Intervenants:

Optimisation de Flux
&
José NZUZI
jose.nzuzi@univ-evry.fr

GMAO
Ingénierie des
M2 ISASM – FI systèmes
aéronautiques et
Spatiaux
 Processus, Flux et indicateurs des
performances

1. Processus, Flux et délais : les données techniques

2. Gestion de Flux et de stocks

Chapitre 4
3. Gérer la complexité des flux

4. Typologie de gestion des flux

5. Quantité économique à commander

6. Indicateurs des performances

 1. Flux, processus et délais : les données
techniques

Introduction

Les processus associés (typiquement

approvisionnements, production et distribution)
Chapitre 4 entraînent l’existence de flux d’informations et/ou
de matières! entre les différentes ressources
utilisées et éventuellement de stocks.

Pour un système logistique, industriel ou de

service, l’écoulement de ces flux, associé à
l’obtention du produit/service par le client final,
est un processus complexe.
 1. Processus

Il est souvent fait référence au terme de «

processus » dans les descriptions et les analyses
des systèmes logistiques, industriels ou de service.
Chapitre 4
De manière précise, un processus est un ensemble
de tâches, reliées par des flux de matières et des
flux d'informations, qui transforment des inputs en
outputs.
 Inputs et outputs.

Les inputs d’un processus peuvent être classés en

différentes catégories : la main-d'œuvre, les matières,
l'énergie et le capital.

Chapitre 4 Les outputs considérés ici seront en général des biens

physiques ou des clients servis.

Pour analyser les performances d’un processus, il est donc

nécessaire de connaître les quantités nécessaires de ces
inputs pour réaliser l’objectif d’output.

Ces quantités sont souvent mesurées en unités spécifiques

(via les gammes et les nomenclatures), mais également en
termes de coûts.
 Flux internes et flux externes : les flux peuvent être
décomposés :
▪ en flux internes, associés aux transformations au sein
de l’entreprise,
▪ et en flux externes, soit directement obtenus de
Chapitre 4 fournisseurs (sous forme d’approvisionnement de
matières premières et composants, ou associés à des
opérations de sous-traitance), soit correspondant à la
livraison des produits finis aux clients.
 Indicateurs et mesures de performances : au niveau
du management d’un processus donné, les indicateurs
de performances suivants s’imposent a minima :
▪ tout d’abord, la quantité de produits/services délivrés, autrement
dit le flux effectivement traité par le processus,

Chapitre 4 ▪ les quantités de ressources consommées pour traiter ce flux

(matières premières, composants, heures de main-d'œuvre, heures
machines ..….),

▪ ensuite, la quantité (ou la valeur) des stocks de matières premières,

composants et produits finis, nécessaires pour faire fonctionner le
processus avec efficacité,

▪ enfin, les mesures de temps et délais au niveau de chaque opération

et/ou du processus complet : par exemple le délai entre la
passation de la commande d’un produit et la réception chez le
client ou le délai de circulation d’une pièce entre son entrée en
entrepôt et sa sortie pour utilisation en fabrication, ou encore le
délai total
 Représentation graphique des flux

Un premier diagramme de processus : la représentation

graphique des données techniques

Le diagramme élémentaire des flux et des processus

Chapitre 4 s’obtient directement à partir des données techniques
(nomenclatures et gammes) associées aux produits et/ou
services fournis.
 Le diagramme de flux associé représente simplement :
• chaque opération? (avec éventuellement une
description des ressources mises-en œuvre),
• les déplacements ou transports entre opérations,
• les éventuels stockages? (c’est-à-dire passage en
entrepôt) entre opérations.

Chapitre 4 Exemple de diagramme de flux pour un service : rendez-vous chez

un dentiste
 Exemple de diagramme de flux pour une fabrication :
le rouge à lèvres

Chapitre 4
 Flux, processus et délais : analyse en moyenne

Une analyse en moyenne

Dans la plupart des situations de service ou de

transport/production, les opérations et les flux
Chapitre 4 présentent des fluctuations, ayant un impact très
significatif sur les performances.

