Université de Batna 2

Faculté de Technologie
Département de Génie Industriel

Pilotage des flux et gestion des stocks dans

une entreprise

Enseignant : Dr Hichem AOUAG

Cours destiné aux étudiants en 1ère année Master Génie Industriel GI

 Table des matières

INTRODUCTION

Chapitre I: PILOTAGE DES FLUX

Chapitre II : METHODES ET OUTILS D’ORGANISATION DES FLUX

Chapitre III : NOTIONS DE BASE DE GESTION DE STOCK

Chapitre IV : LES DIFFERENTS COUTS LIEES A LA GESTION DES

STOCKS

Chapitre V : LES METHODES DE CLASSIFICATION DES STOCK

Chapitre VI : METHODES DE VALORISATION DES SORTIES

Chapitre VII : METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT

Chapitre VIII : LES DOCUMENTS COMPTABLES DE LA GESTION

DES STOCKS

CONCLUSION

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 CHAPITRE 1 : PILOTAGE DES FLUX

I.1 INTRODUCTION
Les objectifs de la production deviennent plus complexes : productivité,
qualité, flexibilité et réactivité. Dans ce contexte, la pertinence de l'organisation et la
maitrise des flux de l’entreprise apparaît comme un facteur de compétitivité aussi
important que la technologie elle-même.

I.2- PILOTAGE DES FLUX :

Une des priorités majeures de la gestion des entreprises consiste à
s’intéresser aux modes de gestion et de pilotage des flux, ainsi qu’aux techniques
opérationnelles qui sont associées et qui permettent à l’entreprise de fournir aux
clients le produit demandé dans les délais prévus.
Les entreprises ne sont pas totalement libres de retenir la méthode de gestion
des flux de leur choix car de nombreuses contraintes s’imposent à elles : la nature du
produit, les exigences des consommateurs, les performances des équipements, les
modes de distribution, etc.

I.2.1- Le flux et les notions associées :

Un flux est un déplacement d’éléments dans le temps et dans l’espace.
 Dans le temps, le déplacement se fait entre deux instants. Il a donc une durée.
 Dans l’espace, le déplacement a lieu entre un point A (appelé parfois “amont” ou
“fournisseur” ou “émetteur”) et un point B (appelé parfois “aval” ou “client” ou “récepteur”).
Il correspond à une distance.
D’une façon générale, l’élément déplacé peut être matériel (pièces, matières premières,
produits semi-finis, etc.) ou immatériel (idées, données, informations, etc.).
Dans le domaine de la production industrielle, les deux flux les plus importants sont :
- Le flux physique : déplacement de matières premières, de composants, de sous-ensembles, de
produits finis, etc.
- Le flux d’informations : déplacements de données.
 Le flux principal :
Le flux principal d’un système est celui qui doit répondre à une attente extérieure.
Dans le cas d’un système de production, le flux principal est constitué de composants et de
produits finis attendus par le client.

3
  Le non-flux :
Un non-flux est un état de stagnation (non-déplacement dans l’espace) dans lequel se trouvent
des éléments. Bien que cette notion puisse apparaître comme une évidence, il est important de préciser
que le non-flux est une situation de non-déplacement dans l’espace, alors que le temps continue à
s’écouler. En production les non-flux s’appellent les stocks
 L’anti-flux :
Un anti-flux est une cause qui empêche des éléments de se déplacer dans l’espace. Un anti-
flux est comme un barrage en travers d’une rivière. L’eau va s’arrêter et s’accumuler.
On peut dire qu’un anti-flux est une “maladie” pour un flux, car il empêche celui-ci
de progresser vers le client externe qui l’attend.

I.2.2- Définition du pilotage :

Comme chaque méthode implante ses propres techniques de correction d’erreurs et de
validation de détail, un pilotage global des flux s’impose pour s’assurer que le résultat d’ensemble est
adapté avec les objectifs fixés.
Dans ce contexte, la définition du pilotage se décline suivant deux axes :
- Améliorer le mode de fonctionnement de la chaîne logistique globale pour qu’elle ait une
performance optimale dans un environnement donné;
- Faire évoluer le mode de fonctionnement de la chaîne logistique globale pour qu’elle puisse
répondre de façon toujours aussi performante à un changement prévisible d’environnement.
Pour l’un et l’autre objectif, il faut disposer d’une mesure qui constate l’écart éventuel entre la
réalité et l’attendu puis un moyen d’action qui permette de corriger cet écart.

I.2.3- Les indicateurs de pilotage des flux :

Pour déterminer si les résultats obtenus sont conformes aux objectifs ou attentes, il faut qu’ils
soient mesurables. On peut définir de nombreux indicateurs différents qui seront chacun jugés
pertinents par ceux qui les auront mis en place.

I.2.3.1- Les indicateurs d’efficacité :

Ces indicateurs mesurent l’écart entre le but atteint et le but recherché. On
distingue :
 Les indicateurs de résultats conformes: ils sont utilisés pour évaluer la
performance d’un processus. Ces indicateurs sont de la forme suivante :
Nombre de livraisons conformes
Taux de service client 
Nombre total de livraisons

4
  Les indicateurs d’efficacité en moyens : ces indicateurs sont aussi de la forme
suivante :
Nombre de livraisons conformes
Taux d ' approvisio nnement conforme 
Nombre total de livraisons

I.2.3.2- les indicateurs d’efficience :

Ces indicateurs mesurent le coût d’obtention du résultat, on distingue :
 Les indicateurs d’efficience en matière : on sait que tout indicateur mesure le
niveau de stock nécessaire en moyenne pour satisfaire les clients. Le plus fréquent
évalue la rotation des stocks par la formule suivante:
Valeur du stock
Rotation des stocks 
Valeur de la production
 Les indicateurs d’efficience en moyenne : les indicateurs les plus couramment
utilisés mesurent la capacité administrative nécessaire à assurer le service. Comme
tout système de gestion d’approvisionnement a pour but de définir le bon
approvisionnement à réaliser, il est soumis à des propositions. L’indicateur qui
permet de suivre cet aspect mesure le taux d’acceptation qui est donné par la
formule suivante :
Nombre de propositions acceptées
Taux d ' acceptation 
Nombre de propositions soumises

I.3 Les principaux modèles de pilotage des flux :

Les deux principales méthodes d’organisation des flux dans l’entreprise sont
traditionnellement appelées flux poussés (ou production sur stock) et flux tirés (ou
production à la demande).
Le choix de l’une ou de l’autre modalité ou d’un panachage entre les deux,
s’explique essentiellement par la comparaison entre le délai d’obtention du produit et le
délai exigé par le client.

I.3.1 Flux poussés (Production sur stock) :

Dans de nombreux secteurs, les entreprises sont contraintes de fabriquer le produit
avant que le client ne l’achète ou passe réellement commande. Dans ce cas, elles doivent
anticiper les achats et les commandes des clients, afin de les satisfaire le plus rapidement
possible.
Le terme de flux poussé (push system) signifie que les composants, les produits
intermédiaires et les produits finis sont poussés dans le stock, suite à un ordre de fabrication,

5
décidé sur la base de prévisions chiffrées, et non parce qu’il existe un besoin effectif et
identifié.

Flux poussé

Phase 2
Phase 1

OF
---
----

Figure 1. Système à flux poussé

I.3.2 Flux tirés (Production à la commande) :

Dans certaines situations et pour certains produits, le lancement de la
fabrication intervient uniquement lorsque la commande est ferme, et pas avant. Cela
suppose des délais parfois très longs, mais connus et acceptés par le client. On parle
alors de production à la commande (BTO build to order)
La gestion en flux tirés (pull system) désigne cette stratégie. C’est le client
final qui déclenche le flux en exprimant une commande ferme ; c’est donc cette
dernière qui tire le flux dans toute l’entreprise, de postes aval en postes amont.

6
 Besoin du poste
aval
OF

Poste 2
Poste 1

Flux tiré

Figure 2. Système à flux tiré

I.3.3 Production par anticipation partielle :

Les deux modalités précédentes correspondent en réalité aux deux extrémités d’un
mode sur lequel l’entreprise va se placer en fonction d’un certain nombre de critères tels que
la technologie, la nature des produits, les attentes de clients, etc. On parle dans ce cas de
production par anticipation partielle. Cela consiste à associer les deux modes de gestion
précédents :
- Les premières opérations du cycle productif sont par exemple réalisées sur des bases
statistiques (prévision des ventes) sans attendre la commande du client;
- Les dernières opérations du cycle productif, souvent l’assemblage, ne sont lancées
qu’après le passage effectif de la commande.
Cette situation intermédiaire possède un atout majeur : elle bénéficie des avantages
de la production sur stock (délai de livraison le plus court) et de ceux de la production à la
commande (accroissement de la variété des produits finis).

7
Approvisionnement Cycle de production Temps

Anticipation Délai accepté par le

client

Commande Livraison

Figure 3 Système de flux par anticipation

partielle

8
Chapitre II : METHODES ET OUTILS D’ORGANISATION DES FLUX

II.1 Introduction

Il existe aujourd’hui trois grandes logiques de gestion adoptées par les

diverses méthodes d’organisation des flux en production. Ces logiques sont :
 Gérer par une planification;
 Gérer en JAT (juste à temps);
 Gérer par les contraintes.
Les méthodes d’organisation et de gestion de la production ont à l’origine
privilégiée une logique de gestion plutôt qu’une autre. Parmi les plus célèbres,
citons : « gérer par une planification » pour la méthode MRP, « gérer en JAT » pour
la méthode KANBAN, et «gérer par les contraintes» pour la méthode OPT.

II.2 Organisation par planification : la méthode MRP « Manufacturing Ressource

Planning » :
II.2.1 Définition :
MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux objectifs suivants :
- Donner au client le meilleur service;
- Définir un programme de production;
- Réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de
production;
- Respecter les délais;
- Maîtriser les coûts de production.

II.2.2 Le fonctionnement global d’un système MRP :

Selon J.Orlicky, le calcul des besoins en MRP repose sur une décomposition
arborescente des produits, ces derniers sont l’objet de deux types de besoins :
- Besoins indépendants (ou externes) : ils expriment les besoins des clients de
l’entreprise. Ce sont des besoins qui s’expriment de façon externe et aléatoire
à l’entreprise, c’est à dire, ils ne peuvent être qu’estimés par prévision.
- Besoins dépendants (ou internes) : ce sont les besoins induits par les besoins
indépendants (matières premières, composants achetés…). Ils sont calculés
grâce aux nomenclatures de fabrication (la base du calcul MRP), décrivant
la dépendance structurelle de fabrication des produits.

9
 Grossièrement, cette méthode permet notamment de déterminer :
 Les quantités exactes de tous les composants à fabriquer afin d’obtenir les
produits finis (appelés ordres de fabrication OF);
 Les quantités exactes de tous les composants à commander auprès de
fournisseurs (appelés ordres d’achat OA);
 Les plans de charge des ateliers de fabrication.
Mais avant d’étudier la façon dont on obtient ces informations, il est
indispensable de présenter les niveaux de décision et de planification en MRP, qui
sont :
1- Le plan industriel et commercial (PIC).
2- Le programme directeur de production (PDP).
3- Le calcul des besoins nets (CBN).
4- Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et d’achat).

1- Le PIC :
Le PIC, plan industriel et commercial, est la traduction chiffrée de la
stratégie globale de l’entreprise, puisque toute entreprise a besoin d’une
connaissance sur le niveau de son activité future. Le PIC exprime les ventes connues
et espérées des familles de produits, ainsi que la production et les stocks, disponibles
et disponibles prévisionnelles, de ces familles. Son utilité est justifiée par le fait que
les prévisions de ventes par familles de produits sont plus faciles à établir que celles
sur les produits eux-mêmes.
Le PIC est habituellement réalisé par la direction générale et financière de
l’entreprise en étroite collaboration avec les directions du marketing, de la production et des
achats. Il est annuel ou semestriel, et périodiquement révisé afin d’intégrer les dernières
informations disponibles, dans ce cas on parle de « plan glissant ».

2- Le PDP :
Le PDP constitue le premier niveau de désagrégation du PIC. Il représente la
passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. Il traduit les objectifs du PIC
exprimés en familles de produits, en ventes, production et stocks, détaillés à chaque
produit. En effet, on ne fabrique pas une famille de produits mais un produit, et on
n’approvisionne pas des familles de composants ou des familles de matières
premières, d’où la nécessité d’une traduction de cette stratégie.

10
 Le PDP est donc le premier tableau sur lequel s’appuie le calcul des besoins,
les chiffres du PDP représentent les besoins bruts. Sur cette base, le cœur du MRP
va consister à déterminer les besoins nets. Le PDP est composé de deux zones :
 L’une est dite ferme, à l’intérieur de laquelle les valeurs ne sont pas
modifiables, sauf intervention directe du gestionnaire de la production.
 L’autre zone est dite libre, les valeurs sont de moins en moins sûres et
peuvent être remises en cause sans perturber la production.

3- Expression des besoins nets EBN:

C’est le résultat du calcul des besoins nets. Elle exprime les fabrications (OF :
ordres de fabrication) et les approvisionnements (OA : ordres d’achat) à réaliser. Un OF
décrit une quantité et une date de mise en fabrication d’un produit entrant dans la
nomenclature de fabrication des produits apparaissant dans le PDP. Chaque quantité est une
quantité économique ou technique, qui satisfait des contraintes de coût de production ou de
contrainte technique de fabrication, en donnant lieu à des regroupements en lots de
fabrication. La date de mise en fabrication est calculée en fonction de la date de mise à
disposition des quantités, en tenant compte des délais de fabrication. Cette date de mise en
fabrication est en général calculée au plus tard. Toute quantité tient aussi compte des stocks
résiduels de fabrication (disponibles ou disponibles prévisionnels) d’un produit
 Calcul des besoins nets (CBN) :
Les objectifs du CBN doivent déterminer les composants qui sont nécessaires pour
réaliser le PDP. En tenant compte des délais, on détermine les moments où les composants
doivent être disponibles. Il doit alors connaître: quoi commander ? combien commander ?
quand commander ?
Pour le calcul des besoins bruts et nets jalonnés des composants, deux opérations
sont simultanément réalisées : le calcul des volumes de production et le jalonnement dans le
temps de ces volumes.
Pour le calcul des volumes ou besoins nets en composants, deux équations simples (1) et (2)
sont employées :
BN j t  BB j t   STOCK j t  …………………………..(1)
BB jt   BN père j  C j, père j ……………………………..(2)
Avec pour notations :
BNj(t) : besoins nets du composant j à l’instant t ;
STOCKj(t) : stock de l’article j à l’instant t;
BBj(t): besoins bruts de j à l’instant t;

11
BNpère j : besoins nets du père de j, le père de j étant le composant de niveau directement
supérieur à j et dans la conception duquel j est utilisé;
Cj, père j : coefficient de passage de j vers le père de j : il indique le nombre de composants j
nécessaire à la fabrication du père de j.
Le jalonnement est obtenu par l’équation (3) :
DISPOj  DISPOpère j  DELAI j, père j ………………………(3)
Avec pour notations :
DISPOj : période à laquelle doit être disponible le composant j ;
DISPOpèrej : période à laquelle doit être disponible le père de j ;
DELAIj, père j : délai d’usinage-montage de j vers père de j.

