Module: Logistique de la production et de la distribution

physique
Plan du cours
Chapitre 1: modélisation et contrôle de qualité
Chapitre 2: management de la fonction logistique
Chapitre 3: organisation et gestion de la production
Chapitre 4 : logistique industrielle
Chapitre 5: logistique de la distribution
Introduction

Il existe de multiples définitions de la logistique et il en

est de même de la supply chain ( Notons que les
logisticiens préfèrent utiliser l’expression américaine). Il
est impossible actuellement d’en donner une définition
acceptée par tous et dans tous les pays ; il est donc
préférable d’en examiner les divers sens.
Introduction (suite1)
Bien entendu, même s’il existe une plage commune de recouvrement,
les fonctions regroupées sous le nom de logistique changent d’une
entreprise à l’autre et le domaine technique couvert par le mot«
logistique » est différent dans chaque ouvrage ou programme
universitaire.
Il existe plusieurs courants dans le champ Logistique. Ces courants sont
essentiellement de deux natures :
Le poids de la recherche opérationnelle, le recours aux modèles
économiques
appliqués en particulier au processus d’optimisation des transports
La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistique
comme un levier complémentaire au traditionnel marketing mix et qui
applique les notions de fonction d’utilité pour le consommateur
Introduction (suite2)

La logistique recouvre toujours des fonctions de

transport, stockage et manutention et, dans les
entreprises de production. Elle tend à étendre son
domaine en amont vers l’achat et
l’approvisionnement, en aval vers la gestion
commerciale et la distribution.
On cite souvent la définition d’origine militaire : « La
logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il
faut et quand il faut. »
Introduction (suite3)

On peut cependant distinguer plusieurs logistiques différentes par

leur objet et leurs méthodes :
– une logistique d’approvisionnement qui permet d’amener dans les
usines les produits de base, composants et sous-ensembles
nécessaires à la production;
– une logistique de production qui consiste à apporter au pied des
lignes de production les matériaux et composants nécessaires à la
production et à planifier la production ; cette logistique tend à
absorber la gestion de production tout entière ;
– une logistique de distribution, celle des distributeurs, qui consiste
à apporter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces
commerciales, soit chez lui en VAD par exemple, les produits dont il
a besoin ;
 Introduction (suite4 et fin)
– une logistique militaire qui vise à transporter sur un théâtre
d’opération les forces et tout ce qui est nécessaire à leur mise en œuvre
opérationnelle et leur soutien ;
– une logistique de soutien, née chez les militaires mais étendue à
d’autres secteurs, aéronautique, énergie, industrie, etc., qui consiste à
organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir en opération un
système complexe, y compris à travers des activités de maintenance ;
– une activité dite de service après-vente assez proche de la logistique
de soutien avec cette différence qu’elle est exercée dans un cadre
marchand parce lui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent
l’expression « management de services » pour désigner le pilotage de
cette activité ; on notera cependant que cette forme de logistique de
soutien tend de plus en plus souvent à être
 Chapitre 1: Modélisation et contrôle de qualité
I- modélisation
I-1-la notion de prévision
Les prévisions constituent sans aucun doute l’une des problématiques les plus
cruciales en matière de logistique
Un modèle de prévision peut se définir par :
– la nature et le format des données utilisées en entrée et fournies en sortie
du processus de prévision ;
– le type de modèle mathématique utilisé ;
– les outils des systèmes d’information ;
– le processus de prévision qui met en avant la contribution des acteurs devant
être impliqués dans l’élaboration d’une prévision, les indicateurs de mesure de
performance des prévisions.
L’un des points essentiels est de bien définir le ou les bons modèles en fonction
de l’environnement business de l’entreprise concernée et des inducteurs
d’évolution précités.
Plus que tout autre processus Supply Chain, la qualité des prévisions
dépend de la capacité de la fonction logistique à animer, coordonner
les fonctions participant à la performance de la Supply Chain et ce,
dans une approche collaborative
La prévision est le point de départ nécessaire de l’action logistique.
Elle est une démarche hypothético-déductive qui consiste à faire des
hypothèses, à modéliser des phénomènes en fonction de ces
hypothèses, à vérifier la pertinence de ces hypothèses en appliquant
le modèle au passé, à extrapoler au futur le modèle corrigé par
approches successives et à corriger ses résultats par les informations
de toute nature dont on peut disposer, à mesurer la qualité des
prévisions faites et à corriger le modèle pour la période suivante
 Les données ou ensemble des données à
identifier
- l’article concerné ou le groupe d’articles concernés,
- l’unité de consommation de cet article,
- l’unité de temps de la période de prévision concernée (heure,
jour, semaine,
mois, etc.),
- l’horizon de prévision : point de départ et durée de la période
de prévision,
- une série de nombres à deux dimensions caractérisant les
quantités prévues
 I-2- Etablir une prévision: agrégation ou modélisation

