comptable.
Cette étape varie selon la nature de l’achat.
 Réception de fournitures non stockées20

 Réception de prestation de service21
20
Voir annexe 5 : Réception de fournitures non stockées
21
Voir annexe 6 : Réception de prestation de service
52
1.2.3. Réception de la facture
L’étape « Réception de la facture » couvre les activités partant de la réception de la facture

physique par la comptabilité fournisseurs jusqu'à la saisie de la facture dans AP suite à un
contrôle de forme et de fond.
1.2.3.1. Réception physique de la facture
 Accusé réception et transmission physique de la facture à la comptabilité fournisseurs
Input Facture avec date de Output

Service courrier/chef de réception, code ou
Facture nom du service, Facture reçu
projet/entité contrôle par la
matériel/achat initiales de la personne
comptabilité
qui a réceptionné
fournisseurs
 Mise à disposition des autres pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs
Plusieurs documents justificatifs papiers doivent être transmis par les achats, le chef de projet ou
l’entité contrôle matériel, à la comptabilité fournisseurs afin de permettre aux comptables de
saisir la facture entre autres: le contrat, BL, bon de commande, PVRP, PVRD…
 Réception de la facture (et autres pièces) par la comptabilité fournisseurs et création d’un
dossier
Après réception des éléments permettant le règlement du fournisseur, un dossier papier est créé
avec le numéro de commande, le montant du marché, le nom du fournisseur et la date de la
facture afin de classer les pièces justificatives.
1.2.3.2. Saisie de la facture
Le processus de traitement des factures et dettes fournisseurs peut varier selon la nature du
contrat, de l’achat, du partenaire ou encore du mode de règlement. Ce qui sera présenté par la
suite est le processus standard de traitement de facture.
 Vérification de la facture et saisie sous AP
Cette vérification permet de valider la conformité de la facture avant la saisie. Deux niveaux de
vérification sont à opérer par la comptabilité fournisseurs :
- Contrôle de forme : C’est une vérification de la présence et cohérence des informations

de la facture, ainsi que de la conformité avec les données permanentes du fournisseur
(nom fournisseur, coordonnées bancaires, etc.).
53
- Contrôle de fond : Il consiste à vérifier la conformité de la facture à la commande

(présence de la référence de commande, du prix unitaire notamment), valider les
coordonnées bancaires, ainsi que la bonne application des dispositions fiscales
notamment celles relatives à la TVA.
A la suite de la saisie de l’entête, la facture est sauvegardée. Un numéro unique est généré (un
même fournisseur ne doit jamais avoir deux factures présentant un même numéro), et la facture
se positionne en statut « Jamais validée » dans AP en attente du rapprochement avec la réception.
En cas de non-conformité de la facture, elle est bloquée manuellement au niveau d’AP avec
mention du motif du blocage.
1.2.4. Imputation
L’étape « Imputation» couvre les activités de rapprochement de la facture avec les écritures de
réception (rapprochement facture / réception), et de la comptabilisation de la facture dans AP.
1.2.4.1. Le rapprochement à la réception
 Rapprochement de la facture avec la réception informatique
Le rapprochement sous AP de la facture avec la réception informatique de la commande est une

activité clé du processus fournisseurs.
 Traitement des factures non rapprochables
Lorsque le rapprochement de la facture avec la réception informatique ne peut être réalisé, la

facture est bloquée dans AP. Des investigations doivent alors être opérées et des actions doivent
être menées afin de permettre le déblocage de la facture dans le système. Les factures non
rapprochables sont alors : Soit traitées directement, soit identifiées au sein de l’état des factures
non réglées
1.2.4.2. La comptabilisation
Après le rapprochement de la facture avec la réception système, le comptable fournisseur doit

alors : Contrôler le code TVA, et valider l’écriture comptable d’affectation de la dette. En cas
d’anomalie, le comptable fournisseur modifie cette imputation manuellement. La facture passe
alors en statut « Validée » et l’écriture comptable est automatiquement enregistrée dans AP puis
dans GL.
1.2.5. Ordonnancement
L’étape « Ordonnancement» couvre les activités de pré-ordonnancement et d’ordonnancement

de la facture. Au terme de ces étapes, la facture obtient la mention de « Bon à payer » et l’étape
du règlement peut commencer.
54
1.2.5.1. Pré-ordonnancement
 Préparation et transmission du dossier d’ordonnancement
Le comptable fournisseur prépare un dossier comportant les documents nécessaires au pré-

ordonnancement.
 Pré-ordonnancement de la facture originale
En fonction du montant de la facture, le comptable fournisseur transmet le dossier

d’ordonnancement au signataire habilité. Ce dernier appose ensuite sur la facture originale, et ses
2 copies, la mention « Conforme à l’engagement » accompagnée de la date de pré-
ordonnancement, et de sa signature.
1.2.5.2. Ordonnancement
 Ordonnancement de la facture originale
A l’issue du pré-ordonnancement, la facture pré-ordonnancée (3 exemplaires), ainsi que les

documents afférents, sont envoyés au signataire habilité pour contrôle et apposition de la
mention « Bon à payer » accompagné de la date d’ordonnancement, et de sa signature.
1.2.6. Règlement
L’étape « Règlement » couvre les activités relatives au paiement de la facture, de l’émission de

l’Ordre de Virement, au règlement effectif.
1.2.6.1. Réception du dossier de règlement
 Préparation et transmission du dossier de règlement au département trésorerie
Quotidiennement, la comptabilité fournisseurs lance une requête sous Oracle afin d’identifier les
factures arrivant à échéance le mois en cours. Lorsque les factures prêtes pour règlement sont
identifiées, la comptabilité fournisseurs édite sous AP un « Bordereau d’envoi des factures » par
fournisseur. Puis, elle prépare le dossier de règlement, comprenant, pour chaque fournisseur :
- Le bordereau d’envoi des factures,

- La facture originale ordonnancée.
1.2.6.2. Génération du règlement
Le règlement, des factures validées dans le système et arrivant à échéance, peut être généré. Le
Département Trésorerie opte pour : Un ordre de virement bancaire pour tous fournisseurs ayant
un compte bancaire ou à la demande expresse, du service émetteur, sur l’avis de règlement, Un
55
chèque bancaire pour tous fournisseurs n’ayant pas un compte bancaire ou à la demande
expresse, du service émetteur, sur l’avis de règlement.
 Vérification de l’enregistrement de la facture sous AP (par la comptabilité fournisseurs)

et saisie du règlement dans AP
 Rapprochement et comptabilisation du règlement
 Génération de l’OV électronique
1.2.6.3. Validation du règlement et décaissement
 Validation des fichiers de virement

 Signature électronique n°1 de l’OV
 Signature électronique n°2 de l’OV
 Envoi des virements en banque
 Envoi de la lettre d’accompagnement au fournisseur
1.2.6.4. Contrôle et classement des décaissements effectués
 Réception du relevé électronique et vérification des décaissements effectués

 Classement / archivage du dossier
 Transmission des éléments de déclaration de la TVA à la fiscalité
2. Fournisseurs étrangers : Processus fournisseurs relatif au traitement des crédits documentaires

(CREDOC)
2.1 Présentation générale
« Lorsqu'un négociant ou un industriel se porte acheteur de marchandises ou de matières

premières dans un pays étranger, il peut s'adresser à son banquier et lui demander d'ouvrir pour
son compte un crédit documentaire en faveur du vendeur. Le banquier de l'acheteur prend alors
l'engagement de régler au vendeur le prix des marchandises achetées, dès qu'on lui présentera
un certain nombre de documents prouvant l'expédition des marchandises prévues. »
Le crédit documentaire est un mode de paiement des achats imports qui permet au fournisseur de
récupérer l’argent à l’expédition de la marchandise, via la remise de certains documents
convenus dans la lettre de crédit. Le règlement des factures par crédit documentaire est donc
réalisé avant la validation de la facture dans le système. Le pré-ordonnancement,
l’ordonnancement et le paiement se font donc à partir des factures pro-forma. A noter que les
responsables et signataires sont identiques que dans le cadre d’achats locaux.
Les principaux acteurs intervenant d’un achat réglé par Crédit Documentaire sont :
 La comptabilité fournisseurs
 Le Département Trésorerie
56
 Les achats Le fournisseur

 Le transitaire
 La banque de domiciliation (de l’acheteur)
 La banque du fournisseur
2.2. Tâches et activités du processus
Le processus peut être schématisé de la manière suivante :
Figure 1.3 : Composantes du processus CREDOC
2.2.1. Traitement de la facture pro-format et domiciliation bancaire
2.2.1.1 Négociation, réception et validation de la facture pro-format
Suite à la décision de passer la commande au fournisseur, le service Achats négocient les termes
de l’acquisition et du crédit documentaire, et réceptionnent du fournisseur la facture pro-forma.
Les achats vérifient alors que la facture pro-forma est conforme à la commande, et que les
modalités négociées sont respectées. Une fois réceptionné et contrôlé, le responsable des achats
valide la facture pro-format, en apposant notamment sa signature sur cette dernière.
2.2.1.2. Sélection de la banque de domiciliation
Une fois la facture pro-format reçue, contrôlée et validée, il convient de sélectionner la banque
de domiciliation de l’OCP. En-dessous d’un certain seuil, cette sélection est directement
effectuée par le service des Achats. Au-delà, la facture pro-format est envoyée par courrier
électronique au département Trésorerie, qui consulte les banques pour proposition de
commission d’ouverture de LC (Flat all in), négocie et sélectionne la banque de domiciliation.
Une fois identifié, le département Trésorerie en informe le service Achats par retour de courrier
électronique.
57
2.2.2. Domiciliation de l’engagement d’importation
2.2.2.1. Transmission, au transitaire, des documents pour l’établissement de l’Engagement

d’Importation
Le service Achats envoie ensuite au transitaire les documents qui lui sont nécessaires pour établir
l’Engagement d’Importation :
 Copie de la facture pro-forma validée,

 Copie de la commande,
 Nom de la banque de domiciliation
2.2.2.2. Etablissement de l’Engagement d’Importation
Une fois que le transitaire a réceptionné les documents de la part du service Achats, ce dernier
procède à l’établissement de l’Engagement d’Importation, qu’il’ envoie à la banque de
domiciliation.
2.2.2.3. Domiciliation de l’Engagement d’Importation
Lorsque la banque retenue réceptionne l’Engagement d’Importation de la part du transitaire, elle

procède à la domiciliation de ce dernier, et appose son cachet sur le document. L’Engagement
d’Importation domicilié est ensuite transmis au service Achats.
2.2.3. Ouverture de la LDC et règlement fournisseurs
Une fois que tous les éléments on été vérifiées, et que la facture pro-forma définitive est validée
par les achats, ils transmettent la facture pro-forma à la comptabilité fournisseurs pour
vérification et ordonnancement.
2.2.3.1. Réception et vérification de la documentation nécessaire à la demande d’ouverture de la

Lettre de Crédit
La comptabilité fournisseurs réceptionne la documentation nécessaire à l’ouverture de la Lettre

De Crédit. Elle vérifie alors la conformité de la facture pro-format. Elle procède ensuite à la
vérification de la demande d’ouverture de Lettre de Crédit en la rapprochant de l’EID et de la
facture pro-forma
2.2.3.2. Pré-ordonnancement de la facture pro-forma
Une fois que la facture pro-forma a été vérifiée, la comptabilité fournisseurs procède alors au
pré-ordonnancement et à l’ordonnancement de la facture pro-format originale.
58
2.2.3.3. Ouverture de la Lettre de Crédit par la banque, appel des fonds et transmission du Swift de
confirmation au département Trésorerie
Lorsque la banque reçoit le dossier de demande d’ouverture de Lettre de Crédit (LC), elle le
contrôle et procède à l’ouverture de la LC. Elle effectue ensuite un appel des fonds à couvrir par
le département Trésorerie puis émet un Swift de confirmation à la banque du fournisseur.
2.2.3.4. Contrôle du Swift et transmission à la comptabilité
A la réception de la copie du Swift de la banque, le département Trésorerie vérifie la conformité

de ce dernier avec la Lettre de Crédit notamment. Il transmet ensuite par courrier électronique la
copie e ce Swift à la Comptabilité Trésorerie pour comptabilisation du mouvement de trésorerie
2.2.3.5. Comptabilisation du règlement dans GL
Le service Comptabilité trésorerie reçoit du département Trésorerie la demande de

comptabilisation du règlement. Elle procède alors à la comptabilisation manuelle du règlement
par CREDOC dans GL
2.2.4. Traitement de la facture définitive
2.2.4.1. Réception et vérification de la facture définitive
La comptabilité fournisseurs réceptionne la facture définitive ainsi que l’engagement

d’Importation Domicilié imputé par la douane et apuré par la banque. Elle procède à la
vérification de ces derniers avant de saisir la facture définitive dans AP.
2.2.4.2. Saisie de la facture définitive dans AP
La comptabilité fournisseur procède ensuite à la saisie de la facture dans AP.
2.2.4.3. Archivage du dossier
La comptabilité fournisseur réceptionne la facture ordonnancée, et procède à l’archivage, par

fournisseur et par numéro de facture, du dossier de règlement par Crédit Documentaire.
Section 2 : Evaluation et diagnostique du processus comptabilité fournisseurs
1. Choix de la démarche de travail