Les liens entre ces fluctuations et les performances sont

(très) complexes.
 Le diagramme des flux moyens : un
exemple de supply chain

Chapitre 4 un diagramme des flux moyens fournit une vision

globale du fonctionnement du système logistique,
industriel ou de service, incluant les attentes aux
ressources ou en stock.
 Exemple

Cet exemple reprend schématiquement tous les

éléments classiquement constitutifs d’une supply
chain, à savoir :

Chapitre 4 • les fournisseurs,

• les ressources de natures industrielles et
logistiques,
• les stocks entre les opérations et dans les
magasins,
• les flux physiques entre les ressources,
• les flux d'informations, qui permettent le pilotage
des flux physiques.
Chapitre 4
 Délais
Trois types de délais peuvent être analysés : le délai d’obtention d’une
commande ou d’un ordre, le délai de circulation du flux physique et le
délai d’attente avant l'opération.

Le délai d'obtention d'une commande ou d’un ordre

Chapitre 4 Le temps qui s'écoule entre l’émission d’un ordre (ou d’une
commande) et la réception physique du produit demandé
s’appelle le délai d’obtention.
 Le délai d’obtention d’une demande de réapprovisionnement du
magasin des matières premières vaut la somme du délai d’achat
(c), du délai de réaction du fournisseur (1) et du délai de transport
(2).
On remarque que le délai d'obtention se divise en un délai sur les
flux d'informations et un délai sur les flux physiques.

Considérons les valeurs numériques suivantes :

Chapitre 4
 Le délai d’obtention d’une commande est alors égal
à 5 +2 +2 =9 jours.

Le délai d'écoulement

Chapitre 4 Le temps que met le flux pour s’écouler entre deux

points du système logistique s’appelle le délai
d'écoulement! entre ces points.

Exemple (suite) : le délai d'écoulement du flux

physique depuis l’entrée en préparation (3) et la
sortie du contrôle qualité (5) est de 3 + 10 +5 = 18
jours.
 Flux

Flux moyen

Pour une entreprise, la quantité de produits ou

services réalisés et vendus chaque année correspond
Chapitre 4 aux flux réalisés (ou produits) par an.

De manière plus rigoureuse, le flux mesuré en

moyenne à un endroit du système correspond à la
quantité moyenne de clients servis, ou à la quantité
moyenne de produits fabriqués, à cet endroit à chaque
unité de temps.
 Flux moyen vs flux instantané

Toutefois, si on mesure le flux instantané sur une ressource, on

s’aperçoit très vite qu’il y a évidemment des variations autour
de la valeur moyenne.

Il convient donc de bien faire la différence entre le flux

Chapitre 4 instantané mesuré à chaque instant et le flux moyen sur une
période donnée.
 2. Gestion de Flux et de Stocks

Chapitre 4
Chapitre 4
 Définitions

Chapitre 4
 Processus de transformation

Chapitre 4
 Découpage du processus de transformation

Chapitre 4
 L’utilité et les différents types des stocks

Chapitre 4
 La notion de stock
Le mot « stock » est employé plusieurs fois , sans en
donner une définition générale.

D'une façon générale, le stock est défini comme

l'accumulation d'une différence de flux.
Chapitre 4 L’image la plus courante est celle d’un réservoir, dont
le niveau traduit la différence accumulée entre un flux
entrant et un flux sortant.
Le stock est un réservoir
 Stocks et différences de flux

On peut comprendre intuitivement pourquoi les

fluctuations de flux engendrent des stocks.
Considérons un flux de produit avant transformation
dans un atelier.
Chapitre 4
Ce produit est soit acheté, s’il s’agit d’une matière
première, soit issu d’une opération précédente, s’il
s’agit d’un produit en cours de fabrication.