Pour établir une prévision de besoins comme nous venons de la définir, il va

falloir se construire une certaine représentation de la réalité. C’est ce qu’on
appelle un « modèle ».
les méthodes de prévision dépendent étroitement de l’objet de cette prévision,
du secteur économique concerné, du produit lui même et de ses capacités de
stockage et de conservation, des objectifs de la prévision et de son horizon.
On peut essayer de classer les méthodes de prévision en trois catégories :
– les prévisions par agrégation de prévisions « locales »,
– la modélisation à partir de facteurs exogènes,
– la modélisation par analyse du passé.
Cette dernière joue, à tort ou à raison, un rôle important en matière logistique
et repose sur des méthodes bien formalisées qu’il importe de connaître.
 I-2-1- Prévisions par agrégation de prévisions « locales »

C’est la méthode la plus classique qui consiste à demander à ceux qui

sont au plus près du « terrain » ce qu’ils prévoient et à agréger ensuite
ces prévisions individuelles. Dans les administrations ou
établissements ayant un passé « administratif », c’est une méthode «
naturelle » qui consiste à demander àchaque responsable budgétaire
d’établir pour l’année suivante ses « besoins » en personnel, matériel
et finance. L’agrégation des besoins en matériel constituera la
prévision de consommation de l’année suivante. Beaucoup de
cadres d’entreprises de ce type n’arrivent pas à imaginer que l’on
puisse établir autrement des prévisions.
Dans la grande distribution, cette méthode consistant à demander aux
chefs de rayon de prévoir leurs besoins (le plus souvent à très court
terme) reste encore très employée.
 Reproches formulés contre ce modèle
- Certains se contentent de reproduire les résultats de la période
précédente sans se poser de questions. Beaucoup assimilent ces
prévisions à des objectifs et les biaisent parfois en fonction de leur
mode de rémunération (« sous-optimisation » pour augmenter leur
marge par exemple) ou en fonction
des moyens qu’on leur attribuera pour atteindre leurs objectifs (si les
moyens dépendent des objectifs) ou en fonction des objectifs
techniques et commerciaux qu’on leur a donné. D’autres font jouer leur
« intuition » du marché
- La tendance des entreprises à faire « tourner » leurs responsables de
terrain afin d’éviter qu’ils ne deviennent routiniers fait perdre une partie
de l’expérience locale.
– Ces prévisions sont surtout très hétérogènes. Certains les font avec
soin et compétence. D’autres les bâclent.
 I-2-2-Modélisation à partir de facteurs exogènes

Les méthodes exogènes (encore appelées parfois « explicatives »)