4- Programme de production :
Le programme de production permet d’ajuster les capacités aux charges. La
capacité d’un moyen de production mesure la production maximale en unités de
produits par unités de temps. La charge du moyen de production mesure, elle,
l’utilisation sur une période d’un nombre d’unités de capacité. En outre, l’ajustement
a pour but d’assurer que :
 La charge est inférieure à la capacité : c’est une contrainte matérielle
évidente;
 La charge tend vers la capacité : c’est une contrainte économique importante,
car elle permet de rentabiliser l’usage des moyens de production, c’est à dire,
assurer leur plein emploi.
La constitution du programme de production nécessite le choix des ordres de
fabrication à réaliser. Ce choix est appelé lancement. Il dépend principalement du
suivi de production, c’est à dire, l’état de la production à tout instant

5- Le pilotage du court terme :

Il concerne le lancement et le suivi des ordres d’achat et de fabrication,
l’ordonnancement, le suivi de fabrication, le contrôle des entrées/sorties. Il couvre le
court terme. Il est mis à jour au moins journellement.
 Gestion des capacités :
La gestion des capacités est responsable de l’utilisation des ressources lors de la
réalisation des programmes de production.

12
 La capacité est le total de travail qui peut être fait dans une période donnée. C’est la
possibilité d’un opérateur, d’une machine, d’un poste de travail… à produire des pièces dans
une période donnée. C’est une cadence potentielle de travail.

 Pilotage d’atelier :
Le pilotage d’atelier est responsable de l’exécution du PDP et de la planification du besoin en
composants (CBN), ainsi que de la bonne utilisation de la main d’œuvre et des machines, il doit aussi
minimiser les en-cours et assurer le taux de service client Il comporte les fonctions suivantes :
Ordonnancement, Lancement, Suivi de production et Réordonnancement.

13
 Prévision de la Commandes
demande par
P.I.C fermes des clients
famille de produits

Traduction de la
stratégie

Prévision de la
P.D.P Stock
demande par produit

Calcul des
besoins nets

Nomenclature

Expression des
besoins nets

Ordonnancement
et lancement

Programme de
production

Pilotage de la Suivi de la
production production

Etat de la
production

Flux matières

Figure 4 : Présentation d’un système MRP

14
II.2.3 Mise en œuvre du MRP
A chacun des niveaux précédents, le système et le gestionnaire devront
vérifier que les ressources nécessaires pour réaliser ces plans seront disponibles en
temps voulu.
Compte tenu du volume de données et de leurs nombreuses interactions, il
est nécessaire d’avoir recours à des logiciels MRP adaptés pour remplir les
fonctions de planification. Ils auront une base de donnée unique et des possibilités
d’interfaçage avec les autres systèmes informatiques de l’entreprise.

II.2.4 Limites de la méthode MRP :

Le MRP est fondé sur une estimation de la demande et ne supprime donc pas les stocks, qui
deviennent problématiques dans une logique de rationalisation de la production face à la
concurrence internationale. De plus, à partir des dernières années apparaissent les nouveaux
principes de gestion japonaise, fondés sur l’élimination des stocks et de toute forme de
gaspillage, mais aussi sur l’adaptation immédiate du processus productif à la demande, sans
calculs lourds préalables.

II.3 Organisation par le juste à temps (JAT) :

Depuis la fin des années 70, la complexification de l’environnement et son
instabilité conduisent les entreprises à adopter une nouvelle philosophie productive
d’inspiration japonaise (bien sûr à cause des succès industriels des japonais). Cette
philosophie dite « juste à temps » (ou just in time JIT). Les auteurs célèbres
s’appellent Ohno Taichi et shigeo shingo et portent « l’esprit Toyota » dans toutes
les grandes manifestations traitant de la production.

II.3.1 Définition
Le JAT est définit comme un concept qui vise à acheter et à produire uniquement
les quantités dont l’entreprise a besoin à l’instant où elle en a besoin.
De plus L’APICS (American Production and Inventory Control Society) définit le JAT comme
«une philosophie de production basée sur l’élimination systématique des gaspillages et l’amélioration
continue de la productivité ».

15
II.3.2 La production en JAT

Cette méthode dénommée aussi production à flux tirés (ou tendus), en opposition au
calcul des besoins a pour finalité :
 Grâce à un système d’appel par l’aval, de fabriquer le juste produit, dans la juste
quantité, au juste endroit et au juste moment que souhaite le client;
 De fabriquer au moindre coût ce produit, en éliminant toutes les sources de
gaspillage qui pourraient apparaître lors de la production.
Le niveau des stocks est l’indicateur privilégié de mesure du gaspillage, dont les
principales sources sont:
- Les pannes des machines trop fréquentes;
- Les changements d’outils trop longs;
- La qualité non maîtrisée et la fabrication de produits défectueux;
- L’implantation inadéquate des postes de travail;
- Les contraintes externes : celles imposées par la sous-traitance et les
fournisseurs.
Le principe des cinq zéros « zéro stock, zéro panne, zéro défaut, zéro papier et zéro
délai » reflète bien de lutter contre ces différentes causes.

II.3.3 La mise en œuvre des principes du JAT :

 Le Toyota Productive System (TPS) « un outil de maîtrise des flux » :
Le TPS est un système développé par le constructeur automobile Toyota pour organiser efficacement
la fabrication et la logistique, y compris l’interaction avec les fournisseurs et les clients afin de
minimiser les coûts et les gaspillages.

Selon T.Ohno, le Toyota Productive System (TPS) peut être considéré comme «un système de
conduite des entreprises industrielles susceptibles de s’appliquer à toute espèce d’entreprise»

Ainsi, la mise en pratique des principes du JAT nécessite de situer les efforts de
l’entreprise sur quatre piliers de l’organisation productive à l’image du système productif de
Toyota. Ces quatre éléments permettent de rationaliser et de maîtriser les flux de production:
 Le jidoka : il s’agit de la qualité intégrée au système de production.
 Le task time : c’est le battement de cœur de la ligne de production. En fait, il s’agit
du temps qui sépare la sortie consécutive de deux produits finis pour livrer le client
en juste à temps.
 L’heijunka : ce terme japonais traduit le lissage de la production. Il a pour intérêt
majeur de limiter les ruptures de stock ou la surproduction grâce à une prévision des
variations des besoins des clients.

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  La standardisation : les opérateurs doivent normaliser le travail à effectuer. Ce
principe part de l’idée qu’un mode opératoire prédéfini permet notamment
d’anticiper certaines erreurs, d’accélérer la formation des nouveaux opérateurs, tout
en les motivant.

 Le Kaizen « outil de gestion du changement » :

En japonais le mot "KAIZEN" signifie amélioration. Il se définit comme une amélioration
continue englobant tout le monde, du dirigeant à l'ouvrier, et à des degrés divers. C'est une
"philosophie de management" qui repose sur le principe que l'efficacité d'une organisation dépend de
l'amélioration permanente de celle-ci.

Ce concept regroupe toutes les pratiques "typiquement japonaises" connues

dans le monde entier.
Cette vision japonaise du management est illustrée dans le schéma suivant :

Innovation
Encadrement
supérieur
Kaizen
Encadrement moyen

Maintenance
Maîtrise

Opérateurs (ouvriers
et employés)

Figure5: les concepts du Kaizen

II.3.4 Les instruments du JAT « les moyens de lutte contre le gaspillage » :

Pour parvenir à l'élimination complète des gaspillages (muda en japonais), il est

important de garder à l'esprit les deux remarques suivantes :

- Atteindre l’excellence en termes d’efficacité du système productif ne constitue un

objectif légitime que si cela permet une réduction des coûts. La politique à adopter
est donc de ne fabriquer que les produits strictement indispensables. Cette logique de
gestion doit s’appliquer dans tous les ateliers et à tous les niveaux de la production ;

17
 - La recherche de l’efficacité implique la mise en œuvre d’une démarche rigoureuse et
agrégée qui s’organise en trois étapes :
 Etape 1 : il faut obtenir l’efficacité individuelle de chacun des opérateurs sur
chacune des lignes de production;
 Etape 2 : l’efficacité du groupe des opérateurs doit être recherchée ;
 Etape 3 : c’est celle de l’ensemble du processus productif (l’usine) qui doit être
réalisée.
Les différentes sources de gaspillages concernées sont :
 Gaspillages provenant de la surproduction
 Gaspillages provenant des temps d'attente
 Gaspillages occasionnés par les transports
 Gaspillages dus aux stocks inutiles
 Gaspillages dans les processus de fabrication
 Mouvements inutiles
 Gaspillages dus aux pièces défectueuses

II.3.5 La méthode et les outils liés au JAT

Ceci concerne successivement : la méthode kanban, la TPM et le SMED.
1- La méthode Kanban :
La logique de gestion en JAT est d’assurer que la production (ou la livraison) soit à
tout moment strictement égale à la demande. Cette logique est souvent abusivement
associée à la méthode de gestion de production Kanban. La méthode Kanban n’est qu’une
certaine mise en application de cette logique.
 Définition générale et description :
En japonais « kanban » signifie étiquette, fiche, carte.

La méthode "Kanban'' est une méthode de gestion des systèmes de

production à flux tirés, c’est-à-dire, dans lesquels ce sont les commandes clients qui
déclenchent automatiquement la fabrication par remontée des ordres depuis la sortie
des produits.

Elle gère les flux d'approvisionnement, de fabrication ou de distribution et leur

lancement à très court terme. Elle est surtout utilisée pour des fabrications de grande série à
flux réguliers, et vise à atteindre le zéro stock et la rationalisation des flux d’informations et
donc à supprimer les gaspillages. Cette méthode permet également de faire circuler une
information de qualité.

18
 FLUX KANBAN FLUX KANBAN

POSTE POSTE POSTE

1 2 3

FLUX PHYSIQUES FLUX PHYSIQUES

Figure 6 : Flux Kanban

L’étiquette kanban sert donc à la fois de « fiche suiveuse » et « d’ordre de

fabrication du lot produits ». Les informations que l’on peut trouver sur ces étiquettes sont
très variables selon les entreprises:

- La référence de la pièce : nom, numéro;

- La provenance et la destination : poste amont-poste aval;

- La capacité du container;

- Eventuellement un code barres pour une lecture optique

Carte Kanban

Atelier :

Code pièce :
Nom de pièce :

Quantité du container :
Lieu d’utilisation :
Atelier suivant :
Figure 7 : l’étiquette Kanban

 Objectifs du Kanban :
Les principaux objectifs de la méthode Kanban sont les suivants :
- Appeler la production par l’aval, c’est-à-dire, à partir de la consommation réelle du client
(interne ou externe);
- Rendre plus facile l’établissement des priorités en les reliant directement à la consommation
réelle;
- Ramener l’ordonnancement précis des ordres de fabrication au niveau de l’exécution;
- Rendre le flux de fabrication continuellement visible;
- Pouvoir se passer du système informatique.

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  Mise en place du Kanban :
Pour chaque référence travaillée et pour chaque chaînon concerné du processus, la
mise en route d’un enchaînement Kanban s’établit de la manière suivante :

1- Collecter les données relatives au flux à organiser :

- Caractéristiques du flux (demande journalière, variation de cette demande, délai
d’obtention des palettes, collecte des Kanban);
- Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
- Caractéristiques du poste aval (client);
- Caractéristiques de la liaison poste amont-poste aval.

2- Définir les paramètres de fonctionnement :

- Capacité et nombre de machines par poste;
- Capacité des conteneurs;
- Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement;
- Taille de l’en-cours mini. L’en-cours mini doit permettre d’éviter la rupture
d’approvisionnement au poste aval ;
- Taille du tampon de régulation. Le tampon de régulation sert à donner de la
souplesse au système et à limiter les demandes « en catastrophe ».
3- Mettre en œuvre :
- Confectionner le planning d’ordonnancement. Il s’agit d’un tableau mural, qui sera
placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils ne seront pas
sur les conteneurs ;
- Définir le contenu des kanbans ;
- Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
4- Affiner le planning :
- Régler les index en fonction de l’évolution du système;
- Améliorer l’écoulement du flux.

 Fonctionnement du Kanban: il existe deux types de système kanban :

1- Le système kanban à simple boucle :
La circulation des kanbans entre les deux postes s’organise suivant une logique de
type client-fournisseur. Si les deux postes de travail se situent géographiquement dans le
même atelier, il s’agit d’un système à simple Kanban (ou à simple boucle).

20
 K

Poste amont Poste aval

K
K K

2 containers pleins,
K K K munis de leur Kanban, Container entamé
sont stockés devant le
poste aval

Planning des Kanbans

Figure8 : Fonctionnement du système simple Kanban ou simple boucle

 Détermination du nombre de Kanbans :

L’objectif est de rechercher le nombre minimum de kanbans à créer sans
provoquer de rupture de production.

Cet optimum (K) est obtenu en appliquant la formule ci-après :

DXT
K
N
Où :
D : la demande quotidienne qui s’adresse au poste aval;
N : le nombre de pièces contenues dans chaque container;
K : le nombre de Kanbans (ce que nous cherchons à déterminer);
T : le temps de cycle (ou délai de réaction).

2- Le système Kanban à double boucle :

Lorsque les postes ne sont pas localisés au même endroit ou lorsque par
manque de place, il est impossible de stocker les pièces dans l’atelier, un système
qualifié de système à double Kanban (ou à deux boucles) est alors mis en place. Il

21
nécessite le recours à un magasin intermédiaire (une aire de stockage) où sont
stockés des containers de pièces, ainsi que l’utilisation d’un type de carte
supplémentaire, les Kanbans de transfert.

Poste 1 Poste 2
P T

Manutention
P
P T

Aire de stockage Aire de stockage

du poste1 du poste2

Figure9 : Fonctionnement du système à double Kanban

 Domaine et contraintes d’utilisation :

La méthode Kanban est applicable à des productions de type "masse" pour
lesquelles le nombre de références n’est pas trop élevé et la demande reste régulière
ou à faibles variations. Elle implique, au préalable, des temps de changement de
références courts, un équilibrage des temps opératoires sur tous les postes de travail,
une maintenance préventive efficace des équipements, un contrôle qualité
performant et des opérateurs responsables et polyvalents.

2- Total productive maintenance (TPM) « la maîtrise des équipements » :

La TPM signifie « Total Productive Maintenance ». Cette méthode institue des
solutions intéressantes qui permettent d’une part, la rentabilisation la plus optimale des
investissements et d’autre part une adaptation des structures productives de l’entreprise par
ajustement des modes de gestion.
Le J.I.P.M (Japan Institue of Plant maintenance) définit la TPM ou la Maintenance
Productive Totale comme: « la recherche permanente de l’amélioration des performances
des équipements de production par une implication concrète au quotidien de tous les
acteurs ». Dans ce sens, l’approche TPM trouve une entière justification dans la mise en
place d’une gestion de la production en juste à temps.