Maîtriser un processus nécessite avant tout une vérification des conditions de sa mise en œuvre
qui permet de mesurer les écarts par rapport aux objectifs préétablis et de fixer par conséquent
les mesures d’amélioration de la productivité et la qualité du processus. Cette maîtrise n’est pas
arbitraire car elle suppose que le pilote de projet dispose de tous les éléments de réponses
(données, méthodes et outils) permettant de préserver l’efficacité et l’efficience du processus.
59
Pour assurer cette maîtrise, nous devons tout d’abord choisir une démarche de travail à suivre
pour atteindre l’objectif de l’étude.
Pour notre projet de fin d’étude, nous avons opté pour la méthode six Sigma basée
principalement sur la méthode DMAIC : Définir, mesurer, analyser, améliorer (Improve),
contrôler. Le choix de cette méthode n’est pas arbitraire car il est le résultat d’une recherche
approfondie au niveau des méthodes de résolution de problème déjà présentées au niveau de la
partie1. La méthode choisie est parfaitement compatible avec les objectifs de l’étude car il nous
permettra de définir le problème, mesurer et analyser ses causes, proposer des améliorations pour
pouvoir les appliquer après approbation et contrôler leur résultat.
- Définir : Constater un problème (retard de traitement des factures)

- Mesurer, Analyser : Evaluer le processus afin de déterminer les failles et leurs causes :
(méthode de la grille d’analyse de maturité, indicateurs qualité, diagramme de Pareto,
diagramme d’Ishikawa)
- Améliorer : Proposer des améliorations aux problèmes constatés
- Contrôler : Appliquer les propositions et contrôler leur résultat
L’application des étapes de la démarche nécessite également l’utilisation de plusieurs méthodes

et outils qui permettront d’évaluer le problème et mesurer son impact dans un premier lieu, et de
classer les causes en familles de causes en deuxième lieu.
Les méthodes d’évaluations que nous comptons utiliser sont :
 La grille d’analyse de maturité des processus SPICE

 Les indicateurs qualité
2. Evaluation du processus : Grille d’analyse de maturité des processus SPICE
2.1. Présentation de la méthode SPICE

La norme ISO 9001 version 2000 est centrée sur la notion de processus, elle fait également
apparaître l’importance de la mesure de l’efficacité d’un processus.
Un groupe projet de l’Afnor a établit un fascicule de documentation appelé « Management de la

qualité-Evaluation de l’efficacité d’un système qualité » qui propose un modèle de grille
d’évaluation. Ce modèle n’est pas standard et applicable à toutes les entreprises car chaque
structure a sa propre spécificité. Cependant, le groupe a décrit une démarche applicable dans tous
les cas pour aboutir à la grille d’analyse.22
Cette démarche consiste définir :
 Des axes d’analyse

 Des niveaux de progrès en nombre suffisants.
22
Voir annexe 7 : Exemple d’application de la méthode SPICE
60
 Des critères d’évaluation liés à l’activité et adaptés à l’entreprise.

 Une fréquence d’évaluation
 Une méthode d’évaluation23
2.2. L’outil d’évaluation

Pour évaluer le processus comptabilité fournisseurs et appliquer la démarche d’élaboration de la
grille d’analyse de maturité des processus, il était indispensable pour nous de créer un outil
d’autodiagnostic ou d’adapter un outil déjà établit à la situation de l’entreprise. Alors, à travers
plusieurs recherches nous avons trouvé un outil d’autodiagnostic que nous avons essayé de
modifier et adapter à notre cas. L’outil a été adapté à partir d’un projet de fin d’étude 24 sur les
bonnes pratiques d’évaluation fournisseurs disponible sur le site de l’Université de Technologie
de Compiègne UTC.
2.2.1. Le mode d’emploi de l’outil

Le mode d’emploi de cet outil est très important car il regroupe l’ensemble des informations qui
permettent au lecteur de comprendre l’objectif, le destinataire et la démarche du travail. Il
permet donc de répondre aux questions suivantes :
- Pour qui ? Le service comptabilité fournisseurs du Groupe OCP

- Pour quoi ? Déterminer le niveau de performance du processus comptabilité
fournisseurs
- Comment ? En utilisant le mode d’emploi et visualisant la cartographie des
résultats
Le mode d’emploi est établit selon une logique PDCA :
- Préparer : Prendre connaissance du contenu de l’outil, indiquer les données de

l’évaluation et identifier les évaluateurs.
- Diagnostiquer : Indiquer les noms et fonctions des évaluateurs ainsi que la date
d’évaluation. Puis, sélectionner les maturités.
- Considérer : Visualiser et interpréter les résultats
- Améliorer : Proposer un plan d’action
2.2.2. Les axes d’analyse

Les axes d’analyse sont les étapes du processus comptabilité fournisseurs à savoir : La réception
de la facture, l’imputation, l’ordonnancement et le règlement.
23
Voir annexe : Exemple de grille d’évaluation de maturité d’un processus
24
Zineb ABOUDRAR, BRUNO RODOVALHO, Assane SECK. Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet
d'intégration : Management des risques « fournisseurs », Master Qualité et Performance dans les Organisations
(QPO) et Mastère Spécialisé Normalisation
61
Figure 1.4 : Les axes d’analyse de la méthode SPICE
2.2.3 Les échelles d’évaluation

Nous avons choisis les niveaux de véracité suivants :
62
Classe Description Intervalle

Absent La phase n'existe pas 0% à 10%
Paramétrage des affectations selon
La phase remplit quelques-uns de ses le N° du choix dans "Evaluateur"
Figure 1.5 : Les échelles d’évaluation de l’outil d’auto diagnostique insuffisant objectifs. L'usage des ressources et la 11% à 20%
Qualité perçue ne sont pas mesurés
La phase remplit quelques-uns de ses Par Ordre

N° du choix
insuffisant objectifs. L'usage des ressources et la 21% à 30% Alphabétique de la
:1à5
Taux Taux Qualité perçue ne sont pas mesurés 1ère lettre
MINI MAXI Choix de Libellés des évaluations en
de de Véracité "Véracité des Phases"
La phase remplit plusieurs de ses
Véracité Véracité
objectifs en mobilisant plus de ressources
Faible 31% à 40% Choix de véracité 1
0% 25% FAUX activité jamais ou peu réalisée que prévu et sans mesurer la Qualité
perçue
La phase remplit plusieurs de ses

26% 50% plutôt faux activité réalisée quelques fois de façon assez satisfaisante objectifs en mobilisant plus de ressources
Faible 41% à 50% FAUX 2
que prévu et sans mesurer la Qualité
perçue
51% 75% plutôt vrai activité réalisée fréquemment de façon satisfaisante

La plupart des résultats de la phase sont
assez atteints en mobilisant plus de ressources
51% à 60% plutôt faux 3
maitrisé que prévu et avec une Qualité perçue
moyenne
76% 100% VRAI activité toujours réalisée correctement et prouvée
La plupart des résultats de la phase sont

assez atteints en mobilisant plus de ressources
61% à 70% plutôt vrai 4
maitrisé que prévu et avec une Qualité perçue
moyenne
Les résultats de la phase sont atteints

avec une utilisation correcte des
Maitrisé 71% à 80% VRAI 5
ressources est une Qualité perçue assez
bien
63
2.2.4 Critères d’analyse

A travers l’analyse des documents interne de l’entreprise et d’après les entretiens que nous avons
effectués auprès du personnel du service comptabilité fournisseurs, nous avons pu déterminer des
critères pertinents pour chaque phase. Ces critères permettront d’évaluer le niveau de maturité
pour chaque étape du processus.
 Réception de la facture
- Mise à disposition de la facture à temps
- Mise à disposition de toutes les pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs
- Contrôle des pièces (factures+pièces jointes) au moment de la réception avant création de
dossier et saisie sous AP
- Réactivité des services concernés en cas de non-conformité des factures
- Résolution des blocages efficaces
 Imputation
- Les chefs de projets assurent la réception informatique de la commande
- Rapprochement automatique entre la facture et la réception informatique de la commande
- Investigations opérées lors de non rapprochement des factures
- Le comptable dispose d'un guide d'action par cas de blocage
- Traitement rapide des factures non rapprochable
- Coordination efficace entre les acteurs de la phase de validation
- Suivi du traitement de la facture assuré par le comptable
- Le personnel est formé à utiliser le système d'information
- Les résultats des évaluations sont enregistrés et documentés
 Ordonnancement
- Les responsabilités sont établies
- Un prêt ordonnancement est assuré pour éviter tous risques
- Les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière
- Les originaux des factures sont envoyés aux signataires
- Les ordonnanceurs effectuent un contrôle avant d'accorder la mention de bon à payer
 Règlement
- Mise à disposition du dossier de règlement complet et à temps
- Un contrôle du dossier du règlement est assuré avant signature d'OV
- Automatisation du SI et des conformités réglementaires
- Contrôle et classement des décaissements effectués
 Efficience globale du processus

- Les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour
- Les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés
64
- Le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu
 Qualité perçue du processus

- Les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus
- Les clients internes sont satisfaits
- Les clients externes sont satisfaits
2.2.5 Evaluateurs25
Afin de renseigner l’outil avec les informations nécessaires, nous avons organisé des entretiens
auprès de trois évaluateurs qui ont déterminé le niveau de véracité de chaque critère vu leur
connaissance parfaite du processus et leur expérience. Le choix de trois évaluateurs était pour la
simple raison de pallier à la subjectivité et d’avoir des résultats objectifs.
- Evaluateur 1 : Manager Reporting et analyse fournisseurs (15 Avril 2016)

- Evaluateur 2 : Manager comptabilité fournisseurs (Axe centre) (21 Avril 2016)
- Evaluateur 3 : Responsable Reporting et analyse fournisseurs (27 Avril 2016)
L’annexe 8 présente les questions posées lors de l’entretien avec les évaluateurs.
Le modèle ci-dessous récapitule l’ensemble des informations citées auparavant et présente

également le calcul et pondération qui ont aboutit au résultat.26
Voir fichier Excel disponible au niveau du CD. (réponse aux questions détaillées au niveau de
l’annexe8)
Figure 1.6 : Modèle d’évaluation du processus en utilisant l’outil d’auto diagnostique
25
Annexe 8 : Questions posées aux évaluateurs lors de l’entretien
26
Voir annexe 9 : Evaluateur 2 et 3
65
Etablissement : Groupe OCP somme pondération Scores Bonne Pratique Maturité Score BP
Pondération BP

N° du choix
Date de l'autodiagnostic (jj/mm/aaaa) : 15 avril 2016 % Maturité du choix Pondération Scores Processus
réalisé
Processus
fonction de l'évaluateur : Responsable reporting et analyse fournisseurs

