PILOTER LA SUPPLY CHAIN DANS

L’INDUSTRIE DU FUTUR

PARTIE 1 : Découvrez la supply chain

CHAPITRE I : Découvrez les flux de l’entreprise

La supply chain est l’organisation de l’entreprise, donc elle englobe de
nombreuses activités. C’est une notion relativement récente au sein de
l’entreprise, alors qu’elle est utilisée depuis beaucoup plus longtemps dans
le domaine militaire.
C’est un concept qui véhicule une certaine vision de l’organisation et du
management des entreprises, et à cet égard il est loin d’être neutre.
On définit assez souvent la supply chain comme :
La suite des étapes de production et distribution d’un produit, depuis les
fournisseurs des fournisseurs du producteur jusqu’aux clients de ses clients.
Définition du Supply Chain Council
Ce qui est essentiel dans cette approche, c’est l’approche globale ou end-to-
end qui lie l’ensemble des acteurs, de la source vers le consommateur final.
La supply chain contribue à mettre à la disposition du client ou de l’utilisateur
:
 le produit attendu ;
 dans la quantité souhaitée ;
 au niveau de qualité demandé ;
 dans les délais convenus ; 
 et au bon endroit.
Ces points se doivent de respecter les diverses contraintes (normes,
réglementations…), nos engagements de services s’y référant, et bien
entendu au moindre coût global, en référence à l’analyse de la valeur.

I- L’entreprise étendue et la gestion intégrée des flux

Le terme supply chain  est fréquemment traduit en français par « chaîne
logistique ». Les termes « chaîne logistique étendue » et « chaîne
d’approvisionnement » sont également parfois utilisés. 
Le Journal officiel  du 14 mai 2005 publia la définition suivante de la chaîne
logistique : 
Ensemble des processus nécessaires pour fournir des produits ou des
services.
La représentation graphique est souvent symbolisée par trois pôles :

La supply chain simplifiée

Cependant, la supply chain n’est pas aussi simple que le schéma ci-dessus. En
effet, l’activité de l’entreprise ne se résume pas simplement à un seul
fournisseur et à un seul client.
L’entreprise se fournit auprès de multiples fournisseurs, lesquels se
fournissent eux-mêmes auprès de multiples fournisseurs… pour livrer de
multiples clients… Cela donne :

L
a supply chain et les divers flux

II- Les quatre flux de la supply chain

Les trois premiers flux de la supply chain sont :
  les flux d’informations correspondent à la réception des commandes
commerciales adressées à l’entreprise par ses clients, et au traitement
internes, tels que lancements en fabrication et commandes aux
fournisseurs. On peut également y inclure les traitements associés à la
conception des nouveaux produits ;
 les flux physiques correspondent  à l’acquisition puis à la
transformation des matières premières achetées, en produits finis  ou
semi-finis livrés chez le client ;
 les flux financiers correspondent aux diverses transactions financières
entre l’entreprise et ses fournisseurs, entre l’entreprise et ses clients, 
mais aussi entre l’entreprise et ses prestataires.
Mais il nous en manque un quatrième ! Quel est-il ?
Le flux des retours !  Évidemment longtemps « bricolé », pour certains
ignoré, ce flux est un pilier majeur de la supply chain.
Par exemple, lorsque vous commandez sur un site marchand en ligne, une
des caractéristiques majeures contribuant à transformer votre besoin en
acte d’achat, c’est la possibilité de retourner l’article selon certaines
conditions.
Certains sites en font même un argument de vente !
Que retrouvons-nous au travers de ces quatre flux ?

Le quatrième flux : flux des retours ou flux inverse

On appelle aussi ce quatrième flux, la logistique inversée, celle qui traite la fin
de vie de nos produits pour en assurer le traitement, le recyclage de tout ou
partie des éléments constitutifs de ces articles.
CHAPITRE II : Identifiez le rôle et les missions de la supply
chain
La supply chain doit satisfaire au triptyque Qualité – Coûts – Délais. C’est-à-
dire que l’entreprise se donne les moyens de livrer le service ou produit
correspondant au besoin client (le marché), en quantité négociée, au
moment et à l’endroit convenus, et au niveau de qualité attendu.

En anglais, le terme Supply désigne aussi bien le fait d’approvisionner, c’est-

à-dire de livrer un client, que s’approvisionner, se procurer quelque chose.

I- Approvisionnez
Pour commencer, nous garderons le terme approvisionner pour son rôle
d’achat, de mise à disposition de l’organisation des matières premières, des
produits, des ensembles et sous-ensembles.
La fonction « approvisionner » constitue une part non négligeable de la
supply chain. Le secteur automobile en est le bon exemple. 
Le processus « approvisionner » peut-être illustré comme suit :

Exemple de processus d'achat

Dans certain cas, nous retrouverons l'expression purchase to pay pour
caractériser le cycle de traitement des commandes d’achat, de la demande
d’achat, jusqu‘au règlement des factures fournisseurs.

1- Gérez les demandes d’achats

Une demande d’achat est une instruction sollicitant le service Achat de nous
fournir une certaine quantité d’une référence ou service, pour une date
fixée.
Elle se caractérise dans l’entreprise par un document interne à notre
organisation.
2- Gérez les commandes d’achats
Les commandes d’achats directs ont pour particularité d’être très
fréquemment, voire toujours automatisées en utilisant des méthodes de
réapprovisionnement, dites automatiques.
Le choix de la méthode de réapprovisionnement est déterminé en fonction
du nombre de paramètres retenus et impactants : le coût, le coût de
possession du stock, les délais de réapprovisionnement, la valeur des
produits, le type de demande, le nombre de fournisseurs, le nombre de
références, le cycle de vie du produit.

Le point de commande (“order point system”) est la méthode de

réapprovisionnement utilisée pour déclencher une commande, et tient
compte d’une quantité minimale, indispensable pour couvrir la période de
réapprovisionnement entre la commande et la réception des produits.
Plusieurs types existent : 
 le système à quantité fixe (fixedorderquantity system). C’est une
méthode qui génère une commande à quantité fixe à compter du
moment où la quantité minimale est atteinte, ce qui peut être
confortable pour gérer des demandes régulières, constantes et
prévisibles ;
 le système min-max permet de gérer les commandes variables et
correspondantes à la différence entre le stock maximum souhaité,
défini, et la quantité de stock. Le stock minimum est notre point de
commande.
 É
volution des stocks en fonction des approvisionnements

La quantité à commander peut être conditionnée par l’utilisation de la

méthode de calcul de la quantité économique, par une valeur fixe : deux
façons de réapprovisionner à quantité fixes.
La formule de Wilson
La formule de Wilson (mise au point en 1934), également connue sous le
nom Quantité Économique de Commande ou EOQ (EconomicOrderQuantity)
détermine la période optimale de réapprovisionnement d'une unité de
production (magasin, usine). 
Elle a en fait été introduite dès 1915 par Ford W. Harris, mais a été attribuée à
Wilson car il en a fait l'analyse en profondeur, en considérant que la
consommation est stable tout au long de l’année et pour un coût
proportionnel à la quantité stockée.

Fo
rmule de Wilson
Plus une quantité de commande est élevée, plus le coût de possession est
élevé. Moins la quantité de commande d’approvisionnement est faible, plus
le coût de passation est élevé.
La quantité économique de commande est donc la quantité optimale
permettant de minimiser le coût total.

Évolution des coûts en fonction de la quantité de commande

Le système à intervalles fixes (Time-basedorder system) n’est ni plus ni

moins une méthode de réapprovisionnement à intervalles fixes. La quantité
commandée est alors variable, et a pour unique objectif de remplacer la
quantité consommée durant la période écoulée.

Système à intervalle fixe

3- Réceptionnez
Réceptionner les marchandises, c’est préparer leur réception, les
réceptionner, les contrôler, les entreposer :
Les 6 étapes du processus de réception

4- Contrôlez les factures d’achat

C’est l’ensemble des tâches qui incombent au service Gestion – Comptabilité,
ce qui suppose une excellente communication, une optimisation des flux
d’informations en vue de régler en temps et en heure nos fournisseurs, et de
pouvoir traiter à leur juste valeur les différents irritants (problème qualité,
retard de livraison, etc.).
Pour ce faire, il est impératif que nous ayons, en amont, défini l’ensemble
des clauses du contrat avec notre fournisseur, que notre processus de
réception soit identifié et respecté par nos collaborateurs (contrôle qualité,
enregistrements, réception conforme par rapport à la commande, etc.

II- Transformez 
Les activités de transformation, de production, d’assemblage, c’est-à-dire
l’ensemble des actions qui permettent de créer de la valeur ajoutée dans
l’entreprise, sont un maillon de la supply chain. L’ensemble des activités
associées à la transformation des matières, des produits, des éléments,
ensembles ou sous-ensembles, y compris les flux d’informations, flux
physiques et flux financiers, ne peuvent être dissociés.
 III- Distribuez
Distribuer, ou la logistique de distribution, c’est la pratique des méthodes de
la logistique traditionnelle pour une gestion optimisée des flux des
commandes clients, du fournisseur (entrepôt d’usine, entrepôt de
distribution…) jusqu’au lieu de livraison convenu dans le contrat
commercial.
Voici les étapes de distribution :

Le
s étapes du processus de distribution

Ces étapes sont complexifiées en raison de plusieurs facteurs impactants :

 la multiplicité des intervenants. Il convient de bien organiser la
circulation des informations et des marchandises (maîtrise des flux
documentaires, planification des opérations physiques à travers le
réseau de distribution…) ;
 la multimodalité des opérations de transport, du fait de pouvoir ou
devoir combiner plusieurs modes de transport successifs pour
acheminer, selon la nature, la taille des colis et des produits.  C’est
pourquoi il est impératif de bien définir le bon emballage pour le bon
produit pour le bon transport, de définir des UTI (unités de transport
intermodal) et de prévoir que les moyens de manutention adéquats
soient disponibles à chaque point de transbordement ;
 respect des cahiers des charges clients. Les produits doivent être
livrés en quantité et en qualité demandé, dans les délais impartis. Il
faut par conséquent adopter les bonnes pratiques (moins de ruptures
 des charges, gestion anticipée de certaines formalités administratives,
intermodalité et accélération des temps de transbordement, etc.) ;
 maîtrise des coûts logistiques. Réduction des parcours (pour faire
moins de distance, il faut opérer une bonne détermination des routes,
bien organiser les tournées, réduire le nombre de retours à vide des
camions en leur proposant un fret de retour). Cela implique donc :
o un bon choix des prestataires (les prestations achetées doivent
correspondre aux besoins), 
o une meilleure combinaison de moyens, un meilleur taux de
remplissage des véhicules, le recours aux stratégies logistiques
collaboratives,
o l'optimisation des coûts des derniers kilomètres ; le recours au
drive ;
 maîtrise des risques liés à l’acheminement (risques de transport,
manutention et entreposage) :
o il convient de réduire le nombre de ruptures de charge lors de
l’acheminement, de bien protéger les marchandises et de
respecter les conditions de transport pour les denrées
périssables, 
o moins de manipulations engendrent moins de risques et par
ailleurs, des coûts d’assurance maîtrisés ;
 logistique des retours. Organisation de la collecte et du retour des
emballages vides…

IV- Environnement de la production

Dans cette section, il s’agit de mettre en relief l’ensemble des éléments qui
agissent sur la production, et de déterminer quelles sont les contraintes qui
permettent d’effectuer des choix et de définir les options retenues.
Nous ne produisons pas pour « nous faire plaisir » mais pour satisfaire la
demande de nos clients.
L’analyse marketing nous aidera dans cette démarche, dans la définition de
la stratégie industrielle. En partant du besoin du marché, nous établirons les
besoins non seulement d’un point de vue logistique, mais aussi de la
production.
Stratégie globale de l'entreprise