22
 La signification de la TPM peut être décomposée ainsi :
Maintenance : ce terme désigne une action qui vise à «garder en bon état » : comme réparer,
nettoyer et graisser. La maintenance recherche donc un maintien optimal des outils et des conditions
de production pour prévenir au maximum les défauts et les pannes.
Productive : ce mot peut être appréhendé comme une opération de cette maintenance sans
pénaliser la production.
Totale : ce terme englobe la totalité des aspects, en considérant toutes les tâches à effectuer
(repeindre une machine par exemple) mais en tenant également compte des facteurs humains, en
incluant toutes les parties prenantes. Le terme «total » englobe donc l’ensemble de la structure de
production.

 Buts de la TPM
La maintenance productive totale a pour but de rendre le matériel plus performant. En
substance, il y a deux façons d’accroître le rendement des installations :
- La première consiste à exploiter, au mieux, les fonctions et les capacités du matériel;
- La seconde consiste à éliminer ces obstacles à l’efficacité, ce que nous appelons en TPM : les
six grandes sources de pertes (figure 10).

Pannes

Pertes dues aux arrêts

Préparatifs et réglage au
changement de fabrication

Marche à vide, arrêts mineurs

Pertes dues aux ralentissements

Ralentissement

Défauts de qualité et retouche

Pertes dues aux défauts

Démarrage

Figure 10 : Les six grandes pertes visées par la TPM

23
  Principes de la TPM :
La TPM est une méthode qui vise à optimiser l’équipement de production durant
toute sa vie, mais sa mise en place au sein d’une entreprise doit répondre à des principes
fondamentaux:
 Maintenir dans un parfait état de fonctionnement les outils de production, demande à
l’entreprise de n’accepter aucun compromis vis-à-vis des performances d’un outil
neuf;
 Identifier et améliorer toutes les causes organisationnelles de sous utilisation de
l’organe productif;
 Impliquer le personnel de fabrication en le responsabilisant davantage;
 Les opérateurs peuvent, en effet, s’occuper des tâches primaires à travers
l’enrichissement de leur travail et une implication accrue;
 Tirer partie des enseignements pour mettre en place une démarche d’amélioration
continue.
 Indicateurs de la TPM :
L’utilisation d’indicateurs de mesure du progrès permet de quantifier les efforts
apportés, mais également d’indiquer où ceux-ci doivent être entrepris pour augmenter le
rendement global. Un de ces indicateurs est le TRS pour « Taux de Rendement
Synthétique » appelé parfois TRG « Taux de Rendement Global »
Cet outil de mesure calcule le rapport entre le nombre de bonnes pièces produites et le nombre
de pièces qu’aurait réalisée la machine si elle était utilisée à sa cadence normale d’utilisation sans
aucune interruption. Cet indicateur tient compte de tous les paramètres qui agissent sur le rendement
d’une machine.
Le nombre de bonnes pièces produites
TRS 
Le nombre de pièces qu 'aurait réalisée la machine

 Pratique de la TPM:
La TPM consiste à prendre en compte de manière globale toutes les actions de
maintenance industrielle et ce tout au long du processus de production. L’objectif est de
rechercher et de lutter contre les causes d’indisponibilité des machines. Concrètement, il
s’agit de limiter leurs temps d’arrêts lors des pannes et d’assurer la fluidité parfaite du
processus de production.
L’application de la TPM dans l’entreprise passe notamment par l’adoption d’une
démarche globale et continue visant à la réalisation d’un double objectif :
 Déterminer précisément ce qui se passe lors du dysfonctionnement d’une machine
afin d’en éliminer la cause.

24
  Lutter contre les défaillances les plus répétitives afin de limiter leurs fréquences. Il
s’agit là d’une phase d’amélioration qui repose sur l’usage de la méthode SMED et
sur les notions d’auto maintenance et d’auto-inspection.
L’aspect collectif de la TPM s’illustre dans la nécessaire application pour tous les
membres du personnel de la règle des 5S de Nakaijima. Cette méthode est composée de cinq
principes de base dont le nom commence par « S » en japonais.

1° Seiri rangement ; S’organiser, c’est à dire, trier, enlever l’inutile et garder

le strict nécessaire sur le poste de travail
2° Seiton mise en ordre, méthode ; Situer les choses : c’est à dire, arranger et
minimiser les recherches inutiles
3° Seiso nettoyage ; nettoyer très régulièrement le poste de travail et son
environnement afin de permettre une détection plus rapide des
défaillances
4° Seiketsu : propreté, netteté ; Formaliser : afin que les trois S précédents soient
respectés, il faut les inscrire comme des règles ordinaires à suivre,
c’est à dire, comme des standards.

5° Shitsuke éducation morale, discipline,: pour obtenir les 4S précédents, il faut

assurer un suivi régulier de leur application et en corriger les
dérives. L’implication des acteurs est nécessaire.

 Utilités de la TPM
L’application de la TPM offre plusieurs avantages :

 Augmentation de la productivité;
 Amélioration de la qualité;
 Baisse des stocks de sécurité entre les phases de production;
 Baisse des coûts liés à la maintenance et de main d’œuvre. En effet, par l’enrichissement des
tâches et la diminution des défaillances, un opérateur peut s’occuper de plusieurs machines;
 Baisse des investissements en machines. Ce phénomène est directement relié à
l’augmentation de la productivité. Assurément, grâce à un rendement meilleur, le nombre de
machines nécessaires pour une production inchangée est le même.

25
3-Le SMED ou l’amélioration des temps de changement de série :
SMED vient de l’Anglais et signifie « Single Minute Exchange of Die » ou
« changement d’outils en quelques minutes ». Selon l’AFNOR, le SMED est : « méthode
d’organisation qui cherche à réduire de façon systématique le temps de changement de
séries à partir d’un objectif quantifié »
Le SMED repose sur la distinction entre trois types d’opérations:
 Les opérations inutiles : elles entraînent des pertes de temps qu’il faut éliminer ;
 Les opérations internes (ou IED pour Input Exchange of Die) : elle nécessite l’arrêt
complet de la machine pour pouvoir être effectuées;
 Les opérations externes (ou OED pour Output Exchange of Die) : on peut les
effectuer alors que l’équipement fonctionne, elles sont alors réalisées en temps
masqué.
L’idée générale de SMED est de supprimer toutes les opérations inutiles et de
convertir les opérations internes en opérations externes afin de limiter les temps d’arrêt de la
machine.

 Méthodologie
La démarche à adopter par l’entreprise peut être résumée en quatre étapes majeures:
 Etape 1: analyser un changement de fabrication tel qu’il est pratiqué dans
l’entreprise. Cette étape permet de collecter une série d’informations concernant
notamment la durée de changement initiale;
 Etape 2 : identifier les opérations internes et les opérations externes. Il s’agit de
chercher les gains de temps qui peuvent se dégager grâce au temps masqué.
 Etape 3 : transformer les opérations internes en opérations externes, ce qui nécessite
souvent des investissements. Cette étape est peut être délicate à mettre en œuvre car
la conversion n’est pas toujours aisée et elle peut aussi s’avérer coûteuse pour
l’entreprise;
 Etape 4 : rechercher la réduction du temps d’exécution des opérations tant internes
qu’externes en les rationalisant:
- Il s’agit en fait de simplifier des gestes simples dont la réalisation demande du
temps. Concrètement, cela se traduit par leur suppression partielle ou totale, par la
minimisation des mouvements, par la normalisation de l’outillage. Cette dernière
étape n’est pas forcément onéreuse;
- Il s’agit aussi de prévoir les conditions des réglages en fixant des valeurs indicatives,
en privilégiant des méthodes sans réglage.

26
  Les avantages du SMED :
La méthode SMED permet donc des changements de fabrication plus souples et rend possible
une réduction de la taille des lots, ce qui aide l’entreprise dans sa quête permanente de réactivité, de
qualité et de réduction des coûts.
Elle a des avantages qui ont une grande importance pour l’entreprise et s’avère quasiment
obligatoire pour se positionner correctement dans un marché donné et répondre aux besoins de plus en
plus personnalisés des clients. Citons par exemple :
- Réduction des stocks
- Economie de temps
- Augmentation de la productivité
- Qualité supérieure des produits
- Diminution des besoins en personnel qualifié, économie de compétence

II.2.4 Les limites et les contraintes du JAT :

Suite au développement précédent, force est de constater que l’organisation en flux

tendus fragilise fortement l’entreprise et l’oblige à mettre en place des mesures adéquates,
via les outils et les méthodes développés plus tôt, pour assurer une production efficiente et
constante.
Assurément, l’absence de stock de sécurité couplée à un arrêt de la production pour
une raison non prévisible peut être lourde de conséquences et très néfaste pour l’entreprise
(retard de livraison, défauts, etc.).
Ce raisonnement introduit immédiatement une seconde contrainte liée au JAT :
les prévisions. En effet, l’introduction et l’adoption du JAT impliquent des prévisions de
vente les plus fiables possibles, car toute commande réelle doit être affectée sur un en-
cours de production qui a été anticipé à l’aide de celles-ci. Du point de vue qualitatif, ces
prévisions nécessitent également une gestion particulière, notamment en assurant une
information de qualité la plus fiable possible pour éviter toutes mauvaises surprises.

II.3 La gestion par les contraintes (La théorie des contraintes TOC) :
La Théorie des Contraintes est une philosophie de management qui se
concentre sur les performances des contraintes, souvent des ressources limitées, pour
améliorer la performance globale du système. L'origine de cette théorie remonte aux
années 70 et à la création du logiciel OPT pour OPTIMIZED PRODUCTION
TECHNOLOGY.

27
II.3.1 Qu’est ce qu’une contrainte :
Une contrainte est un facteur qui limite la performance d'un système. Aussi une
contrainte limite la capacité à atteindre le but, c'est à dire, de garantir des profits ou de les
accroître.

II.3.2 Les différents types de contraintes :

Nous savons que l’analyse d’un déséquilibre existant permettait d’identifier la ou les
contraintes qui empêchent une entreprise de faire face à la demande en termes de débit
(contrainte de capacité) ou en termes de respect des délais (contrainte de synchronisation),
ce sont des contraintes internes. Il se peut que ces contraintes ne se situent pas à l’intérieur
mais à l’extérieur de l’entreprise, soit en amont dans les approvisionnements, soit en aval
dans le marché.

1- Les contraintes extérieures : on trouve :

 Les contraintes en amont « les contraintes d’approvisionnement » :

Dans certains cas, les approvisionnements peuvent constituer un facteur
déséquilibrant. Il existe alors des contraintes externes qui proviennent non pas de l’aval,
mais de l’amont (les fournisseurs).
Ces contraintes peuvent se présentent sous trois formes différentes :
1- Une disponibilité insuffisante : il est possible qu’une entreprise soit dans
l’incapacité de se procurer en quantité suffisante un des composants ou une des
matières dont elle a besoin. La disponibilité de cet approvisionnement critique est la
contrainte principale de l’entreprise et doit être traitée dés le programme directeur de
production.
2- Des fluctuations non prévisibles des approvisionnements : certaines
industries agroalimentaires et d’extraction ou d’exploitation d’une ressource
naturelle sont productrices de leurs propres matières mais elles n’ont pas ou
peu de moyens de contrôle sur la quantité et l’échéance de l’arrivée de celle-
ci.
3- Des manquants ponctuels inévitables : sous la pression de la
concurrence, certains types d’industries ne peuvent se permettre de financer
des niveaux de stocks suffisamment importants pour faire face à tous les
soubresauts de la demande. Pour ces entreprises, quelques manquants
ponctuels sont inévitables.

28
  Les contraintes en aval :
Les entreprises cherchent sans cesse à équilibrer leurs capacités avec la
demande en modifiant d’un coté, leurs politiques de prix et de l’autre leurs capacités
de production. C’est un des principaux objectifs de la politique industrielle. Il est de
plus en plus rare qu’une entreprise puisse maintenir cet équilibre à cause des
fluctuations croissantes de la demande. Alors la contrainte du marché est un élément
permanent du contexte de par le prix qu’il est prêt à payer et la quantité qu’il est prêt
à acheter.

2- Les contraintes internes :

Le plus souvent, les contraintes internes sont des « goulots », des ressources
qui sont un mélange des contraintes de capacité et de synchronisation.
 La contrainte de capacité : est une ressource dont la capacité est, en
moyenne, égale ou inférieure aux besoins.
 La contrainte de synchronisation : est une ressource qui, si elle est gérée
comme une non-contrainte normale risque, de temps en temps, d’être
surchargée à un point tel que ce qui est prévu est irréalisable ou trop peu
performant.

II.3.3 Les concepts de base de la TOC :

On sait bien que tout système subit au moins une contrainte, sans quoi il serait en
mesure d'atteindre indéfiniment des performances élevées. Cette logique s’organise autour
de deux phases majeures :

Phase 1 : élaboration d’un graphe qui représente le processus de fabrication et le détail des relations
entre les produits fabriquées et les ressources nécessaires (machine, main d’œuvre, outillage,…).

Phase 2 : dans cette phase, deux types de ressources sont différenciés:

- Les ressources goulets ou critiques : ces goulots d’étranglement sont des

ressources dont la capacité moyenne est juste égale ou inférieure au besoin et
qui limite donc la production;
- Les ressources non-goulets ou non critiques : il s’agit des ressources dont
la capacité est en moyenne supérieure au besoin donc avec des excédents de
capacité.
29
II.3.4 La méthode OPT :
La méthode OPT (Optimized Production Technology) est née d’une réflexion
critique sur de nouveaux objectifs pour la gestion de production:
- Augmenter le produit des ventes, c’est à dire l’argent généré par les ventes;
- Diminuer les dépenses d’exploitation, c’est à dire l’argent dépensé pour produire;
- Augmenter la trésorerie, c’est à dire retarder l’engagement d’argent pour produire.
La logique de gestion de la méthode OPT considère de prime abord que
l’élaboration d’un plan de production consiste à satisfaire simultanément des contraintes de
nature différente. Ces contraintes sont d’ordre technique, d’ordre économique et d’ordre
externe. Cependant, deux idées comblent cette logique :
- Toutes ces contraintes ne sont pas indépendantes, parce que les évènements de la
production ne sont pas eux-mêmes indépendants;
- Elle repose essentiellement sur une recherche d’optimisation des flux de production
et non sur la régulation des capacités de production.

II.3.4.1 Les indicateurs de la méthode OPT :

L’OPT réhabilite la notion de profit en la définissant comme le but.
Cependant, la comptabilité classique suit des règles que certains qualifient
d'obsolètes et conduisent à de mauvais choix stratégiques.
Trois indicateurs « débit des ventes », « stocks » et « dépenses de
fonctionnement » ont été proposés pour remplacer le bénéfice net, la rentabilité et la
trésorerie comme unités de mesure à l’intérieur de l’entreprise. Nous ne pouvons
recommander leur utilisation, car ils sont encore en pleine évolution et leurs
incohérences et leur instabilité pourraient être dangereuses.
Ces indicateurs ont été décrits au début des années quatre-vingts (première
génération) puis subrepticement modifiés (deuxième génération).