Ce flux présente un certain débit moyen. Si l’on

observe, non plus le flux moyen, mais le flux
instantané, celui-ci présente des variations autour de
sa moyenne.
 Surstock vs rupture

Chapitre 4
 Différentes types de stocks
Les stocks sont parfois présentés comme un mal nécessaire, qui
apparaissent dans les situations suivantes :
• Le stock « dans les tuyaux ». Ce stock reflète le temps qu'une
unité de produit doit passer dans le processus de production pour
être transformée d’input en output.
• Stock saisonnier. Quand la capacité est rigide et la demande

Chapitre 4 variable, un stock permet d’accumuler le produit dans les

périodes creuses pour le livrer dans les périodes de pic.
• Stock cyclique. Il est parfois plus économique de traiter
plusieurs unités de produit ensemble à un instant donné dans le
temps, afin de profiter d’économies d’échelle dans les
opérations. Dans ce cas les stocks s’accumulent et diminuent
périodiquement.
• Stock de découplage. Stock tampon qui permet la gestion des
étapes amont et aval du stock de fonctionner indépendamment
l'un de l'autre.
• Stock de sécurité. Des aléas de demande autour d’une valeur
moyenne peuvent justifier de constituer des stocks pour éviter
des ruptures.
 ❑ Flux poussés
▪ Lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée,
le produit est « poussé » vers l’étape suivante. C’est la
disponibilité du produit venant de l’amont qui déclenche
l’étape suivante de fabrication.

❑ Flux tendus
Chapitre 4 ▪ Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit
ne peut se faire que s’il y a une demande par étape suivante

❑ Flux tirés
▪ Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le
minimum de stocks et d’en-cours. Souvent employé dans le
cas de flux tirés, l’expression est synonyme de « mise en
ligne » et peut tout aussi bien s’appliquer aux flux poussés
qu’aux flux tirés.
 Flux poussé et flux tirés dans une Supply Chain

Chapitre 4
 Cycle de production et volume en-cours

Chapitre 4
 Inconvénients des stocks

L’existence de ces stocks présente des inconvénients

:
• Un espace de stockage nécessaire (éventuellement
Chapitre 4 sécurisé).
• Le processus de production peut se trouver
rigidifié par la nécessité de constituer des stocks.
• Les stocks sont coûteux à conserver.
• Les stocks peuvent dissimuler des insuffisances du
système de production
 Profil d’évolution du stock

Lorsque la consommation évolue au cours du temps,

le niveau conservé en stock varie.

La représentation au cours du temps constitue le

Chapitre 4 profil d’évolution du stock, comme ci-dessous.
 Le stock moyen : définition

Le stock moyen (Sm) détenu pendant une période

donnée située entre 2 recomplétements du stock
est égal à la moyenne arithmétique du stock initial
au début de la période (Si) et du stock final à la fin
Chapitre 4 de la période (Sf), avant que le recomplétement du
stock n’ait lieu.

𝑆𝑖 +𝑆𝑓
Sm=
2
 Exemple 1 de calcul stock moyen

Sur une période de 8 semaines

Chapitre 4 Si =100
Sf= 0

Sur chaque période de 2 semaines, Sm = 100/2 = 50, mais

aussi sur l’ensemble des périodes.
 Exemple 2 de calcul stock moyen
Sur une période de 8 semaines

Chapitre 4

Sur les deux premières semaines et sur la période entre

semaine 4 et 6, Sm = 50/2 = 25
Sur les semaines 3, 4, 7 et 8, Sm = 50/2 = 25
Sur l’ensemble Sm = 50/2 * 4/8 + 50/2 * 4/8 = 25/2 + 25/2 = 25
 Exemple 3 de calcul stock moyen

Chapitre 4
 La gestion des stocks
Principe de la gestion des stocks :

la gestion des stocks a pour objectif de minimiser les

coûts liés aux stocks et d’éviter les ruptures.

Chapitre 4 Elle doit répondre aux 3 questions suivantes :

• Quoi ?
• Quand ? Date fixe ou variable ?
• Combien ? Quantité fixe ou variable ? Quoi ?
➔ Outil : Classification ABC
➔ Quand et Combien ?
• Définir la méthode de réapprovisionnement
 La classification ABC
La classification ABC consiste à hiérarchiser les
références stockées par ordre d’importance (de la plus à
la moins importante), en définissant 3 classes
d’importance (A, B et C).