L’environnement de la production doit prendre en considération la « théorie

des contraintes ».
Qu’est-ce que la théorie des contraintes ?
Cette théorie vise à améliorer le fonctionnement de l’entreprise en
identifiant et en gérant les processus qui constituent les
goulots d’étranglement.
Elle a été développée par le professeur Eliyahu M. Goldratt, qui avait
commercialisé (en 1979) un logiciel d’ordonnancement de la production OPT
(“Optimized Production Technology”) pour équilibrer les flux plutôt que les
capacités. En 1984, il rédigea un roman, The Goal, pour promouvoir son
logiciel, l’histoire d’un directeur d’usine qui doit améliorer la performance de
son site.
La théorie des contraintes part du postulat que l’objectif de l’entreprise est
de gagner de l’argent, et qu’il existe toujours au moins un processus appelé
« goulot d’étranglement », limitatif à cette quête. C’est pourquoi il est
impératif d’améliorer ce processus et donc le processus global, en vue de
générer davantage de gains.
La théorie des contraintes développera un certain nombre de méthodes et
propose l’utilisation d’outils de résolution de problèmes, de management et
d’aide à la décision.
Une démarche en 5 étapes :
 Étape 1 : identifier la contrainte qui constitue le goulot d’étranglement.
 Étape 2 : identifier les solutions permettant de maximiser l’utilisation
de la contrainte.
 Étape 3 : subordonner tous les autres processus à la contrainte.
 Étape 4 : augmenter la capacité de la contrainte.
 Étape 5 : la démarche se poursuit pour identifier puis améliorer de
nouveaux goulots d’étranglement.
CHAPITRE III : Prenez du recul et pensez global
I- Mesurez et améliorez l'efficacité des flux
Votre rôle dans la supply chain est de mesurer et de contribuer à
l’amélioration pour l’efficacité des flux ! Il s’agit de mesurer efficacement non
seulement la qualité et l’efficience de nos flux, mais aussi de mesurer
l’impact chez le client.
Quel est le niveau de satisfaction perçu par mon client ? 
Un des moyens d’y parvenir est d’utiliser des indicateurs, comme le taux de
service.
1- Le taux de service
C’est un indicateur de performance sur le niveau de qualité des commandes
livrées. Il représente le pourcentage des produits livrés à temps, dans les
références demandées et les quantités requises par rapport à la demande du
client. C’est le juste équilibre que nous avons déjà évoqué plus tôt : Qualité-
Coûts-Délais.
Prenons un exemple : nous avons reçu 100 commandes de pizzas dans la
journée. Nous avons 96 commandes parvenues conformes, dans le délai de
livraison mais pas les 4 autres, pour lesquelles il y avait un problème
d’ingrédients ou de délais :
 par conséquent, le taux de service de la journée est de 96/100 = 96 % ;  
 nous pouvons aussi mesurer l’impact de l’erreur, le taux de gravité de
ces erreurs. En effet pour nos clients, il est plus important de recevoir
la pizza avec les bons ingrédients que de recevoir la commande à
l'heure. 
Nous pouvons alors attribuer un coefficient :
 pour les mauvais ingrédients : coefficient 5 ;
 pour les quantités insuffisantes : coefficient 3 ;
 pour les délais non respectés : coefficient 1.
Dans notre cas, nous avons :
 deux pizzas avec de mauvais ingrédients : 2 x 5 = 10 ;
 une pizza avec des quantités insuffisantes : 1 x 3 = 3 ;
 une pizza pour délai non respecté : 1 x 1 = 1.
Notre taux de service est donc de 96 / 110 (96 + 10 + 3 + 1) =  87 % .
Le choix de coefficient ne s’improvise pas, il nécessite une excellente
connaissance de nos clients et de leurs besoins.
Le taux de service est un indicateur de performance interne d’excellence
opérationnelle, mais il est nécessaire de mesurer la satisfaction exprimée du
client. Il est impératif de mesurer le ressenti (y compris les attentes) de nos
clients. En effet, notre indicateur interne sera peut-être excellent, mais ne
tiendra pas compte de la perception de satisfaction du client.
Lorsque je constate un écart entre le résultat attendu et le résultat constaté,
j’envisage une démarche d’amélioration. Cela suppose que je travaille à
l’identification du problème et de ses causes racines, en vue de développer
un plan d’action, avec un porteur de tâche, une deadline et un objectif de
résultat, afin de déployer les actions d’amélioration.
Une évaluation régulière, via indicateur, audit, respect du standard, etc., en
vue d’aligner l’action sur l’objectif en prenant référence sur le PDCA.

Cycle PDCA (ou roue de Deming) pour mettre en œuvre l'amélioration

continue

II- Appréhendez le rôle de Supply Chain Manager

Le rôle du Supply Chain Manager est d’orchestrer l’ensemble des éléments
en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. Dans le contexte moderne,
la demande évolue perpétuellement : auparavant la demande était plutôt
locale, avec un circuit fournisseur-client relativement court, souvent
constitué d’un intermédiaire.
Aujourd’hui, les acteurs sont plus nombreux, avec pour conséquence
un processus plus complexe et surtout davantage cloisonné.
Une autre composante de l’évolution : la demande de plus en plus volatile
combinée à une augmentation des distances, en raison principalement de la
mondialisation. La conséquence directe se traduit par une instabilité et une
fragmentation de la chaîne logistique.
C’est donc dans ce cadre que le Supply Chain Manager évolue et a un réel
rôle à jouer.
 L
a supply chain un processus plus complexe et surtout davantage cloisonné
Pour ce faire :
1. Identifiez et sélectionnez les axes contributeurs à la stratégie de
l’entreprise.
2. Priorisez les axes retenus précédemment.
3. Définissez les équilibres entre les différents objectifs et services ou
fonctions (services et coûts des stocks et actifs, en vue d’obtenir les
optimaux économiques).
4. Définissez les indicateurs de mesure concernant chacun des axes
contributeurs.
5. Définissez les objectifs à atteindre.
6. Formalisez la feuille de route.
Le Supply Chain Manager intervient donc sur l’ensemble de la chaîne
logistique, ce qui lui offre un vaste champ et un pouvoir d’amélioration.

III- Mesurez l’impact de la conception du produit

Tout nouveau produit aura un impact direct ou indirect sur notre processus
de production. On utilise la méthode QFD (QualityFunctionDeployment)
correspondant aux actions déployées menant à la conception, à la
production et à la distribution sur le marché d’un produit ou service
répondant aux attentes du client.
C’est un excellent moyen pour connaître le besoin client en vue de lui
proposer une solution et cela nécessite une contribution active de
l’ensemble des services de l’entreprise.
Pour développer et concevoir notre solution, utilisons la méthode de
conception à coût objectif, ou Design to cost, mais auparavant intéressons-
nous au cycle de vie du produit.
Le cycle de vie de la solution couvre l’ensemble de ses phases de vie, du
besoin client jusqu’au terme, comprenant :
 les coûts de recherche et développement : analyse du marché, étude
de faisabilité, conception, documentation, logiciel, maquette et
prototypes, et les coûts liés au management de projet ;
  les coûts de construction et de production : industrialisation, mise en
place d'outils de production, fabrication des produits, qualité, soutien
logistique et fabrication des pièces de rechange ;
 les coûts opérationnels et de soutien : logistique, vente, transports,
gestion des flux, soutien logistique ;
 les coûts de retrait de service : les coûts de reprise des équipements
et système non réparables, les coûts de recyclage ;
 l'analyse du coût de cycle de vie : méthode analytique permettant
d’évaluer diverses solutions lors de la phase de conception, en vue
d’optimiser les ressources (humaines, matérielles et financières). 
 La décomposition des coûts du cycle de vie peut être représentée à l’aide
de CBS (Cost Breakdown Structure) :

D
écomposition coût du cycle de vie
Le coût de cycle de vie de la solution, soit l’ensemble des coûts de la
naissance jusqu’à sa fin de vie est un objectif fixé en début de projet, comme
le sont les divers critères constituants du besoin client. Par conséquent, c’est
un paramètre actif résultant d’un choix et non d’un résultat. L’ensemble des
décisions liées à la conception se font en accord avec cet objectif de coût.
Cela suppose donc que la supply chain soit impliquée dans la conception
produit, pour ensuite contribuer à optimiser la fluidité de l’organisation au
service de la satisfaction client.
IV- En résumé
Au cours de cette première partie, nous avons découvert la supply chain,
identifié les divers flux qui la constituent et vous avez pris un peu de recul
pour améliorer ces mêmes flux. Votre rôle est de garantir la satisfaction de
vos clients ; c’est pourquoi je vous propose de nous retrouver dans la
deuxième partie pour y découvrir les moyens pour gérer votre supply chain :
nous y verrons le management de la production, la planification de la
demande, la satisfaction de la demande client, la gestion des
approvisionnements et la distribution via les entrepôts.
Partie 2 - Gérez l’activité avec la supply chain
CHAPITRE I : Managez les ressources de production de la
commande à la livraison
La supply chain constitue l’ensemble des opérations comprises de
l’approvisionnement à la livraison, incluant les retours. Pour gérer
l’intégralité des flux, physiques, d’information, financiers et des retours, une
organisation structurée est inévitable. Je vous propose de développer ces
points dans ce chapitre.

I- Utilisez un système intégré de gestion MRP2 

Le MRP pour “Manufacturing Resource Planning” ou “Management des
Ressources de Production” est une technique datant des année 60, et
développée dans les année 80 par Olivier Wright, permettant de déterminer
le nombre de composants nécessaires à la fabrication ou la transformation
de la demande prévisionnelle, que l’on peut caractériser de flux poussé.
Le MRP nécessite une nomenclature pour remonter des besoins client en
produits finis à tout ce qui est nécessaire à la mise en production et qui
nécessite un approvisionnement (composants, ensembles, sous-ensemble,
etc.).

Planification des besoins

Cette méthode prend en considération uniquement la capacité de

production sans limite ni restriction et ne retient pas les aléas, irritants,
pouvant impacter notre organisation comme les pannes, les retards de
livraison. Pour cette raison, il est impératif de créer des “buffers”, c’est-à-dire
des stocks de sécurité que l’on appelle aussi des Muri (irrégularités). 
Les algorithmes sont souvent complexes, c’est pourquoi il est impératif de
bien cerner les priorités du management :
 des stocks qui tendent vers 0 ;
 des délais maîtrisés et assurés ;
 des coûts réduits ;
 etc.
La méthode MRP nous invite à constituer des marges de sécurité et plus
particulièrement de stocks, ce qui est par conséquent très difficilement
compatible avec une stratégie du “juste-à-temps” (JAT).
1- JAT 
Le juste-à-temps consiste à ne commander les matières premières ou les
éléments à assembler qu'au moment de leur utilisation. L'un des objectifs de
cette méthode est de supprimer les stocks intermédiaires.
Avantages : 
 réduire les coûts de stockage ;
 limiter le gaspillage ;
 augmenter la qualité des produits finis.
Quelques points à noter :
 les fournisseurs doivent pouvoir répondre aux entreprises qui
pratiquent le juste-à-temps et accumuler les stocks à leur place : ils
sont donc peu nombreux à accepter ;
 les entreprises qui pratiquent le juste-à-temps prennent des risques.
Pour les minimiser, elles doivent bien s'entourer ;
 La méthode de juste-à-temps est difficile à appliquer pour les
entreprises qui n'ont pas de commandes régulières.
L’appellation MRP2, ou MRP II, est une évolution du MRP1 ou MRP I, c’est-à-
dire que l’on prend en considération dans le calcul, non seulement les
composantes de capacité en production des machines, mais aussi la capacité
de la main-d’œuvre.
Enfin, ce qui est complexe dans cette méthode, c’est que le MRP est
dépendant des données collectées, saisies dans l’ERP. Moins les données
seront fiables, plus le système sera complexe à manager.
Management des ressources de production MRP

Le schéma ci-dessus met en évidence le processus de gestion de la

production, avec d’un côté ce que l’entreprise doit produire en raison de la
demande du marché, et de l’autre ce que nous sommes capables de
produire, ou plus exactement ce que je suis capable de produire avec les
ressources disponibles (humaines et matérielles) en vue de répondre à la
demande. Si toutefois je dois constater un écart, quelles seront les actions
mises en œuvre pour optimiser le processus de production ?
Nous mettons en évidence le rôle prépondérant du flux d’informations,
nécessaire en vue de l’optimisation des ressources de production.

II- Classez vos articles en stock

Nous avons des outils informatiques permettant l’optimisation des
performances de l’entreprise, la réduction des coûts et visant la satisfaction
de nos clients. Toutefois, il est nécessaire de bien connaître et de bien
maîtriser les outils d’aide à la gestion des stocks, qui bien évidemment seront
repris dans nos différents systèmes informatiques d’aide à la gestion.
Les stocks sont issus du mode de gestion en flux poussé. Le principe de la
planification basée sur des prévisions de la demande entraîne
nécessairement des stocks de :
 matières premières et composants achetés ;
 en-cours de fabrication ;
 produits finis.
Des stocks de sécurité sont aussi calculés pour éviter l’arrêt d’une ligne de
production, en cas de défaillance de :
 machine (panne) ;
 personnel (absence) ;
 fabrication (rebut.)
Mais aussi d’imprévus :
 pic de production ;
 défaut d’approvisionnement.
La codification
La première étape de gestion de stock consiste à codifier vos articles
rationnellement (le principe de codification doit amener 2 personnes à
trouver le même code pour un article) et selon des critères définis (un
numéro ou une lettre permet d’identifier une propriété de l’article).
Nom du code Exemple Inconvénient Avantage
Code analytique Numéro de Sécurité Code long Facile à mettre en
ou significatif sociale : chaque place
chiffre est significatif
des caractéristiques
d’une personne.
Code Immatriculation des Sans rapport avec les Code court
chronologique véhicules. Les articles caractéristiques de
ou séquentiel sont enregistrés à la l’article. Ne permet pas
suite les uns des d’insérer une nouvelle
autres. valeur entre deux
anciennes.
Code mixte Code barre. Il Nécessite l’utilisation Augmente la
comporte une partie d’un logiciel de précision de
significative et une codification et d’un l’identification de
séquentielle. outil de lecture pour le l’article 
déchiffrer 
Code à niveaux Plan comptable Parfait pour codifier Chaque fois que
français. une arborescence.  l’on veut être plus
précis, on ajoute
un rang.