consistent à établir des corrélations entre des séries de données
exogènes aux consommations du produit et à l’historique de ces
consommations. On parle aussi de modélisations « causales ».
En fait un modèle « exogène » peut prendre toutes sortes de formes.
Ce peut
être l’expression d’une corrélation simple ou la réalisation d’un
modèle mathématique
en programmation linéaire.
L’insertion de facteurs exogènes dans un modèle de prévision dépend
largement de la nature de la prévision et du produit concerné. On
peut ainsi distinguer différents types de produits (Becker, 1995)
• Les produits « amont » du secteur industriel. Il s’agit de produits qui
vont servir à des industries à réaliser leurs propres produits. Il est clair
que les prévisions de l’amont dépendent des prévisions que l’on peut
faire sur l’aval
• Les services et produits d’investissement industriel
• Les biens de consommation durables. Ils correspondent à la demande
de populations importantes dont les habitudes de consommation ne
se modifient que lentement et pour lesquelles il est possible d’utiliser
des méthodes d’analyse statistique
• Les produits de grande consommation. C’est le domaine par
excellence des modèles de type marketing à partir de beaucoup de
données d’origines différentes
 I-2-3-Modélisation à partir de l’analyse du passé
On a vu que la prévision quantitative est une prévision à 2 dimensions :
– une dimension de variable aléatoire affectant une probabilité à chaque
valeur ou classe de valeurs possible,
– une dimension temporelle correspondant à l’horizon de prévision avec
autant
de prévisions que de périodes jusqu’à cet horizon.
On distinguera donc deux types d’analyse ou plus exactement de
modélisation, l’une synchronique pour chacune des périodes qui
s’intéresse aux diverses possibilités de consommation pendant cette
période, l’autre diachronique
qui s’intéresse aux évolutions dans le temps, de période en période.
La première fait appel à des lois de distribution statistique, la seconde à des
méthodes d’analyse de données chronologiques.
 Modélisation stochastique (ou synchronique) : loi normale ou
loi de Poisson
On peut aussi faire le même raisonnement que celui qui nous a servi de point de départ. Pour qu’une
variable x soit distribuée normalement, il faut que les conditions ci-dessous, connues sous le nom des «
conditions de Borel » soientremplies :
• Les facteurs de variation de x sont nombreux. Cela signifie qu’il doit y avoir beaucoup de raisons pour
qu’une unité supplémentaire d’un article soit consommée ou ne le soit pas : nombreux utilisateurs ayant
de nombreuses raisons demodifier leur consommation pendant la période de temps considérée.
• Les fluctuations dues aux différents facteurs sont indépendantes. Il ne faudrait pas que les
consommateurs de cette population aient tous ensemble des changements de comportements dues à
des facteurs communs : modes, changements de consommation dus à la météo, etc.
• Les fluctuations peuvent être distribuées suivant des lois quelconques mais dont les premiers moments
existent. Il suffit en pratique que la fréquence des très grandes fluctuations soit suffisamment faible.
• Les fluctuations dues aux différents facteurs sont du même ordre de grandeur.
on démontre qu’il suffit pour cela que la fluctuation due à un facteur particulier soit petite vis-à-vis de la
fluctuation totale
 II-le contrôle de qualité

Dans ce point nous aller rappeler:

- les statistiques de base et la notion d’analyse de la
variance
La démarche de contrôle par les cartes de contrôles:
Les deux familles de carte de contrôle : les cartes de
contrôle par mesure et les cartes de contrôle aux attributs
- Le contrôle de réception: ensembles de processus ou
d’instructions utilisant des normes et des standards
- Capabilité des moyens de contrôle: méthode RNDR
 II-1- notions de statistique de base

Dans le contrôle de qualité on essentiellement de

techniques qui consistent à déterminer à quel moment
le processus de production varient anormalement pa
rapport aux variations normales ou naturelles
- Contrôle par échantillonnage
- Le traitement des données
- Les familles de lois de probabilités
Maitriser les deux grandes familles de loi de
probabilités:
A- lois de distribution de probabilités discrètes
- Loi de Bernouilli
- Loi binomiale
- Loi de poisson

B-lois de distribution de probabilités continues

Loi de distribution normale
Loi de distribution de Khi-2
Loi de student
Loi de fisher
 II-2-Les cartes de contrôle de qualité
La carte de contrôle est un outil utilisé dans le domaine du contrôle de la
qualité afin de maîtriser un processus. Il permet de déterminer le moment
où apparaît une cause particulière de variation d'une caractéristique
Ces graphiques permettent de visualiser l'évolution des caractéristiques
mesurées. Chaque graphique comporte une suite de points qui représente les
valeurs de la moyenne et de l'étendue sur des échantillons prélevés à
intervalles réguliers.
Le but est de suivre les performances de la production au moyen de deux
graphiques qui montrent l'évolution du processus. On fait des observations
individuelles sur des sous-groupes numérotés avec une fréquence de temps
donnée (toutes les heures, trois fois par jour…). Sur chaque sous-groupe on
effectue une observation. On reporte respectivement sur chaque graphique
la moyenne et l'étendue du sous-groupe en fonction de son numéro
chronologique qui sera reporté sur l'axe horizontal
Différents types de graphiques de contrôle:
Plusieurs types de graphiques de contrôle sont utilisés:
Graphiques pour variables quantitatives (mesure)
Les variables quantitatives sont des mesures continues (poids, longueur,
épaisseur, température, diamètre…). On vérifie sur le graphique de la moyenne
(mean chart) et sur le graphique de l'étendue (range chart) que le caractère
étudié est stable dans le temps. La taille de l'échantillon est généralement
comprise entre 3 et 6.
Graphiques pour variables qualitatives (attribut)
Dans le cas des variables qualitatives (% de défectueux, % de pannes, etc.), on
utilise des graphiques aux attributs p, np ou c pour en vérifier la stabilité. La
taille de l'échantillon est habituellement de l'ordre de 50 ou 100.
Graphiques de contrôle de la moyenne et de l'étendue
La moyenne et l'étendue sont deux paramètres indépendants et
complémentaires.
Chapitre 2: Management de la fonction logistique