 Première génération :
- Le produit des ventes (le Throughput T) est le rythme auquel le système génère de
l’argent par les ventes. C’est un débit d’argent. Le Throughput, conventionnellement
abrégé T, se définit comme la valeur des ventes moins les dépenses de matière
première;

30
  Les stocks (Inventory I) représentent tout l’argent que le système a investi :
les matières, les équipements et autres investissements. Les stocks à
proprement parler sont valorisés à leur prix d’achat. Pour les machines et
autres investissements, une partie des stocks est transférée à chaque période
comptable vers les dépenses de fonctionnement à titre d’amortissement ;
 Les dépenses de fonctionnement (Operating Expenses OE), c’est à dire
l’argent que le système dépense pour transformer les stocks en produits des
ventes. C’est la somme des dépenses sauf celles qui concernent l’achat de
matière (qui sont considérées comme investies dans les stocks).

L’OPT s'attache à augmenter le Troughput et à diminuer les stocks ainsi que

les dépenses d'exploitations, avec comme corollaires :

- L'augmentation des ventes (T) augmente le profit;

- La diminution des stocks (I) diminue d'autant les besoins en trésorerie, et
aussi les frais liés au stockage diminuent et font mécaniquement baisser les
dépenses d'exploitation.
- La rentabilité globale augmente si l'on diminue également les dépenses
d'exploitation (OE).

Dr Goldratt a proposé une nouvelle définition. Le squelette est resté le même, mais
des modifications importantes ont été introduites.
Il est précisé que le produit des ventes n’est pas le chiffre d’affaires, mais la somme
des ventes et autre revenus à laquelle on a soustrait les dépenses pouvant directement être
attribuées aux différents produits vendus (d’où la notion de dépenses unitaires liées à la
fabrication d’une unité d’un produit). Le sens donné auparavant à chacun des indicateurs
change et devient :
 Deuxième génération :
 Le produit des ventes : la somme des ventes moins les dépenses unitaires. (le
cas échéant, il faut rajouter d’autres types de revenus.) ;
 Les stocks ou investissements : inchangés ;
 Les dépenses de fonctionnement : (dépenses) – (dépenses unitaire). Les
dépenses unitaires sont celles réalisées sur des entités extérieures à
l’entreprise que l’on peut attribuer sans ambiguïté aux produits.

31
II.3.4.1 .2 Le Tambour, Tampon, Corde de la méthode OPT :
La méthode OPT parle en anglais de « Drum-Buffer-Rope » ou «Tambour-Tampon-
Corde » pour représenter la logique de synchronisation :
 Le Tambour : les goulots sont gavés de taches à effectuer et c’est le programme
maître qui donne le rythme à l’ensemble de l’activité;
 Les Tampons : l’alimentation du goulot est assurée en le protégeant des éventuels
retards. Les lots arrivent devant lui avec une légère avance sur la date de
transformation planifiée. Il en va de même pour garantir le respect des délais;
 La Corde : les matières sont lancées en production en fonction des dates inscrites
dans le programme maître desquelles on a retranché le décalage de protection et le
cycle technique.

Ressource
GOULOT

TAMBOUR

Matière Ressources Ressources

première non non Produit fini
goulots goulots
Commande

Protection Protection

CORDE TAMPONS

Partie instable de la production Partie stable de la production

Fig I.9 : Drum-Buffer-Rope de la méthode OPT [26]

Cette représentation entraîne malheureusement des erreurs d’interprétation. Le fait que « le

tambour donne le rythme à l’ensemble des troupes », mène à penser que toutes les ressources
produisent de manière parfaitement synchrone.

Or, ceci n’est pas le cas puisque l’on admet que les non-goulots connaîtront des retards par rapport
au rythme du tambour, d’où le besoin de tampon. De même « la corde qui déclenche le lancement
des matières » prête à confusion. Premièrement, parce que le déclenchement des lancements se fait

32
 par anticipation sur les besoins futurs du goulots. Il ne s’agit donc pas d’une corde physique mais
d’une « corde logique » qui agit sur le passé. Deuxièmement, parce que le concept de « flux tiré »
que l’on associe tout naturellement à la notion de corde a acquis un sens bien précis auprès des
experts depuis que Taiichi Ohno l’a employé pour expliquer le mécanisme du kanban.

II.3.4.3 Les règles de la méthode OPT :

Partant du principe que l’optimum d’un ensemble n’est pas la somme des optimums locaux et
qu’il existe des postes de travail plus contraignants que d’autres, la méthode OPT propose dix règles
de gestion en gardant toujours à l'esprit le but de l’entreprise : faire du profit,

Règle 1 : il faut équilibrer les flux et non les capacités.

Règle 2 : l'activation d'un non-goulot ne doit pas être déterminée par son potentiel mais par les
autres contraintes du système.

Règle 3 : l’utilisation d’une ressource et son plein emploi ne sont pas synonymes

Règle 4 : toute perte de temps sur un goulot est une perte pour tout le système.

Règle 5: tout gain de temps sur un non-goulot est un leurre.

Règle 6 : les goulots déterminent le débit de sortie et les niveaux de stocks.

Règle 7: les Lots de fabrication et les lots de transfert ne doivent pas forcément être égaux.

Règle 8: les lots de fabrication doivent être de taille variable.

Règle 9: les programmes de fabrication doivent prendre en compte toutes les contraintes
simultanément ; les délais de fabrication sont le résultat d’un programme et ne peuvent donc pas être
prédéterminés

Règle 10: la somme des optima locaux n'est pas égale à l'optimum global.

II.3.4.4 Limites de la méthode OPT :

A partir des règles précédentes, on peut dire que la méthode OPT est un système de gestion par
contraintes qui met l’accent sur la prise en compte simultanée de contraintes de nature différente.
Cette approche n’est, néanmoins, possible que si les moyens de production goulots sont identifiés à
chaque nouvelle élaboration de programme. En effet, un moyen de production peut changer de
statut d’une période de fabrication à une autre.

33
II.4 Conclusion du chapitre :
Ce chapitre a eu pour objectif de montrer l’efficacité et l’intérêt du pilotage des flux ainsi que
les principaux modèles y afférents. Nous avons également présenté les principaux outils et méthodes
de l’organisation de la production afin de mettre en évidence leur dynamique d’ensemble.
En effet, pour gérer les flux et les moyens de production, la mise en oeuvre des méthodes
d’organisation, tels que les systèmes MRP sur lesquelles se basent la majorité des progiciels de
GPAO, des techniques de synchronisation à la Japonaise dont la méthode Kanban constitue la partie
court terme et des différentes approches de pilotage et de gestion par les contraintes dont la plus
connue est OPT, est essentielle dans une unité de production.

34
Chapitre III : PROBLEMES DE GESTION DE STOCK

III .1 Introduction
Toute entreprise industrielle ou commerciale est confrontée à un problème de stock. En effet,
dans un univers incertain et variable, et pour les entreprises qui ne pratiquent pas le flux
tendu, l’existence des stocks est indeniable et pose quelques difficultés (faire l’inventaire,
évaluer les stocks, connaitre leur impact sur l’activité de l’entreprise…). Il faut donc que les
responsables fassent très attentions aux stocks existants et doivent en permanence réagir afin
de minimiser l’impact de ceux-ci sur l’exploitation et la rentabilité de l’entreprise. C’est dans
ce cadre que la gestione des stocks prend une place importante dans le processus stratégique
de toute entreprise

III.2 Notions de base de la gestion des stocks

III.2.1 Définitions
Le stock est un ensemble de produits acquis par l’entreprise en vue d’une consommation
ultérieure
Les stocks peuvent être définis comme l’ensemble des articles rassemblés à
l’intérieur de l ‘entreprise et en attente d’utilisation. Ils sont essentiellement
composés de matière premières, de fournitures, de produits semi-fini et emballages
commerciaux.
Les stocks sont indispensables à l’entreprise dans la mesure où ils lui évitent les
ruptures qui engendrent l’arrêt de la production et parfois la perte de certains clients.
Mais les stocks coûtent cher, il faut donc les gérer de façons rationnelle en :
- évitant les ruptures
- minimisant les coûts

III.2.2 La gestion des stocks

La gestion des stocks consistera à planifier, diriger et organiser au mieux un sous
ensemble de l’entreprise composé de trois élément : les flux d’entrées, les articles en
attentes, et les flux de sorties.

35
C’est la prévision du flux de sortie (généralement variable, incertain et aléatoire) qui autorise
la régulation des entrées pour que le stock, sans tomber à zéro, n’immobilise que le minimum
de valeur compatible avec le rendement économique du système.

Flux d’entrée Flux de sortie

Figure 10 : La gestion des stocks

III.3 Les enjeux de la gestion des stocks

Les responsables de la gestion des stocks doivent perpétuellement rechercher l’équilibre juste
entre le niveau de satisfaction des consommateurs et les coûts engendrés par la constitution
des stocks.
 Une quantité élevée de stocks (surstockage) peut provoquer :

• des charges financières élevées. Des charges fixes (bâtiment, étagères, engins lourds de
manutention …) et des charges variables (Salaires du personnel, frais d’entretien,
quittances d’électricité, pertes dues à la détérioration ou à l’obsolescence des produits
stockés …) ;
• des immobilisations des capitaux. Chaque article qui entre en stock est valorisé et réduit
ainsi les facilités de trésorerie;

 Une quantité trop faible de stocks peut provoquer :

• une augmentation des risques de rupture de stocks, avec quelques fois des
conséquences financières graves;
• la désorganisation d’un système de production entier (goulots d’étranglement,
augmentation des stockages intermédiaires) ;
• une diminution des bénéfices de vente et une perte de la clientèle déçue par la mauvaise
qualité de service (retard de livraison, disponibilités insuffisantes, ruptures …).

Ceci est traduit par le dilemme de la fonction stock, en effet il faut combiner à la fois la
maximisation de la production et la minimisation des couts de stockage.
La figure suivante synthétise le dilemme de la fonction stock dans une entreprise.

36
 Fonction commerciale Fonction Production
Capacité de répondre Assurer une production
rapidement aux demandes régulière sans pénurie
clients

Gestion des stocks

Optimisation

Fonction Finance
Capacité de réduire au minimum
les nivaux de stocks

Figure 12 : Dilemme de la fonction STOCK

III.4 Les différents types de stocks et leurs fonctions

III.4.1 Les différents types de stocks

Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks hors
production.
 Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui après
transformation permet d’avoir les produits finis. Ce sont les stocks des :
 Matières premières et composants : ce sont les articles achetés et réceptionnés par
l’entreprise, mais qui ne sont pas encore dans le processus de production.
 Produits finis : ce sont tous les articles ayant subi toutes les opérations de
transformation et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines, dans les
centres de distribution ou dans les dépôts.
 En cours de fabrication : ce sont tous les articles entrés dans le processus de
transformation mais pas encore terminés. On les trouve dans des stocks intermédiaires,
au pied des machines ou en transfert entre les machines.

37
  Les stocks hors production sont ceux qui n’entrent pas dans la transformation, mais
accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien,
Réparation, Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de :
 Pièces de rechange,
 Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants …)
 Emballages,
 Déchets
III.4.2 Les niveaux de stock
Les entreprises ont besoin de constituer un stock afin de prendre en compte les délais de
livraison de réapprovisionnement, avoir plus de souplesse dans la planification des
fabrications ou répondre à des demandes urgentes. Et parfois, c’est le client qui impose la
constitution de stocks.
Donc, pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents type de gestion des
stocks comme suit :

 Le stock minimum (couverture): niveau à partir duquel une commande de

réapprovisionnement devrait être déclenchée. Il est déterminé pour couvrir le délai de
livraison (délai entre la date d’émission de la commande et date de livraison de
l’article).

Quantité

50
Délai
Niveau de d’approvisionneme
40
stock

30

20 Passation de
commande

10
Stock Minimum

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Jours

38
 Le stock maximum : niveau de stock à ne pas dépasser pour un article donné. Il est
défini en fonction de vos capacités de stockage et des impératifs clients.

Certains clients par exemple peuvent demander un niveau de stock au-delà duquel ils
ne garantissent pas la reprise du stock en cas de chute de leurs commandes.

Quantité
Stock Maximum

50
Délai
Niveau de d’approvisionneme
40
stock

30

20 Passation de
commande

10
Stock Minimum
Stock minimum

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Jours

 Le stock de sécurité (protection) : il sert à pallier les ruptures de stock. C’est un

stock « dormant ». Une attention toute particulière est à porter à la gestion de ce type
de stock afin qu’il ne devienne pas un stock mort.
Il est fortement recommandé de le contractualiser avec le client et de prévoir
notamment les conséquences financières en cas de fin de vie d’un produit.

39
 Stock Maximum
Quantité

60
Délai
50 Niveau de d’approvisionneme
stock

40

30
Passation de
commande

20

Stock Minimum
10
Stock de sécurité
Jours
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

 Le stock actif : il résulte de la différence entre le stock physique et le stock de

sécurité. Il s’agit par conséquent d’un stock de réapprovisionnement

Stock Stock
actif physique

Stock de sécurité

40
III.5 Fonctions des stocks :
La gestion des stocks assure différentes fonctions dans l’entreprise.

1- Fonction de régulation : Les délais d’approvisionnement et de production sont, par

nature, intermittents ou irréguliers. La constitution d’un stock diminue le risque de
rupture d’un programme de fabrication ou évite de manquer une vente, c’est-à-dire
augmente la qualité du service rendu par l’entreprise.

2- Fonction économique: Constituer des stocks permet de profiter des remises accordées
par les fournisseurs sur les achats en grande quantité. D’autre part, ces mêmes
fournisseurs imposent souvent des quantités minimales de livraison, contraignant ainsi
leurs clients à stocker.

3- Fonction de sécurité : Les stocks sont constitués pour permettre à l’entreprise de se

protéger contre les variations aléatoires de la demande et les retards de livraison.

4- Fonction d’anticipation : Le stockage permet d’anticiper les hausses de prix des

matières ou des produits.

5- Fonction technique : Le stockage préalable de certains produits est parfois nécessaire

pour satisfaire les exigences techniques du processus de fabrication.

Les stocks sont ainsi un facteur de flexibilité de l'entreprise, mais ils constituent une charge
financière et une immobilisation de capitaux.

III.6 Les opérations de gestion des stocks

Si l’on veut être en mesure de connaître l’état des stocks d’une entreprise en permanence, leur
gestion doit être réalisée avec soin. Parmi les opérations nécessaires, on trouve :
• le magasinage ;
• la gestion des entrées /sorties ;
• les inventaires.

III.6.1 Le magasinage
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin qu’ils soient
rangés entre leur réception et leur mise à disposition. Cette gestion suppose deux types
d’organisation.