III- Évaluez le coût des stocks

Pour gérer efficacement les stocks et appliquer les méthodes de ce chapitre,
il est impératif de connaître l’état des stocks à chaque instant. Pour cela les
entrées/sorties de matières et articles doivent être rigoureusement
renseignées par tous les utilisateurs.
Pourquoi les stocks pèsent-ils sur la trésorerie d’une entreprise ?
Prenez le cas d’une entreprise A possédant un stock de 10, et d'une
entreprise B possédant un stock de 100. Les deux entreprises sont
identiques et font le même chiffre d’affaires. Cependant, la concurrence est
en défaveur de B qui est dans l’incapacité de dégager 90 en trésorerie pour
sa production, puisqu’ils constituent son stock. L’entreprise A, en revanche,
possède 90 disponibles pour investir dans un moyen de production, qui lui
offrira un taux de rentabilité annuelle “t”. Ce taux correspond à la rentabilité
des capitaux investis. Elle peut aussi les placer sur les marchés financiers
plutôt que dans son atelier. En contrepartie, le taux “t” correspond, pour
l’entreprise B,  au taux de possession de stock. Chaque année, elle perd t %
de la valeur de son surstock par rapport à A.
1- Coût de possession de stock : CP
De cette analyse, on déduit naturellement que la possession de stocks a un
coût autre que le coût d’achat de ce stock.
Il est composé de :
 Coût de rémunération des capitaux investis (explications ci-dessus).
 Coût de magasinage : salaires, loyer, assurance, manutention,
informatique, pertes, vols…
 Coût de stock de sécurité : comme son nom l’indique, ce stock est à
maintenir constant toute l’année.
 Coût d’obsolescence : articles périmés.
Le coût de possession peut atteindre 12 à 30 % de la valeur du stock moyen.

2- Coût de lancement de commande : CL

Il s’agit de rémunérer le cycle d’approvisionnement des articles :
1. Salaires des acheteurs et réceptionnistes.
2. Temps passés en réception et contrôle des articles.
Le coût de passation représente 1 à 2 % du montant des commandes.

3- Coût d’achat : Ca
C’est un coût fixe qui ne dépend pas ou peu (cas des ristournes sur quantité)
des modes d’approvisionnement.

4- Coût total annuel de stock

Coût total d’un stock = Coût de possession + Coût de lancement + Coût
d’achat ; CT = CP + CL + Ca. Ces 3 coûts sont calculés sur l’année. CP et CL
sont variables en fonction des quantités commandées par le gestionnaire. Ce
sont les frais de stock.
Exemple 
Consommation annuelle : N = 600
Coût de lancement d'une commande : Cl = 100 €
Quantité achetée à chaque commande : q = 150 pièces
Taux de possession : t = 20 % (intègre tous les taux vus ci-dessus)
Prix d'achat pièce : a = 25 €

Coût de possession CP :
Il s’agit de la possession du stock moyen. Si l’acheteur commande
régulièrement q = 150 pièces, le stock moyen est de q / 2 = 75 pièces.
CP = (q / 2) x a x t = 75 x 25 x 0,20 = 375 €

Coût de lancement annuel de commande CL :

Il dépend du nombre de commandes de 150 pièces. Sachant que l’on
consomme 600 pièces dans l’année, le nombre de commandes est :
N / q = 600 / 150 = 4 commandes/an.
CL = (N / q) x Cl = 400 €
Coût total du stock par an CT :
CT = CP + CL + (a x N) = 375 + 400 + (25 x 600) = 15.775 €
Avec CP + CL = 800 €, soit 5 % du coût d’achat.
Nous allons voir comment minimiser ces 2 frais de stock CP et CL.
Variation de CP et CL en fonction de la quantité commandée q
Si vous commandez par grande quantité, exemple 600 pièces,
CP = (600 / 2) x 25 x 0,20 = 1.500 €.
Le coût de possession CP augmente linéairement, puisque
CP = (q / 2) x a x t. On obtient une droite CP = f(q) en rose sur le graphique.
En revanche avec un besoin annuel de 600 pièces, comme vous n’avez passé
qu’une commande dans l’année, vos coûts de lancement sont faibles. Ils sont
inversement proportionnels à la quantité commandée, puisque
CL = (N / q) x Cl. Il s’agit de la courbe bleue sur le graphique.
Vous constatez que ces 2 coûts varient en sens inverse,  donc il existe une
quantité commandée optimale. Celle qui correspond à l’intersection des 2
courbes. Vous l’observez en traçant la somme des coûts annexes CP + CL (en
vert). Le minimum est à q = 155 pièces.
 Cal
cul de la quantité économique
Calcul de la quantité économique
Ce minimum est simple à calculer, soit en cherchant la valeur de la variable q
pour laquelle la dérivé de CP + CL s’annule (c’est l'extremum de la courbe CP
+ CL), soit en calculant l’abscisse du point d’intersection des courbes CP et
CL. Le résultat est :
Quantité dite économique : qe=

Cette relation est connue sous le nom de formule de Wilson.

On applique cette formule pour les articles les plus coûteux du stock, afin de
réduire le coût de possession tout en optimisant le nombre de commandes.

IV- Optez pour l’approvisionnement à quantité variable

Vous avez le choix entre 2 méthodes d’approvisionnement.
1. Commander une quantité fixe à une fréquence variable en fonction de
la consommation.
2. Commander une quantité variable à période fixe.
Dans ce cours, nous allons nous concentrer sur l’approvisionnement à
quantité variable.
Appliquez la méthode d'approvisionnement à quantité variable pour les
articles de faible valeur ou de type “consommable”, que l’on souhaite gérer
en automatique.
L’objectif de cette méthode est de limiter la quantité en stock pour réduire
les coûts de possession. Il s’agit de “recompléter” le stock existant, ou stock
vif, jusqu’à un stock maxi. On parle de méthode de “recomplètement”.
Méthode : on choisit une période fixe de réapprovisionnement, et c’est la
quantité commandée qui varie en fonction du stock vif à la date du calcul.
Nombre de commandes dans l’année :
On en vient donc à chercher combien de commandes sont nécessaires dans
l’année.
En utilisant la formule de Wilson, on obtient :
Nombre annuel de commandes économiques “ne”

Pour simplifier la gestion des approvisionnements de pièces de faible valeur,

on choisit un nombre de commandes standard : 1, 2, 3, 4, 6, 12
commandes/an. Ce qui fait une commande tous les : 12, 6, 4, 3, 2, 1 mois.
En effet, il n’est pas raisonnable d’appliquer le résultat “ne” au pied de la
lettre (ex. :  4,56 mois) !
Pour s’assurer que l’on choisit le meilleur nombre d’approvisionnements
annuels “ne”, on définit une limite admissible du coût d’achat annuel Ca,
dans le tableau ci-dessous, au-delà de laquelle on choisit l’un ou l’autre “ne”.

consommation annuelle : N = 600 ;

Exemple avec les données précédentes :
 coût de lancement d'une commande : Cl = 100 € ;
 taux de possession : t = 20 % ;
 prix d'achat pièce : a = 25 €.
Nombre de commandes économiques :

commandes/an, donc proche de 4.

Mais plus simplement, en informatisant le calcul dans un tableur et en
automatisant le résultat, on cherche l’intervalle contenant le coût d’achat
annuel : Ca=600×25=15000€.

Avec 12000, quantité commandée à chaque période

À chaque date fixe de réapprovisionnement, on calcule la consommation
brute de la prochaine période “p”, jusqu’à la date de livraison au délai “d”.
Cette quantité constitue le stock maxi que l’on souhaite ne pas dépasser.
Puis on retranche à cette quantité le stock existant à la date de calcul,
appelé stock vif  (“Svif”), et on réserve le stock de sécurité (“Ss”).
On utilise, pour ce calcul, la quantité unitaire moyenne par unité de temps
“qu” : consommation mensuelle ou hebdomadaire.
Soit : qu = N / 12 mois ou qu = N / 52 sem.
Le coût d’achat se situe entre la limite et le seuil de 4 commandes par an.
24Cl÷t=24×100÷0,2=12000 € et :32Cl÷t=32×100÷0,2=16000 €
Puisque : 12.000 < Ca = 15.000 < 16.000, on choisit de passer 4
commandes/an.
Donc la période de réapprovisionnement est : p = 3 mois.
Quantité à commander à chaque période :  q=qu(p+d)−(Svif−Ss)
Le premier membre est la quantité de stock visée. Le deuxième membre est
la quantité existante.
Exemple avec les données précédentes :
 consommation annuelle : N = 600 ;
 nombre de commandes : 4 cdes/an ;
 période de réapprovisionnement : p = 3 mois ;
 délai d’approvisionnement : d = 1 mois ;
 stock de sécurité : Ss = 0.
Les stocks vifs aux dates de réapprovisionnement sont les suivants :
Date de réappro. 1er janvier 1er avril 1er juillet 1er octobre 1er janvier
Stock vif 200 50 100 40 100
Calcul des quantités approvisionnées : q=qu(p+d)−(Svif−Ss)
La quantité qu(p+d) est constante : (600÷12)(3+1)=200c’est le stock maxi
visé.
Pour janvier, la quantité de recomplètement est : q=200−200=0
Date de réappro. 1er janvier 1er avril 1er juillet 1er octobre 1er janvier
Stock vif 200 50 100 40 100
Quantité à commander 0 150 100 160 100

Variation du stock : les points rouges sont les dates de commande

On constate que cette méthode joue bien son rôle de limitation des stocks,
mais qu’elle n’évite pas les ruptures de stock, comme en octobre.
En effet, le Svif au 1er octobre = 40. Si la consommation en octobre est dans
la moyenne à 50, le 1er novembre nous avons : Svif = -10.
Optimisez vos stocks de sécurité
Stock de sécurité optimisé
Les ruptures de stock sont très coûteuses à court terme : recherche de
solutions alternatives dans l’urgence, retard de livraison, perte de
commande, voire de clients.
Les risques de rupture sont :
 consommation supérieure pendant le délai d’approvisionnement ; 
 et/ou délai d’approvisionnement supérieur à la normale.
 Ri
sques de rupture de stock
Consommation supérieure à la normale (à gauche), délai supérieur à la
normale couvert par un stock de sécurité (à droite).
Les consommations comme les délais varient selon une loi Normale. Ce qui
nous intéresse, ce sont les valeurs extrêmes maximales.

Déterminez le stock de sécurité

Explications
Dans le cas d’une consommation moyenne (droite bleue) après le point de
commande et si la livraison parvient après un délai moyen : tout va bien.
Dans le cas d’une forte consommation après le point de commande (droite
rouge), le stock est vite épuisé. Par conséquent, il y a une rupture de stock
jusqu’à la livraison.
Ce cas présente une faible probabilité : 2,1 % entre – 2 et – 3.
Pour établir au mieux son stock de sécurité, il faut définir une probabilité
acceptable de rupture de stock : c’est le nombre de que l’on choisit, c’est-à-
dire le facteur de service FS (voir le tableau ci-dessous).
Méthode
1. Relevez les consommations hebdomadaires sur un an (minimum 50
valeurs).
 2. Calculez l’étendue des consommations : R = maxi – mini.
3. Calculez l’écart type δ=i=1i=nXi-m2÷N, ou utilisez la formule
approchée : δ=R÷6.
4. Calculez l’écart type "δd” des consommations pendant le délai
d’approvisionnement “d” : 
(attention ! les unités de temps doivent être les mêmes).
5. Choisissez le facteur de service “Fs” acceptable dans le tableau ci-
dessous, issu de la table de probabilité de la loi Normale.
 

Calculez le stock de sécurité : Ss =

Exercice d’application
 Consommation annuelle : N = 1.560 pièces
 Coût de lancement d'une commande : Cl = 100 €
 Taux de possession : t = 10 %
 Prix d'achat pièce : a = 50 €
 Délai d’approvisionnement : d = 2 semaines (une quinzaine)
 Consommation maxi : 39 pièces/semaine
 Consommation mini : 21 pièces/semaine
Écart type pendant une semaine : δ = R÷6=(39−21)÷6=3pièces/ semaine.
Écart type d pendant le délai d’approvisionnement de 2 semaines :
pièces/quinzaine.
On choisit un risque de rupture acceptable de 8 %, soit un taux de service de
92 %. Dans ce cas, Fs=1,4Fs=1,4.
Solution
Le stock de sécurité est de : Ss = Fs x δd = 1,4 x 4,2 = 6 pièces. Dans 8 cas sur
100 il y aura rupture de stock (si les relevés des consommations sont
significatifs). Ce stock de sécurité ne couvre que les fortes consommations
mais pas les délais d’approvisionnement excessifs. Si l’on veut s’assurer de
ces délais, on procède avec la même méthode.
Quelle sera la période pendant laquelle se présentera le risque de rupture ?
Pour cela, calculons le nombre de commandes par an
En acceptant 8 % de rupture, on pénalise : 6×0,08=0,5 commande par an, soit
1 an ÷0,5 cde en rupture=2 ans/1  rupture.
Par conséquent, une rupture de stock aura lieu tous les 2 ans.
Vous pouvez avec cette méthode apprécier votre taux de rupture, tout en
optimisant votre stock de sécurité.