Veuillez répondre aux questions en choississant une réponse dans la colonne C
Taux de
Evaluations
Maturité
Niveau global pour toutes les Bonnes Pratiques faible 45% vérifier si Somme = 1 => 0,858 45% faible 45%
Phase n°1: Réception de la facture insuffisant 30% vérifier si Somme = 1 => 1,00 30% insuffisant 0,143 4% 30%
Critère 1.1 - Mise à disposition de la facture à temps plutôt faux 50% 3 50% 0,20 10% 50%
Critère 1.2 - Mise à disposition de toutes les pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Critère 1.3 -Contrôle des pièces (factures+pj) au moment de la réception avant création de dossier et saisie sous AP FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Critère 1.4 - Réactivité des services concernés en cas de non-conformité des factures FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Critère 1.5 - Résolution des blocages efficaces FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Phase n°2: Imputation assez maitrisé 53% vérifier si Somme = 1 => 1,00 53% assez maitrisé 0,143 8% 53%
Critère 2.1 - les chef de projets assurent la reception informatique de la commande FAUX 25% 2 25% 0,11 3% 25%
Critère 2.2 -Rapprochement automatique entre la facture et la réception informatique de la commande plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.3 -Investigations opérées lors de non rapprochement des factures plutôt vrai 75% 4 75% 0,11 8% 75%
Critère 2.4 -le comptable dispose d'un guide d'action par cas de blocage VRAI 100% 5 100% 0,11 11% 100%
Critère 2.5 - Traitement rapide des facture non rapprochable plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.6 - Coordination efficace entre les acteurs de la phase de validation FAUX 25% 2 25% 0,11 3% 25%
Critère 2.7 - Suivi du traitement de la facture assuré par le comptable FAUX 25% 2 25% 0,11 3% 25%
Critère 2.8 - Le personnel est formé à utiliser le système d'information plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.9-Les résultats des évaluations sont enregistrés et documentés plutôt vrai 75% 4 75% 0,11 8% 75%
Phase n°3: Ordonnancement maitrisé 75% vérifier si Somme = 1 => 1,00 75% maitrisé 0,143 11% 75%
Critère 3.1 - Les responsabilités sont établies plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Critère 3.2 - Un prêt ordonnancement est assuré pour éviter tous risques VRAI 100% 5 100% 0,20 20% 100%
Critère 3.3 -les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière plutôt faux 50% 3 50% 0,20 10% 50%
Critère 3.4 - les originaux des factures sont envoyés aux signataires plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Critère 3.5 - les ordonnaceurs effectuent un contrôle avant d'accorder la mention de bon à payer plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Phase n°4: Règlement maitrisé 75% vérifier si Somme = 1 => 1,00 75% maitrisé 0,143 11% 75%
Critère 4.1 - Mise à disposition du dossier de règlement complet et à temps FAUX 25% 2 25% 0,25 6% 25%
Critère 4.2 - Un contrôle du dossier du règlement est assuré avant siganture d'OV VRAI 100% 5 100% 0,25 25% 100%
Critère 4.3 - Automatisation du SI et des conformités réglementaires VRAI 100% 5 100% 0,25 25% 100%
Critère 4.4 -Contrôle et classement des décaissements effectués plutôt vrai 75% 4 75% 0,25 19% 75%
Efficience Globale du Processus faible 42% vérifier si Somme = 1 => 1,00 42% faible 0,143 6% 42%
Critère 5.1 - Les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour plutôt vrai 75% 4 75% 0,33 25% 75%
Critère 5.2 - Les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés FAUX 25% 2 25% 0,33 8% 25%
Critère 5.3 - Le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu FAUX 25% 2 25% 0,33 8% 25%
Qualité Perçue du Processus faible 42% vérifier si Somme = 1 => 1,00 42% faible 0,143 6% 42%
Critère 6.1 - Les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus 66
plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Critère 6.2 - Les clients internes sont satisfaits FAUX 25% 2 25% 0,33 8% 25%
Critère 6.3 - Les clients externes sont satisfaits plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
2. Evaluation du processus : indicateurs qualité
2.1. Présentation des indicateurs qualité

Afin d’observer et de mesurer les évolutions d’un processus d’une manière périodique, il
convient de choisir des indicateurs de qualité. Ces derniers sont généralement liés à un
phénomène et expriment :
- La qualité externe perçue par les clients

- La qualité interne relative à la performance du service
- L’amélioration de la qualité à travers les actions mises en place
Les indicateurs ont pour but de mettre en relief les dysfonctionnements propres à un processus
afin de guider l’évaluation de ce dernier et déterminer les axes d’amélioration possibles. Afin de
bien élaborer ces indicateurs, il convient alors de les élaborer en cinq étapes :
- 1ère étape : Partir du constat du dysfonctionnement : Il faudra alors définir la finalité du

processus et déterminer les besoins de ses intervenants.
- 2ème étape : Déterminer la nature de ce qu’on cherche à mesurer : Il s’agit de déterminer
si on est dans la recherche d’un indice, taux, nombre…
- 3ème étape : S’assurer de la pertinence des indicateurs qualité : L’indicateur doit
mesurer la qualité et non seulement l’activité.
- 4ème étape : Préciser le niveau de pilotage de l’indicateur : L’indicateur qualité doit être
élaboré avec une volonté de tous les opérationnels d’aboutir au résultat.
- 5ème étape : l’indicateur doit être compréhensible et facile à interpréter : L’indicateur ne
doit pas demander un grand effort de réflexion pour ne pas désintéresser l’utilisateur.
2.2. Application des indicateurs

Le dysfonctionnement majeur que nous cherchons à évaluer est le retard des paiements de
facture fournisseurs. Pour ce faire, nous avons calculé des indicateurs sur le dernier trimestre de
2015 (Octobre, Novembre, Décembre).
 Indicateurs qui correspondent aux temps nécessaires pour chaque étape du processus :
- Temps moyen de réception de la facture

- Temps moyen de création de la facture sur système
- Temps moyen d’ordonnancement de la facture
- Temps moyen de règlement de la facture
Tableau 1.1 : Début et fin des phases du processus comptabilité fournisseurs
67
Phase Début de la phase Fin de la phase

Réception Date Facture Date réception facture
Création Date réception facture Date saisie dans AP

Ordonnancement Date saisie dans AP Date retour de
l’ordonnancement
Règlement Date retour de l’ordonnancement Date dernier règlement
Ces indicateurs nous permettrons de déterminer les phases qui prennent plus de temps et
retarde le processus.
 Retard de paiement : Différence entre date d’échéance et date de règlement. Cet

indicateur mesure la fiabilité de l’entreprise.
 Délai de déblocage : Différence entre date du blocage et date du déblocage. Cet
indicateur permet de mesurer la rapidité de réaction du personnel.
 Nombre de facture échue non réglées (fiabilité)
Section3 : Résultats des méthodes d’évaluation utilisées
1. Résultats de la grille d’analyse de maturité du processus

Après l’entretien avec les trois évaluateurs, nous avons pu obtenir les résultats qui seront
présentés par la suite. Ces résultats de maturité sont la moyenne des trois évaluations.27
Tableau 1.2 : Résultat issu de l’outil d’auto diagnostique
27
Voir Annexe 9 : Résultats de l’évaluation des maturités du processus
68
Phase n°1:Réception de la facture faible 38%

Critère 1.1 - Mise à disposition de la facture à temps 42%
Critère 1.2 - Mise à disposition de toutes les pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs 33%
Critère 1.3 -Contrôle des pièces (factures+pj) au moment de la réception avant création de dossier et saisie sous AP 50%
Critère 1.4 - Réactivité des services concernés en cas de non-conformité des factures 42%
Critère 1.5 - Résolution des blocages efficaces 25%
Phase n°2: Imputation faible 50%
Critère 2.1 - les chef de projets assurent la reception informatique de la commande 33%
Critère 2.2 -Rapprochement automatique entre la facture et la réception informatique de la commande 42%
Critère 2.3 -Investigations opérées lors de non rapprochement des factures 75%
Critère 2.4 -le comptable dispose d'un guide d'action par cas de blocage 75%
Critère 2.5 - Traitement rapide des facture non rapprochable 50%
Critère 2.6 - Coordination efficace entre les acteurs de la phase de validation 25%
Critère 2.7 - Suivi du traitement de la facture assuré par le comptable 42%
Critère 2.8 - Le personnel est formé à utiliser le système d'information 50%
Critère 2.9-Les résultats des évaluations sont enregistrés et documentés 58%
Phase n°3: Ordonnancement maitrisé 77%
Critère 3.1 - Les responsabilités sont établies 92%
Critère 3.2 - Un prêt ordonnancement est assuré pour éviter tous risques 92%
Critère 3.3 -les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière 42%
Critère 3.4 - les originaux des factures sont envoyés aux signataires 83%
Critère 3.5 - les ordonnaceurs effectuent un contrôle avant d'accorder la mention de bon à payer 75%
Phase n°4: Règlement assez maitrisé 67%
Critère 4.1 - Mise à disposition du dossier de règlement complet et à temps 33%
Critère 4.2 - Un contrôle du dossier du règlement est assuré avant siganture d'OV 83%
Critère 4.3 - Automatisation du SI et des conformités réglementaires 67%
Critère 4.4 -Contrôle et classement des décaissements effectués 83%
Efficacité Globale du Processus assez maitrisé 58%
Efficience Globale du Processus faible 47%
Critère 5.1 - Les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour 58%
Critère 5.2 - Les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés 42%
Critère 5.3 - Le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu 42%
Qualité Perçue du Processus faible 50%
Critère 6.1 - Les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus 58%
Critère 6.2 - Les clients internes sont satisfaits 42%
Critère 6.3 - Les clients externes sont satisfaits 50%
69
Figure 1.8 : Cartographie de la maturité du processus

Maturité (échelle 0% à 100%) du
Figure 1.7 : Diagramme de la performance du processus d’évaluation processus d'évaluation de fournisseurs
fournisseurs Phase
n°1:Réception
de la facture
100%
Histogramme des phases 80%
Qualité
60% Phase n°2:
Niveaux Phase Perçue du
Imputation
Intitulés nb calculés Processus 40%
20%
Absent 0 0%
Insuffisant 0
Efficience Phase n°3:
Faible 4
Globale du Ordonnancem
assez maitrisé 2 Processus ent
Maitrisé 1
Performant 0 Phase n°4:

Règlement
Performance du processus
d'évaluation de fournisseurs
Répartition de la maturité par phase 100%
5 90%
4 80% Efficacité
4 70% 58% Globale du
60% 47% 50% Processus
3 50% Efficience
2 40% Globale du
2 30% Processus
1 20% Qualité Perçue
1 10% du Processus
0 0 0 0%
0 Efficacité Efficience Qualité
absent insuffisant faible assez maitrisé performant
maitrisé 70 Globale du Globale du Perçue du
Processus Processus Processus
2. Résultats des indicateurs28
Tableau 1.3 : Résultats de calcul des indicateurs
Indicateur Octobre Novembr Décembre Moyenn

2015 e 2015 2015 e
Réception 33 24 22 26
Création 26 20 20 22
Ordonnancement 40 36 25 34
Règlement 30 23 20 24
Retard de paiement 41 23 18 27
Délai de déblocage 43 30 22 32
Nombre de factures échues et non réglées 3155
(Voir le détail de calcul en annexe)29
Donc, on peut conclure que le délai moyen de traitement de la facture est de 106 jours.
Ce chapitre nous a permis de présenter le travail que nous avons effectué au niveau du PFE.
La première étape du projet était de définir le processus, puis procéder à son évaluation et en
déduire les résultats. Ces résultats seront interprétés et analysés au niveau du deuxième
chapitre et ce pour pouvoir cerner le problème et proposer des solutions.
28
Voir détails calcul en annexe 11
Chapitre II : Analyse et amélioration du processus comptabilité fournisseurs
L’objectif de ce chapitre est d’analyser les résultats précédemment présentés, identifier les
différentes causes et les classer en famille de cause et ce en appliquant les méthodes de
résolution de problème présentées au niveau de la partie 1. Il répond également à la
problématique de ce projet et propose des améliorations de la performance du processus.
Section1 : Analyse des résultats des méthodes d’évaluation
1. Identification des causes des dysfonctionnements