Chapitre 4 • L’ordre d’importance est défini selon un critère relatif

: chaque référence est exprimée en % du chiffre d’affaires
total, du coût total des achats, de la valeur de l’en-cours
total… puis les références sont classées par ordre
décroissant d’importance.

• La décision de classement A, B, ou C est basée sur la loi

de Pareto.
 Classification ABC : La loi de Pareto

Dans le cadre général, la classification ABC consiste à

identifier les n causes possibles induisant l’apparition
d’un problème / d’un phénomène.

Et la loi de Pareto dit que, parmi ces n causes :

Chapitre 4 • 20% expliquent 80% des fois où le problème apparaît.
• 30 to 35% expliquent les 10 à 15% suivants des fois où
le problème apparaît.
• Les 45 à 50% restantes des causes expliquent les 5 à
10% restants.
 Méthodologie de la classification ABC

Chapitre 4
 Classification ABC graphique
L’intérêt de la classification ABC est de pouvoir concentrer
ses efforts de gestion là où cela compte

Chapitre 4
 La différence de débit crée un stock

Chapitre 4

si le flux amont excède le débit de l’opération, il y aura

accumulation de pièces et formation d’une file d’attente,
comme présenté
 Le poste aval est partiellement inoccupé

Chapitre 4
Dans le cas où le flux amont se présente avec un débit
instantané inférieur au débit de l’opération elle-même,
l'opération ne pourra pas se réaliser de façon continue : on
observe alors des arrêts répétés aux postes de travail et du
sous-emploi des personnes.
 Nous allons analyser un cas simple de partage de ressource entre
plusieurs flux : la découpe et le formage des quatre portières
d’une voiture qui ont lieu sur une même presse au rythme de 150
portières/heure.

Les quatre portières sont ensuite habillées et montées sur le

véhicule au rythme de 30 véhicules/heure.
Chapitre 4 Le planning de travail de la presse est donné sur la figure ci-
dessous.
 Évolution des stocks de portières

Chapitre 4

Au total, en 50 heures, 1 500 portières de chaque type ont été

fabriquées, soit 30 par heure. Le débit moyen de la presse est
donc équilibré avec la ligne de garniture et de montage (30/h).

Mais il y a un stock qui se constitue entre la presse et les

lignes.
 3. Gérer la complexité des flux
Les flux dans un processus logistique constituent un processus très
complexe, soit suite à la structure des flux (il suffit de penser aux
flux d’assemblage d’un avion qui comporte des centaines de
milliers de composants), soit suite aux fluctuations temporelles
(pannes, retards, réglage).

Chapitre 4 Complexité de la structure

 3. Gérer la complexité des flux

Complexité liée aux fluctuations

Chapitre 4 De nombreux phénomènes provoquent des

désynchronisations entre flux amont et flux aval de
certaines ressources et, éventuellement, entre flux
internes et flux externes.

Une telle désynchronisation rend alors les caractéristiques

de l’écoulement des flux plus difficiles à percevoir
intuitivement ou à modéliser.
 Tous les éléments évoqués sont susceptibles d’être affectés
par des aléas :

• Une panne, un accident, une grève ou un phénomène

météorologique peut avoir perturbé un transport de
matières,
• une opération peut se révéler défectueuse, c’est-à-dire
Chapitre 4 que le produit fini n’est pas conforme à ses spécifications,
• une opération peut durer un temps différent du temps
prévu,
• les ressources peuvent être indisponibles : machine en
panne, absentéisme, manque de place,
• le flux entrant peut ne pas être conforme à ses
spécifications ou indisponible (retard de livraison),
• le flux sortant peut être produit pour une demande qui
n’existe plus (le client ne confirme pas sa commande).
 4.Typologie de gestion des flux
Gestion des flux : structure générale

Un client qui passe une commande s’attend, en général, à

être servi dans un certain délai de livraison.