CHAPITRE II : Planifiez la demande

Planifier la demande c’est déjà la prévoir, et pour y parvenir il est bon de
suivre quelques étapes :
1. Définir la prévision dite « maître », résultat des historiques de vente et
marketing.
2. Définir la prévision au niveau article ou client.
3. Respecter le périmètre de chacun : le directeur Marketing est
responsable du résultat des prévisions, tandis que le responsable
Supply Chain est chargé de la conformité de la méthode.
Il existe des facteurs impactant la prévision, pouvant même dans certains cas
déstabiliser l’organisation du fait des besoins saisonniers, exceptionnels, etc.
I- Caractéristiques de la demande
Le besoin client est en constante évolution, en perpétuel changement, ce qui
implique des répercussions sur nos approvisionnements, notre fabrication,
notre distribution, notre stockage.
Pendant de longues années et encore dans certaines organisations, les
méthodes de réapprovisionnement traitaient les produits indépendamment
les uns des autres ; mais dans les années soixante, Joseph Orliky, ingénieur
chez IBM, mit en évidence que la demande pouvait être dépendante ou
indépendante.
Une demande dépendante n’existe que parce qu’elle dépend d’autres
produits, c’est-à-dire que le besoin d’un article utilisé dans la nomenclature
d’un produit fini dépend de la demande de ce dernier. 
Une demande indépendante n’est pas liée à d’autres produits ; prenons le
cas des besoins de pièces de rechanges.
Une demande peut donc être à l’instant T soit dépendante soit
indépendante du produit fini, comme notre pièce de rechange qui peut être
utilisée dans la fabrication du produit fini ou servir à dépanner le client.
La source de la demande sera prise en compte par Joseph Orliky qui
développera une méthode d’approvisionnement, le “MaterialRequirements
Planning” (MRP), en vue de lier la consommation des composants à la
consommation des produits finis, afin de réduire le stock de composants et
de faciliter la fabrication des produits finis (voir chapitre précédent).

I- Tendances
1- Saisonnalité
La rentrée des classes est, par exemple, un événement représentatif
des enjeux de la saisonnalité. Chaque année, toujours sur la même période,
des pics et des creux sur les courbes de ventes, ce que l’on appelle
la saisonnalité des ventes.
La saisonnalité est un paramètre essentiel à considérer pour garantir le bon
stock, au bon moment, au bon endroit, en quantité suffisante.
Il est donc impératif de savoir gérer et d’anticiper les pics de demande, et de
supprimer le risque de rupture. C’est pour cette raison que l’on utilise des
outils de gestion type S&OP pour Sales & Operations Planning, inventé en
1984 pour optimiser la gestion des opérations (achats, production, supply
chain) en vue de répondre au mieux aux trois fondamentaux du besoin client
(qualité – coût – délai).
C’est un processus formel qui engage l’intégralité des maillons et des
fonctions de l’entreprise, en vue de déployer sa stratégie dynamique. La
conséquence directe de cet outil est de passer d’un management axé sur le
contrôle à un management autonome.
Enfin, nous passons d’une gestion de la demande axée sur les prévisions de
ventes à la gestion de la demande.
Aléatoire
La demande est sujette à des évolutions imprévisibles, comme les
consommations impactées par les phénomènes météo.
Stable
La demande peut varier d’une période à l’autre, mais reste relativement
stable sur la période.
II- Prévisions et gestion des commandes clients 
 1- Prévisions
Il s’agit là de donner une orientation pour la prévision et la gestion des
commandes clients ; c’est aussi garantir un juste équilibre entre la charge
générée par la demande et les capacités de la supply chain.
En effet, il s’agit de définir les horizons de planification, ces derniers étant
eux-mêmes définis par le délai de mise en œuvre de décisions portant sur les
objets les plus critiques : matière première, fournisseurs, composants,
opérations spécifiques/techniques, etc.
On distingue deux types de prévisions :
 les méthodes qualitatives que l’on utilise principalement pour des
prévisions dites tactiques (consolidées et basées sur l’intuition et le
jugement, initiées par les experts) ;
 les méthodes quantitatives nécessaires pour l’élaboration des
prévisions opérationnelles, détaillées au niveau article. Il s’agit de
prévisions issues d’analyses rationnelles de la demande, que l’on doit
toutefois valider avec nos experts Marketing et commerciaux.
Ces méthodes quantitatives se classent en deux catégories :
 les méthodes intrinsèques, la demande future est corrélée aux ventes
réalisées sur ce produit dans le passé, et pour un nouveau produit,
nous utiliserons les données de référence similaires pour une même
gamme, complétée par des études marketing.
Le modèle de calcul est le suivant : Ventes = Saisonnalité x (Moyenne +
Tendance) ;
 les méthodes extrinsèques : la demande des produits est corrélée à
l’activité d’un ou plusieurs secteurs, comme par exemple la sidérurgie
et l’automobile. 
Pour cela, nous verrons qu’il est possible de planifier et gérer les commandes
à l’aide de solutions et outils : le processus Sales & Opérations
Planning, S&OP, est le processus de mise en adéquation de la demande et
des ressources d’une activité au niveau global de l’organisation. Il offre la
possibilité de se projeter sur 12 à 18 mois, à condition bien évidemment que
les adaptations et décisions d’ajustement de la capacité soient opérées en
temps et en heure.
Processus décisionnel d’arbitrage de la demande et de la capacité à l’horizon
tactique
Pour l’utiliser, il est nécessaire de suivre quelques règles :
 segmentez la demande +/- 10 familles technologiques représentatives
de la charge des ressources critiques que l’on aura identifiées ; 
 définissez les règles de calcul des plans de charges et leur
valorisation ; 
 structurez les liens avec les processus opérationnels de planification
de la supply chain, la vente, le plan de production (PDP), le plan
d’approvisionnement…
2- Moyennes mobiles
La méthode des moyennes mobiles se traite en deux temps et permet de
lisser les prévisions de la demande par rapport à l’évolution permanente des
ventes.
Dans un premier temps, il s’agit de calculer la moyenne des ventes sur une
période donnée et d’effectuer les moyennes, en vue de dresser une
moyenne de deux moyennes mobiles. Regardons l’exemple suivant :
  Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Moyenne annuelle
2016 150 170 139 201 165
2017 160 200 250 180 197,50
2018 320 350 380 290 335
La moyenne mobile non centrée.
Soit la moyenne de 4 trimestres consécutifs :
 moyenne 1 : (150+170+139+201) / 4 = 165 
 moyenne 2 : (170+139+201+160) / 4 = 167,50
 moyenne 3 : (139+201+160+200) / 4= 175
La moyenne mobile centrée  de deux moyennes non centrées consécutives :
 (M1 + M2) / 2= (165 + 167,50) / 2 = 166,25
 (M2 + M3) / 2 = (167,50+175) / 2 = 171,25
 (M3 + M4) / 2 = (175+202,75) / 2 = 188,75
 (M4 + M5) / 2 = (202,75+197,50) / 2 = 200,12

Moyennes mobiles centrée

3- Prévisions de lissage exponentiel
La méthode de lissage exponentiel consiste à extrapoler la demande future à
partir de données issues d’un historique de vente, présentant une tendance
et une saisonnalité marquées.

Le
s avantages du lissage exponentiel
La prévision de la nouvelle période (Pn+1) est égale à la prévision de la
période précédente (Pn) plus un pourcentage (a) correspondant à l’erreur
de prévision de la période antérieure (Rn – Pn).
Pn+1 = Pn + a(Rn – Pn) = a Rn + (1 – a) Pn
 Rn = ventes réalisées lors de la période précédente ;
 a = coefficient de lissage compris entre 0 et 1 (plus il est proche de 1,
plus le poids des informations récentes est important et plus le lissage
est réactif aux variations des ventes).
Chaque composante de l’historique est remise à jours séparément à chacune
des périodes de l’historique
 moyenne M : Mn = a (Rn / Sn-p) + (1- a) (Mn-1 + Tn-1) ;
 tendance T : Tn =  β(Mn – Mn-1) + (1- β) Tn-1 ;
  saisonnalité S : Sn = χ (Rn/Mn) + (1- χ) Sn-p.
Avec a, β, χ comme coefficients de lissage respectifs de la moyenne, la
tendance et la saisonnalité. P est la période de saisonnalité, soit le
plus souvent l’année (12 mois). Pour initialiser les composantes suivantes,
procédons ainsi :
 moyenne M = moyenne sur la période précédente de saisonnalité ;
 tendance T = 0 ;
 saisonnalité S = saisonnalités x (Rn / moyenne de la période de
saisonnalité précédente).
Par conséquent, la prévision à la période n+h se calcule ainsi :
Pn+h = (Mn + h x Tn) x Sn+h-p
Prenons un exemple :
Nous prenons pour coefficient de lissage :
A = 0.3  - β = 0.1  - χ = 0.2

E
xemple de calcul de moyenne mensuelle
Exemple de calcul de moyenne mensuelle
 M = 0.3 * (263.9 / 0.7) + (1-0.3) * (571.3+0) = 512.6 
soit la saisonnalité de janvier n-1 est Sn-p
 T = 0.1* (512.6-571.3) + (1-0.1)*0 = -5.9
 S =  0.2 * (263.9 / 512.6) + (1-0.2) *0.7 = 0.67
Pn+h = (512.6-7*5.88) * 0.62 = 294
Représentation graphique du lissage exponentiel de notre prévision

III- Suivez les prévisions

Suivre les prévisions est un exercice compliqué, car le besoin client est en
perpétuelle évolution, et nous devons suivre le marché.
Ce qui caractérise le mieux ce phénomène, c’est l’effet « coup de fouet »
illustré par les courbes suivantes :

Effet coup de fouet

L’effet « coup de fouet » ou "Bullwhipeffect", mis en évidence par le
théoricien des systèmes J. Forrester en 1961, symbolise l’amplification des
variations de la courbe des prévisions des ventes. Quand une variation est
détectée au niveau du client, elle s’amplifie en remontant chaque maillon de
la chaîne logistique, ce qui induit des à-coups sur les unités de production.
Cette amplification s'explique par les tailles de lot et surtout le manque de
communication entre les processus de production, ou encore les délais de
traitement de l'information, qui prennent en compte, chacun à leur niveau, la
variabilité de la demande du processus aval, avec une marge de sécurité.
L'évolution subie du besoin, par chaque processus, n'étant pas coordonnée,
l'augmentation des stocks intermédiaires (muda) pour faire face à une
éventuelle répétition de cette variation de la demande, s'amplifie en
remontant la chaîne de la valeur.
Cela agit d'ailleurs sur la demande elle-même qui, constatant un manque de
réactivité de la production, risque d'anticiper avec une marge de sécurité du
besoin.
L'approche Lean, et en particulier son pilier juste-à-temps, permet de contrer
l'effet coup de fouet par la mise en place d’un :
 supermarché de produits finis qui agit comme un tampon capable
d'absorber ces variations ;
 flux tiré, qui instaure un dialogue entre les processus amont et aval,
permettant de faire remonter la consommation réelle du client à toute
la chaîne de la valeur ;
 lissage de la production et d’une réduction des tailles de lots, qui
permettent de répondre avec une plus grande flexibilité aux
évolutions de la demande client (on produit de tout, tout le temps).
Pour réduire l’effet coup de fouet :
1. Se baser sur les besoins réels et non sur les prévisions.
2. Partager l’ensemble des informations sur toute la chaîne.
3. Échanger les prévisions de vente entre les acteurs pour réduire les
marges de sécurité, “le cas où”.
4. Étudier la pertinence de la fabrication par lots, et non selon la
demande.
5. Réduire le nombre d’intermédiaires dans la chaîne logistique.

IV- CPFR
Le CPFR signifie “Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment”,
ou comment confier au fournisseur l’approvisionnement des entrepôts et/ou
des magasins. Cela implique la mise en place de règles de gestion et de
collaboration définies dans un contrat. On parle de pilotage collaboratif des
prévisions de ventes, des plannings de production et d’approvisionnement.
Les avantages que procure cette collaboration :
Pour l’industriel :
 lissage des approvisionnements ;
 pérennité de son référencement chez le distributeur ;
 davantage de visibilité et de réactivité sur des approvisionnements.
Pour le distributeur :
 fiabilité de l’approvisionnement qui garantit du stock en linéaire ;
 un temps de gestion des approvisionnements redéployé sur le conseil
et la vente en magasin.
Pour l’industriel et pour le distributeur :
  augmentation du taux de service pour le client final, en intégrant les
stratégies commerciales des acteurs dans le processus de
planification ;
 réduction des ruptures et augmentation du chiffre d’affaires ;
 réduction des surstocks (muda) sur l’ensemble de la supply chain.
Méthodologie à suivre en vue d’une optimisation de notre future
collaboration :
1. Élaborer un accord de coopération + règles de confidentialité (rôles
des acteurs et indicateur de performance communs).
2. développement d’un plan commercial commun (objectif de niveau de
stock – capacité de production et approvisionnement – tendance du
marché).
3. Établissement des prévisions de ventes et de demandes
consommateurs.
4. Proposition de prévisions (à ce stade non validée).
5. Validation des prévisions.
6. Plan d’approvisionnement de l’industriel (en tenant compte des
contraintes et des capacités de production).
7. Identifier les ordres planifiés et fermes non validés.
8. Lancement des commandes et de la fabrication.
CHAPITRE III : Répondez à la demande
I- Développement des produits
Le développement de produit ne peut être que l’affaire du service Recherche
et Développement ou des méthodes.
Le développement produit est l’affaire de l’entreprise et donc de l’ensemble
des parties prenantes de la supply chain. Les caractéristiques du produit, le
prix, la qualité, tout ce qui répond au besoin du marché est déterminé lors de
la phase de développement, et c’est pourquoi 80 à 95 % des coûts logistiques
sont induits par le développement.
Les processus de production, l’industrialisation du produit, le mode de
gestion sont des éléments déterminants dans le développement d’un
produit ; d’où la nécessité de les définir dès la conception.
La logistique associée à un produit est axée sur le cycle de vie du produit, de
la conception à son retrait lié à sa fin de vie. Une telle approche offre un
service de qualité tout au long de la durée de vie du produit de la livraison,
pendant la période d’utilisation, en vue de satisfaire et de fidéliser notre
client.
On parle de CCV, “Coût de Cycle de Vie” en terme économique, puisque l’on
comptabilise l’ensemble des coûts générés, par la conception, la production,
l’utilisation et le retrait de service du produit.