D’après les résultats de la méthode SPICE (grille d’analyse de maturité) et de la méthode des
indicateurs de qualité présentés précédemment. Les deux étapes de processus qui posent
problème sont la réception de la facture et l’imputation. Les problèmes qui surviennent par la
suite au niveau de l’ordonnancement et le règlement sont dus principalement aux problèmes
liés aux deux premières étapes. Ces problèmes affectent l’efficacité du processus (58%),
l’efficience du ce dernier (47%) ainsi que la qualité perçue du processus (50%). Alors, nous
allons nous concentrer sur l’identification des causes liées à la réception de la facture et
l’imputation.
A travers l’observation quotidienne du travail effectué par le personnel du service ainsi que
les réunions organisées avec le manager Reporting et analyse et manager comptabilité
fournisseurs nous avons pu détecter les principaux facteurs qui causent le dysfonctionnement
du processus.
Nous avons classé ces facteurs en familles de causes présentées au niveau du diagramme
Ishikawa.
- Effet constaté : Retard de paiement des factures

- Familles de causes (branches du diagramme) : Personnel, fournisseurs et système
d’information
- Présentation du diagramme d’Ishikawa
- Les causes détectées (sous branches du diagramme) :
Personnel
Manque de communication et de coordination
Nous avons remarqué que la durée entre la notification adressée par le comptable aux services
concernés et la réception d’une réponse permettant de débloquer le traitement de facture est
très élevée, estimée à plus au moins 30 jours, ce qui représente la moitié du délai de paiement
(60 jours).
Nous avons également constaté qu’au plus part du temps la réponse de l’interlocuteur n’est
pas parfaitement compatible avec la demande du comptable. Ce dernier est obligé alors de
72
relancer à maintes reprises son interlocuteur pour pouvoir débloquer le problème. Il est
important de mentionner que le comptable ne gère pas une seule facture quotidiennement, au
contraire il se trouve face à des centaines de facture ce qui affecte le déblocage efficace et
rapide de la facture.
Réception non mentionnée au niveau d’Oracle
Comme nous l’avons déjà mentionné au niveau de la présentation du processus, chaque

commande est le résultat d’une expression de besoin par un chef de projet. Ce dernier a
l’obligation de mentionner la réception de la marchandise ou bien du service perçu au niveau
d’Oracle après vérification de la conformité de la commande. Sauf que les chefs de projet ne
sont pas tous formés à l’utilisation du SI Oracle ou bien ne disposent pas tous des identifiants
au niveau du système ou parfois omettent de mentionner la réception au niveau du système.
Alors le comptable ne pourra pas valider la facture au niveau du SI (car le rapprochement
avec la réception est obligatoire) ce qui crée un blocage du traitement de facture. Dans ce cas
également, le comptable devra relancer le chef de projet et attendre sa réception système.
Ecarts documentaires
Par écart documentaire, nous voulons dire tout manque de documents nécessaire à la
constitution du dossier de facture entre autres :
- Contrat
- Assurance
- Bon de réception
- Bon de livraison
- Bon de commande
- Manque PVRP
- Manque caution bancaire
- Manque engagement d’importation
- Attestation de réalisation des travaux
Sans ces documents, le comptable ne pourra pas contrôle la facture et procéder à son
traitement.
Fournisseurs
Retard de réception de factures
Ce retard est du à deux facteurs :
- Facteur externe: Retard d’envoi de facture par le fournisseur

- Facteur interne: Retard d’envoi de facture par le bureau d’ordre à la comptabilité
Factures non conformes
73
Comme nous avons déjà précisé au niveau de la présentation du processus, le comptable doit
impérativement vérifier la facture avant de la saisir et procéder à un contrôle de fond et de
forme. Suite à ce contrôle, la facture peut être non conforme aux exigences fixées par le
groupe qui se présentent comme suit :
- Informations de la facture : Entête de l’entité payante, Nom du Fournisseur, Numéro

de la facture, Date de la facture, Objet de la facture, Montant Hors Taxe, Arrêté en
lettres conforme à l’arrêté en chiffres, Numéro de RIB, Signature…
Système d’information
Annulation de la facture bloquée manuellement
En présence de motif de blocage de la facture, le comptable ne peut pas la valider alors elle
reste bloquée au niveau du système. Une fois le problème réglé, certains comptable annule la
facture sans la débloquer cette action va ramener la valeur de la facture à Zéro sans la
supprimer de la liste des factures bloquées. C’est une faille au niveau du SI qui sera amélioré
au niveau de la nouvelle version d’Oracle. Cette faille fausse l’indicateur de performance du
processus (factures bloquées non réglées).
Le non rapprochement automatique entre la facture et la commande

Le rapprochement sous AP de la facture avec la réception informatique de la commande ne se
fait d’une façon automatique. Il existe un contrôle Oracle semi-automatique permettant de
s’assurer que le prix unitaire facturé est égal au prix unitaire commandé, ainsi que les
quantités facturées sont inférieures ou égales aux quantités commandées et réceptionnées non
encore facturées. Donc le comptable doit assurer le rapprochement afin de pouvoir valider
l’imputation comptable de la facture en cas de rapprochement satisfaisant sinon il doit alors
traiter le blocage.
- Présentation graphique du diagramme d’Ishikawa
74
Figure 2.1 : Application du diagramme d’Ishikawa
Fournisseurs Personnel
Facture non conforme Manque de communication
Ecart documentaire
Retard d’envoi Réception non mentionnée
de facture sur Oracle
Délai de
traitement de
facture très
élevé
Le non rapprochement
automatique entre la facture et
la commande
Annulation de facture
bloquée manuelle
Système d’information
2. Impact sur le processus Causes Effets
Le diagramme de Pareto nous permet de représenter graphiquement l’ensemble des

informations liées à un même événement et de visualiser l’importance relative de différentes
informations liées à cet événement pour les classer par ordre d’importance. Nous allons
appliquer cet outil présenté au niveau de la partie théorique aux motifs de blocage.
Tableau 2.1 : Nombre de facture par motif de blocage30
Motif de blocage Nombre Cumul %

Annulation de la facture bloquée manuellement 1212 1212 38%
Réception non mentionnée au niveau d’Oracle 945 2157 30%
Ecarts documentaires 506 2663 16%
Factures non conformes 300 2963 10%
Litige et saisie arrêt 156 3119 5%
Retard de réception de factures 36 3155 1%
Total 3155
30
Voir annexe 12 : Nombre de facture par motif de blocage
75
Figure 2.2 : Application du diagramme de Pareto
Le résultat du diagramme de Pareto démontre que les principaux facteurs qui causent le
blocage des factures sont :
- Annulation de la facture bloquée manuellement

- Réception non mentionnée au niveau d’Oracle
Il convient de ne pas négliger l’écart documentaire qui constitue un facteur majoritaire16%

de cet échantillon.
Toutes ces causes sont à l’origine du retard de paiement des factures. Nous rappelons
que le délai de paiement des factures était estimé au niveau de la partie des indicateurs qualité
(Délai moyen de règlement de facture = 106 jours)
Figure 2.3 : Délai de traitement de facture
Nombre de jour par phase

Réception Création Ordonnancement Règlement
Nombre de jour
26 22 34 24
76
Section2 : Propositions des améliorations
1. Création d’une nouvelle entité

Afin de faire face aux problèmes préalablement cités, nous avons proposé la création d’une
nouvelle entité rattachée au service achat qui assurera la coordination entre l’achat et la
comptabilité. Cette entité aura pour mission de faciliter la tâche de la comptabilisation et
réduire les retards de traitement de factures et ce en appliquant les tâches suivantes :
- Assurer la coordination entre le service achat et la comptabilité

- Regrouper tous les documents nécessaires à la comptabilisation
- Répondre aux notifications des comptables en cas de blocage de traitement de facture
- Relancer les chefs de projet et les inciter à mentionner la réception au niveau du
système
2. Adaptation du système d’information
L’un des problèmes liés au SI que nous avons déjà évoqué est le nombre de facture annulée et
qui doivent être retiré du système mais qui figurent toujours par la liste des factures bloquées
sauf que leur montant est nul.
Nous proposons d’adapter le SI, et rajouter une action au niveau de la liste des actions qui est
« Retirer du système » afin de pouvoir annuler définitivement cette facture sans objet.
Figure 2.4 : Adaptation du système d’information
77
Retirer du système
3. Conception d’une fiche de suivi de facture
Nous avons proposé un modèle de fiche de suivi de facture qui permettra de mentionner le
motif de blocage de la facture à chaque étape ainsi que la date de la réalisation de chaque
activité. Ce qui permettra d’ai l’entité crée à détecter l’origine du blocage facilement et y
remédier rapidement. Cette fiche permettra également aux responsables Reporting et analyse
fournisseurs de calculer les indicateurs qualité permettant d’évaluer la performance du
processus.
La conception de la fiche n’est pas arbitraire. Elle suit la méthodologie de conception d’un
logigramme. Chaque forme au niveau de la fiche a une signification :
 L’ellipse représente un contrôle qui intervient automatiquement dans le procédé
 le rectangle représente un événement qui intervient, une action
 le losange représente un point clé du procédé, un choix, une décision
 le cercle représente un point du logigramme qui connecte à un autre procédé
78
Figure 1.13 : Modèle proposé de la fiche de suivi de facture
79
4 : Conception d’une plateforme pour les fournisseurs
 Intérêt
En cas de retard de paiement de facture, les fournisseurs pensent toujours que le blocage est
au niveau de la comptabilité sauf que ce n’est pas le cas. Parfois, le fournisseur se déplace à
l’entreprise pour vérifier l’état de la facture ou commence à appeler à chaque fois pour
s’assurer du paiement de la facture. C’est pour ces raisons que nous avons pensé à créer une
plateforme qui permettra aux fournisseurs de consulter l’avancement du traitement de leur
facture. Chaque fournisseur aura un compte au niveau de cette plateforme dans lequel il
renseigner son profil par les informations nécessaires et vérifier l’état de sa facture. A l’aide
d’un numéro de suivi de facture, il pourra y accéder. La plateforme lui permet de consulter
également l’historique du traitement de la facture ainsi que les motifs de blocage de cette
facture. De cette manière lorsque le blocage sera du à cause du fournisseur, il va le savoir
directement à travers la plateforme et pourra débloquer cette situation plus rapidement. C’est
plus efficace. Car généralement le fait de relancer le fournisseur prend beaucoup de temps.
 Modèle de la plateforme
Le modèle suivant présent l’état final de la facture après un éventuel blocage durant son
traitement du à un écart documentaire. La plateforme mentionne l’étape du traitement de
facture le service concerné, la date de réalisation de l’étape, et l’historique.
Numéro de suivi
80
5 : Eliminer les opérations inutiles
Certaines factures ne sont pas d’un montant significatif. Cependant, il suivant la même
démarche que les factures de montants importants ce qui rend le processus délirant. En termes
de la méthode Lean, cette opération est considérée comme inutiles. Il faut alors être
pragmatique et liste les types de factures puis assigner en face de chaque liste la démarche à
suivre en fonction de la nature de la facture
6: Evaluation du processus (outil d’auto-évaluation)
Nous proposons également d’évaluer le processus périodiquement à l’aide de l’outil d’auto

diagnostique que nous avons élaboré et présenter précédemment. Cette évaluation assurera le
suivi de la performance du processus et permettra d’y apporter des améliorations d’une
manière continue.
7 : Dématérialisation du processus
Finalement, la recommandation qui est difficile à appliquer mais qui est très efficace est la
dématérialisation des processus. Le traitement manuel des factures est un obstacle à la
performance du processus. Afin d’aboutir à cette dématérialisation, il convent de suivre les
étapes suivantes :
La capture automatique des factures (numéro de facture, date d’échéance, montant dû) réduit
considérablement le temps nécessaires pour la saisie de la facture, ainsi que le risque d’erreurs
qui y est associé. Le recours aux logiciels d’OCR/ICR autorise des niveaux de précision très
élevés. Les factures sont capturées sous plusieurs formats de fichiers tels que PNG, TIFF,
GIF, JPEG et BMP, et peuvent être directement intégrées dans le workflow. Ainsi, le statut de
chaque facture peut être suivi, et les personnes concernées peuvent être alertés par mail si une
facture n’est pas traitée dans un délai donné. Toutes ces fonctionnalités donnent la possibilité
à la comptabilité fournisseur de se libérer des traitements fastidieux, accélérer les
approbations et améliorer la visibilité sur l’ensemble des cycles de paiement
81
Section 3 : Simulation des résolutions proposées
Après avoir proposé des améliorations qui touchent tous les niveaux du processus, il convient
d’appliquer ces recommandations et observer leur impact sur le retard de paiement.
 Création d’une nouvelle entité
Pour vérifier la pertinence de cette proposition, nous avons simulé le rôle de cette entité en
appliquant les tâches comme convenues de cette entité qui est de :
- Réponse aux notifications des comptables