41
  Gestion mono-magasin
Dans ce type d’organisation, tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu unique.
L’avantage en est de simplifier la gestion du stock, mais cela entraîne nécessairement de
nombreuses manutentions, donc des délais et des coûts.
 Gestion multi-magasins
Afin de minimiser les manutentions, on préfère parfois répartir les stocks dans plusieurs
magasins. Chaque magasin regroupe les produits par type (produits finis, matières
premières...) ou en fonction de la proximité géographique.

III.6.2 La gestion des entrées/sorties

Afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque mouvement de stock (entrée ou
sortie) doit faire l’objet d’une transaction. Pour que cette dernière soit optimale, il est
souhaitable que les mouvements soient saisis en temps réel par le système informatique de
gestion des stocks. On connaît ainsi à chaque moment l’état réel du stock.
La relation entre les quantités réellement en stock et les quantités indiquées par la gestion des
stocks dépend de la rigueur avec laquelle les mouvements sont saisis. Toute erreur de saisie se
traduira par un écart entre la réalité et les quantités indiquées dans les fichiers. Pour une
gestion rigoureuse, il est indispensable de limiter l’accès des magasins aux seules personnes
autorisées.
La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction.
 La réception : Elle consiste à entrer un produit dans le magasin. Pour ce type de
transaction, il faut vérifier tant la conformité que la quantité des produits reçus.
 La sortie : Les pièces demandées sont retirées du stock conformément à une
commande client (produits finis) ou un bon de sortie (produits fabriqués).

III.6.3 Les inventaires

À tout moment, le gestionnaire doit être capable de fournir un état des stocks pour chaque
référence en quantité et en emplacement. Pour vérifier la qualité de l’état des stocks
(différence entre stock réel et image informatique du stock), il faut effectuer des inventaires,
et éventuellement remettre à jour l’image informatique. Un inventaire consiste en une
opération de comptage des articles dans les rayons du magasin. On trouve principalement
trois types d’inventaire.
 L’inventaire permanent : Il consiste à tenir à jour en permanence les quantités en
stock de chaque article grâce aux transactions.

42
  L’inventaire intermittent : Il est en général effectué une fois par an en fin d’exercice
comptable. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise, d’où une grosse charge
de travail qui perturbe son activité.
 L’inventaire tournant Il consiste à examiner le stock par groupe d’articles et à
vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. On définit généralement
des fréquences différentes d’inventaire tournant selon l’importance de l’article. On
fera, par exemple, un inventaire trimestriel pour les articles de classe A, un inventaire
semestriel pour les articles de classe B.

III.7 Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou
moins normalisés :
 Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits,
où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les
quantités et prix unitaires de chaque élément

Bon d’entrée
N° :……………...
Date :……………
Service d’origine :……………………………………………
Ordre de fabrication(O.D) :………………………………….
Quantité reçue Quantité acceptée observation
Code Désignation

Signature du receveur Signature du magasinier

 Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prix

unitaires
Bon de sortie
N° :……………...
Date :……………
Origine :………………………………………
Destination :………………………………….
Quantité commandée Quantité reçue observation
Code Désignation

Signature du receveur Signature du magasinier

43
CHAPITRE IV : LES COÛTS LIÉS À LA GESTION DES STOCKS

IV.1 Introduction
Un gestionnaire de stock désire toujours choisir la meilleure façon, ce qui nécessite la
définition de critères. Un des critères qui confirme le bon fonctionnement d’une entreprise est
celui de la maitrise des différents couts liés à cette fonction. Dans ce qui suit, on présente un
détail des différents couts liés à la gestion des stocks.

IV.2 Les couts liés à la gestion des stocks

Les coûts directs et indirects liés à la gestion des stocks sont traditionnellement regroupés en
quatre catégories :
IV.2.1 Le coût de possession de stock (ensemble des coûts issus du maintien d’un article en
stock : coût d’immobilisation du capital, coût d’entreposage et coût de dépréciation du stock),
Le taux de possession du stock est généralement exprimé en % de la valeur totale de l’article.
Coût de possession = Taux de possession * stock moyen
Stock moyen = Stock de sécurité + stock actif / 2

Cs

Courbe de possession
du stock

Avec :
Cs = Q/2 *t*Pu
Q : quantité à commander, Pu : prix unitaire d’achat, t : taux de possession du stock

44
Du point de vue mathématique, le cout de possession du stock exprime une fonction linéaire
qui passe par l’origine des coordonnées.
Alors, si la quantité de la commande est petite, le cout de possession du stock est aussi petit.

IV.2.2 Le coût de passation de commande: le coût de passation de commande comprend des

coûts administratifs (frais de correspondance et de téléphone, les salaires et les charges
sociales du personnel d’achat, etc.) et des frais de contrôle (contrôle quantitatif et qualitatif);

Ccde

Courbe de passation
de la commande

Avec :
Ccde = (N*Cl)/Q
N : demande de consommation annuelle
Cl : cout de lancement d’une commande
Q : quantité à commander
Du point de vue mathématique, le cout de passation de commande est une hyperbole. Alors si
la quantité de la commande est petite, le nombre de lancement des commandes dans l’année
est élevé. Par contre, si elle est grande, le nombre sera petit.

Exemple : Une société fabrique des meubles. Le service achats passe en moyenne 2 000
commandes par an. Les charges liées aux approvisionnements sont composées des salaires du
personnel (15 000 CDA), des frais téléphoniques (1000 CDA), des fournitures administratives
(5000 CDA) et de frais divers (1000 CDA).
Coût de passation d’une commande : (15000 + 5000 + 1000 + 1000) / 2000 = 11 CDA.

45
IV.2.3 Le coût d’acquisition (approvisionnement) : ce coût est composé, pour un article
acheté, du montant des factures d’achat de l’article, majoré des frais d’approvisionnement, des
frais de transport et des frais de manutention; pour un article fabriqué, le coût d’acquisition
comprend la matière, la main d’œuvre directe, les frais généraux;
CA = N * Pu + Frais
N : consommation annuelle
Pu : prix unitaire d’achat

Exemple : Une société consomme chaque mois 50m3 de bois. La consommation est régulière
et uniformément répartie sur toute l’année. Le prix d’achat du m3 de bois est de l00CDA et le
taux de possession du stock de matières premières est de 20 %du prix. Le coût de passation
d’une commande est de50CDA. Une commande est passée par mois.
Prix d’achat : 50 x 100 CDA= 5 000 CDA
Coût de passation : 50 CDA
Coût de possession : 20 % x 100 CDA x( 50/2) = 500 CDA
Coût d’acquisition : 5 550 CDA

IV.2.4 Le coût de rupture (ou coût de pénurie): il est égal au manque à gagner découlant de
la non satisfaction d’une commande, éventuellement augmenté de la perte liée à la
détérioration de l’image de marque de l’entreprise (par exemple, baisse de la clientèle); ou du
coût d’utilisation de moyens de livraison urgents, ou du coût de modification de
l’ordonnancement.

IV.3 Conclusion du chapitre IV

A travers cette présentation des différents couts liés à la gestion des stocks, il est important de
fixer trois objectifs principaux pour chaque article, ce sont :
- Le maintien de certain niveau de stock
- Calcul du taux de service client
- Réduction du cout total de maintien en stock et celui de passation des commandes

46
Chapitre V : Méthodes de classification

V.1 Introduction
Pour éviter toute rupture normale (lorsque la production est discontinue) ou accidentelle
(rupture d’approvisionnement, panne, composants défectueux), la gestion des stocks a pour
objectif de déterminer le niveau de stock optimum pour un minimum de coût. Pour atteindre
cet objectif, il est primordial de faire une classification pour connaitre les nivaux de stock et la
progression des consommations des différents articles

V.2 LA CLASSIFICATION DES STOCKS

Pour obtenir une classification des stocks, deux méthodes empiriques sont proposés :
V.2.1 La méthode 20/80 (ou loi de Pareto) : Principe de la méthode= certaines références en
stock représentent une faible part du montant total des références ; d’autres au contraire en
représentent une part importante. Dès lors, on constate que 20 % des références en stock
représentent 80% de la valeur totale des articles et que 80 % des références recouvrent 20 %
de la valeur totale des articles. Le suivi précis des stocks ne s’appliquera qu’à ces 20 %, le
reste relevant de procédures sommaires.

V.2.1.1 Méthodologie

Pour mener cette analyse, il faut suivre les étapes suivantes :

- Dresser la liste des articles en stock, avec leur consommation ( Choisir une période
significative : un an par exemple, Exprimer les stocks et les consommations dans une
unité permettant la comparaison des articles : DA)
- Les trier dans l’ordre décroissant de leur consommation (valorisée en DA)
- Sommer la consommation totale sur la période (en DA)
- Calculer le % représenté par la consommation de chacun des articles sur la
consommation totale
- Vérifier si la loi de PARETO peut s’appliquer (Sommer les consommations en % de
chacun des articles, Vérifier si le seuil de 80% de consommation est atteint pour
seulement 20% des articles).

47
V.2.1.2 Exemple d’application
Une entreprise mécanique présente la situation de consommation annuelle (en valeur) pour
chaque référence de produit. Le tableau suivant nous montre l’utilisation de la loi de pareto
pour que l’entreprise puisse savoir le niveau de stock

Référence Consommation % de % cumulé de Loi 20/80 % cumulé

produit totale (DA) consommation consommation de
références
P1 56871 25,53% 25,53% 6,25%
P4 56211 25,24% 50,77% 4 12,50%
P3 32054 14,39% 65,16% ARTICLES 18,75%
P2 27501 12,35% 77,50% 25,00%
B20 11926 5,35% 82,86% 31,25%
C20 8160 3,66 % 86,52% 37,50%
B16 6944 3,12 % 89,64% 43,75%
C12 6000 2,69 % 92,33% 50,00%
C13 3796 1,7 % 94,04% 56,25%
V3 3490 1,57 % 95,60% 62,50%

48
V2 2400 1,08 % 96,68% 12 68,75%
C33 1980 0,89 % 97,57% ARTICLES 75,00%
V7 1662,5 0 ,75 % 98,32% 81,25%
B2 1585,5 0,71 % 99,03% 87,50%
V4 1152 0,52 % 99,54% 93,75%
B1 1014 0,46 % 100 % 100 %
TOTAL 222747

Cette analyse s’approche de la loi des 20/80 : 4 articles sur les 16 (soient 25% des articles)
représentent 77,50% de la valeur de la consommation cumulée

V.2.2 La méthode ABC

Dans le même esprit, cette méthode classe les références en trois catégories (contre deux dans
le 20/80).
Le système de classification ABC des stocks permet ainsi de déterminer l’importance relative
de chacun des articles stockés. La valeur d’utilisation annuelle est le critère le plus
généralement utilisé, mais d’autres critères peuvent être choisis, comme le volume stocké, le
nombre de mouvements en stock et le volume de ventes.
La classification ABC consiste à définir trois classes d’articles, notées A, B et C, en fonction,
par exemple, de leur valeur d’utilisation annuelle. À chacune des classes d’articles ainsi
spécifiées, on applique des principes spécifiques de gestion de stocks. Le tableau ci-après en
donne une présentation synthétique.

Principes de gestion des stocks liés à la classification ABC

Classes A B C
% du nombre total 10 % à 20 % 30 % à 40 % 40 % à 50 %
des articles
% de la valeur
cumulée des articles 70 % à 80 % 15% à 20 % 5% à 10 %
en stock
Niveau de contrôle
Niveau de contrôle Normal Simple
Rigoureux
Stock de sécurité
Stock de sécurité Stock de sécurité Bas Important
Modéré
La fréquence des
Élevée Modérée Faible
prises d’inventaires
Taux de rotation des Élevé Normal Faible

49
 stocks

V.2.2.1 MÉTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC

Les différentes étapes de la classification ABC des articles à partir du critère de la valeur
annuelle d’utilisation sont les suivantes :
1. déterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article du stock;
2. établir la liste par ordre décroissant des articles associés à leur valeur d’utilisation annuelle;
3. calculer le pourcentage cumulé de la valeur de consommation annuelle et celui du nombre
des articles;
4. déterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des pourcentages.

V.2.2 .2 Exemple d’application :

Une entreprise fabrique et vend des meubles de luxe à plusieurs grandes chaînes de
distribution. Elle utilise dans son processus de fabrication, 10 types d’articles dont les
consommations annuelles sont indiquées dans le tableau ci-après.

Consommation
Coût
Articles annuelle
unitaire
(en quantité)
A1 1 100 2
A2 600 40
A3 100 4
A4 1 300 1
A5 100 60
A6 10 25
A7 100 2
A8 1 500 2
A9 200 2
A10 500 1
Total 5 510

50
 L’application de la méthode donne le classement suivant :
Pourcentage
Pourcentage
Consommation Consommation cumulé du Classe
Articles Rang cumulé des
annuelle cumulée nombre ABC
consommations
d’articles
A2 1 24000 24000 62,75 10 A
A5 2 6000 30000 78,43 20 A
A8 3 3000 33000 86,27 30 B
A1 4 2200 35200 92,03 40 B
A4 5 1300 36500 95,42 50 B
A10 6 500 37000 96,73 60 C
A9 7 400 37400 97,78 70 C
A3 8 400 37800 98,82 80 C
A6 9 250 38050 99,48 90 C
A7 10 200 38250 100,00 100 C

Le calcul s'effectue de la manière suivante :

 pour la référence de rang 1, la valeur cumulée égale la valeur du critère;

 pour la référence de rang n, la valeur cumulée est obtenue en additionnant la valeur
cumulée du rang (n-1) à la valeur du critère de rang n.

Ainsi, dans notre exemple, pour la référence du rang 2, nous obtenons :

valeur cumulée du rang 1 = 24000
valeur du critère de rang 2 = 6000
d'où valeur cumulée de rang 2 = 24000 + 6000 = 30000

Ce dernier tableau permet de classer les composants :

- Soit en deux grandes catégories selon la méthode des 20/80 : 20% des composants (A2
et A5) représentent 80% des consommations annuelles alors que les 80% des
composants restants (A1, A3, A4, A6, A7, A8, A9, A10) ne représentent que 20% des
consommations annuelles.
- Soit en trois grandes catégories selon la méthode ABC :
 Catégorie A : 20% des composants (A2 et A5) représentent environ 80%
des consommations annuelles
 Catégorie B : 30% des composants ( A8, A1 et A4) représentent environ
17% (95,42% - 78,43% = 16,99%) des consommations annuelles
 Catégorie C : 50% des composants (A10, A9, A3, A6 et A7) représentent
environ 5% (100% - 95,42% = 4,58%) des consommations annuelles

51
 100

90
Pourcentage cumulé des consommations %

80

70

60

50

C
40

30
B
20

10
A

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Pourcentage cumulé du nombre d’articles

V.3 LES INDICATEURS LIÉS À LA GESTION DES STOCKS

Pour évaluer la performance de la gestion des stocks, on utilise généralement deux indicateurs
de base : le taux de rotation des stocks et le taux de rupture.