Co
ûts engagés et effectifs dans le déroulement du programme
Ce schéma nous fait apparaître que 80 à 95 % des composants du CCV sont
figés en fin de phase de conception, rendant toute modification ensuite soit
inefficace, soit trop onéreuse.
On peut distinguer diverses approches de conception dans le
développement de nouveaux produits :
 séquentielle = conception produit + industrialisation + fabrication
produit + SAV et maintenance ;
 séquentielle et soutien logistique = conception produit +
industrialisation + fabrication  produit + SAV et maintenance et
déploiement des moyens nécessaires dès que le produits est connu ;
 SLI (soutien logistique intégré) = intégration du soutien à la
conception et optimisation disponibilité et CCV ;
 ingénierie intégrée (concurrent engineering) = intégration globale
avec prise en compte totale de l’ensemble du processus associé au
produit, en particulier la production et le soutien en service dès la
conception.

L’ingénierie simultanée
L’ingénierie simultanée ou comment engager des tâches simultanément à
d’autres en vue de réduire les délais de mise sur le marché, tout en
satisfaisant nos clients.
Le but de cette démarche est d’intégrer l’ensemble des paramètres, tout en
réduisant les délais de conception et mise en production des nouveaux
produits.
II- Taille de lot de lancement  
La taille de lot de lancement de fabrication correspond au nombre de pièces
lancées en fabrication en une seule fois pour satisfaire ma demande.
Un lot de commande peut représenter plusieurs lots de fabrication, si le lot
de commande a une taille trop importante.
Au contraire, plusieurs lots de commande d'un produit identique peuvent
être regroupés dans un lot unique de fabrication, afin de diminuer le nombre
de réglages.
La taille de lot de lancement de commande correspond au nombre de pièces
devant être acheminées vers le client :

Fo
rmule de Wilson
Pour définir la taille de lot optimale, nous utiliserons la formule de Wilson
développée dans la première partie du cours. L’intérêt de cette approche,
c’est de pouvoir diminuer le coût de lancement et donc la taille des lots. Il est
plus intéressant de diminuer le coût de lancement et donc la taille des lots.
Plus les prévisions de vente seront exactes, plus les tailles de lots seront
précises et économiques.
L’autre conséquence directe de cette optimisation des tailles de lot
permettra d’éviter les stocks de produits invendus, déclassés lors de
prévisions trop optimistes. Un avantage non négligeable est de pouvoir
augmenter le niveau de réactivité lors de problèmes constatés pendant
la production, et donc de n’impacter qu’une taille limitée de lot.
Enfin, les délais de mise sur le marché sont plus faciles à tenir et à respecter
du fait d’une bonne maîtrise des besoins client. Le respect des délais est plus
facile à obtenir.
III- “Make to stock” ou “Make to Order”
“Make to Stock” et  “Make to Order” sont deux modèles de production
différents, l’un en flux poussé (“Make to Stock”) et l’autre en flux tiré
(“Make to Order”).
1- “Make to stock” : production sur stock 
Dans le cas d’une demande prévisible et de produits peu onéreux à stocker,
ou bien lorsque le délai de production est plus long que le délai client, nous
produirons selon nos historiques de demande et la prévision des ventes.
C’est la méthode MRP que nous avons vue au début de la partie 2.
2- “Make to Order” : production à la demande
La production est effective uniquement quand la commande client est
confirmée. Elle est utilisée pour limiter les coûts de stockage lors de la
confection de produits unitaires onéreux, lorsque la demande est volatile, ou
lorsque les volumes à produire sont faibles.
Make to order ou Make to stock
Il ne s’agit pas d’utiliser une méthode ou l’autre, mais de compiler les deux
afin d’optimiser la réponse à la demande, de gérer nos stocks, comme dans
la différenciation retardée que nous verrons ci-dessous. Par conséquent, une
bonne maîtrise dès la conception permettra de concevoir une composition
modulaire du produit finis.
Voici un tableau permettant de se situer et de définir quelques orientations :
Stratégie Quand Avantage
Make to stock Produit standardisés Coût de fabrication bas
Demande relativement Délai de remise au
prévisible consommateur court
Make to Order Produits personnalisés Personnalisation
Variabilité Réduction des stocks
Amélioration du taux de service
Assemble to Multiples finitions par Réduction des stocks
Order produit Planification simplifiée
Demande faible Offre large de produits
3- La différenciation retardée 
La différenciation retardée (“postponement” en anglais) est une forme
d’assemblage à la commande. C’est-à-dire le fait de repousser le plus en aval
possible les opérations de finition et de personnalisation du produit
(“Assemble to Order”).
Le but est de mutualiser un maximum de stocks de produits semi-finis et
ensuite, le plus tard possible, de proposer la personnalisation
correspondante à la demande client.
Les clients souhaitent avoir des produits de plus en plus personnalisés,
exemple DS avec des modèles DS3 personnalisables qui obligent le groupe à
disposer d’un outil de production important, davantage de calage et de
temps de changement d’outillage (SMED à voir cours Production).
Par conséquent, l’objectif sera de produire le plus longtemps en « série »
avec le prévisionnel, “Make to Stock”, puis de différencier à la demande,
“Make to Order”.

L
a différenciation retardée (“postponement” en anglais)
La différenciation retardée présente plusieurs avantages, directement
impactants sur les coûts de l’entreprise :
 la réduction des stocks ;
 la  réduction des coûts de production ;
 la réduction des risques ;
 l’augmentation de la satisfaction client.
4- Les différents types de différenciation :
 différenciation d’étiquetage ;
 différenciation de packaging ;
 différenciation d’assemblage ;
 différenciation de fabrication.
5- Pour répondre aux différentes stratégies :
 différenciation au stade de la distribution ;
 différenciation perceptuelle (même produit, services différents) ;
 différenciation au stade de la production (standardisation vs
technologie).
IV- Management des capacités et planification des charges
La supply chain, c’est aussi être capable de fournir, donc de produire ou
assembler les produits attendus par nos clients, par le marché.
Être capable, c’est quoi ?
Nous entendons par être capable, la faculté d’une organisation, d’un
collaborateur, d’une machine, d’une entreprise, à produire une quantité
donnée sur une période définie :
 la capacité théorique correspond à la capacité maximale d’une
ressource, sans prendre en compte les irritants (arrêts, pannes, casses,
etc.) ;
 la capacité démontrée ou établie est quand à elle la capacité issue
d’expériences, c’est-à-dire constatée à l’issue d’une quantité produite
sur une période donnée ;
 la capacité nominale correspond à la capacité calculée à partir de
données, comme l’efficience, le nombre d’heures planifiées… que l’on
calcule via l’une des formules suivantes.
Nbre d’heures d’ouvertures  X Taux de rendement X Taux utilisation
Capacité Théorique X Coefficient d’efficience
La capacité disponible, pour désigner la quantité envisageable pouvant être
produite par une ressource pendant une période donnée.
La capacité requise, pour désigner la capacité d’une ressource nécessaire
pour produire une quantité d’unités donnée, toujours sur une période
donnée. Cette capacité peut varier en fonction du temps d’ouverture du
poste de charge, du rendement de l’outil de production, du nombre de mes
opérateurs, etc.
CHAPITRE IV : Gérez les approvisionnements
I- Achats et approvisionnements 
Pour que l’entreprise puisse produire en temps et en heure et dans la qualité
attendue par les clients, il est impératif qu’elle s’organise pour acheter et
approvisionner ses unités de manière efficiente.
On regroupe les activités d’achat et d'approvisionnement en deux grandes
catégories : la gestion des achats (ci-dessous) et la gestion des
approvisionnements (voir partie 1 chapitre 2 “Approvisionnez”).
Processus de gestion d'achat :
Définir la stratégie Définir la politique achat
d’achat  Analyser : les dépenses, le marché des
fournisseurs, les besoins
 Établir la stratégie d’achat
Sélectionner les Définir le panel fournisseurs
fournisseurs  Consulter les fournisseurs
  Sélectionner les fournisseurs
 Négocier avec les fournisseurs
 Mettre en place les contrats
Gérer la relation Définir pour chaque fournisseur le type de relation
fournisseur  Développer conjointement de nouveaux produits
 Gérer conjointement les stocks (GPA), le
transport, le développement des fournisseurs, la
performance des fournisseurs
Piloter la Analyser les dépenses, la performance de
performance achat l’organisation achat, l’apport de la fonction achat à la
stratégie de l’entreprise.
Définir les fournisseurs, c’est aussi définir avec eux quel type de contrat nous
allons conclure.
Il existe plusieurs types de contrat :
 l’accord-cadre, conclu entre le client et son fournisseur, qui a pour
objet de définir les termes régissant les accords futurs pour une
période définie, le prix et les quantités envisagées ;
 le contrat-cadre détermine les termes régissant les accords futurs
pour une période définie, et doit être impérativement être suivi d’un
bon de commande ;
 le contrat formalise les relations entre les deux parties et se suffit à lui-
même (plus généralement utilisé pour les achats d’investissement
comme l’immobilier, les équipements industriels, les systèmes
d’information, etc.) ; 
 le bon de commande est un document écrit et adressé par un client à
un fournisseur pour préciser la nature des prestations attendues, et
contient donc les conditions générales d’achat.
Les contrats ne suffisent pas, la nature des relations client-fournisseur et
tout aussi importante :
 la relation classique se caractérise chez le client par le besoin d’obtenir
avant tout le meilleur prix ; et pour y parvenir il multiplie ses sources
d’approvisionnement en vue de mettre en concurrence ses différents
fournisseurs. En contrepartie, de nombreuses inspections chez les
fournisseurs s’imposent, en vue de garantir le niveau de qualité
attendu ;
 la relation de collaboration engage chacune des parties sur le prix, la
qualité et les délais de livraison. Il s’agit de mettre en place un accord
commercial avec son fournisseur, qui pourra être facilité par le
 développement de démarches certifiantes, en vue de réduire les
inspections chez ce même fournisseur ;
 enfin, la relation de partenariat ; c’est une relation entre les deux
entités qui permet de mettre en place des actions communes
d’amélioration, dont les bénéfices seront profitables au client et au
fournisseur.
Pour définir le type de relation, plusieurs options peuvent se présenter à
nous ; regardons l’exemple suivant :

Les différents types de relation client

Enfin, nous aurons besoin de suivre nos fournisseurs, voir le processus de
gestion d’achat, et pour ce faire il sera possible d’utiliser divers indicateurs
de performance des fournisseurs que sont :
Unité de Nom français (anglais) Indicateurs
mesure
% Taux de non-conformité Nb produits livrés non conformes / Nb
(Non total de produits livrés
conformingmaterial
ratio)
Durée Délai de livraison Nb moyen de jour entre la prise de
fournisseur commande et la date de livraison
(Supplier lead time)
% Taux de service Nb de colis reçu / Nb colis commandés
(Fill case, line or order Nb de lignes de commande honorées /
ratio) Nb total de lignes commandées
Nb de commandes honorées / Nb
total de commandes
% Taux de respect des Nb de livraisons à l’heure / Nb de
délais livraison total
 (On time delivery)

II- Gestion mutualisée des approvisionnements 

La gestion mutualisée ou partagée des approvisionnement GPA,
ou VMI (“Vendormanaged Inventory”) correspond au transfert de
responsabilités d’approvisionnement de l’entrepôt du distributeur vers le
fournisseur.