Chapitre 4 Toute la question consiste à sélectionner un mode de gestion

de flux qui soit à la fois performant au sein de l’entreprise et
qui permette des délais de livraison en phase avec les
souhaits des clients.
 Dans la zone aval, le processus logistique est couvert par des
informations commerciales certaines. Dans la zone amont, le
processus logistique est piloté par anticipation, c’est-à-dire
sur informations prévisionnelles avant réception des
commandes. Dans le premier cas, l’information privilégiée
est la commande du client.
Chapitre 4 Dans le second cas, il est nécessaire de substituer à la
commande ferme du client une information prévisionnelle .
 Gestion des flux à la commande

Approvisionnement et fabrication à la commande

Chapitre 4
Dans ce cas, le fabricant attend de recevoir les commandes
des clients pour commencer à approvisionner et à produire.

Il n’y a donc aucune prise de risque à ce niveau : tout ce qui

est approvisionné et fabriqué est vendu. On parle alors
d’approvisionnement et de production à la commande!.
 Gestion des flux par anticipation
Production sur stock

Chapitre 4

En gestion des flux par anticipation, le fabricant produit

avant d’avoir reçu la commande du client, en faisant le
pari que cette commande arrivera.
 On dit qu’il y a eu production par anticipation, où production
sur stock?, puisque l’idée de base est la constitution d’un
stock de produits finis à partir duquel seront servis les
clients.

L’avantage d’une telle approche est que, si le produit fini est

disponible en stock, le délai de livraison peut alors être très
Chapitre 4 réduit, voire nul dans certains cas.

Toutefois, cette approche présente des risques, car

l’entreprise doit maintenir en stock des produits sans être
certaine de les vendre.
 Gestion des flux par anticipation partielle
Gestion des flux par anticipation partielle

Chapitre 4

De nombreuses entreprises sont cependant confrontées au

dilemme suivant : livrer rapidement les commandes de leurs
clients, alors que les délais d’approvisionnement et de
production sont longs et que les prévisions de ventes des
produits finis ne sont pas fiables sur un horizon suffisant.
 La solution dans un tel cas consiste à combiner les deux
approches précédentes de manière à concilier au mieux les
attentes des clients et les informations commerciales
disponibles : une partie des flux est gérée en anticipation,
alors que le flux restant est piloté à la commande.
Chapitre 4
 Synthèse

Point de pénétration des commandes

Chapitre 4
 5. Quantité économique à commander

Modèle de la QEC
Le modèle QEC de base est le plus simple des trois modèles.
Il est utilisé pour identifier un ordre fixe
qui permettra de minimiser la somme des coûts annuels de la
Chapitre 4 tenue des stocks et de la commande d’inventaire.

La quantité optimale de commandes reflète un équilibre entre

les coûts de transport et les coûts de commande :

Comme la taille des commandes varie, un type de coût

augmentera tandis que l’autre diminuera. Par exemple, si la
taille des commandes est relativement faible, l’inventaire
moyen sera faible, ce qui se traduira par un faible Coûts. H (h)
 L’utilisation de ce modèle implique plusieurs
hypothèses, énumérées dans le tableau ci-desous:

1 Un seul produit en cause

2 Connaissance de la demande annuelle à satisfaire
Chapitre 4 3 Taux de consommation à peu près constant durant
l’année
4 Délai de livraison (ou d’approvisionnement) constant
5 Chaque commande livrée en une seule fois (réception
instantanée)
6 Pas de remise sur achat en gros
 QC : taille de la commande (d) = «350 unités
U= taux de consommation = 50 unités par jour
d= délai d’approvisionnement = 2 jours
Point de commande = 100 unités
(approvisionnement pour 2 jours)
QC

Chapitre 4
Point de
commande

Transmission
Transmission
de la cde
de la cde

Délai d’approvisionnement
 Les coûts totaux de possession sont représentés par une
équation linéaire en fonction de la quantité commandée( QC).

Ce coûts varient donc directement en fonction de la QC,

comme on peut le voir à la figure d’évolution des coûts.