- Relancer les chefs de projets
- Compléter les écarts documentaires en relançant les parties concernées
Pour remplir ce rôle, nous avons assisté un comptable au sein de l’entreprise lors de
l’application de la fiche de suivi sur quelques factures bloquées (10).
 Fiche de suivi du traitement de la facture
Cette fiche qui accompagnera le traitement de la facture va permettre à l’entité crée d’agir
efficacement et réduire considérablement les écarts documentaires et les délais de réception
sur Oracle par les chefs de projet. Pour vérifier la performance de cette fiche, nous avons
effectué une simulation sur un échantillon de centaine de facture bloquée.
L’application a aboutit à un résultat de déblocage de facture : deux jours en

moyenne.
Nous avons appliqué ces deux jours de déblocage sur un nombre considérable de facture afin
de calculer le gain en nombre de jour entre la date d’échéance et du règlement.
Tableau 2.2 : Résultat de la simulation des propositions d’amélioration
82
délai déblocage date d'envoi de facture date de réception date de règlement délai de règlement gain (avant echeance) retard de paiement
59,00 02/11/2015 04/11/2015 25/11/2015 21 37 -20
73,00 01/11/2015 03/11/2015 21/11/2015 18 40 -31
88,00 01/11/2015 03/11/2015 17/11/2015 14 44 -42
121,00 01/11/2015 03/11/2015 12/11/2015 9 49 -70
67,00 02/11/2015 04/11/2015 17/11/2015 13 45 -20
116,00 02/11/2015 04/11/2015 07/11/2015 3 54 -60
16,00 09/11/2015 11/11/2015 14/01/2016 64 14 0
91,00 12/11/2015 14/11/2015 21/11/2015 7 37 -52
31,00 08/12/2015 10/12/2015 23/12/2015 13 24 -5
8,00 26/11/2015 28/11/2015 01/01/2016 34 6 0
6,00 26/11/2015 28/11/2015 03/01/2016 36 4 0
6,00 26/11/2015 28/11/2015 03/01/2016 36 4 0
104,00 26/11/2015 28/11/2015 06/12/2015 8 56 -46
104,00 26/11/2015 28/11/2015 06/12/2015 8 56 -46
104,00 26/11/2015 28/11/2015 06/12/2015 8 56 -46
88,00 26/11/2015 28/11/2015 22/12/2015 24 19 -67
6,00 26/11/2015 28/11/2015 10/01/2016 43 4 0
14,00 11/02/2016 13/02/2016 17/02/2016 4 7 -5
44,00 25/01/2016 27/01/2016 04/02/2016 8 38 -4
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
64,00 26/01/2016 28/01/2016 29/01/2016 1 2 -60
44,00 01/02/2016 03/02/2016 18/02/2016 15 11 -31
10,00 11/03/2016 13/03/2016 13/04/2016 31 4 -4
17,00 21/12/2015 23/12/2015 16/01/2016 24 15 0
65,00 27/10/2015 29/10/2015 05/11/2015 7 50 -13
5,00 26/11/2015 28/11/2015 11/01/2016 44 1 -2
36,00 05/01/2016 07/01/2016 15/01/2016 8 9 -25
78,00 21/12/2015 23/12/2015 08/01/2016 16 3 -73
39,00 21/12/2015 23/12/2015 05/01/2016 13 24 -13
7,00 22/12/2015 24/12/2015 09/01/2016 16 1 -4
51,00 21/12/2015 23/12/2015 11/02/2016 50 49 0
144,00 29/10/2015 31/10/2015 10/11/2015 10 51 -91
47,00 04/11/2015 06/11/2015 23/11/2015 17 38 -7
36,00 09/11/2015 11/11/2015 18/12/2015 37 7 -27
36,00 09/11/2015 11/11/2015 18/12/2015 37 7 -27
74,00 13/11/2015 15/11/2015 01/12/2015 16 30 -42
Le résultat de cette simulation démontre qu’il est possible de payer les factures 20 jours
avant écheance avec une implication du personnel et application correcte des méthodes de
travail.
83
Récapitulatif : Axes d’amélioration
Pour conclure ce projet, nous proposons le plan d’action suivant qui permettra d’assurer la
performance du processus fournisseurs et pallier aux problèmes identifiés :
- Sensibilisation des collaborateurs de l’importance du processus comptabilité

fournisseurs et du rôle que remplissent ces derniers pour assurer son bon
fonctionnement
- Adaptation du système d’information aux besoins du processus
- Formation du personnel à l’utilisation du nouveau SI
- Evaluation périodique du processus par l’application de la grille d’analyse de maturité
des processus afin de proposer des améliorations
- Mesurer la performance à travers des indicateurs qualité bien définis
- Application systématique des actions d’amélioration perçues nécessaires
En guise de conclusion, les résultats de l’étude ont montré qu’il existe plusieurs
dysfonctionnements qui ont n impact sur la performance du processus. Afin d’améliorer la
qualité du processus, il faut veiller à l’application d’un plan d’action qui permettra de pallier à
ces problèmes sans oublier la nécessité de contrôler ces actions afin d’assurer une
amélioration continu
Conclusion
Pour conclure, il convient de rappeler que l’objectif de notre étude n’était pas de détecter une
liste exhaustive des causes des dysfonctionnements mais au moins d’analyser les plus
importants et proposer des améliorations du processus.
La partie pratique était donc l’occasion de d’appliquer les résultats de recherche théorique en
terme de méthodes d’évaluation et de résolutions de problème. Les méthodes d’évaluation
utilisée sont adaptées au cas de l’entreprise
Nous estimons qu’avec l’application des recommandations, l’entreprise pourra améliorer

considérablement la performance du processus comptabilité fournisseurs.
84
Conclusion générale
Le management des processus n’est pas récent mais son évolution est remarquable au fil du
temps. Quelque soit l’activité ou la taille de l’entreprise, l’amélioration continue des
processus clés est une partie intégrante de sa stratégie visant à les rendre plus performant. La
performance est la réunion de plusieurs éléments à savoir l’efficience, l’efficacité, la qualité et
la productivité. Tous ces éléments nécessitent une étude approfondie qui a pour but d’évaluer
et assurer le suivi des processus.
L’un des processus clés de l’entreprise est le processus comptabilité fournisseur, son rôle est
primordial au sein des entreprises du moment qu’il conditionne la gestion des relations avec
les fournisseurs et la capacité de l’entreprise à honorer ces engagements.
C’est dans cette perspective que nous avons opté pour l’évaluation de ce processus au sein de
l’OCP afin de détecter les dysfonctionnements entravant le cheminement efficace des étapes
du traitement de la facture fournisseurs. Afin d’y parvenir, nous avons suivi au niveau de cette
étude une méthodologie de résolution du problème commençant par la définition de l’effet
constaté qui est le retard de traitement de la facture passant par l’analyse des causes de ce
retard à travers la proposition d’un outil d’évaluation des processus et l’application de
différentes méthodes de résolution de problèmes tel que le diagramme de Pareto, le
diagramme d’Ishikawa (diagramme cause/effet) et finissant par la proposition des
améliorations.
Les résultats de cette étude approfondie ont montré que le processus n’est pas assez maîtrisé
suite à plusieurs problèmes qui ne sont pas principalement causés par le comptable mais dont
l’origine provient de la complexité du processus et l’intervention de plusieurs acteurs. En
effet, des facteurs comme le retard d’envoi de la facture par le fournisseur, le manque de
document nécessaire à la comptabilisation et envoyé par l’entité achat, l’omission de
mentionner la réception de la commande au niveau du SI afin de permettre au comptable de
valider la facture, bloquent le traitement de cette dernière et affectent la performance de tout
le processus.
La valeur ajoutée de ce projet se résume dans la méthodologie avec laquelle nous avons
abordé cette étude et les propositions d’amélioration que nous avons pu recommander.
L’amélioration d’un tel processus nécessite l’implication de plusieurs acteurs et le
rassemblement de plusieurs facteurs. D’abord, la sensibilisation des entités agissant en amant
de la comptabilisation de la facture de leur rôle significatif dans le blocage ou la fluidité du
traitement au niveau du processus. Ensuite, la création d’une nouvelle entité positionnée entre
l’entité achat et comptabilité qui assurera la coordination entre les deux entités et qui
permettra de pallier aux problèmes fréquents liés aux manque de documents nécessaires à la
comptabilisation ou à tout éventuel blocage ne relevant pas des tâches assurées par le
85
comptable. Puis, la proposition d’une fiche de suivi de facture que nous avons élaborée et qui
permettra de retracer le chemin de traitement de facture en y mentionnant les motifs des
blocages survenus et les dates de réalisation de chaque étape du processus. Cette fiche
facilitera la tâche à l’entité coordinatrice crée, qui essayera de débloquer la facture en agissant
sur le motif de blocage mentionné, et permettra également aux responsables Reporting
d’évaluer la performance du processus en calculant le temps consacré pour chaque étape du
processus. Ensuite, l’évaluation périodique du processus à l’aide de l’outil d’autodiagnostic
proposé ou l’application d’une autre méthode d’évaluation. Sans oublier, l’adaptation du SI
qui accompagnera l’évolution du processus. Ceci sera assuré par le passage à la nouvelle
version de SI prochainement au niveau de l’entreprise. Enfin, la conception d’une plateforme
permettant aux fournisseurs de suivre le traitement de leur facture pour les empêcher de se
déplacer à l’entreprise et demander l’état d’avancement de leurs dites factures et pour les
notifier automatiquement en cas de blocage causé par eux.
La dernière recommandation que nous avons proposée mais que nous n’avons pas pu
appliquer est la dématérialisation complète du processus du moment que c’est la nouvelle
tendance du management des processus. Cette approche zéro papier permettra de réduire les
coûts et les délais d’une manière significative et améliorera la performance du processus à
travers des extractions intelligentes de données et des fonctionnalités de Workflow. Cette
approche sera certainement l’objet d’autres travaux de recherche futurs ayant pour but
l’amélioration continue du processus comptabilité fournisseurs.
La mission que nous avions au sein de l’entreprise et le projet sur lequel nous avons travaillé
n’était pas facile car nous avons eu plusieurs entraves entre autre l’indisponibilité du
personnel suite à la période de l’arrêté des comptes ainsi que leur préoccupation par la refonte
du SI et l’extraction des données de l’ancienne version d’Oracle. Cependant, cette étude était
l’occasion pour nous d’apprendre de nouvelles techniques et de les mettre en pratique dans un
contexte professionnel.
Pour finir, nous n’avons pas la prétention d’avoir mené une étude exhaustive du sujet car ce
travail d’optimisation des processus n’est qu’un point de départ que nous espérons qu’il
servira à d’autres travaux de recherche et permettra de parfaire de nouvelle réflexion.
86
Bibliographie
Ouvrages et rapports académiques:
« L’approche processus : Mode d’emploi de Brandenburg, Hans, Wojtyna, Jean-Pierre »,

édition d’Organisation, 2006
« MWQ : approche processus », de Pierre LECLERQ, 2012
« Maîtriser les processus de l’entreprise », de Michel Cattan, Nathalie Idrissi, Patrick

Knockaert, Editions d’Organisations, 2008
Fascicule "Piloter la qualité", DIRE, disponible sur www.fonction-publique.gouv.f
la performance par l’optimisation des processus, étude menée par Fidaroc Grant Thornton ,
édition 5 Novembre 2014
« Déployer et exploiter Lean Six Sigma », de Nicolas Volck, Edition d’Organisation 2009
« Six Sigma : Comment l’appliquer ? » de Maurice Pillet,, 2013
«Processus : Les outils d’optimisation de la performance », de Yvon Mougin, Ed.