Le
transfert de responsabilités
Ce transfert de responsabilité contribue à une diminution significative des
stocks, mais aussi offre la possibilité d’éviter les effets « bullwhip » ou effets
coup de fouet (vus précédemment au point 5 de cette partie). Il s’agit de
contrer les aléas d’approvisionnement lors des variations de la demande
client.
L’objectif recherché par cette gestion partagée, c’est déjà pour le
fournisseur l’optimisation de la supply chain, en commençant par la
logistique, des préparations de commandes (moins de picking), de la
production, en lissant l’activité, par une meilleure anticipation de la
production et donc des stocks de sécurité, et enfin une meilleure prévision
des ventes.
Pour le client, c’est une amélioration significative de sa performance supply
chain, concrétisée par l’amélioration du taux de service entrepôt-magasin
(suppression des ruptures), optimisation des stocks nécessaires et le
transfert des coûts administratifs de gestion des approvisionnements.
Ce schéma est adapté aussi bien pour une relation client-fournisseur interne
qu'externe, et exige l’existence d’un système informatique permettant le
traitement de données en temps réel en vue des mises à jour quotidiennes.
Enfin, cette collaboration invite le client à fournir des prévisions de qualité au
fournisseur et ce dernier, à être capable de traiter et interpréter les données
pour garantir la réussite de la GPA.
CHAPITRE V : Distribuez via l’entrepôt
I- La distribution physique
La distribution physique est aujourd’hui l’apanage des « entreprises
industrielles de la supply chain ». Ce qui signifie aussi que les rôles de
chacune des parties, entre demandeur et distributeur, ont évolué en même
temps que l’évolution même du transport.
Les grandes évolutions peuvent être représentées ainsi :
 années 1960 : chargeurs - transporteurs ;
 années 1970 : chargeurs - entrepreneurs du transport ;
 années 1980 : chargeurs - entrepreneurs de la logistique ;
 années 1990 : chargeurs - industriels de la logistique ;
 années 2000 : chargeurs - industriels de la supply chain
Ce qui veut dire aussi que l’évolution est passée de « moi je suis le client et
toi mon fournisseur » à une relation commune chargeur-prestataire plutôt
collaborative que directive, voire conflictuelle.
1- Le transport
Le transport constitue un élément important dans le coût de l’entreprise
industrielle, soit entre 3 et 5 % du chiffre d’affaires. Le transport routier de
marchandise occasionne +/- 10 % des émissions de CO2 et représente +/- 85 %
des flux de transport.
La distribution physique des produits nécessite la mise en place d’un
processus de transport. Le transport est rarement sous la responsabilité
d’un seul département, mais plutôt une combinaison de plusieurs
départements, chacun acteur pour un seul objectif : satisfaire notre client.
2- Exemple de processus de gestion de transport :
Planifier le transport  Créer les contrats de transport
 Gérer les ordres de transport
 Définir le plan de transport
Préparer les ordres de Affréter un transport
transport  Établir les documents de transport
 Définir le plan de chargement
 Prendre les rendez-vous de chargement et
de déchargement
Gérer la relation Transporter
fournisseur  Suivre le transport
Clôturer les ordres de Contrôler les factures des transporteurs
transport
Piloter la performance du Pilotage de la performance du transport
transport (indicateurs, plans d’action, etc.)
Transporter est un élément majeur de la supply chain que l’on peut optimiser
dès notre approche de stockage.
Le magasinage est et reste aussi un élément essentiel dans la distribution, y
compris avec le déploiement du flux tendu. Il est donc impératif, pour
optimiser la distribution des produits, de bien définir la solution
d’optimisation des coûts.
Soit je distribue à partir d’un seul et unique entrepôt, donc j’optimise mes
coûts de stock et d’entrepôt (un seul), mais en contrepartie contribue à
augmenter mes coût de transport, ou bien j’opte pour une autre solution,
multiplier les magasins de distribution avec un possible impact sur les coûts
de stockage. Alors, quelle option dois-je prendre ?
3- Zoom sur le DRP
La gestion de production utilise un outil vu précédemment, appelé MRP -
MRP2, tandis que la gestion de la distribution s’oriente sur le DRP, «
Distribution Resource Planning ».
Il s’agit de disposer d’un outil simple et efficace de prévision, en tenant
compte chaque fois que possible des commandes fermes du PDP. Le DRP est
donc une extension du MRP à destination de la gestion de la distribution.
C’est pourquoi une distribution de produits de consommation courante
(exemple des supermarchés) est organisée sur le même modèle que
l’organisation industrielle, et nous pouvons différencier deux cas :
4- Le système Poussé : cas du DRP pour lequel :
 le système est centralisé, les stocks de l’ensemble des magasins sont
connus et gérés par un système comme le MRP ;
 le système calcule les besoins en réapprovisionnement des sous-
magasins, semblable aux règles de calcul du MRP ; 
 le système attribue les stocks disponibles aux sous-magasins.
 5- Le système tiré du type Kanban, pour lequel :
 le système est décentralisé ;
 le sous-magasin est acteur de ses commandes en amont ;
 le produit est tiré par l’aval, pour en déterminer l’importance des
stocks.
Si notre acteur fabricant utilise le MRP et notre distributeur le DRP, chacun
de manière optimale, il est indispensable que nos deux entités s’entendent
pour intégrer leur système, en vue d’intégrer le DRP au MRP du fabricant
pour que ce dernier ait une excellente vision des stocks de ses produits finis,
quel que soit l’endroit où ils sont présents.
Une bonne intégration des deux systèmes permet de réaliser des économies
globales de coûts logistiques et une diminution significative du risque pour
l’ensemble des parties prenantes (transport, lots de fabrication, fabrication à
l’unité consommateur, ruptures, surstocks, etc.).

MRP - DRP dans la supply chain

Pour terminer, le DRP permet donc une vision de la situation et du niveau de
stock à l’endroit où il se trouve, et le niveau de réapprovisionnement
demandé par le point de vente en tenant compte du degré de service, de la
taille de lot, du coût et du moyen de transport souhaité.
Cette pratique est souvent associée à la relation de partenariat, que l’on
nomme aussi Supply Chain Management.
2- Centre de distribution et Cross Docking
Les plateformes de distribution Hub ou Cross Docking sont des sites où l’on
reçoit des produits ; ces derniers sont réexpédiés dans un délai très court.
Sur ces sites, la marchandise ne fait que transiter et toute opération de
reconditionnement est quasi-nulle, on préférera l’expédier vers un autre site
dédié.
 Le
s plateformes – Cross docking
Ces Cross Docking offrent une réelle opportunité de massification des flux
provenant de multiples fournisseurs, quelles que soient les distances, pour
ensuite être acheminés vers une multitude de clients. Cette solution
présente l’avantage d’optimiser la chaîne logistique et de maîtriser les flux à
l’échelle internationale.
II- Optimisez l’entrepôt 
Un entrepôt est une zone de stockage où les produits sont entreposés un
certain temps avant d’être consommés en l’état ou transformés. L’entrepôt
offre la possibilité de réguler les besoins en marchandises d’une entité de
distribution ou de production, en fonction des différentes contraintes des
parties prenantes. La contrepartie pour l’entrepôt, c’est qu’il est nécessaire
de mettre en place une organisation orientée vers le picking.
1- Picking
Le picking (ou “cueillette”, en anglais) en logistique, c’est l’action d’aller
chercher les produits dans le stock pour les regrouper à l’endroit où on va les
utiliser, les conditionner, les assembler, etc.
Le principe du picking est de prélever des colis à l’unité ou bien des UVC
(unité de vente consommateur), inférieures à un colis, soit des boîtes, des
sachets, comme par exemple la brosse à dent que j’achète chez le
pharmacien.
Le picking nécessite des rayonnages situés près du sol pour un accès rapide
des préparateurs. Par contre, pour les palettes complètes ou semi-
complètes, on parlera de réserve. Pour les produits à peu de picking mais
plutôt en palettes complètes, il est envisagé de constituer une zone «
fastmovers » (produits à forte rotation) au sol, sans racks, contenant
uniquement des palettes complètes prêtes à être ramenées sur les quais
d’expédition.
Zone de picking
Il s’agit du flux intégrant réserve et picking où sont stockés des produits qui
attendent d’être consommés.
Le processus peut être décomposé de la manière suivante :
1. Réception et mise en stock de la marchandise (palettes).
2. Réalimentation pour que le livreur ne soit jamais en rupture de
produit, soit de manière continue, soit à fréquence fixe (une fois par
jour ouvré).
3. Livraison des composants (via un petit train).
4. Processus d’évacuation (déchets, emballages, etc.).
5. Chargement des véhicules de produits finis.
Nous avons aussi le picking seul, flux davantage Lean puisqu’il supprime
l’alimentation de la réserve et donc contribue à la suppression des
mouvements et déplacements inutiles et des tâches de réalimentation. Il
s’agit de travailler avec ces fournisseurs en amont pour optimiser les
approvisionnements, et donc d’y intégrer nos services supports.
Le choix d’implantation, le type d’entreposage est déterminé par de
multiples outils et méthodes d’optimisation de l’entrepôt. On utilisera une
analyse ABC et une étude d’implantation géographique. L’utilisation de ces
deux outils nous permettra de localiser stratégiquement les différents
articles en privilégiant la hauteur pour les articles à faible rotation, et le sol et
les emplacements proches du quai d’expédition pour les articles à forte
rotation. Pour ce faire, je propose de prendre connaissance de l’outil
suivant : la méthode ABC.
2- La méthode ABC
La méthode ABC est un outil décisionnel, dérivé de la loi de Pareto (80/20),
qui stipule qu’en moyenne « 20 % des causes sont à l’origine de 80 % des
effets ».
Cette méthode propose de diviser un phénomène en trois classes :
 classe A : les items accumulant 80 % de l’effet observé ;
 classe B : les items accumulant les 15 % suivants ;
 classe C : les items accumulant les 5 % restants.

Représentation de la méthode ABC

Méthodologie :
1. Faire une extraction des stocks avec les volumes de vente, et en
déduire la rotation par article.
2. Classer les produits par ordre décroissant de valeur de stock.
3. Élaborer le Pareto :
1. Valoriser en % le poids de chaque produit sur le stock global.
2. Calculer la valeur de stock cumulé.
3. Construire le diagramme.
4. Affecter les classes ABC aux articles en fonction de leur rang. Puis
étudier les articles de classe A avec de mauvaises rotations.
Pourquoi utiliser la méthode ABC ?
 C’est un outil décisionnel utilisé pour la gestion des stocks par la
catégorisation des produits ;
 si les améliorations apportées à cette classe ne suffisent pas, l’analyse
de la classe B sera un excellent complément, mais la classe C
n’apportera que peu de résultats pour beaucoup d’efforts (60 % des
items pour 5 % d’effets) ;
 la perfection coûte cher, car au-delà d’un certain seuil (coude de la
courbe), le coût supplémentaire pour améliorer la situation est
prohibitif.
3- FIFO-LIFO
Il s’agit de méthodes de gestion et de valorisation des stocks selon l’ordre
d’entrée des lots, en tenant compte de leur nature :
 FIFO = “First In - First Out” ou premier entré – premier sorti (PEPS) :
chaque entrée en stock est valorisée à la valeur du lot le plus ancien ;
 LIFO = “Last In – First Out” ou dernier entré – premier sorti (DEPS) : les
sorties sont évaluées au coût du bien le plus récent.
FIFO / LIFO
  Avantages Inconvénients
FIFO Minimise les pertes dues Répercute avec retard les variations
d’obsolescence, bon pour les de prix de l’achat. En cas d’inflation,
produits périssables les résultats d’exploitation sont
(alimentaires ou de haute surévalués et la base des résultats est
technologie). constatée tardivement.
C’est une gestion préconisée
par le plan comptable général
(PCG), reconnu par les
administrations comptables.
LIFO Adapté à certaines N’est pas reconnu par les
marchandises, dont la valeur administrations fiscales ni le PCG.
augmente avec la durée de
stockage.
S’arrime à la variation des prix
du marché. En période
d’inflation, elle permet de lisser
les pertes en appliquant les prix
actuels.
Nécessite pour chacun l’identification, la gestion différenciée et la
connaissance du coût unitaire de chaque lot.

En résumé
À présent, vous êtes en mesure de gérer votre supply chain ! En effet, vous
avez abordé le management de la production, la planification de la demande,
la satisfaction de la demande client, la gestion des approvisionnements et la
distribution via les entrepôts. Vous disposez à ce stade des outils pour une
optimisation de la gestion des stocks. Je vous invite à poursuivre dans
l’industrie 4.0, l’industrie du futur, où nous abordons les innovations de
demain, les systèmes d’information, l’industrialisation des entrepôts, les
Cobots, les AGV, les drones d’inventaire autonomes, mais aussi l’intelligence
artificielle et ses applications analytiques avancées. À tout de suite dans la
prochaine partie !

Partie 3 - Faites évoluer la supply chain vers l’industrie du futur

CHAPITRE I : Découvrez les innovations de l’industrie de demain
Nous avons défini un ensemble de points concernant la supply chain, ses
activités, sa gestion, etc. Vous avez vu que la supply chain englobe une
multitude d’activités, de paramètres, de contraintes…. Je vous invite à
présent à entrer dans l’ère de la quatrième révolution industrielle, l’industrie
du futur, aussi appelée industrie 4.0.
De quoi parlons-nous ?
Pour commencer, nous sommes tous impactés directement ou
indirectement par le numérique : nous utilisons l’informatique, des
smartphones, des tablettes ; nos voitures sont connectées, nos maisons le
deviennent de plus en plus (box vocale – compteur intelligent EDF…). C’est
en effet une nouvelle ère, où les systèmes d’information (SI) et l’intelligence
artificielle (IA) sont devenus familiers, sans que nous en soyons toujours
conscients.
Prenons un exemple simple : il n’y a pas si longtemps, pour écouter le
dernier album à la mode, je devais me rendre dans un magasin pour y
acquérir le « Graal », disque vinyle ou cassette, puis CD. Selon le jour de la
semaine, le moment de la journée et la distance qui me séparait du magasin,
l’opération pouvait prendre de nombreuses heures, avec un coût direct, le
prix du CD, et indirect, les frais de déplacement. Cette opération pouvait être
plus complexe, si le CD en question n’était pas présent (non référencé,
rupture, etc.).
Aujourd’hui, j’écoute la musique « numérique » sans me déplacer de chez
moi, et dans l’ensemble aucune contrainte liée au déplacement, avec pour
conséquence directe un coût inférieur.
Nous avons simplifié de manière significative le processus. Le numérique
arrive partout et plus particulièrement dans la supply chain. C’est une réelle
opportunité pour nos organisations de bénéficier de nouvelles technologies,
plus propres, plus agiles et bien sûr plus connectées, avec comme
conséquence directe un rapprochement du client. Le digital est donc une
nouvelle source de développement de la compétitivité industrielle.
L’usine du futur, c’est quoi ?
 L
es quatre révolutions industrielles

Concernant les applications pour la supply chain, ce sont des systèmes

permettant l’optimisation de l’approvisionnement en bord de ligne. Ils
maximisent les flux en un passage de train avec un échange rapide et
ergonomique entre une base pleine et une base vide, directement au poste
de travail.