V.3.1 LE TAUX DE ROTATION DES STOCKS

C’est le nombre de fois que le stock se renouvelle au cours d’une période de référence (par
exemple : le mois, le trimestre ou l’année).
Pour une entreprise donnée, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la
consommation ou tout simplement les sorties d’un article du stock et le stock physique moyen
correspondant.
La gestion des stocks est d’autant plus performante que le taux de rotation est élevé.
Exemple:
Une entreprise dont le stock moyen annuel est de 500 000 CDA et dont le chiffre d’affaires
annuel est de 5 millions de CDA a un taux de rotation global des stocks de 10.

52
V.3.2 LE TAUX DE RUPTURE
Il y a différentes façons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus simple est le
pourcentage du nombre de demandes non satisfaites immédiatement à partir du stock par
rapport au nombre de demandes à satisfaire. Le complément du taux de rupture est le taux de
service, qui est la proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.
Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistrées, cinq n’ont pu être livrées à temps ou ont été
livrées incomplètes, le taux de rupture sera de 5 %.

53
 Chapitre VI : Les méthodes de valorisation des stocks

VI.1 Introduction
En comptabilité, tous les stocks doivent être évalués, qu’il s’agisse de marchandises, de
matières premières, d’en cours de production ou encore de produits finis. Cette évaluation est
importante car elle permet de déterminer la valeur globale des stocks figurant en comptabilité
au bilan .

VI.2 Méthodes de valorisation des sorties de stock

Il existe différentes méthodes de valorisation des stocks. Les entreprises doivent choisir la
méthode la mieux adaptée à leur activité afin d'optimiser la valorisation de leur stock. Une
valorisation erronée va impacter le résultat de l'entreprise.
La valorisation du stock se fait généralement suivant quatre méthodes d’évaluation :
1- CUMP (Cout unitaire moyen pondéré) après chaque entrée
2- CUMP (Cout unitaire moyen pondéré) en fin de période
3- FIFO (Premier entré, premier sorti)
4- LIFO (Dernier entré, premier sorti)

1- Le CUMP après chaque entrée

La méthode du coût unitaire moyen pondéré (CUMP) est une technique comptable
d’évaluation des stocks de l’entreprise qui permet de calculer le coût unitaire moyen d’un
produit à l’occasion de chaque entrée en stock ou en fin de période.
Elle consiste à calculer un coût moyen pondéré en divisant le total des coûts d’acquisition par
le total des quantités acquises
Le coût moyen unitaire pondéré est calculé après chaque entrée en divisant la valeur
du stock restant majoré du montant de l’entrée, par la quantité du stock restant majoré de la
quantité entrée en stock. Le coût unitaire des sorties est évalué à cette valeur jusqu’à l’entrée
suivante. Ainsi, la valeur unitaire du stock reste inchangée tant qu’il n’y a pas d’entrée : dans
cette méthode, ce sont seulement les entrées qui modifient le coût moyen unitaire pondéré, les
sorties ne le modifient pas.

L’exemple suivant explique l’application de cette méthode.

CMUP = (256 + 340)/(8+10)

=33,111
54
 FICHE DE STOCK EN COUT MOYEN UNITAIRE PONDERE après chaque entrée
Mois : Mai Stock Minimum = 2 Stock Maximum = 20
Dates Mouvement Entrées Sorties Stock
Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont
01-Mai Stock Initial 8 32,000 256,00
07-Mai Entrée 10 34,00 340,00 18 33,111 596,00
12-Mai Sortie 5 33,111 165,56 13 33,111 430,44
15-Mai Sortie 8 33,111 264,89 5 33,111 165,55
18-Mai Entrée 10 34,50 345,00 15 34,037 510,55
22-Mai Sortie 6 34,037 204,22 9 34,037 306,33
25-Mai Sortie 4 34,037 136,15 5 34,037 170,18
28-Mai Entrée 15 35,00 525,00 20 34,759 695,18
31-Mai Sortie 4 34,759 139,04 16 34,759 556,14
TOTAUX 35 1210,00 27 909,86

Stock Initial + Total des entrées - Total Sorties = Stock Final

Vérification des quantités : 8 + 35 - 27 = 16
Vérification des montants : 256,00 + 1 210,00 - 909,86 = 556,14

A la fin de la période (31 /05) on trouve une quantité de 16 unité avec un prix de 34,759 UM,
qui correspondent une valeur de stock de 556,14 UM

2- Le CMUP en fin de période

Il est calculé à la fin de la période en divisant la valeur du stock de début de période

majoré du montant de toutes les entrées de la période, par la quantité du stock initial majoré
de toutes les quantités entrées durant la période. Toutes les sorties de stock de la période se
font à la même valeur, et ne peuvent être calculées qu’à la fin de la période.
L’exemple suivant explique l’application de cette méthode.

CMUP fin de période

= 1466/43
= 34,093

55
 FICHE DE STOCK EN COUT MOYEN UNITAIRE PONDERE en fin de période
Mois : Mai Stock Minimum = 2 Stock Maximum = 20
Dates Mouvement Entrées Sorties Stock
Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont
01-Mai Stock Initial 8 32,00 256,00 8 32,000 256,00
07-Mai Entrée 10 34,00 340,00
12-Mai Sortie 5 34,093 170,47
15-Mai Sortie 8 34,093 272,74
18-Mai Entrée 10 34,50 345,00
22-Mai Sortie 6 34,093 204,56
25-Mai Sortie 4 34,093 136,37
28-Mai Entrée 15 35,00 525,00
31-Mai Sortie 4 34,093 136,37 16 34,093 545,49
TOTAUX 43 34,093 1466,00 27 920,51
Stock Initial + Total des entrées - Total Sorties = Stock Final
Vérification des quantités : 8 + 35 - 27 = 16
Vérification des montants : 1466,00 - 920,51 = 545,49

A la fin de la période (31 /05) on trouve une quantité de 16 unité avec un prix de 34,093 UM,
qui correspondent une valeur de stock de 545,49 UM

3-La méthode FIFO (First In -First Out ou bien Premier Entré- Premier Sorti)

Cette méthode donne que la première unité entrée sera sortie du stock en priorité. L’avantage
réside dans le rapprochement de la valeur su stock de celle de renouvellement au fur et à
mesure de l’épuisement des lots les plus anciens
La méthode FIFO repose sur une consommation séquentielle et chronologique des lots entrés
dans les aires de stockage. Le lot entré en premier sera consommé le premier.

La méthode FIFO est plus utilisée pour la valorisation des sorties de produits périssables dont
une longue conservation est peu recommandée à cause de la perte de valeur ou de qualité
(produits laitiers, produits agro alimentaires…). Cependant, sont principal inconvénient est
qu'elle répercute avec retard les variations de cours ou de prix réel des marchandises à l'achat.

L’exemple suivant explique l’application de cette méthode.

56
 FICHE DE STOCK EN PREMIER ENTRÉ – PREMIER SORTI
Mois : Mai Stock Minimum = 2 Stock Maximum = 20
Dates Mouvement Entrées Sorties Stock
Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont
01-Mai Stock Initial 8 32,000 256,00
07-Mai Entrée 10 34,00 340,00 8 32,000 256,00
10 34,000 340,00
12-Mai Sortie 5 32,000 170,47 3 32,000 96,00
10 34,000 340,00
15-Mai Sortie 3 32,000 96,00
5 34,000 170,00 5 34,000 170,00
18-Mai Entrée 10 34,50 345,00 5 34,000 170,00
10 34,500 345,00
22-Mai Sortie 5 34,000 170,00
1 34,500 34,50 9 34,500 310,50
25-Mai Sortie 4 34,500 138,00 5 34,500 172,50
28-Mai Entrée 15 35,00 525,00 5 34,500 172,50
15 35,00 525,00
31-Mai Sortie 4 34,093 136,37 1 34,500 34,500
15 35,00 525,00
TOTAUX 35 1210,00 27 906,50 16 559,50

Stock Initial + Total des entrées - Total Sorties = Stock Final

Vérification des quantités : 8 + 35 - 27 = 16
Vérification des montants : 256,00 + 1210,00 - 906,50 = 559,50
A la fin du periode (31 /05) on trouve une quantité de 16 unité avec un prix (1 unité à 34,5 et
15 unit é à 35 UM), qui correspondent une valeur de stock de 559,50 UM

4-La méthode lIFO (last In- First Out ou bien Dernier Entré -Premier Sorti)

Le LIFO prévoit que la dernière unité est celle qui sort du stock en priorité. C’est une
méthode de valorisation des sorties de stocks fondée sur l'inverse de la chronologie d'entrée
des différents lots. Autrement dit, les sorties de stocks seront sensées être puisées dans les lots
les plus récemment acquis et, donc, valorisées aux coûts d'entrée de ces lots

Si on reprend le même exemple appliquée à la méthode FIFO, on trouve les résultats

suivants :

57
 FICHE DE STOCK EN DERNIER ENTRÉ – DERNIER SORTI
Mois : Mai Stock Minimum = 2 Stock Maximum = 20
Dates Mouvement Entrées Sorties Stock
Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont Qté P.U. Mont
01-Mai Stock Initial 8 32,000 256,00
07-Mai Entrée 10 34,00 340,00 8 32,000 256,00
10 34,000 340,00
12-Mai Sortie 5 34,00 170,00 8 32,000 256,00
5 34,000 170,00
15-Mai Sortie 5 34,000 170,00 5 32,000 160,00
3 32,000 96,00
18-Mai Entrée 10 34,50 345,00 5 32,000 160,00
10 34,500 345,00
22-Mai Sortie 6 34,500 207,00 5 32,000 160,00
4 34,500 138,00
25-Mai Sortie 4 34,500 138,00 5 32,000 160,00
28-Mai Entrée 15 35,00 525,00 5 32,000 160
15 35,000 00525,
00
31-Mai Sortie 4 35,00 140 5 32,000 160,00
11 35,000 385,00
TOTAUX 35 1210,00 27 921 16 545,00

Stock Initial + Total des entrées - Total Sorties = Stock Final

Vérification des quantités : 8 + 35 - 27 = 16
Vérification des montants : 256,00 + 1210,00 - 921,00 = 545,00

A la fin du periode (31 /05) on trouve une quantité de 16 unité avec un prix (1 unité à 32 et 15
unit é à 35 UM), qui correspondent une valeur de stock de 545,50 UM

58
 Chapitre VII : Les méthodes réapprovisionnement

VII.1 Introduction
Pour un article donné, deux éléments caractérisent l’approvisionnement : la quantité livrée (Q)
et la durée entre deux livraisons (T). En effet, une entreprise doit posséder en temps voulu les
matières et les produits nécessaires à la production, à la maintenance et à la vente. Pour cela,
il faut déterminer quelles quantités commander et à quelles dates, afin que le coût global soit
le moins élevé possible.

VII.2 Modèles de gestion des stocks (méthodes réapprovisionnement)

La problématique d’approvisionnement consiste à définir Quand commander? (Période
d’approvisionnement) qui peut être fixe ou variable et Combien commander? (Quantitéde
commande) qui peut être procédé à périodes fixes ou variables.

Cela permet d’envisager quatre méthodes :

T (Période) FIXE (Quand) VARIABLE (Quand)

Q (Quantité)
FIXE (Combien) Méthode
Méthode
du point de commande
du réapprovisionnement fixe
Politique (T, Q) Politique (S, Q)
VARIABLE(Combien) Approvisionnement
Méthode du recomplètement
par dates et quantités variables
Périodique
Politique (T, R) Politique (S, R)

Nous allons étudier ces diverses méthodes qui combinent la variabilité de la date
d’approvisionnement et la quantité commandée

VII.2.1 Méthode du réapprovisionnement fixe (période et quantité fixes)

Suivant cette méthode, appelée aussi politique (T,Q), on prévoit des livraisons de produits
à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent se rapprocher de la quantité
économique. Cette méthode peut être utilisée pour les articles de faibles valeurs dont la
consommation est régulière et qui ne sont pas fabriqués par l’entreprise.

59
 Stock
Q

Stock de
sécurité
T T T
Temps

Fig Méthode du réapprovisionnement fixe

Avantage de la politique T,Q :

Ce type de méthodes présente les avantages suivants :
- Simplicité de mise en œuvre, gestion administrative plus facile à organiser,
- Relation avec le fournisseur plus aisé
- Mise au point d’un plan d’approvisionnement
- Inventaire périodique

Inconvénients de la politique T,Q :

Ce type présente les inconvénients suivants :
- Mauvaise maitrise de stock et de la qualité de service
- Stock de sécurité plus important
- Système peu réactif

VII.2.2 Méthode du point de commande (S,Q) (Approvisionnement à Date

variable/Quantité fixe)

Plus connue sous le nom de méthode du point de commande, celle-ci consiste à définir, dans
un concept de Juste-À-Temps, le niveau de stock qui doit permettre de déclencher l’ordre
d’achat de façon à être livré juste au moment de l’utilisation de la dernière pièce.
Les paramètres de cette méthode sont (S,Q) c'est-à-dire elle répond à la question quand
approvisionner en fixant un point de commande Q pour déclencher l’ordre
d’approvisionnement de la quantité commandée S

60
Avantages
Cette méthode :
- permet d’éviter les ruptures de stocks;
- est adaptée à une consommation partiellement irrégulière. Jusqu’au moment de passer
la commande d’achat (on a atteint le point de commande), la consommation peut être
tout à fait aléatoire. Par contre, après cette valeur du stock, il ne doit plus y avoir
d’aléas (consommation régulière égale aux prévisions et respect des délais
d’approvisionnement).

Inconvénients
Par contre :
- elle impose un suivi permanent des stocks pouvant entraîner des coûts administratifs
importants
- et peut encourager à faire des stocks de sécurité.

Cette méthode est utilisée essentiellement pour les articles de classe A car elle demande un
suivi permanent des stocks entraînant un coût de gestion élevé. Le réapprovisionnement
s’effectue, généralement, par quantité économique.

VII.2.3 Méthode Réapprovisionnement à date fixe et en quantité variable (T,R)

Selon cette méthode, appelée également méthode de recomlètement, on définit pour chaque
produit un niveau de stock optimum. À période fixe, le gestionnaire analyse son stock et
commande une quantité permettant de retrouver le niveau voulu.
Cette méthode s’applique notamment aux produits :
- dont la consommation est régulière;
- coûteux ou encombrants.
Avantages :
- gestion administrative plus aisée et possibilité de regroupement de commandes
- le niveau R permet de contrôler le sur stockage et de revenir périodiquement à la
même autonomie.
Inconvenients
- Stock de sécurité plus élevé, moins adapté aux fluctuations de la demande que le
système à point de commande. Les quantités commandées sont variables

61
 - Cette politique s’adapte aux articles dont la valeur nécessite une limite supèrieure du
stock et dont la demande est régulière.