D’Organisation 2003
« Le Lean Management appliqué à la fonction finance », étude menée par l’Association des
professionnels et directeurs comptabilité & gestion, 2015
« Les meilleures pratiques observées du processus fournisseurs », étude menée par l’Institut
de Benchmarking, observatoire de la qualité comptable
Mémoire d'Intelligence Méthodologique du projet d'intégration : « Management des risques «

fournisseurs », Master Qualité et Performance dans les Organisations (QPO) et Mastère
Spécialisé Normalisation, étude menée par Zineb ABOUDRAR, BRUNO RODOVALHO,
Assane SECK.
« Lean et Comptabilité Une Nouvelle Approche de la productivité comptable », étude menée

Catherine Chabiron, Faurecia, Décembre 2006
Mémoire de fin d’études : Evaluation de la performance du processus comptable de l’EISMV

SAWADOGO Wendlasida Kader 22014
« Manuel de processus forunisseur », Groupe OCP
87
Site internet :
www.channelbp.com/content/comment-optimiser-des-entreprises-en-automatisant-le-
processus-purchase-pay
www.recherche.daf-mag.fr/tracabilite-processus-comptabilite-fournisseurs.html
www.aqm.fr/organisation-et-processus/management-des-processus
www.manager-go.com/organisation-entreprise/gestion-des-processus.htm
www.lexmark.com/fr_fr/solutions/financial-process-automation/solutions/accounts-
payable/accounts-payable-automation.html
www.cegos.fr/formation-comptabilite-fournisseurs
www.piloter.org/qualite/outils-qualite.htm
www.christian.hohmann.free.fr/index.php/six-sigma/les-outils-de-la-qualite/195-methodes-et-
outils-de-resolution-de-problemes
www.ameliorationcontinue.fr/approche-processus/
www.qualiblog.fr/outils-et-methodes/la-revue-de-processus-un-outil-de-pilotage-des-
systemes-de-management/
www.piloter.org/six-sigma/
88
Annexes
Annexe 1 : Modèle de fiche de management d’un processus
89
Annexe 2 : Définition du processus en 10 questions
90
Annexe 3 : Proposition d’amélioration
91
Annexe 4 : Traitement de la facture au niveau du système d’information
 Saisie de facture
 Rapprochement de la commande
92
 Validation de la facture
93
94
Annexe 5 : Réception de fournitures non stockées
Annexe 6 : Réception de la prestation de service
95
Annexe7 : Exemple d’application de la méthode SPICE
96
Annexe 8 : Questions posées aux évaluateurs lors de l’entretien
Phase n°1 : Réception de la facture
Est-ce que les factures sont envoyées au service comptabilité à temps ?
Est-ce que tous les documents nécessaires à la comptabilisation sont envoyés avec la
facture ?
Est-ce que les services concernés par la comptabilisation sont réactifs en cas de non-
conformité ?
Est-ce que les blocages sont résolus d’une manière efficace ?
Phase n°2: Imputation
Quelles sont les personnes chargées de la réception informatique de la commande ?
Existent-ils des investigations opérées lors de non rapprochement des factures ?
Le comptable dispose-t-il d'un guide d'action par cas de blocage ?
Existe-il une coordination efficace entre les acteurs de la phase de validation ?
Existe-il un suivi du traitement de la facture assuré par le comptable ?
Est-ce que le personnel est formé à utiliser le système d'information ?
Phase n°3: Ordonnancement
Existe-il un prêt ordonnancement assuré pour éviter tous risques ?
Est-ce que les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière ?
Existe-il un contrôle effectué par les ordonnanceurs avant d’accorder la mention bon à payer ?
Phase n°4: Règlement
Est-ce que le dossier de règlement est envoyé à temps ?
Existe-il un contrôle du dossier du règlement avant siganture d'OV ?
Efficience Globale du Processus
Est-ce que les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour ?
Est-ce que les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés ?
97
Est-ce que le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu ?
Qualité Perçue du Processus
Est-ce que les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus ?
Est-ce que les clients internes sont satisfaits ?
Est-ce que les clients externes sont satisfaits ?
98
Annexe 9 : Evaluation de maturité du processus (Evaluateur 2)

Projet de fin d'étude: Optimisation du processus comptabilité fournisseurs Réalisé par: Afaf FARHATI
Tableau de résultats
Evaluateur n° 2 Evaluation de la performance processus comptabilité fournisseurs OCP
Somme Pondération
Cet outil est adapté à partir de l''outil d'autodiagnostic sur les Bonnes Pratiques d'évaluation de fournisseurs © disponible sur : www.utc.fr Scores Module BP Maturité Globale Bilan des % Maturité
BP
Pondération BP
N° du choix
réalisé
Processus
fonction de l'évaluateur : Responsable comptabilité fournisseurs (Axe centre)

Taux de
Evaluations
Maturité
Niveau global pour toutes les Bonnes Pratiques assez maitrisé 54% vérifier si Somme = 1 => 0,858 54% assez maitrisé 54%
Phase n°1: Réception de la facture assez maitrisé 55% vérifier si Somme = 1 => 1,00 55% assez maitrisé 0,143 8% 55%
Critère 1.1 - Mise à disposition de la facture à temps plutôt faux 50% 3 50% 0,20 10% 50%
Critère 1.2 - Mise à disposition de toutes les pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs plutôt faux 50% 3 50% 0,20 10% 50%
Critère 1.3 -Contrôle des pièces (factures+pj) au moment de la réception avant création de dossier et saisie sous AP plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Critère 1.4 - Réactivité des services concernés en cas de non-conformité des factures plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Phase n°2: Imputation assez maitrisé 56% vérifier si Somme = 1 => 1,00 56% assez maitrisé 0,143 8% 56%
Critère 2.1 - les chef de projets assurent la reception informatique de la commande plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.2 -Rapprochement automatique entre la facture et la réception informatique de la commande plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.4 -le comptable dispose d'un guide d'action par cas de blocage plutôt vrai 75% 4 75% 0,11 8% 75%
Critère 2.7 - Suivi du traitement de la facture assuré par le comptable plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.8 - Le personnel est formé à utiliser le système d'information plutôt vrai 75% 4 75% 0,11 8% 75%
Critère 2.9-Les résultats des évaluations sont enregistrés et documentés plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Phase n°3: Ordonnancement performant 85% vérifier si Somme = 1 => 1,00 85% performant 0,143 12% 85%
Critère 3.1 - Les responsabilités sont établies VRAI 100% 5 100% 0,20 20% 100%
Critère 3.2 - Un prêt ordonnancement est assuré pour éviter tous risques VRAI 100% 5 100% 0,20 20% 100%
Critère 3.3 -les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière plutôt faux 50% 3 50% 0,20 10% 50%
Critère 3.4 - les originaux des factures sont envoyés aux signataires VRAI 100% 5 100% 0,20 20% 100%
Phase n°4: Règlement assez maitrisé 69% vérifier si Somme = 1 => 1,00 69% assez maitrisé 0,143 10% 69%
Critère 4.1 - Mise à disposition du dossier de règlement complet et à temps plutôt faux 50% 3 50% 0,25 13% 50%
Critère 4.2 - Un contrôle du dossier du règlement est assuré avant siganture d'OV VRAI 100% 5 100% 0,25 25% 100%
Critère 4.3 - Automatisation du SI et des conformités réglementaires FAUX 25% 2 25% 0,25 6% 25%
Critère 4.4 -Contrôle et classement des décaissements effectués VRAI 100% 5 100% 0,25 25% 100%
Efficience Globale du Processus assez maitrisé 58% vérifier si Somme = 1 => 1,00 58% assez maitrisé 0,143 8% 58%
Critère 5.1 - Les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour plutôt vrai 75% 4 75% 0,33 25% 75%
Critère 5.2 - Les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés 99
plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Critère 5.3 - Le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Qualité Perçue du Processus assez maitrisé 58% vérifier si Somme = 1 => 1,00 58% assez maitrisé 0,143 8% 58%
Critère 6.1 - Les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus plutôt vrai 75% 4 75% 0,33 25% 75%
Critère 6.2 - Les clients internes sont satisfaits plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Tableau de résultats
Evaluateur n° 3 Evaluation
OPTIMISATION DU de PROCESSUS
la performance processus comptabilité fournisseurs
COMPTABILITE OCP
FOURNISSEURS
Somme Pondération
Cet outil est adapté à partir de l''outil d'autodiagnostic sur les Bonnes Pratiques d'évaluation de fournisseurs © disponible sur : www.utc.fr Scores Module BP Maturité Globale Bilan des % Maturité
BP
Pondération BP
N° du choix
réalisé
Processus
fonction de l'évaluateur : Responsable reporting et analyse fournisseurs Evaluation de maturité
Taux de
du processus (Evaluateur 3)
Evaluations
Maturité
Niveau global pour toutes les Bonnes Pratiques faible 41% vérifier si Somme = 1 => 0,858 41% faible 41%
Phase n°1: Réception de la facture insuffisant 30% vérifier si Somme = 1 => 1,00 30% insuffisant 0,143 4% 30%
Critère 1.1 - Mise à disposition de la facture à temps FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Critère 1.2 - Mise à disposition de toutes les pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Critère 1.3 -Contrôle des pièces (factures+pj) au moment de la réception avant création de dossier et saisie sous AP plutôt faux 50% 3 50% 0,20 10% 50%
Critère 1.4 - Réactivité des services concernés en cas de non-conformité des factures FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Phase n°2: Imputation faible 42% vérifier si Somme = 1 => 1,00 42% faible 0,143 6% 42%
Critère 2.1 - les chef de projets assurent la reception informatique de la commande FAUX 25% 2 25% 0,11 3% 25%
Critère 2.2 -Rapprochement automatique entre la facture et la réception informatique de la commande FAUX 25% 2 25% 0,11 3% 25%
Critère 2.4 -le comptable dispose d'un guide d'action par cas de blocage plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.7 - Suivi du traitement de la facture assuré par le comptable plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Critère 2.8 - Le personnel est formé à utiliser le système d'information FAUX 25% 2 25% 0,11 3% 25%
Critère 2.9-Les résultats des évaluations sont enregistrés et documentés plutôt faux 50% 3 50% 0,11 6% 50%
Phase n°3: Ordonnancement assez maitrisé 70% vérifier si Somme = 1 => 1,00 70% assez maitrisé 0,143 10% 70%
Critère 3.1 - Les responsabilités sont établies VRAI 100% 5 100% 0,20 20% 100%
Critère 3.2 - Un prêt ordonnancement est assuré pour éviter tous risques plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Critère 3.3 -les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière FAUX 25% 2 25% 0,20 5% 25%
Critère 3.4 - les originaux des factures sont envoyés aux signataires plutôt vrai 75% 4 75% 0,20 15% 75%
Phase n°4: Règlement assez maitrisé 56% vérifier si Somme = 1 => 1,00 56% assez maitrisé 0,143 8% 56%
Critère 4.1 - Mise à disposition du dossier de règlement complet et à temps FAUX 25% 2 25% 0,25 6% 25%
Critère 4.2 - Un contrôle du dossier du règlement est assuré avant siganture d'OV plutôt faux 50% 3 50% 0,25 13% 50%
Critère 4.3 - Automatisation du SI et des conformités réglementaires plutôt vrai 75% 4 75% 0,25 19% 75%
Critère 4.4 -Contrôle et classement des décaissements effectués plutôt vrai 75% 4 75% 0,25 19% 75%
Efficience Globale du Processus faible 42% vérifier si Somme = 1 => 1,00 42% faible 0,143 6% 42%
Critère 5.1 - Les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour FAUX 25% 2 25% 0,33 8% 25%
Critère 5.2 - Les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Critère 5.3 - Le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu 100
plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Qualité Perçue du Processus faible 50% vérifier si Somme = 1 => 1,00 50% faible 0,143 7% 50%
Critère 6.1 - Les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Critère 6.2 - Les clients internes sont satisfaits plutôt faux 50% 3 50% 0,33 17% 50%
Annexe 10 : Résultat de la méthode d’évaluation de maturité des processus

Moyennes des évaluations en "Maturité"