La maîtrise de la chaîne logistique - les flux de

marchandises, des approvisionnements en amont
jusqu’à la distribution finale au consommateur, via des
opérations de transport, de stockage, de
conditionnement - est aujourd’hui stratégique pour les
industriels
 I-Place de la fonction logistique dans l’organisation

I-1-Définition et caractéristiques
La logistique est le processus stratégique par lequel l’entreprise
organise et soutient son activité. A ce titre, sont déterminés et
gérés les flux matériels et informationnels afférents, tant
internes qu’externes, qu’amont et aval. La fonction logistique
désignerait ainsi la gestion des flux physiques de matières
premières et de produits ainsi que celle des flux d’information,
c’est à dire les transports, les entrepôts, l’informatique... Les
activités de la logistique s’intègrent actuellement dans toute la
vie de l’entreprise (on parle même de chaîne logistique que l’on
opposerait aux services d’intendance)
La logistique au sein de l’entreprise peut être appréhendée à travers
trois groupes d’activités distinctes, on parle alors de logistique
purement industrielle, logistique de stockage et de logistique de
distribution. Parmi ces activités, on distingue la logistique de produit
(elle concerne toutes les phases du cycle de production, depuis
l’approvisionnement en matières premières jusqu’au stockage dans les
magasins de détail) de la logistique de soutien (elle intervient à partir
de la vente des produits, et inclut l’après-vente et la maintenance)
 Fonction Logistique

Achat de matières premières et

approvisionnements Logistique
Transport de MP
Logistique de Production et gestion de la production purement
produit industrielle
Transport de produits finis

Entreposage de produits finis

Alimentation plateformes de redistributions
Logistique de
Transport des commandes de détail-clients stockage
Logistique de Stockage et gestion du stock dans les magasins
soutien de détail

Distribution de détail Logistique de

Après-vente et maintenance
distribution
 I-2- les enjeux de la logistique

La performance, et parfois même la pérennité de l’entreprise dépendent aujourd’hui

de la maîtrise du processus logistique. La logistique conditionne :
- La croissance de l’entreprise : la stratégie implique une parfaite maîtrise des
problèmes logistiques
- La maîtrise des coûts : grâce à une meilleure connaissance de l’ensemble des
coûts du produit, depuis l’approvisionnement en matières premières jusqu’à
l’après vente
- Les possibilités d’externalisation de l’entreprise
- La normalisation des produit et des processus de gestion : l’optimisation des flux
implique l’établissement des normes
- La diversification de l’entreprise : la maîtrise de la chaîne logistique permet à
l’entreprise d’élargir la gamme de ces activités
- La flexibilité et l’adaptabilité de l’entreprise
 I-3- la place de la logistique

la mission de la fonction logistique est de concevoir la chaîne logistique

souhaitée par l’entreprise, de construire le dispositif logistique approprié et
d’en garantir le bon fonctionnement.
Rappelons que le métier de base de la logistique est d’assurer la qualité,
fiabilité, réactivité et le moindre coût du processus de circulation physique. Ce
processus, qui est très largement visible et tangible, traverse / transgresse les
frontières organisationnelles traditionnelles, aussi bien les frontières entre
fonctions que celles entre entreprises
l’idée logistique vise fondamentalement à supprimer les dysfonctionnements
résultant d’approches fractionnées des processus de circulation
de produits, informations et compétences
pour faire son métier, elle doit s’interfacer avec l’ensemble
des autres fonctions de l’entreprise (notamment le
commercial, le marketing, la production, l’informatique et la
finance), ainsi qu’avec de nombreux partenaires extérieurs
(clients, fournisseurs, prestataires logistiques). C’est donc
une fonction transversale qui mobilise “horizontalement” .
La place de la logistique dans la structure peut donc
effectivement faciliter ou au contraire limiter sa capacité à
construire une chaîne cohérente et à piloter globalement la
circulation
La logistique fragmentée présence de multiples services logistiques
subalternes, à vocation strictement opérationnelle, intégrés aux grandes
fonctions classiques. La logistique opérationnelle centralisée se traduit par
une grande direction logistique chargée d’élaborer le plan logistique et de
contrôler les opérations logistiques qu’elle dirige hiérarchiquement. La
logistique intégrée combine une division opérationnelle responsable des
moyens logistiques et un département fonctionnel chargé d’élaborer les
méthodes, règles et procédures. D’autres formes telles que la logistique
fonctionnelle ou matricielle ont aussi été mise en place dans certaines
organisations. Certains n’ont pas hésité à envisager sa disparition : son
destin n’est-il pas qu’elle disparaisse justement parce qu’elle a réussi ?
 II-étude des facteurs de performance de la logistique