CHAPITRE II : Utilisez les outils du SI de la supply chain

L’informatique joue un rôle majeur dans l’optimisation de la supply chain,
elle contribue à l’optimisation des flux et de la satisfaction client. Pour ce
faire, il existe plusieurs outils informatiques et autant d’appellations : ERP –
EDI – PLM – CRM – CAO.  Nous allons découvrir à quoi ils servent dans ce
chapitre !
Les ERP et la gestion de projet EDI 
Les ERP (Enterprise Resource Planning)
L’ERP, pour “Enterprise Resource Planning”, est un progiciel de gestion
intégré, ou PGI. Il permet de :
“gérer l'ensemble des processus d'une entreprise en intégrant l'ensemble de
ses fonctions, dont la gestion des ressources humaines, la gestion comptable
et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution,
l'approvisionnement et le commerce électronique ». 
L’ERP va permettre de gérer les ventes, les stocks, les achats, la facturation,
la comptabilité et la production.
Les ERP trouvent leur légitimité dans le besoin de planifier la production. Le 
module central de type GPAO ou MRP caractérise l’ERP industriel et assure
les fonctionnalités plus ou moins étendues :
 de la gestion du processus de planification et de l'ordonnancement ;
 du suivi de fabrication et de la traçabilité de la fabrication ;
 de gestion des stocks, d'approvisionnement de matières premières,
composants ou semi-finis ;
 de la gestion de la sous-traitance, de la gestion de la maintenance, de
la gestion de la qualité.
EDI (échange de données informatisées) 
C’est un processus de communication entre deux systèmes informatiques
distincts, via des messages dans un langage spécifique.
 EDI
(Source : Fiche Excellence opérationnelle .tv)
Les normes (langages) standard sont EDIFACT, Gencod (codes barres),
GALIA dans l’automobile (Source : The Global Language of Business)
Les avantages :
 moins de manipulations humaines à chaque transmission ;
 diminution du risque d’erreur, de litiges : le langage est commun entre
les partenaires ;
 diminution du coût de traitement ;
 communication instantanée entre les entreprises avec des systèmes
d’information différents ;
 réduction du cycle de transaction ;
 optimisation de la gestion de stock, flux tendus, arrivée des
informations en temps réel ;
 meilleure traçabilité de toutes les affaires avec les différents
partenaires, soit davantage de fiabilité et de réactivité en cas
d’anomalie ou litige déclarés.
Quelques points d’attention à avoir : 
  le coût, compris entre 5.000€ et 10.000€ par an, et fonction de la
complexité de l’EDI, peut être un frein pour les petites entreprises ;
 la multiplication des partenaires complexifie la mise en place –
synchronisation des acteurs en vue de tester notre outil ;
 la synchronisation des données entre partenaires – comment s’assurer
que la base article est à jour et que les stocks sont fiables ;
 la mise en place de l’EDI doit être accompagnée auprès des
opérationnels, en raison de l’insécurité liée à la perte de pouvoir de
décision.
Les interactions ERP/PLM 
Le PLM et l’ERP sont deux grands systèmes d’information pour organiser,
piloter et gérer l’activité !
Nous avons vu précédemment ce qu’est un ERP, mais qu’est-ce que le PLM ?
Le PLM gère l’ensemble des données inhérentes au développement produit :
le descriptif mécanique et électronique des produits avec les données
techniques de type CAO, les différentes configurations existantes, les
évolutions du produit dans le temps…
La signification de chaque abréviation permet déjà de percevoir ces
différences :
 le PDM (Product Data Management ou gestion des données produit) est
centré sur les données produits ;
 le PLM (Product Life Cycle Management ou gestion du cycle de vie
produit) se veut centrer sur le cycle de vie. 
Il y a donc la volonté d’apporter une vision plus globale, et une dimension
plus orientée sur les modifications et les évolutions qui vont impacter le
produit.
Product  Data Management vs Product Life Cycle Management
En partant de cette idée, on comprend mieux les différences fonctionnelles,
comme la gestion plus avancée des processus métier et des actions du PLM,
pour une prise en compte du « Life Cycle ». Concrètement, l’ensemble des
évolutions ou modifications s’inscrit dans un processus. Le PLM s’intéresse
donc au cycle de vie et est donc « l’expert » dans ce domaine.
Cycle de gestion de projet
Pour parvenir à piloter l’ensemble des processus, le PLM dispose de
fonctionnalités de reporting, en vue d’éditer des tableaux de bord
dynamiques et de suivre l’avancée des process métier.
La différence est d’autant plus importante quand la gestion du cycle de vie
est vue dans sa globalité. Dans un premier temps, il intègre les phases de
conception, les phases d’industrialisation mais ne s’arrête pas là ! Il prend en
compte les phases suivantes, c’est-à-dire les phases avant-vente, la phase de
mise sur le marché, la phase d’exploitation...
Le périmètre fonctionnel du PLM inclut alors des fonctionnalités spécifiques
aux besoins de chaque phase : réponse aux appels d’offres, customisation
des produits en fonction des exigences client, demande de modification,
collaboration avec les partenaires, gestion des retrofits et des faits
techniques… Des processus métier qui vont alors au-delà d’une vision
centrée sur le produit, pour s’orienter sur le projet et l’affaire.
Le PDM peut être considéré comme une sous-partie du PLM dédiée à la
création et à la gestion des données produit dans la partie conception
(dessins, données CAO, documents…).
Par conséquent, quelles sont les interactions possibles entre ces deux
systèmes ?
Les deux systèmes sont en mesure de gérer les configurations et les
documents.
Le PLM est le système plutôt privilégié par les entreprises soucieuses de
stocker de l’information, car leur modèle économique privilégie le
développement de nouveaux produits et de nombreuses configurations. La
valeur ajoutée se situe très tôt en amont du processus.
Les entreprises soucieuses du chiffre d’affaires, des marges, de la capacité à
produire mieux, en très grands volumes, ont une préférence de stockage de
l’information via l'ERP.
Il est donc indispensable de relier les deux systèmes en vue de développer la
productivité de l’entreprise. Une bonne intégration entre le PLM et l’ERP
contribue à :
 fluidifier la diffusion de l’information ;
 fiabiliser des données (nomenclatures, indices, plans et ordres de
fabrication) ;
 optimiser des délais ;
 supprimer le risque d’erreur.
Le CRM 
Le CRM ou “Customer Relationship Management” est un processus ayant
pour but d’améliorer la gestion des relations clients, via des outils, stratégies
et techniques, en plaçant le client au centre des préoccupations et des
priorités de la supply chain.
Concrètement, le principal objectif du CRM est de fidéliser nos clients, pour
impacter sur l’augmentation de notre chiffre d’affaires, et enfin améliorer la
rentabilité par client.
Il est plus économique pour l’entreprise de fidéliser ses clients que de capter
une nouvelle clientèle.
Le CRM contribue à réduire les dépenses de marketing, puisque nous ciblons
davantage la communication client, nous le connaissons déjà, donc ses
habitudes de consommation, ses évolutions, etc.
Par conséquent, le CRM impacte l’ensemble de la supply chain, l’ensemble
des services de notre organisation.
Commençons par les services les premiers exposés : le marketing, les ventes,
les SAV. Ils sont en commun d’avoir un lien direct avec nos clients.
Les fonctions telles que la logistique ou la production s’adapteront à la
nouvelle stratégie de l’entreprise basée sur le besoin du client,
en mettant en place une organisation permettant de répondre à cette
nouvelle contrainte (par exemple : produire uniquement lorsque le client a
commandé, produire “just in time”).
Un projet CRM va s’articuler autour de trois axes :
Les 3 axes d’un projet CRM
L’opérationnel 
Intégration et automatisation des processus de front office (marketing,
vente et SAV) avec ceux de back office (comptabilité, finance, logistique,
production...).
L’analytique
Consiste en l’analyse et l’exploitation des données client en vue
d'accroître la création de valeur, à la fois pour le client et pour l’entreprise
(Data Warehouse, Datamart).
Le collaboratif
Consiste à améliorer la rentabilité tout en fidélisant le client. Cela est
atteignable grâce aux choix de communication et de coordination que nous
mettons en œuvre entre nos différents canaux de distribution et nos clients.
Aujourd’hui, les entreprises ayant le plus recours au CRM sont les banques,
les télécoms, les services financiers ainsi que les assurances.

CHAPITRE III : Industrialisez les magasins et les entrepôts

Rien de plus complexe que d’optimiser les stocks, de répondre rapidement
aux clients, aux distributeurs. Il est possible d’anticiper un certain nombre
d’actions grâce au développement et au déploiement de certaines solutions.
Voyons lesquelles !
I- Améliorez la gestion des flux et réduisez la variabilité des
stocks 
1- RFID
La technologie RFID (“Radio Frequency Identification”) permet de lire,
stocker et écrire des informations sur des étiquettes électroniques grâce aux
ondes radio.
Le RIFD est composé d’une puce, d’une étiquette (rôle d’antenne) et d’un
lecteur. Pour être lues, les étiquettes ont besoin d’être présentes dans le
rayon d’ondes radio du lecteur.

RIFD (Source : fiche Excellence opérationnelle)

Avantages :
 étiquetage adapté aux produits à forte valeur ajoutée et forte
rotation ;
 facilité d’inventaire : suppression des comptages manuels ;
 réduction du taux d’erreur (ex. : quantités disponibles sur une palette
sans avoir à compter manuellement) ;
 gains de productivité – suppression de certains MUDA : plus besoin de
rendre systématiquement visible le code barre produit pour être lu, le
contrôle quantitatif à la réception ou à la préparation ;
 traçabilité pour contrer le vol, campagne de rappel produit
(défectueux).
Concrètement, nous sommes tous concernés par cette évolution, voyons
comment :
Cartes RFID et badges RFID décomposition Étiquettes et stickers RFID
carte RFID

   Identification des biens

 Identification des personnes  Stockage et inventaire
 Paiement sans contact  Lutte contre la
 Contrôle d’accès en entreprise contrefaçon
 Transport  Traçabilité des
 Cartes de fidélité produits
 Promotion dans les
événements
 Bracelet RFID 
 Identification des
personnes
 Promotion dans les
événements
 Bracelet RFID 
 Identification des
personnes
 Paiement sans contact
 Promotion dans les
événements
Ce qui signifie pour l’industrie une réelle opportunité de suivre en temps réel
le parcours de mes produits, non seulement dans mon entrepôt mais aussi
dans les magasins. Prenez pour exemple un grand distributeur d’article de
sports dont l’ensemble des produits sont dotés d’étiquettes RFID ; le gain
est significatif :
 gain de temps aux caisses ; l’article est directement lu pour établir le
ticket de caisse, moins de manipulation et réduction des TMS pour le
personnel, réduction des erreurs et des vols ;
 le suivi des stocks ; les articles sont directement sortis du stock, par
exemple pour générer un réapprovisionnement automatique ;
 plus en amont, les remontées d’informations me génèrent des
lancements de fabrication au plus près des besoins ;
 les indicateurs et suivis opérationnels sont mis à jours en temps réel,
permettant une meilleure réactivité des équipes.
2- Géolocalisation
La géolocalisation est un procédé permettant de positionner un objet, un
véhicule ou une personne sur un plan ou une carte, à l'aide de ses
coordonnées géographiques. Certains systèmes permettent également de
connaître l'altitude (géolocalisation dans l'espace/en 3D).
Ce procédé n’est pas nouveau, mais connaît de multiples utilisations grâce
notamment au développement significatif du numérique et de ses diverses
applications.
Le gain que l’entreprise peut obtenir de cette géolocalisation est simple à
comprendre :
 c’est d’abord un gain de productivité, car vous pouvez dresser un bilan
de vos ressources et de leur utilisation en temps réel. Une meilleure
visibilité de la flotte de transport vous permet d’améliorer l’utilisation
des ressources (je sais où se situe le véhicule en temps et en heure),
d'anticiper les actions à mener (informer d’un éventuel retard,
informer le client de l’heure de livraison, suivre mes consommations,
permettre un dépannage rapide si mon véhicule est anormalement
arrêté) ;
 c’est aussi permettre à l’entreprise de se rapprocher de ses clients :
lorsqu’une marque vous a capté via vos moyens de communication,
qu’elle vous géolocalise, il est possible pour elle de vous adresser
directement des communications incitatives pour vous inviter à passer
la porte de la boutique devant laquelle vous passez. Ainsi, elle agit
directement sur le développement et la commercialisation de ses
produits.
3- NFC
La technologie NFC (Near Field Communication), ou CCP (communication en
champ proche, en français) est une technologie qui permet à deux terminaux
qui sont très proches (moins de 10 cm de distance) de s’envoyer des
données de façon très rapide (moins d’une seconde).
Extension de la norme ISO/CEI 14443, dérivée de la technologie RFID, elle
utilise des vitesses faibles (entre 106 et 414 kbps) et ne nécessite aucun
équipement (contrairement au Bluetooth, par exemple) ; ce qui permet à
deux périphériques de communiquer automatiquement dès qu’ils sont
proches l’un de l’autre. Il existe trois modes de fonctionnement de cette
technologie.
4- Blockchain
La blockchain est une technologie de stockage et de transmission
d’informations à coût faible, sécurisée, transparente, et fonctionnant sans
organe central de contrôle. Par extension, une blockchain (littéralement une
« chaîne de blocs ») est une base de données sécurisée et décentralisée,
répliquée sur un très grand nombre de nœuds, et contenant un ensemble de
transactions dont chacun peut vérifier la validité.
La blockchain est une technologie permettant de conserver l’ensemble des
échanges de données des différentes parties prenantes de cette base de
données depuis sa création. Elle est partagée par les différents utilisateurs
ayant les droits d’accès et sans aucun intermédiaire. Chacun peut apprécier
la validité de la chaîne.
Mais à quoi peut servir la blockchain ?
Les principales applications sont les suivantes :
 servir de registre, en vue d’assurer une meilleure traçabilité des
produits tout au long de son parcours ;
 transférer des actifs, comme pour la monnaie, mais aussi dans le cadre
de titres ou d’actions ;
 les smart contacts, c’est-à-dire que ce sont des programmes
permettant de traiter automatiquement des conditions ou termes de
contrat, sans que personne n’intervienne, une fois la mise en action
opérée.
Les applications positives pour l’industrie agroalimentaire sont de permettre
la traçabilité et ainsi d'augmenter le niveau de transparence. La blockchain
offre une réelle opportunité de renforcer la traçabilité des produits tout au
long de la chaîne, puisqu'à chaque étape il est possible de renseigner les
documents par copie des registres ou automatiquement via des capteurs, et
ainsi de suivre la température de conservation, l’hydrométrie, la localisation
du produit, son parcours, etc., en vue d’éviter des commercialisations de
produits suspects ou impropres à la consommation.
Les secteurs du luxe, de la pharmacie, du transport maritime et bien d’autres
ont compris l’intérêt de cet outil.