Chapitre 4 Le nombre de commande = N=

𝐷𝑇
𝑄𝐶

Où DT = demande totale
 A . Coût d’entreposage

𝑄𝐶
Cte = x Ce
2

Chapitre 4 B . Coût de commande

𝐷𝑇
Ctc = x Cc ou bien
𝑄𝐶

Ctc = Nx Cc

C . Coût totaux

𝑄𝐶 𝐷𝑇
CT = Cte + Ctc = x Ce + x Cc
2 𝑄𝐶
 𝑄𝐶 𝐷𝑇
CT = Cte + Ctc = x Ce + x Cc
2 𝑄𝐶

Avec l’équation de CT par rapport à la QC et en la faisant

égaler à zéro , on a :

𝐶𝑒 𝐷𝑇
- x Cc =0
Chapitre 4 2 𝑄𝐶 2

2𝐷𝑇 𝑥 Cc
QEC =
C e

La durée de l’intervalle de commande i, c’est-à-dire le temps

écoulé entre deux commandes successive, se calcule par :

𝑄𝐸𝐶
i= x Nombre de jours par année
𝐷𝑇
 La quantités économique à commander en réception
échelonnée : les lots économiques

CT = Cte + Ctc = ( Smax /2) x Ce + N x Cc)

Chapitre 4 Où

Cte = coûts totaux de passassion

Ctc = Coûts tataux de commande
Smax = stock maximal entreposé
N = nombre de commandes
 La quantité économique à commander ou la série économique
à lancer en production se calcule par :

𝟐 𝑫𝑻 𝑿 𝑪𝒄 𝒑
LE =QEC = ( )( )=
𝑪𝒆 𝒑−𝒖

Où p= taux de production
u = taux de consommation
Chapitre 4 DT = demande totale
Cc = coût d’une mise en route
Ce = coût unitaire de possession = i x Ca
QEC = LE = lot ou série économique

Une autre facon de calculer la QEC en réception échelonnée

est :

𝟐 𝑫𝑻 𝑿 𝑪𝒄
QEC = ( 𝒖
𝑪𝒆 (𝟏− )
𝒑
 Le stock maximal se calcule par:
𝑢 𝑢
Smax = LE (1- ) ou Smax = QEC (1- )
𝑝 𝑝

Le stock moyen se calcule par :

𝑆𝑚𝑎𝑥
Smoy =
Chapitre 4
2

La période s’écoulant entre deux commandes successives i

(intervalle entre deux commandes successives) se calcule
directement en jours par:

𝐿𝐸 𝑄𝐸𝐶
i= ou i =
𝑢 𝑢

La période de reconstitution des stocks (PRS) se calcul par :

𝑆𝑚𝑎𝑥 𝐿𝐸
PRS = =
(𝑝−𝑢) 𝑝
 6. Indicateurs des performances

Introduction

L’utilisation des moyens industriels doit faire l’objet

d’un regard attentif pour comprendre les causes des
Chapitre 4 pertes de performance et suivre la production au
quotidien.

En général, le suivi de production est réalisé à l’aide

d’indicateurs et de tableaux de bords, qui donnent
une vision synthétique de la production en cours de
fabrication.
L'analyse du rendement machine se base souvent sur la
production achevée par rapport à la capacité nominale.
Devant la faiblesse de ce rendement, il n'est pas rare de
porter un regard soupçonneux sur l'opérateur, car la
machine n'est-ce pas, ne peut faire preuve de
motivation...

Dans la mentalité japonaise, surtout celle de l'après-guerre

qui a façonné l'industrie nippone, toute forme de
gaspillage est à combattre. La chasse au gaspillage est un
gisement de gains qui peut se révéler riche et être
exploité facilement.
Être une entreprise idéale c'est anéantir les pertes
et atteindre :

Zéro accident, zéro défauts, zéro arrêts !

Pas d'incidents, d'accidents = pas d'arrêts, ni

"pertes humaines", ni frais financiers... Pas de
défauts = temps de fabrication utilisé à 100%, pas
de déchets...

Zéro défauts = zéro contrôle !