Etablissement : Groupe OCP
Evaluations réalisées Tableau des résultats moyennés des évaluations Niveaux moyens évalués Taux moyens de maturité Histogramme des phases
15 avril 2016 Responsable reporting et analyse fournisseurs Niveau moyen Niveaux Phase
21 avril 2016 Responsable comptabilité fournisseurs (Axe centre) Phase n°1:Réception de la facture faible 38% intitulés nb calculés
27 avril 2016 Responsable reporting et analyse fournisseurs Critère 1.1 - Mise à disposition de la facture à temps 42%
Critère 1.2 - Mise à disposition de toutes les pièces justificatives à la comptabilité fournisseurs 33% absent 0
Critère 1.3 -Contrôle des pièces (factures+pj) au moment de la réception avant création de dossier et saisie sous AP 50% insuffisant 0
Critère 1.4 - Réactivité des services concernés en cas de non-conformité des factures 42% faible 4
Critère 1.5 - Résolution des blocages efficaces 25% assez maitrisé 2

5 Répartition de la maturité des phases Phase n°2: Imputation faible 50% maitrisé 1
4
4 Critère 2.1 - les chef de projets assurent la reception informatique de la commande 33% performant 0
3 Critère 2.2 -Rapprochement automatique entre la facture et la réception informatique de la commande 42%
2
2 Critère 2.3 -Investigations opérées lors de non rapprochement des factures 75%
1
1 Critère 2.4 -le comptable dispose d'un guide d'action par cas de blocage 75%
0 0 0 Critère 2.5 - Traitement rapide des facture non rapprochable 50%
0
absent insuffisant faible assez maitrisé performant Critère 2.6 - Coordination efficace entre les acteurs de la phase de validation 25%
maitrisé
Critère 2.7 - Suivi du traitement de la facture assuré par le comptable 42%
Critère 2.8 - Le personnel est formé à utiliser le système d'information 50%
Critère 2.9-Les résultats des évaluations sont enregistrés et documentés 58%
Phase n°3: Ordonnancement maitrisé 77%
Critère 3.1 - Les responsabilités sont établies 92%
Critère 3.2 - Un prêt ordonnancement est assuré pour éviter tous risques 92%
Critère 3.3 -les factures sont ordonnancées d'une fréquence journalière 42%
Critère 3.4 - les originaux des factures sont envoyés aux signataires 83%
Critère 3.5 - les ordonnaceurs effectuent un contrôle avant d'accorder la mention de bon à payer 75%
Phase n°4: Règlement assez maitrisé 67%
Critère 4.1 - Mise à disposition du dossier de règlement complet et à temps 33%
Critère 4.2 - Un contrôle du dossier du règlement est assuré avant siganture d'OV 83%
Critère 4.3 - Automatisation du SI et des conformités réglementaires 67%
Critère 4.4 -Contrôle et classement des décaissements effectués 83%
Efficacité Globale du Processus assez maitrisé 58%
Efficience Globale du Processus faible 47%
Critère 5.1 - Les données de chaque phase sont régulièrement mises à jour 58%
Critère 5.2 - Les délais accordés pour la réalisation des activités ont été respectés 101 42%
Critère 5.3 - Le rapport temps-homme consacré au processus a été maintenu 42%
Qualité Perçue du Processus faible 50%
Critère 6.1 - Les attentes des parties intéressées ont bien été intégrées dans le processus 58%
Critère 6.2 - Les clients internes sont satisfaits 42%
Critère 6.3 - Les clients externes sont satisfaits 50%
Annexe 11 : Détails du calcul des indicateur

Nom Unité Opérationnelle
Identifiant Facture
Fournisseur N° FournisseurSite Fournisseur
N° Facture Date Facture Date RéceptionRéception
Facture Date RéceptionDate
Marchandise
Dernier Règlement Règlement Création
OCP01_OU 1666154 AMERICAN EXPRESS ELECTRONICS
10170 CASABLANCA F150714 03/10/2015 06/10/2015 3 06/10/2015 31/01/2016 117,00 100,00
OCP01_OU 1669695 SPIE MAROC (Ex MAROCAINE
1089 CASABLANCA
D'ENTREPRISESPEC01/15003355
LAURENT BOUILLET)
30/10/2015 02/11/2015 3 02/11/2015 21/01/2016 80,00 80,00
OCP01_OU 1669444 NELITE NORTH AFRICA12409 CASABLANCA FY16-NNA-INV0023 22/10/2015 28/10/2015 6 28/10/2015 31/01/2016 95,00 91,00
OCP01_OU 1669450 MAGIC OFFICE 10852 CASABLANCA FA:20150432/1527/10/2015 27/10/2015 0 27/10/2015 11/02/2016 107,00 102,00
OCP01_OU 1669451 MAGIC OFFICE 10852 CASABLANCA FA:20150430/1527/10/2015 27/10/2015 0 27/10/2015 10/03/2016 135,00 130,00
OCP01_OU 1669756 BEGGAR INDUSTRIE 12875 CASABLANCA 0842/2015 24/10/2015 27/10/2015 3 27/10/2015 18/02/2016 114,00 108,00
OCP01_OU 1669723 COMPAGNIE BUREAUTIQUE 4670 INFORMATIQUE
CASABLANCA TE201500457 26/10/2015 02/11/2015 7 02/11/2015 21/01/2016 80,00 80,00
OCP01_OU 1669740 FCDI 1204 CASABLANCA 110925 27/10/2015 29/10/2015 2 29/10/2015 29/02/2016 123,00 119,00
OCP01_OU 1672109 PROMOTICK 11106 CASABLANCA 165/2015 27/10/2015 02/11/2015 6 02/11/2015 28/01/2016 87,00 80,00
OCP01_OU 1674345 MERCURE INDUSTRIE 2005 CASABLANCA 1509736 28/10/2015 29/10/2015 1 29/10/2015 18/02/2016 112,00 98,00
CASABLANCA TE201500480 30/10/2015 17/11/2015 18 17/11/2015 21/01/2016 65,00 56,00
CASABLANCA TE201500481 30/10/2015 17/11/2015 18 17/11/2015 21/01/2016 65,00 56,00
OCP01_OU 1678725 HWM MAROC 9312 CASABLANCA 20150321 31/10/2015 10/11/2015 10 10/11/2015 07/01/2016 58,00 42,00
OCP01_OU 1678758 LE MONDE VEGETAL 5673 MOHAMMEDIA 541/2015 31/10/2015 12/11/2015 12 12/11/2015 07/01/2016 56,00 42,00
OCP01_OU 1678769 LE MONDE VEGETAL 5673 MOHAMMEDIA 526/2015 31/10/2015 12/11/2015 12 12/11/2015 07/01/2016 56,00 42,00
OCP01_OU 1678868 ELECTRONIC SYSTEM DATA3053 CASABLANCA FA150246 30/10/2015 02/11/2015 3 02/11/2015 17/03/2016 136,00 112,00
OCP01_OU 1679055 XOS 8742 CASABLANCA 20154747 12/10/2015 12/11/2015 31 12/10/2015 28/01/2016 77,00 63,00
OCP01_OU 1679057 XOS 8742 CASABLANCA 20155076 27/10/2015 12/11/2015 16 27/10/2015 28/01/2016 77,00 63,00
OCP01_OU 1678905 MAROC BUREAU 468 CASABLANCA 71919 26/10/2015 11/11/2015 16 11/11/2015 17/03/2016 127,00 112,00
OCP01_OU 1678951 ATELIER VERT 1845 CASABLANCA 146/10/15 30/10/2015 17/11/2015 18 17/11/2015 14/01/2016 58,00 49,00
OCP01_OU 1678964 STE GIROD MAROC 13220 CASABLANCA RD01-05 28/10/2015 30/10/2015 2 30/10/2015 31/03/2016 153,00 126,00
OCP01_OU 1684915 THOMSON REUTERS 11797 LONDON 93179233 01/10/2015 02/11/2015 32 01/10/2015 07/01/2016 66,00 23,00
OCP01_OU 1697843 HILTON CAR 13021 RABAT 727/2015 10/10/2015 11/12/2015 62 11/12/2015 29/02/2016 80,00 40,00
OCP01_OU 1699187 LATCO 3123 CASABLANCA F153035 27/10/2015 13/01/2016 78 13/01/2016 17/03/2016 64,00 52,00
OCP01_OU 1699183 REGENCY CAR 10633 CASABLANCA 000484-2015 20/10/2015 29/10/2015 9 29/10/2015 31/03/2016 154,00 66,00
Extrait du fichier Excel : Calcul du délai de déblocage
Nom Unité Opérationnelle

Identifiant Facture
Date Dernier Règlement
Montant Retenu
Code blocage Dernier_blocage
Date_dernier_blocage
Dernier_deblocage
Date_dernier_deblocage
OCP01_OU 1682119 29/02/2016 Manque Réception
Manque Réception
07/12/2015 Déblocages effectués
28/01/2016
dans la fenêtre52,00
Blocage
Manque Réception
28/01/2016
Blocage
Manque Réception
17/12/2015 Blocage levé 18/01/2016 32,00
Manque Réception
17/12/2015 Blocage levé 11/02/2016 56,00
Manque Réception
28/01/2016
Blocage
Manque Réception
22/02/2016
Blocage
OCP01_OU 1686694 29/02/2016 Manque PV RDManque PV RD 21/12/2015 Déblocages effectués
26/01/2016
Blocage
Manque Réception
14/02/2016
Blocage
Manque Réception
15/02/2016
Blocage
Manque Réception
06/01/2016 Blocage levé 30/01/2016 24,00
OCP01_OU 1689992 29/02/2016 Manque Docs fournisseur
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
Déblocages effectués
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque Réception
04/01/2016 Blocage levé 15/01/2016 11,00
Manque Réception
11/03/2016 Blocage levé 17/03/2016 6,00
Manque Réception
19/02/2016 Blocage levé 17/03/2016 27,00
Manque Réception
11/03/2016 Blocage levé 17/03/2016 6,00
OCP01_OU 1693790 14/04/2016 Manque PV RDManque PV RD 14/03/2016 Blocage levé 14/03/2016 0,00
Manque Réception
01/03/2016
Blocage
Manque Réception
23/02/2016
Blocage
Manque Réception
19/01/2016
dans la fenêtre Blocage
7,00
Manque Réception
11/03/2016 Blocage levé 29/03/2016 18,00
Manque Réception
11/03/2016 Blocage levé 29/03/2016 18,00
Manque Réception
03/02/2016
Blocage
Manque Réception
15/02/2016
Blocage
Manque Réception
12/01/2016 Blocage levé 24/03/2016 72,00
OCP01_OU 1694384 31/03/2016 Manque Accord/Qté
Manque Accord11/03/2016
sur QuantitéDéblocages effectués
21/03/2016
Blocage
Manque Réception
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
OCP01_OU 1697818 29/02/2016 Manque Docs 103
fournisseur
Manque documents
11/02/2016
fournisseur
25/02/2016
Blocage
Annexe 12 : Nombre de facture par motif de blocage