VII.2.4 Méthode Réapprovisionnement à date variable et en quantité variable (S,R)

Il s’agit d’une politique qui s’applique aux articles de classe A et dont le prix de revient varie
fortement dont la disponibilité n'est pas permanente. Elle requiert un système d’inventaire
permanent.
L’adoption de cette politique fournit une solution adéquate à cette dernière objection

Cette politique est sujette à des fluctuations aussi bien dans la consommation que dans les
délais de livraison.
Cependant, on peut y remédier en introduisant un coefficient des al aléas qui se calcule
comme suit :
A= Δd + ( ̅ + Δd)
Δd = F * δ
Δk = F * δ

Le point de commande ou le seuil de réapprovisionnement peut se calculer de la façon

suivante :
Np = Sséc +Qc
Sséc = F * δ *
Avec :
δ: Ecart type des consommations
F : facteur indiquant le nombre d’écarts types des consommations contre lequel on veut se
prémunir. C a d 1δ, 2 δ, 3 δ
Ce nombre d’écarts types correspond à un taux de couverture, donc à un niveau de risque
accepté.

62
Qc : quantité consommée prévue de la période
p : période de réapprovisionnements ou délai de livraison
Δd: accroissement du délai de livraison
Δk: accroissement de consommation
̅ : délai moyen de livraison
: consommation moyenne

L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les estimations, il
faudra prévoir les besoins pour les commandes spécifiques, les fabrications de l'entreprise, les
aléas de fabrication...
on retrouve les avantages et les inconvénients de la politique (S,Q)avec la possibilité de
recompléter immédiatement une commande exceptionnelle.

VII.3 Le modèle de Wilson (Le modèle de la quantité économique de commande QEC)

Ce modèle repose sur la recherche du coût qui minimise le coût total d’approvisionnement
d’un article. La minimisation du coût détermine la quantité optimale à commander.

Lorsque l’on souhaite approvisionner un produit, on cherche à diminuer au maximum le cout

de revient :
- Le cout de stockage : on veut stocker le moins possible
- Le cout de lancement : on veut approvisionner le moins souvent possible
On veut en fait optimiser cout de stockage et cout de lancement, et répondre aux deux
questions suivantes :
- Quand approvisionner
- Combien approvisionner

Objectif
Ce modèle à pour objectif la minimisation des couts en déterminant la quantité optimale de
stock à entretenir. Cela revient à calculer la quantité économique qui réalise l’équilibre entre
le cout de la commande et le cout de stockage de telle sorte que le cout total soit minimum.
Hypothèses du modèle de Wilson :

Ce modèle n’intègre pas le coût éventuel de rupture. Il repose sur les hypothèses suivantes :

1. La demande (consommation) est connues et certaine

2. La consommation est régulière (linéaire).
3. Les couts de stockage et de lancement sont définis et constants
4. La pénurie et la rupture de stocks sont exclues
5. Le prix ou le cout de l’article est connue et fixe

Calcul de la quantité économique

Posons :

63
 N : le nombre de pièces consommées (fabriquées ou achetées)
Q : le nombre de pièces approvisionnées ou lancées à chaque période
Ss : stock de sécurité envisagé pour cette pièce
Pu : prix unitaire de la pièce
T : taux de possession de l’entreprise exprimés en %
Cl : cout d’approvisionnement ou de lancement en fabrication
Cs : cout de stockage d’une unité monétaire stockée durant une année

Calcul des coûts :

Le nombre annuel de lancements (de commande) =
∗
Le coût annuel de lancement (approvisionnement) C1 =

Le coût d’acquisition = N*Pu

Le stock moyen dans l’entreprise = + SS

Le coût de stockage (de possession) C2= ∗ ∗

∗
Le coût total CT =C1 +C2 = + ∗ ∗

On cherche la quantité qui rend ce cout le plus faible possible.

Nous pouvons considérer CT comme une fonction ayant pour variable Q et pour constants N,
Cl, t , Pu

On peut trouver deux fonctions Y1( pour le coût de lancement) et Y2 (pour le coût de
stockage) avec une variable Q

∗
Y1 = ………………………..………..(1)

Y2= ∗ ∗ ………………………...(2)

Cette fonction est de la forme Y= A/X +B*X

Le cout de possession du stock Y2 exprime une fonction linéaire (droite) qui passe par
l’origine des coordonnées (voir figure….).
Le cout de passation de commande est une hyperbole (Figure…..).
Les fonctions Y1, Y2 ainsi la fonction Y sont tracées dans la courbe suivante

64
Cette fonction (CT) atteint un extremum lorsque sa dérivée est égale à zéro.
Trouver la quantité économique Qe, c’est trouver la valeur de Q pour la quelle le coût total est
minimal, c'est-à-dire la valeur Qe par laquelle la dérivée du coût par rapport à la quantité est
nulle
∗
Dérivons alors la fonction CT = + ∗ ∗

∗
= ( ∗ + + ∗ ∗ )
∗ ∗
= −( )+
∗ ∗ ∗
=0→ − + = 0 → Q2 =
∗

D’où la formule de la quantité économique Qe

∗ ∗
Qe =
∗

Cette expression est appelée Formule de Wilson ou bien la quantité économique à commander
Remarque :
Si le stock de sécurité est connu de manière certaine, la formule de Wilson reste valable. Le
stock de sécurité s’ajoute ainsi à la quantité optimale à commander.

65
Période de réapprovisionnement :
La période de réapprovisionnement d’un article est égale le nombre de mois sur le nombre de
commande économique

P= =

Exemple d’application:
Un grossiste en matériel informatique estime la demande de PC à 2000 unités par an. - Un
coût d’acquisition de 1000 UM .

- Un coût d’approvisionnement s’élevant à 1500 UM .

- Un coût de possession évalué à 150 UM par unité stockée pendant un an.

Question

Déterminer la quantité économique

Déterminer le nombre d’approvisionnement

Déduire le cout total économique

Solution :

1 Calcul de la quantité économique

On applique la formule de la Qéc

∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗
Qe = = = = 200
∗

2-Déterminer le nombre d’approvisionnement

Il y aura donc 2000 / 200 = 10 approvisionnements dans l’année

3-Déduire le cout total économique

Le coût total annuel de stockage s’élèvera à : CT = 2 030 000 UM

∗ ∗
CT =N*Pu + + ∗ ∗ =2000 * 1000 + + ∗ 150

CT =2 030 000 UM

Analyse de la sensibilité du modèle de Wilson

L’analyse de sensibilité se fait par comparaison du cout total économique CTéc au cout total
CT.

66
 1- Calculons tout d’abord le CTéc en fonction du N, Cl, t, Pu
∗ é ∗ ∗
CTéc = + ∗ ∗ avec Qe =
é ∗

On peut trouver facilement :

é ∗ ∗
= et =
∗ ∗ é ∗ ∗

∗ ∗ ∗ ∗ é ∗∗ ∗ ∗ ∗
= et =
é

CTéc = √ ∗ ∗ ∗ ∗

é
= [ + ]
é é

Coût économique et zone libre :

La courbe C=f(Q) présente un optimum relativement plat, d’où la notion de zone

économique, une zone de faible variation du coût d’approvisionnement autour du coût
d’approvisionnement économique.
∗
Le coût total CT = N*Pu + + ∗ ∗
∗
Le coût économique CTe = N*Pu + + ∗ ∗
On définit l’écart économique : E = CT - CTec

∗ ∗
E = CT – CTec = (Q – Qe)2 Donc Q – Qe = ±
∗

Amélioration du modèle de Wilson

Le modèle de Wilson constitue la technique « basique » de la gestion de stocks. Très
théorique, cette technique est complétée de diverses améliorations qui lui permettent de mieux
coller à la réalité, parmi lesquelles l’acceptation d’une rupture de stocks (pénurie existante) ou
encore la prise en compte de tarifs dégressifs (remises).

67
Modèle de Wilson avec Pénurie

Dans le cas d’une pénurie un troisième coût est à prendre en compte dans la gestion des
stocks. La pénurie c’est un coût occasionné par une vente manquée, pour cause de rupture de
stock du produit concerné.

Il faut d’abord définir le taux de pénurie (P). Généralement il est donné par la formule
suivante :

P= avec 0 ≤ P ≤1

P appelé taux de pénurie (service) est une proportion liée à la période durant laquelle le stock
est actif.

Cp c’est le cout de pénurie

Cs c’est le cout de stockage

1-Calcul de la quantité économique :

é ∗ ∗
Qéc* = Qéc= *
√ ∗

où Qéc est la quantité économique dans le modèle sans pénurie

2-le nombre de commande

Ncd* = Ncdéco * √

3-La période d’approvisionnement :

é
Téc* =
√

68
4-Le cout total minimal de gestion de stock

Le cout total minimal de gestion de stock est donné par la formule suivante

CTéc* = CTéc * √

où CTéc est le cout total économique dans le modèle sans pénurie

5-Le niveau optimal de stock

S0 = P* Qéc*

Exemple

Un commerçant achète et vend des crayons pour lesquels il désire optimiser la gestion du
stock. Une étude a donné les résultats suivants :
Réapprovisionnement par quantités constantes ;
Demandes constantes de 500 crayons par mois ;
Coût de lancement d’une commande 360UM
Coût de possession du stock : 36 UM par crayon et par mois ;
Coût de pénurie : 64 UM par crayon non livré et par mois
Question : Sous quelle condition peut-on accepter la rupture de stock. On suppose l’étude est
faite sur un mois
N= 500 crayons par mois, CL = 360 UM, CS = 36UM/Crayons/mois, CP = 64 UM/ crayon
non livré/mois
Déterminons d’abord les quantités pour qu’il n’y ait pas de rupture

∗ ∗ ∗ ∗ ∗ ∗
Qe = = == = 100 crayons
∗

La quantité à commander est de 100 crayons, soit 5 commandes par mois (une commande
tous les 6 jours). Le coût mensuel de la gestion des stocks est de 3600 UM
Etudions à présent ce que coûte la gestion de stock dans le mois si l’on accepte une pénurie.
La quantité économique à commander s’établit à

Qéc* = Qéc avec P= = =0,64

Qéc* = 125 crayons soit (4) commandes par mois, donc une tous les (8) jours

69
Le stock en début de période sera S= P*Qéc* = 0,64*125 =80 crayons.
Ceci ne représente que 64 % de la quantité à commander,
C’est- à dire qu’une gestion optimale avec pénurie se traduit ici par une rupture de stock
pendant 36% du temps
Le coût mensuel de gestion de stocks se décompose de la manière suivante
CS = 921,6 UM
CL = 1440 UM
CP = 518,4 UM
CT* = 2880 UM
Sur les huit jours de la période, le stock sera approvisionné pendant 5 jours et en rupture
pendant 3 jours. Une gestion qui accepte les ruptures peut être envisagée à condition que le
consommateur ou l’utilisateur puisse attendre pendant 3 jours et en supposant qu’il sera
immédiatement servi dès la réception de la commande.

Modèle de Wilson avec Tarifs dégressifs

Dans l’application que nous venons de traiter, le coût des produits est supposé constant quelle
que soit la quantité de produit approvisionnée.
Ce n’est pas toujours le cas, il y a parfois des remises en fonction de la quantité. Le calcul de
la quantité économique diffère alors légèrement par rapport au cas précédent. Le coût total
n’est pas une courbe continue comme dans le cas précédent, mais la succession de plusieurs
courbes (figure …..). L’optimum n’est pas forcément la quantité économique. Étudions ce cas
à partir d’un exemple.

Une entreprise veut approvisionner un produit dont la consommation annuelle est N = 20 000.
Les tarifs sont les suivants :
Quantité ≥ 4 000 Pu = 0,85 UM
Quantité < 4 000 Pu = 1 UM
Le coût d’une commande est CL = 50 UM
Le taux de possession est t = 20 %

70
Calcul de la quantité économique pour 0,85 UM
∗ ∗ ∗ ∗
Qe = = = 3430
∗ . ∗ ,

La quantité économique ne fait pas partie de la zone de validité du prix ; il est inutile de
calculer le coût total pour cette quantité. Si la quantité économique avait été supérieure à 4
000, il aurait fallu retenir cette solution.
Comme cela n’est pas le cas ici, il faut calculer le coût total pour Qe (1 UM) et pour le Q de
rupture (4 000 produits, quantité minimale pour les obtenir à 0,85 UM).

Calcul de la quantité économique pour 1 UM

∗ ∗ ∗ ∗
Qe = = = 3162
∗ ∗ ,

La quantité économique fait partie de la zone de validité du prix. On calcule alors le coût total
pour cette quantité :

∗
Le coût total CT =N*Pu + + ∗ t ∗ Pu

71
 ∗
Le coût total CT =20000*1 + + ∗ 1 ∗ 0,2

Le coût total CT = 20632 UM

Calcul du coût total pour la quantité de rupture (Q3 4 000)

∗
Le coût total CT =N*Pu + + ∗ t ∗ Pu

∗
Le coût total CT =20000*1 + + ∗ 1 ∗ 0,2
Le coût total CT = 17590 UM

Le coût total pour la rupture C3 étant inférieur au coût total pour 1 UM (C2), on
retiendra comme quantité :

Q3 = 4 000 et il y aura 20 000/4 000 = 5 réapprovisionnements par an.

Méthode du point de commande

La quantité stockée diminue au fur et à mesure de sa consommation ou de sa vente et arrive à

un certain niveau de stock ou la commande voit etre déclenchée.
Le point ou il y a un déclenchement est appelé le point de commande.
Le principe est de passer une commande lorsque le stock disponible atteint un certain seuil.
Le nouveau lot de réapprovisionnement devrait être livré avant que le S.S. soit entaméLe
point (ou seuil) de commande sera calculé à partir du rythme de consommation, du délai et du
stock de sécurité.
Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de
connaissance de ce niveau à la date de livraison. Le point de commande s’appelle également
seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement.

Le point de commande est égal à : Cmj × DA où :

•Cmj = Consommation moyenne journalière;
•DA = Délai d’approvisionnement (exprimé en jours).

72
 Stock

Point de
commande

Temps

DA

Valeur du délai d’approvisionnement

Trop souvent on ne prend que le délai de livraison fournisseur. Mais en réalité celui-ci est
composé de plusieurs délais qui s’additionnent :
- le délai de connaissance du niveau des stocks;
- le délai administratif de décision et de passation d’une commande;
- le délai fournisseur (Délai de livraison);
- le délai administratif de réception d’une commande;
- le délai de mise à jour du niveau des stocks.

Délai de connaissance du niveau de stock : c’est le temps qui s’écoule entre le moment où
le stock arrive à un niveau physique donné et le moment où les services fonctionnels sont au
courant. Ce temps est estimé nul lorsque le traitement des stocks s’effectue en temps réel alors
qu’il peut aller jusqu’à une semaine, ou plus, si le traitement des stocks est effectué en temps
différé ou si la prise de décision est centralisée loin du magasin.
Délai administratif de passation de commande : c’est le temps qui s’écoule entre la
connaissance du niveau de stock et l’arrivée de la commande chez le fournisseur. Il comprend
le temps administratif interne (à l’entreprise) et le temps administratif externe (envoi au
fournisseur).
Délai fournisseur : comme son nom l’indique, c’est le temps annoncé par le fournisseur pour
la livraison de la marchandise après réception de la commande d’achat. Ce délai englobe le
délai de transport du fournisseur à l’entreprise.