L’objectif principal de la chaine logistique est d’assurer:

- La réduction des coûts et l’amélioration de l'efficacité ;
- La livraison à temps ;
- L’Amélioration des services logistiques pour les entreprises et
les clients ;
- Améliorer la flexibilité ;
- Améliorer l'efficacité de l'investissement dans les ressources ;
- Réaliser des économies d'échelle ;
- Réduction des niveaux de stocks et ;
- Améliorer la compétitivité des entreprises dans le marché.
 II-1- les principes du succès du management de la Supply Chain
Principe 1 : Segmentation des clients en fonction du service souhaité par des groupes
distincts, et adéquation de la chaîne logistique pour en faire un vecteur de marges
bénéficiaires
Principe 2 : Adapter le réseau logistique aux attentes client en matière de service et à la
rentabilité par segment client Principe 3 : Repérer les signaux du marché, et ajuster la
planification des demandes, pour assurer une prévision fiable ainsi qu’une répartition
optimale des ressources
Principe 4 : Différencier les produits plus proches du consommateur et accélérer la
conversion au sein de la chaîne logistique
Principe 5 : Manager de manière stratégique les achats pour réduire le coût total de
possession.
Principe 6 : Développer une stratégie technologique globale de la chaîne logistique pour
étayer les processus de prises de décisions, et pour une vision claire des flux de produits, de
services et d’informations
Principe 7 : Mesurer la performance sur l’ensemble des canaux pour évaluer/ou déterminer
le degré de la réussite collective et l’efficacité auprès du consommateur final
 II-2- les facteurs clés de performance
PROCESSUS TRANSVERSAL
Il est essentiel d’établir une politique de communication fluide et transparente avec tous
les domaines d’activité qui influent sur le processus logistique de l’entreprise. Le but ici
est de promouvoir des mécanismes de réduction des coûts et d’augmentation de la
productivité des opérations, impliquant tous les niveaux de l’organisation.
ANALYSE CRITIQUE DES COÛTS RÉELS
Pour maximiser l’efficacité du processus logistique, le point de départ consiste à mener
une analyse critique des coûts réels des opérations. Il s’agit d’identifier pour chaque
processus tous les coûts inutiles, et de faire le nécessaire pour les réduire, puis les
éliminer.
EXTERNALISER LES PROCESSUS LOGISTIQUES
L’externalisation des activités non essentielles contribue à l’optimisation de la chaîne
d’approvisionnement et à l’amélioration du niveau de service. En règle générale,
l’externalisation de ces activités à des agents externes spécialisés permet à l’entreprise
de réduire les coûts et de gérer aux pics et aux creux de la charge de travail avec un
maximum de souplesse et d’efficacité
STRATÉGIES DE COLLABORATION
En termes de logistique, que ce soit avec les fournisseurs ou avec les clients, il est
nécessaire de rechercher des accords de collaboration au niveau organisationnel
et de faciliter le flux d’informations (séquence des livraisons, flexibilité
temporelle, disponibilité des stocks). À la clé : des partenariats à la fois plus
solides et plus sophistiqués.