Dans le but de minimiser les arrêts machines,
améliorer les machines du parc existant et
maximiser l'utilisation de ces machines, pour
réduire les frais financiers; retarder ou rendre
inutiles les investissements capacitaires, mais aussi
introduire de nouveaux équipements en tenant
compte de l'expérience du passé (ne pas refaire les
mêmes erreurs !)
Il faut essayer :

▪ d'augmenter la productivité des machines

▪ de différer les investissements capacitaires (nouveaux
équipements pour assurer la capacité de production)
▪ fiabiliser les machines = trouver et éliminer les micro-
pannes
▪ rentabiliser rapidement les investissements (générer la
VA plus vite)
▪ d'améliorer les méthodes de travail :
▪ Rationaliser la maintenance, trouver la nécessité de
l'homme (capteur à 5 sens !)
▪ valoriser la fonction "conduite de machine "
▪ améliorer les conditions de travail
▪ diminuer les actions du type "pompiers" (interventions
soudaines et acrobatiques...
 Le TRS : l’indicateur de référence

Le taux de rendement synthétique (TRS) est une technique de

decomposition des pertes de l'équipement en categories
d’analyse, le TRS peut se calculer pour un équipement-clé, ou
Chapitre 4 pour l’ensemble d’une ligne de fabrication.

Cette decomposition des pertes par TRS est représentée par la

figure ci-dessus.
Chapitre 4
 Les formules de calcul sont les suivantes (à
adapter selon vos besoins) :

TRS = tU / tR = 𝑇𝑏 (Taux de fonctionnement brut)∗ 𝑇𝑝 (Taux de performance) ∗

𝑇q (Taux de qualité) = TQ × TP × DO (Disponibilité Opérationnelle)

Chapitre 4 TRE = tU / tT

TRG = tU / tO
Chapitre 4
 L’objectif est d’optimiser les 3 axes qui le composent pour
l’améliorer :

▪ Disponibilité des machines de production : taux de

disponibilité
▪ Performance des machines de production : taux de
performance
Chapitre 4 ▪ Niveau de Qualité réalisable par la machine de production :
taux de qualité

Le TRS correspond à la multiplicaion de ces trois taux. Il

s’exprime donc en pourcentage de 0 à 100%. Plus on s’approche
de 100%, meilleur est la performance de production.

A noter que le TRS est défini par la norme NF E60-182 comme le rapport du
temps utile sur le temps requis. Aux côtés du TRS, la norme défini également les
notions de :
• TRE, taux de rendement économique
• TRG, taux de rendement global
TPM : Total Productive Maintenance

Le Lean Management cherche à éliminer les sources

de pertes financières inutiles. Pour cela, il est
impératif d’utiliser au maximum les capacités des
équipements de l’entreprises trop souvent en arrêt à
cause d’aléas.

TPM est un processus qui maximise la productivité

des équipements. TPM crée un environnement dans
lequel les efforts d’amélioration dans la fiabilité, l&
qualité, le coût et la créativité sont encouragés par la
participation de tous les employés.
 Exemple de calcul

Un atelier travaille en équipe de journée pendant 8 heures soit

480 minutes. L'ouverture machine constatée est de 440 minutes.
Les arrêts machine d'un total de 50 minutes sont ventilés comme
suit :
❖ Changement de série = 20 minutes
❖ Panne = 20 minutes
❖ Réglages = 10 minutes

Le temps de cycle théorique est de 120 pièces / heure mais la

mesure d'un temps de cycle réel donne une cadence de 100
pièces / heure seulement. Quantité réalisée : 600 pièces/jour

Quantité rejetée : 18 pièces, 12 étant récupérables, 6

irrécupérables.
Solution

❑ Taux de fonctionnement brut :

❑ Taux de performance :

On a la cadence réelle de ce jour est de 600 pièces par jour et

sachant que nous avons travaillé que 390min ce qui implique
que la cadence réelle est de 1,54 pièce par minute Le temps de
cycle théorique est de 120 pièces / heure ce qui implique que la
cadence théorique est de 2 pièces par minute. On a alors :

Ou bien
❑ Taux de qualité :

❑ TRS

𝑇𝑅𝑆 = 0.886 ∗ 0.77 ∗ 97 = 66.1%