73
Délai administratif de réception de commande : c’est le temps de contrôle des
marchandises à la livraison et le temps administratif correspondant interne à l’entreprise.
Délai de mise à jour du niveau de stock : c’est le temps qui s’écoule entre le moment la
marchandise est acceptée et les quantités en stock sont à jour dans le système d’information.
Ce temps, dépend du mode de traitement informatique du stock, comme pour la connaissance
du niveau du stock vu précédemment.

Exemple d’application :
Une étude statistique a montré qu’un produit du stock suivait une loi de consommation
régulière. Pendant une période d’étude de 13 semaines, il a été observé, pour ce produit, une
consommation de 390 pièces.
Le gestionnaire des stocks désire gérer ce produit suivant la technique du point de commande.

Questions
1-Quelle est la valeur de ce point de commande sachant que le délai de livraison de cette pièce
est de 3 semaines ?
2-Que deviendrait le point de commande précédemment calculé si nous avons 2 jours de délai
administratif entre la connaissance du stock et l’émission de la commande (semaine de 5
jours) ?
3-Quelle est l’immobilisation de stock induite par ce délai administratif ?
4-Quel seuil de sécurité devra-t-on prendre pour ce produit si nous souhaitons palier à un
retard de 3 jours dans la livraison (semaine de 5 jours) ?

Corrigé de l’exemple :
1. Calcul du point de commande

Comme il est constaté une consommation régulière du produit, il est possible de calculer la
consommation par semaine :
Consommation par semaine = 390/30 pièces par semaine, soit une consommation de 6 pièces
par jour.

74
Le délai d’approvisionnement étant de 3 semaines, on en déduit le point de commande :
Point de commande : 30 * 3 = 90 pièces.
2.Nouveau point de commande
Le délai d’approvisionnement est égal à la somme de tous les délais, cela nous donne :
Délai d’approvisionnement = délai administratif + délai de livraison.
Le véritable délai d’approvisionnement est donc de : 15 + 2 = 17 Jours.
Le nouveau point de commande est donc de : 6 *17 = 102 pièces.
L’immobilisation de stock induite par ce délai administratif est de : 102 – 90 = 12 pièces.

3.Stock de sécurité
Pour palier à un retard de 3 jours de livraison, il est nécessaire de disposer de : 6 * 3 = 18
pièces.
Ce qui nous donne le nouveau point de commande : 102 + 18 = 120 pièces.

Méthode de recomplètement
Le niveau de recomplètement R est la quantité correspondant à la demande moyenne pendant
une période plus le délai de réapprovisionnement. La quantité variable commandée sera la
différence entre le niveau de recomplètement et le stock disponible au moment de la
commande.
Les différents éléments à considérer sont :
D : la demande moyenne;
P : la période fixe entre deux commandes (elle peut être la période économique calculée en
jours par : Pe= 365/ Ncde
Ncde dans ce cas représente le nombre économique de commandes sur l’année;
L : le délai de réapprovisionnement;
Ss : le stock de sécurité;
Sd : le stock disponible au moment de la commande;
Q : la quantité variable de réapprovisionnement.

Les paramètres de gestion du système à recomplètement périodique sont :

1 R le niveau de recomplètement exprimé par la relation :
Nr = (P + L) * D + Ss…………………………….

75
2 Q la quantité variable de réapprovisionnement calculée à chaque commande par la
relation :
Q = R - Sd……………………………………….

Exemple d’application:
Un fabricant de meubles pour les grandes chaînes de distribution se procure un des types de
vernis qu’il utilise selon un système à recomplètement périodique. Pour des raisons de
transports, le fabricant s’est entendu avec son fournisseur sur un réapprovisionnement toutes
les deux semaines. La demande moyenne hebdomadaire est de 50 unités. Le jour de la
commande, le stock disponible est de 65 unités. Le stock de sécurité est de 18 unités, le délai
de réapprovisionnement est d’une semaine.
Question
Déterminer les paramètres de cette politique de gestion de stock

Réponse

Les paramètres de gestion du stock dans ce cas sont :

1 Le niveau de recomplètement R:
R = (P + L) x D + Ss
où : R = (2+1) x 50 + 18 = 168 unités
2 La quantité à commander Q :
Q = Nr - Sd
où : Q = 168 - 65 = 103 unités

Ainsi, la quantité réapprovisionnée est variable et dépend de la demande réelle. Le système à

recomplètement périodique ne requiert pas un suivi précis et fréquent du niveau de stock. Il
suffit d’un comptage du stock au moment de la commande. Il vaut donc mieux l’utiliser de
préférence pour les articles à faible valeur d’utilisation (classe B ou C). Il nécessite un stock
de sécurité plus élevé, qui doit protéger d’une augmentation imprévue de la demande pendant
le délai de réapprovisionnement.

Conclusion du chapitre VII

Dans ce chapitre on a traité la les différentes méthodes d’approvisionnement qui est sont
relation directe avec la gestion des stocks.
76
En effet, la plupart des entreprises doivent s’approvisionner en matières premières ou en
produits fini et souvent elles s’interrogent sur leur gestion en matière d’approvisionnement.

77
 Chapitre VIII : Les documents comptables
VIII.1 Introduction
La comptabilité enregistre quotidiennement les opérations d’achats et de ventes sans
s’occuper des mouvements de stocks : entrées et sorties. Dans cette situation, il est important
de connaitre les principaux états financiers liés aux stocks ainsi que les écritures comptables.
VIII.2 Les documents comptables :
Les principaux documents utilisés pour la lecture des états financiers liés aux stocks sont
présentés comme suit :
VIII.2.1 Le journal
Quand on enregistre des opérations comptables directement dans les comptes on peut
commettre des erreurs ?
C’est la raison pour laquelle il y a nécessité de tenir un journal qui constitue la base de la
comptabilité
Le journal est un livre comptable sur lequel les opérations sont enregistrées
chronologiquement les unes à la suite des autres. Chaque opération donne lieu à un article du
journal.
Chaque opération donne lieu à la création d’un article qui doit comprendre :
- Date de l’opération
- Nom des comptes débités
- Nom des comptes crédités
- Libellé explicatif

Exemple
Achat de stock de marchandise le 20/05/N, facture n°A130 d’un montant de 147000 DA
réglée par chèque bancaire n° 0134821

L’article au journal se présente comme suit :

Date de Somme Somme

l’opération
78 débitée créditée
 N° N°
comptes comptes
débités crédités

20/05/N
MARCHANDISE
Facture n°A130 réglé 147000
par chèque n° 0134821 147000

Libellé

Toutes les sommes sont totalisées en bas de la page et les totaux sont reportés sur la première
ligne de la page suivante.
Le journal est arrêté à la fin d’une période comptable déterminée.
On calcule les totaux des colonnes débit et crédit qui doivent être nécessairement égaux entre
eux. L’égalité de ses totaux fournit un contrôle arithmétique de la comptabilité.
Des erreurs peuvent être commises sans porter atteinte à l’exactitude arithmétique, telles que :
Omission des articles
Double emploi
Erreurs d’imputation
Erreurs de totalisation
Il est difficile de déceler les erreurs qui ne rompent pas l’équilibre comptable

VIII.2.2 Le grand livre

Les écritures enregistrées dans le journal doivent être reportées dans les comptes.
L’ensemble des comptes constitue le grand livre de l’entreprise.
Parmi les comptes, on distingue :
· les comptes généraux (caisse, banque, achats, ventes, TVA, clients, fournisseurs ...) ;
· les comptes individuels des tiers pour chaque client et chaque fournisseur.
Il est représenté sous la forme T ou sous forma d’un tableau

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Exemple
Le 09/05/N vente de marchandises au client Y avec un montant de 18900 DA, facture N° 152
à crédit
Le19/05/N achat de marchandises par l’entreprise avec un montant de 12850 DA, facture N°
123 à débit
Le grand livre est le suivant :
Vente de marchandises
Solde
Date libellé Folio N° Débit Crédit
Débiteur Créditeur
09/05/N Client Y 6 18900 18900
Total au 31/05 18900 18900

Achat de marchandises
Solde
Date libellé Folio N° Débit Crédit
Débiteur Créditeur
19/05/N Fournisseur 7 12850 12850
Total au 31/05 12850 12850

N.B
La colonne folio sert à inscrire le N° de la page du journal ou l’opération à été enregistrée

VIII.2.3 La balance
C’est un tableau, présenté périodiquement, en fin d’année, fin de semaine, le plus souvent en
fin de mois qui regroupe tous les comptes mouvementés pendant la période avec leur solde
respectif.

N° de Intitulé des Montant Solde

compte comptes Débit Crédit Débiteur Créditeur

La balance est un instrument de contrôle qui fait apparaitre une triple égalité :
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Egalité des Totaux des colonnes débits et crédits entre eux
Egalité des Totaux des colonnes débits et crédits avec ceux du journal
Egalité des Totaux des colonnes de solde Débiteur et créditeur

La balance est confectionnée à partir des informations du grand livre qui est établit sous forme
T ou sous forme tableau.
L’utilité de la balance est de vérifier la régularité des enregistrements au journal et des reports
au grand livre. Cette balance va servir de base à l’établissement du compte de résultats et du
bilan en fin du mois.

VIII.3 Le compte de résultat de l'exercice.

Ce compte, recense tous les comptes de charges et tous les comptes de produits mouvementés
pendant l’exercice comptable.
Les comptes sont classés selon leur caractère d’exploitation, financier ou exceptionnel.
Le solde de ce compte indique le résultat de l’exercice :
· Bénéfice comptable de l’exercice,
· Ou perte comptable de l’exercice.

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 Compte de Compte de
Charges( hors taxes) résultat Produits (hors taxe) résultat au
au …………….. …………….
Charges Produis
d’exploitation d’exploitation 5
Vente de marchandises
Achats 1 Production vendue 6
Variation de stock 2 Production stockée 7
Autres charges externes Subvention
Impôts, taxes et d’exploitation
versements assimilés Autres produits 8
Rémunération du
personnel
Charges sociales
Dotations aux
amortissements et aux
provisions
Autres charges
d’exploitation 3 Produits financiers
Charges financières

TOTAL I TOTAL I

Charges Produits
exceptionnelles II exceptionnels II

Impôts sur les

bénéfices III

Total des charges Total des produits

I+II+III I+II

Solde créditeur 4 Solde débiteur 9

TOTAL GENERAL TOTAL GENERAL

VIII.4 Le bilan
Il représente la situation de l’entreprise à une certaine date : à l’ouverture ou à la clôture de
l’exercice.
Il regroupe tous les comptes d’actif (emplois) et tous les comptes de passif (ressources).
Il fait apparaître le résultat de l’exercice et la situation nette de l’entreprise.
RESULTAT de l’exercice = Total de l'ACTIF - (CAPITAL + DETTES)

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Actif Compte Passif Compte
Actif Immobilisé Capitaux propres
Immobilisation Capital
incorporelle Résultat
Immobilisations
corporelles
Immobilisations Total I
financières 1
Dettes 3
Total I Emprunts et dettes
Actifs circulant assimilées
Stocks Fournisseurs et
Créances 2 compte rattaché
Valeurs mobilières Autre créditeurs
de placement
Disponibilités Total II

Total II
Total général I+II
Total général I+II

Conclusion du chapitre VIII

Nous avons présenté dans ce chapitre les principaux documents comptables nécessaire pour
maitriser la situation financière d’une entreprise.
Ces documents sont essentielles pour maitriser les principes d’évaluation des stocks et
d’enregistrement des opérations comptables lorsqu’il s’agit des biens acquis et des biens
produits

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 Conclusion

Conclusion
Nous avons vu que la maitrise de tous les flux circulants dans l’entreprise et la bonne
gestion des stocks deviennent une clé de succès dans la compétitivité des entreprises en
termes d’objectifs économique.
Le pilotage des flux et la gestion des stocks en tant qu’objectif économique consistent à
augmenter le résultat d’exploitation et à diminuer le capital investi. L’incidence de la valeur
des stocks représentent une moyenne de 30% du total des actifs du bilan comptable de
l’entreprise. Le contrôle de cette valeur devient possible grâce à l’intégration de certain
nombre de paramètres qui caractérisent des performances et qui sont bien mis en relief dans
ce support de cours.
Dans cette optique, nous avons essayé de présenter dans une première partie, les
principaux modèles de gestion et de pilotage des flux utilisés par l’entreprise et aussi les
principaux facteurs déterminant de leur intensité.
Dans une seconde partie, notre cours a porté sur les méthodes et les modèles de la gestion des
stocks développés dans le domaine. A cette occasion, des exemples simples ont essayé
d’illustrer l’application technique de ces méthodes et modèles.

A l’issu de ce module l’étudiant aura toutes les compétences nécessaires au métier : pilotage
des flux et gestion des stocks
Il peut également s’orienter vers le métier de gestion de production en se focalisant sur
d’autres connaissances liées au domaine étudié, toute en se basant sur les connaissances
acquises dans ce module.

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 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

[1] BAHLOUL MOHAMMED SADEK, Gestion des approvisionnements et des

stocks, Ed, Pages bleues, Alger, 2012.
[2] BOURBONNAIS.R,.VALLIN.P, "Comment optimiser les
approvisionnements", Edition Economica, Paris 1995
[3] BOYER.L, M.POIREE, E.Salin, "Précis d’organisation et de gestion de la
production", Ed, Organisation, Paris 1986
[4] COURTOIS.A, MARTIN-BONNEFOUS.C, PILLET.M, "Gestion de
production", Ed, Organisation, Paris 2003.
[5] FABRICE MOCELLIN, Gestion des stocks et des magasins - Pratiques des
méthodes logistiques adaptées en lean manufacturing Dunod, paris, 2011
[6] GRATACAP.A, MEDANP, "Management de la production: Concepts et
Cas", Ed, DUNOD, Paris, 2001.
[7] GIARD.V, "Gestion de la production", Ed, Economica, Paris 1988.
[8] GRUA.H, J-M.SEGONZAC, "La production par les flux", Ed, Dunod, Paris
1999
[9] JAVEL.G, "L’organisation et gestion de la production", Ed, Masson, Paris
1993
[10] PHILIPPE VALLIN, La logistique : modèle et méthode du pilotage des flux,
Economica, Paris, 1999
[11] PIERRE-ALAIN GUILLO, Optimiser la gestion des stocks dans la chaîne logistique,,
Economica 2017

[12] PIERRE ZERMATI, Fabrice Mocellin, Pratique de la gestion des stocks , Dunod 2007

[13] RAYMOND, BITEAU.S, "La maîtrise des flux industriels", Editions d’Organisation,
Paris 2003
[14] SPALANZANI.A, "Précis de gestion industrielle de production", OPU, Alger,
2004.
[15] VALLIN.P, "Modèles et méthodes de pilotage des flux", Ed, Economica, Paris,
1999.

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