PLANIFICATION DE LA DEMANDE
Face à une logistique de plus en plus exigeante (saisonnalité de la demande, délais
de livraison de plus en plus courts, niveaux de service exigés par le marché,
garanties de qualité, etc.), les entreprises doivent anticiper et planifier la
demande afin d’optimiser leurs opérations de stockage. Cette planification doit
être le moteur de la chaîne d’approvisionnement de l’organisation.
 Chapitre 3: Organisation et gestion de la production
I- fonction production

La fonction production est l’opération de transformation de matières premières ou

de composants en produits qui ont une valeur sur le marché, conformément au
processus de fabrication établi par la fonction « méthodes ». Les activités de
production peuvent prendre différentes formes ne permettant pas de généraliser
facilement cette fonction. Nous pouvons rappeler, à cet effet, ce que nous avons vu
dans le premier chapitre ; la production peut :
- être continue ou discontinue ;
- être unitaire, par lot ou de masse ;
- concerner des fabrications à la commande, pour stockage ou mixtes.
Les opérations du processus de fabrication peuvent être réparties en trois
catégories utilisant chacune des moyens bien spécifiques :
- opérations de production ;
- opérations de magasinage ;
- opérations de transport
 I-2-Objectifs de la fonction de production

Toute entreprise doit aménager son système de

production de manière à atteindre les objectifs
suivants :
- Optimiser les stocks
- Diminuer le poids des en-cours
- Diminuer le coût de revient des produits
- Diminuer les délais
 I-3-les paramètres de gestion de la production