Nombre de factures échues et non réglées 3155
Étiquettes de lignes Nombre de N° Facture
AMT ORD 1
Attente Avis juridique 8
Attente avoir 15
Attente facture 1
Aucune pièce justif. 2
CANT FUNDS CHECK 1
Commande non approuvée 94
Compte bancaire non saisi 4
Confirm Nom FRS 1
Confirm Signature 10
DIST ACCT INVALID 1
DIST VARIANCE (non-conformité de la facture) 120
Err Mode paiement 1
Facture Non Ord 5
Facture retournée au frs 20
Litige 11
Manque Accord/Qté 47
Manque assurance 98
Manque Attest. Exo. TVA 3
Manque Compte bancaire 12
Manque Docs fournisseur 108
Manque Docs réception 58
Manque EI 7
Manque Exo. TVA 1
Manque Fond du dossier 34
Manque PV de réception 21
Manque PV RD 54
Manque PV RP 53
Manque Réception 851
Pénalités de retard 1
PO NOT APPROVED 1
PRICE 13
QTY ORD 9
QTY REC 77
QUALITY 19
REC EXCEPTION 10
RF : Arrêté en lettres 3
RF : Erreur de montant 4
RF : Manque de documents 8
RF : Marchandise litigeus 1
RF : Numéro de la command 1
RF : RIB incomplet 4
SAISIE ARRET 145
TAX VARIANCE 5
Facture débloquée et annulée manuellement 1212
Total général 3155
104
Résumé
Avec l’émergence de nouveau modèle de gestion des entreprises ainsi que les changements
permanents du marché, les entreprises doivent faire face à de nouvelles exigences et de
nombreux défis. La mise en place d’une démarche qualité et d’une approche visant
l’amélioration continue n’est pas un choix. Au contraire, c’est une nécessité afin d’industrialiser
les actes de gestion dans l’entreprise et assurer une optimisation immédiate des différents
processus clés. Le processus comptabilité fournisseurs, sujet de présent travail, en est un. Son
rôle dynamique au sein de l’entreprise lui accorde une importance primordiale d’où l’intérêt
d’une étude approfondie permettant d’évaluer ce processus et participer à son optimisation. En
outre, une organisation par les processus doit impérativement être supportée par un système
d’information performant et adapté aux exigences de l’entreprise. Les résultats de cette étude
permettront de participer à l’amélioration du processus comptabilité fournisseurs en assurant son
évaluation périodique à l’aide d’un outil d’autodiagnostic proposé et adapté à l’entreprise en
question, ainsi qu’en appliquant les principales propositions d’amélioration citées au niveau du
travail plus précisément celles qui concerne le problème du retard de traitement de la facture
fournisseurs vu que l’image qualité de l’entreprise envers ses fournisseurs est une priorité à
maintenir. Alors optimisation du processus et résolution des dysfonctionnements qui affectent sa
performance sont le sujet de ce projet de fion d’études qui n’est rien d’autre qu’une base solide
aux éventuelles études d’amélioration des processus visant, peut-être un jour, la
dématérialisation complète des actes de gestion qui est sans doute la tendance du management
des processus actuel
Abstract
With the gradual appearance of new models of business management as well as the market
changes, companies face nowadays many challenges. The implementation of continuous
improvement and quality approaches are not a choice. In contrast, it is a necessity to industrialize
management acts in the business and ensure immediate optimization of various key processes.
The accounts payable process, subject of this paper is one of those key processes. Its dynamic
role within the company makes us think about the importance of its evaluation and optimization.
The results of this study will help improve the account payable process by ensuring its periodic
evaluation with an auto-diagnostic tool that we proposed and adapted to the company and by
applying the main improvement proposals listed in this paper especially those dealing with the
delay of the invoice treatment that affects the reputation of the company within its suppliers. So,
process optimization and saving process problems that affect its performance are the subject of
this proposed study which will be a solid basis for a further studies of process improvement, that
will perhaps lead one day to the dematerialization of process management which is the newest
trend of management approaches.
105
TABLE DES MATIÈRES
Liste des figures 5

Liste des tableaux 6
Glossaire 7
Introduction generale 8
Partie 1 : La revue des processus : Approche théorique 11
Introduction 12
Chapitre I : Evaluation du processus comptabilité fournisseurs : cadre notionnel 13

Section 1 : Origine, définitions des processus 13
1. Approche processus 13
1.1. Origine et définition 13
1.2. Intérêt de l’approche processus 15
2. Définition des processus 16
2.1. Qu’est ce qu’un processus ? 16
2.2. Caractéristiques d’un processus 18
2.3. Le processus entant que système 19
Section 2 : Optimisation des processus 20
1. Objectifs du management des processus 20
2. Démarche d’optimisation des processus 22
2.1. Définir le processus tel qu’il existe 22
2.2. Identifier les dysfonctionnements ressentis ou constatés 22
2.3. Reconstruire les processus 23
2.4. Proposer des améliorations 23
Section 3 : Méthode d’optimisation des processus 24
1. Pour analyser et diagnostiquer les processus 24
1.1. Six Sigma 24
1.2. La roue de Deming ou cycle PDCA 26
1.3. CMMI: Capability Maturity Model Integration 27
2. Pour trouver les causes des dysfonctionnements 30
2.1. Diagramme des causes et effets Ishikawa 30
2.2. Le diagramme de Pareto 31
2.3. Le QQOQCCP 32
3. Pour optimiser et améliorer un processus 33
106
3.1. 5S 33
3.2. Lean management 34
Chapitre II : Cas d’application : Office chérifien des phosphates (OCP) 37

Section1 : Présentation de l’OCP SA 37
1. Historique 37
2. Fiche signalétique 37
3. Secteur d’activité 38
4. Mission et vision 39
5. Organigramme 39
6. Chiffres clés 40
7. Filiales et participation 41
Section2 : Présentation de la direction et service d’accueil 42
1. Présentation de la direction exécutive finance et contrôle de gestion 42
2. Présentation du département comptabilité et consolidation 43
Section 3. Présentation du système d’information utilisé 44
Conclusion 47
Partie 2 : Evaluation et améliorationdu processus comptabilité fournisseurs 48
Introduction 49
Chapitre I : Présentation et évaluation du processus comptabilité fournisseurs 50

Section 1 : Présentation du processus comptabilité fournisseurs 50
1. Fournisseurs locaux : Processus standard 50
1.1. Définition du processus comptabilité fournisseurs 50
1.2. Composantes du processus comptabilité fournisseurs 51
1.2.1. Commande 52
1.2.2. Réception de la commande 52
1.2.3. Réception de la facture 53
1.2.3.1. Réception physique de la facture 53
1.2.3.2. Saisie de la facture 53
1.2.4. Imputation 54
1.2.4.1. Le rapprochement à la réception 54
1.2.4.2. La comptabilisation 54
1.2.5. Ordonnancement 54
1.2.5.1. Pré-ordonnancement 55
1.2.5.2. Ordonnancement 55
1.2.6. Règlement 55
107
1.2.6.1. Réception du dossier de règlement 55

1.2.6.2. Génération du règlement 55
1.2.6.3. Validation du règlement et décaissement 56
1.2.6.4. Contrôle et classement des décaissements effectués 56
2. Fournisseurs étrangers : Processus fournisseurs relatif au traitement des crédits documentaires 56
2.1 Présentation générale 56
2.2. Tâches et activités du processus 57
2.2.1. Traitement de la facture pro-format et domiciliation bancaire 57
2.2.1.1 Négociation, réception et validation de la facture pro-format 57
2.2.1.2. Sélection de la banque de domiciliation 57
2.2.2. Domiciliation de l’engagement d’importation 58
2.2.2.1. Transmission, au transitaire, des documents pour l’établissement de l’Engagement
d’Importation 58
2.2.2.2. Etablissement de l’Engagement d’Importation 58
2.2.2.3. Domiciliation de l’Engagement d’Importation 58
2.2.3. Ouverture de la LDC et règlement fournisseurs 58
2.2.3.1. Réception et vérification de la documentation nécessaire à la demande d’ouverture de la
Lettre de Crédit 58
2.2.3.2. Pré-ordonnancement de la facture pro-forma 58
2.2.3.3. Ouverture de la Lettre de Crédit par la banque, appel des fonds et transmission du Swift
de confirmation au département Trésorerie 59
2.2.3.4. Contrôle du Swift et transmission à la comptabilité 59
2.2.3.5. Comptabilisation du règlement dans GL 59
2.2.4. Traitement de la facture définitive 59
2.2.4.1. Réception et vérification de la facture définitive 59
2.2.4.2. Saisie de la facture définitive dans AP 59
2.2.4.3. Archivage du dossier 59
Section 2 : Evaluation et diagnostique du processus comptabilité fournisseurs 59
1. Choix de la démarche de travail 59
2. Evaluation du processus : Grille d’analyse de maturité des processus SPICE 60
2.1. Présentation de la méthode SPICE 60
2.2. L’outil d’évaluation 61
2.2.1. Le mode d’emploi de l’outil 61
2.2.2. Les axes d’analyse 61
2.2.3 Les échelles d’évaluation 62
2.2.4 Critères d’analyse 64
2.2.5 Evaluateurs 65
108
2. Evaluation du processus : indicateurs qualité 67

2.1. Présentation des indicateurs qualité 67
2.2. Application des indicateurs 67
Section3 : Résultats des méthodes d’évaluation utilisées 68
1. Résultats de la grille d’analyse de maturité du processus 68
2. Résultats des indicateurs 71
Chapitre II : Analyse et amélioration du processus comptabilité fournisseurs 72

Section1 : Analyse des résultats des méthodes d’évaluation 72
1. Identification des causes des dysfonctionnements 72
2. Impact sur le processus 75
Section2 : Propositions des améliorations 77
1. Création d’une nouvelle entité 77
2. Adaptation du système d’information 77
3. Conception d’une fiche de suivi de facture 78
4 : Conception d’une plateforme pour les fournisseurs 79
5 : Réduire le nombre d’intervenants au niveau du processus 81
6 : Dématérialisation du processus 81
Section 3 : Simulation des résolutions proposées 82
Conclusion 84
Conclusion generale 85
Bibliographie 87
109

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Groupe Institut Supérieur de Commerce

Et d’Administration des Entreprises

Mémoire de fin d’études

Optimisation du processus comptabilité

Réalisé par : Afaf FARHATI

M. Omar DRISSI KAITOUNI (Encadrant pédagogique)

A ma chère petite sœur

Nous remercions particulièrement notre encadrent professionnel M. Fayçal IRAQI

Sans oublier de remercier aussi le corps professoral et administratif de l’Institut Supérieur

Liste des figures

Figure 1.1 Origine de l’approche processus 10

Figure 1.1 Présentation de la matrice RACI 47

Liste des tableaux

Tableau 1.1 Niveau d’analyse des processus de réalisation 13

Tableau 1.1 Début et fin des phases du processus comptabilité fournisseurs 64

OCP Office Chérifien des Phosphates

Dans un environnement mouvementé par la concurrence, les entreprises cherchent à améliorer

- La difficulté de détermination des indicateurs de performance

Cette non-évaluation peut engendrer plusieurs problèmes à savoir :

- La non-réalisation des objectifs

La gestion des délais fournisseurs passe par l’amélioration du processus comptabilité

- Quels sont les problèmes et blocages rencontrés au niveau du processus ?

L’objectif principal de ce projet est d’analyser et évaluer le processus comptabilité fournisseurs.

- Présenter le processus comptabilité fournisseurs et décrire ses activités

- Etape 1 : Le recueil de l’existant : Cette phase nous permettre d’étudier le processus

Partie 1 : La revue des processus : Approche théorique

Avec l’émergence de nouveaux modèles de gestion des entreprises et les changements

Chapitre I : Evaluation du processus comptabilité fournisseurs : cadre notionnel

Section 1 : Origine, définitions des processus

1.1. Origine et définition

Figure 1.1 : Origine de l’approche processus

Figure 1.2 : Structure transversale vs structure classique

Source : L’approche processus : Mode d’emploi, édition d’Organisation

La réussite de l’approche processus est le résultat du développement de l’informatique et des

 Déterminer les processus nécessaires au management de qualité ainsi que sa mise en

1.2. Intérêt de l’approche processus

L’approche processus a un aspect stratégique au niveau de l’entreprise. Elle présente plusieurs

2. Définition des processus

2.1. Qu’est ce qu’un processus ?

Figure 1.3 : Schématisation d’un processus

Figure 1.4 : Niveaux d’analyse des processus

Source : Maîtriser les processus de l’entreprise, Editions d’Organisations, 2008

Il existe trois catégories de processus :

Tableau 1.1 : Niveau d’analyse des processus de réalisation

Source : Maîtriser les processus de l’entreprise, Editions d’Organisations, 2008

 Les processus de pilotage : Pour le bon fonctionnement des processus support et

Figure 1.5 : Interaction entre les types du processus au sein de l’entreprise

Le schéma ci-dessous présente l’interaction entre les trois types de processus :

Source : Maîtriser les processus de l’entreprise, Editions d’Organisations, 2008

2.2. Caractéristiques d’un processus

Il existe deux principales caractéristiques des processus :

 La mesurabilité d’un processus

- « au niveau du contrôle de la conformité des éléments entrants et sortants du

- « Au pilotage de la performance du processus » :

- « A la détermination de la maturité du processus » :

- « A la détermination de la valeur du processus » :

 La stabilité et reproductivité d’un processus

2.3. Le processus entant que système

Interaction entre les sous-systèmes

Section 2 : Optimisation des processus

1. Objectifs du management des processus

 Améliorer les services fournis et satisfaire les exigences des bénéficiaires.

Le processus doit assurer la création de la valeur et ce en suivant les priorités de l’organisation.

Niveau de clarté des rôles et responsabilité au sein de l’organisation.