En gestion de production, il est plus courant

d’étudier une entreprise:
• suivant sa forme juridique ;
• suivant sa taille ;
• suivant sa structure ;
• suivant son secteur d’activité ;
• suivant la nature de sa production ;
• suivant son type de production ;
• suivant son mode de production..
Etc.
 I-4-mode de production
Le mode de production caractérise le processus de réalisation d’un produit.
Production continue
La production continue concerne des produits dont le processus de transformation
des matières ne doit pas s’interrompre entre deux postes de travail consécutifs, c’est-
à-dire sans stockage intermédiaire entre les postes. On parle souvent dans ce cas «
d’industrie de process ». Les procédés de transformation mis en œuvre dans ce type
de production imposent des investissements considérables qui ne sont rentabilisés
que grâce à un taux élevé d’utilisation et à une très forte automatisation. Dans ce
type de production les postes de transformation sont disposés en lignes de produits
qui nécessitent un bon équilibrage, c’est-à-dire :
• une vitesse régulière de transformation et de transfert,
• un système d’approvisionnement efficace.
On a recours à ce type de production lorsque l’on a un volume important de
production et une bonne stabilité de la demande.
Exemple : raffineries de pétrole, cimenteries…
Production discontinue
Dans cette production, également appelée « production discrète », chaque produit est
réalisé suivant un processus de production qui peut être fractionné pour permettre la
reprise de produits semi-finis. La production discontinue peut-être séquentielle ou non.
L’optimisation d’une telle production vise à minimiser les en-cours, les retards… et à
maximiser l’occupation des moyens de production.
Exemple : industries manufacturières…
Production flow-shop/job-shop
Dans une production de type « flow-shop », les produits subissent une même séquence
d’opérations avec des temps opératoires éventuellement différents. Dans une production de
type « job-shop », l’élaboration du produit entraîne une utilisation des postes de charge
dans un ordre variable en fonction de son processus d’élaboration. Généralement, ceux-ci
sont regroupés en sections homogènes ou en îlots de fabrication.
Production hybride
La plupart des systèmes de production actuels sont de plus en plus organisés autour d’une
chaîne de production fortement automatisée. Un tel système peut alors se décomposer en
trois sous-systèmes :
• un sous-système de production discontinue, en amont de la chaîne automatisée de
production, chargé de la préparation des composants nécessaires à la production de la chaîne ;
• un sous-système de production continue représenté par la chaîne de production ;
• un sous-système de production discontinue en aval de la chaîne, chargé de la
personnalisation, du conditionnement et de l’expédition des produits finis réalisés par la
chaîne. Ces trois sous-systèmes communiquent, entre eux.
Production en flux poussé/flux tiré
Dans une production à flux poussé, on fabrique les produits à partir de prévisions de ventes,
ou de commandes fermes, et les ordres concernant la fabrication sont transmis de façon à
réaliser progressivement les produits. Dans une production à flux tiré, on fabrique les produits
pour remplacer les produits qui ont été vendus. Les ordres concernant la fabrication sont
transmis de façon à terminer les produits ou les sous-ensembles déjà en cours de fabrication
en fonction de la demande réelle.
 I-5-les moyens de production
Déf: Ensemble des moyens permettant la transformation des matières premières ou des
composants en vue de l’obtention des produits.
a) Poste de travail
C’est une machine ou un endroit aménagé spécifiquement où peut être exécutée une opération donnée.
Un poste est défini par :
• une activité : suivant son type d’activité, le poste sera un poste de fabrication, de contrôle, de
manutention… ;
• un aménagement et un outillage nécessaire ;
• une description de la compétence de l’opérateur.
b) Moyen traditionnel
De tout temps l’homme a cherché à s’aider d’outils pour accomplir des travaux très variés. Ces outils ont
évolué dans le temps et bon nombre d’entre eux font actuellement appel à des techniques d’automatique
ou d’informatique. Nous appellerons moyen traditionnel, un outil plus ou moins sophistiqué permettant
d’effectuer un travail de base sans avoir recours à un automatisme.
C) Centre d’usinage
Un centre d’usinage, résultat du développement des machines-outils à commande numérique, est une
machine-outil qui rassemble les fonctions des fraiseuses, des perceuses et des aléseuses. Un centre de
tournage assure intégralement le tournage de pièces complexes sans démontage ou intervention de
l’opérateur
 II-Gestion des stocks et des approvisionnements
Pour optimiser l’efficacité de leur fonction logistique, les entreprises doivent choisir la
politique et les paramètres de gestion du stock de façon optimum. Les diverses méthodes
de gestion des stocks peuvent être regroupées en deux catégories: le suivi continu et le
suivi périodique.
II-1- politique de suivi continu
Méthode 1: quantité fixe à date variable avec point de commande ou stock d’alerte (r, Qe )
La méthode consiste à commander une quantité fixe Qe dite Quantité économique chaque
fois que le niveau de stock devient inférieur à une valeur appelée « stock d’alerte ou stock de
réapprovisionnement r ». Ce dernier est défini au préalable et prend en compte le délai
d’approvisionnement correspondant au temps de transport.
Cette méthode présente l’avantage d’être simple d’utilisation. Néanmoins, les coûts de
gestion relatifs à cette méthode sont élevés car le système de traitement relatif au niveau de
stocks doit être documenté régulièrement. De plus, il est très difficile de regrouper les
produits selon le fournisseur d’origine
Méthode 2: quantité variable à date variable avec stock de sécurité (s, S)
Cette méthode consiste à commander la quantité manquante du stock pour le
compléter jusqu’à une quantité S choisie dès que le niveau de stock passe en
dessous d’un seuil s, appelé « stock de sécurité »
De même que précédemment, l’avantage de cette méthode est la simplicité, son
inconvénient est la difficulté de définir le stock de sécurité s et le seuil de ré-
complètement S. Il devient donc difficile de maîtriser le risque de rupture de stock
 II-2-Politique de suivi périodique
Méthode 3: quantité variable à date fixe sans point de commande (T, S), appelée aussi plan
d’approvisionnement
La méthode consiste à fixer un niveau de stock S, considéré comme le stock nécessaire. À chaque
période T, la quantité consommée est commandée jusqu’au niveau de stock S en prenant en
compte le délai d’approvisionnement. Le principal avantage de cette méthode est que le coût de
transport et de passation de commande est plus faible en raison du regroupement possible des
commandes par fournisseur. L’inconvénient est que la commande à chaque période T est
obligatoire même si la quantité consommée est faible pouvant induire une augmentation du
nombre de commandes et donc des coûts d’acquisition (transports supplémentaires).
Méthode 4: date fixe et quantité variable avec point de commande (T, r, ) S
Cette méthode consiste à commander uniquement si à l’instant T, le niveau de stock S est en
dessous du point de commande r. La quantité Q commandée est variable et devra compléter le
niveau de stock.
L’avantage de cette méthode repose sur la simplicité de la gestion des stocks permettant d’éviter
de passer des commandes trop petites si la demande est faible. L’inconvénient est la possibilité
pour l’entreprise d’être en rupture de stock si la période T est trop grande
Références
1. TOUIL. A & BABOUNIA. A (2022) « Management de la Qualité de la Chaîne
Logistique et la Performance Economique des Entreprises: la Modélisation
par Equations Structurelles basée sur la Méthode PLS », Revue
Internationale des Sciences de Gestion « Volume 5 : Numéro 2 » pp : 1095 –
1121
2. Yves Pimor&Michel Fender LOGISTIQUE, Production • Distribution •
Soutien, Dunod, Paris, 2008 5è édition
3. Georges Javel, ORGANISATION ET GESTION DE LA PRODUCTION, Dunod,
Paris, 2010, 4è édition