5- L’Internet des objets

Les IoTs (“Internet of Things”) est l’interconnexion entre des objets et
Internet, des lieux et environnements physiques.
L’IIoT ou “Internet Industriel des Objets” permet de connecter des
machines, mais aussi des produits, afin de gagner en traçabilité, en précision
et en prédiction.
L’IIoT a de nombreuses applications dans le domaine de la maintenance
(objet lié à un capteur machine).
C’est la multiplication d’objets connectés à Internet, offrant ainsi une
communication entre nos biens « physiques » et les réseaux d’information.
Cette collecte d’informations est ensuite analysée pour en évaluer le
fonctionnement, les dysfonctionnements, les besoins en pièces, en
intervention (SAV - maintenance).
Appliqué à la supply chain, le gain en est significatif : pour nos machines et
appareils, la maintenance en est facilitée et anticipée, je peux même
envisager d’intervenir avant même que la panne n’apparaisse.
Concernant la mise sur le marché de mes produits, j’ai une excellente
connaissance de leur évolution, des défaillances, me permettant de travailler
sur des solutions d’amélioration ; je peux déterminer à quel moment mon
client aura besoin de ces consommables associés.
Par exemple, votre client utilise votre aspirateur connecté, et nous savons
que toutes les 5 utilisations, il change le sac : par conséquent, je vends des
boîtes de sacs par 5, donc je sais que toutes les 25 utilisations mon client
entame une nouvelle boîte ; je vais donc prévoir, et proposer des livraisons
automatisées (abonnement), des livraisons prédictives. Je peux ainsi
collecter suffisamment de données pour anticiper la production et aussi
associer les expéditions correspondantes – les prévisions en sont plus
faciles.
Cette connexion se retrouve dans de nombreux secteurs : e-santé,
domotique, et l’ensemble des produits manufacturés, à commencer par vos
appareils connectés.
L’interconnexion des objets est en partie responsable de l’accroissement
exponentiel des volumes de données générées sur le réseau, ainsi que du Big
Data (traduit en français par méga données)
Concernant le traitement des données :
Enjeux Technologie Technologie actuelle
ancienne

Stocker et analyser les  Base de Entrepôt en 3D

données pour lancer des données compatible avec les puces
actions ou pour aider à la tableurs RFID web sémantique
prise de décision  Progiciel
de gestion
intégrée
 Gestion de
la relation
client
Avec un nombre croissant d'objets et de personnes connectées avec
l'Internet, il y a un réel besoin de traitement, de filtrage de l’information, et
donc le développement d'algorithmes de plus en plus complexes.
II- Les technologies pour moderniser la logistique
L’entreprise toujours plus proche de ces clients, toujours dans des délais plus
courts avec un haut niveau de qualité, avec des coûts toujours plus bas.
Comment pouvons-nous être si performants ? Voyons quelles sont les
technologies pouvant moderniser la logistique, en commençant par
quelques définitions.
1- TMS : Transportation Management System
Il s’agit d’un logiciel de traitement du processus lié aux diverses activités de
transport, et pouvant être intégré à l’ERP.
Les activités concernées sont les suivantes : l’optimisation de chargement, la
gestion de tournées de livraison, la gestion de transports internationaux et
l’optimisation des achats transport, l'optimisation des flux et modes de
transport, le tracking et le suivi de livraison détaillé.
2- WMS : Warehouse Management System
C’est un logiciel lui aussi intégré ou non à un ERP, qui pour sa part permettra
de supporter les processus réalisés en entrepôt logistique, comme la
réception, le contrôle, la mise en stock, la gestion des stocks et le transfert,
la préparation multimodes, la consolidation de préparations, les expéditions
et toute activité liée à ce processus.
Un des avantages issus de cet outil est la préparation de commande par
pilotage vocal. Équipé d’un casque et d’un micro, le préparateur de
commandes communique directement avec le WMS (système de gestion
d'entrepôt) et reçoit en temps réel la mission à exécuter.  Le terminal
convertit la mission en instructions vocales et guide l’opérateur pas à pas.
Lors de cette activité de préparation de commande assistée par pilotage
vocal, notre opérateur peut gérer les opérations suivantes :
 la réception de marchandise ;
 la mise en stock ;
 la préparation des commandes (picking, colisage) ;
 les inventaires.
Le but recherché par cette utilisation est de performer et de tendre vers le «
0 défaut » et « 0 erreur» de préparation et d’améliorer la qualité des
préparations.
La base de données n’est pas limitée et est adaptable, en vue de développer
davantage d'interfaces, comme l’aide en ligne. Les préparateurs de
commandes sont plus rapidement opérationnels et plus particulièrement
pour des nouveaux entrants dans le groupe.
3- APS
Advanced Planning System est lui aussi un logiciel, comme les autres intégré
ou non à un ERP. Il a pour objectif de supporter le processus de planification,
c’est-à-dire la gestion de la demande, les prévisions de vente, la gestion de la
planification de production industrielle, la gestion des approvisionnements
et achats, la gestion du réseau de distribution, par exemple.
4- MES
ManufacturingExecution System est un logiciel de pilotage production. Il
collecte les données de production de l’organisation – usine ou atelier – en
temps réel.
Ces données sont alors analysées pour en suivre la traçabilité, les contrôles
qualité, les suivis de production, l’ordonnancement, sans oublier la
maintenance préventive et curative. Il contribue à l’optimisation significative
des stocks, puisqu’il permet d’optimiser les activités de production au plus
juste, de l’ordre de fabrication au produit fini.

III- Véhicules autonomes

Longtemps le symbole d’un futur lointain, les robots et véhicules autonomes
sont aujourd’hui de plus en plus une réalité et nous offrent un réel potentiel
de transformation de l’industrie et des chaînes logistiques.
Comment appelle-t-on tous ces appareils, comment les différencier et à quoi
peuvent-ils servir ? 
1- Les AGV : AutomatedGuidedVehicles
Ce sont des systèmes permettant l’optimisation de l’approvisionnement en
bord de ligne. Ils maximisent les flux en un passage de train avec un échange
rapide et ergonomique entre une base pleine et une base vide, directement
au poste de travail.
Un avantage que l’on peut y trouver est qu’ils sécurisent les allées, car ils
favorisent l’élimination des chariots élévateurs :
 les petits trains adaptent les moyens de manutention aux contenants
pour proposer une solution sur mesure ;
 les chariots de manutention sont appelés bases roulantes ou embases.
Ce sont des plateformes à roulettes améliorant le transfert de charges
d’un point A vers un point B ;
 la solution AGV,  véhicules à guidage automatique, permet de
transporter des produits de manière autonome, sans conducteur.
En train ou de façon unitaire, les contenants sont déplacés
automatiquement et en toute sécurité, comme ici chez Evian.

AVG (Source : Evian - https://www.youtube.com/watch?v=EoQKemA8p_I)

Enfin, les remorques industrielles sont spécialement conçues pour le
transport de charges volumineuses ou lourdes, fréquemment utilisées pour
l’approvisionnement entre différents bâtiments sur un même site.

2- Robot autonome de préparation de commandes

Ils sont de plus petite taille que les chariots élévateurs autonomes.
Le robot autonome passe de façon optimisée de poste en poste en fonction
de la commande à préparer et revient ensuite à sa base pour le
conditionnement final.

Robot autonome de préparation de commande (Source : Process

alimentaire)
Les préparateurs de commandes se limitent à une zone de picking pour
limiter les déplacements inutiles (muda) et par le biais d’une interface, et la
reconnaissance des collaborateurs par la machine, contribuent à
l’augmentation de la productivité.
3- Les « cobots », robots collaboratifs
L’automatisation existe depuis longtemps dans les entrepôts, mais la
flexibilité n’a été possible que par l’apparition de solutions agiles pour
satisfaire aux besoins de la supply chain. L’adaptabilité est possible grâce à
l’introduction des robots collaboratifs ou cobots.

Cobots (Source : developpez.com)

Ces robots sont plus agiles et proposent des solutions de mouvements plus
complexes que la robotique traditionnelle utilisée dans l’industrie (ex. :
automobile).
Ils sont équipés de nombreux capteurs et sont dotés d’une réelle capacité de
mémoire, pour être mis en action rapidement sur de nouveaux postes de
travail. L’opérateur sera le « guide » du robot pendant la phase de réglage,
afin que le robot puisse mémoriser les gestes à opérer ensuite, de manière
totalement autonome. Ces robots autonomes prendront à leur charge les
actions répétitives, à moindre valeur ajoutée ou pouvant être pénibles pour
un opérateur. L’opérateur conservera les actions à forte valeur ajoutée.
4- Les drones inventaires
Les drones sont de formidables outils pour accomplir de nombreuses
activités, et non pas seulement pour filmer un magnifique paysage.
Ils sont déjà utilisés pour acheminer des colis au plus près des clients, et plus
particulièrement dans des zones compliquées d’accès, ou pour dresser un
état des parcelles agricoles en vue d’optimiser les rendements futurs.

Drones inventaire (Source : LSA)

Ils sont encore utilisés pour des opérations telles que la surveillance ou la
sécurité. Mais une utilisation qui impacte la supply chain, c’est l’utilisation
des drones pour les inventaires.
Longtemps problématique du fait de l’autonomie et du pilotage au sein
d’entrepôts, le drone inventaire est une réelle plus-value, car il fonctionne de
manière autonome et réalise les inventaires et les relevés de stock dans les
entrepôts.
L’appareil est doté d’une caméra, d’un système de cartographie et de
géolocalisation indoor. Il associe une image à sa position dans l’entrepôt et la
transforme automatiquement en adresse logistique, c'est-à-dire
en emplacement de stockage. On retrouve le WMS, logiciel de gestion
d’entrepôt, qui exploite directement l’intégralité des informations collectées
par le drone.
Le point positif que l’on peut retenir est l’augmentation de la productivité en
entrepôt, en réduisant les différentes ressources (matérielles et humaines).

CHAPITRE IV : Bénéficiez de l'IA pour optimiser votre supply chain

Nous l’avons développé tout au long de cette partie, l’industrie du futur ne
manque pas de solutions pour optimiser la supply chain, afin d'apporter
davantage de sécurité à son personnel, d’ergonomie au poste de travail, tout
en gardant à l’esprit la profitabilité de l’organisation et la satisfaction du
client. Je vous propose de vous rapprocher encore un peu plus de nos clients
avec l’intelligence artificielle et les applications analytiques avancées.
I- IA pour automatiser certains processus
L'intelligence artificielle (IA, ou AI en anglais pour Artificial Intelligence)
consiste à mettre en œuvre un certain nombre de techniques visant à
permettre aux machines d'imiter une forme d'intelligence réelle.
Dans la supply chain, l’IA vise avant tout à améliorer les performances
opérationnelles, en automatisant certains processus comme la prévision de
la demande ou la planification de la production. L’avantage est de pouvoir,
grâce à sa capacité d’analyse, corréler très rapidement de gros volumes de
données.
L’IA a pour but de construire des entités douées d’intelligence. Elle est
décomposée en « briques élémentaires » pouvant être reproduites par la
machine. Le but final étant de reproduire ou d’imiter les aptitudes de
l’intelligence humaine, comme par exemple le raisonnement, la mémoire, la
prise de décision ou la résolution de problème.
L’intelligence artificielle et ses capacités de prédiction deviennent de plus en
plus incontournables dans l’optimisation de la supply chain.
Il s’agit de réaliser et de bénéficier de réels gains de productivité et on
envisage aujourd’hui que d’ici 2024, 60 % des grandes entreprises
industrielles auront intégré des processus pilotés par l’intelligence artificielle
pour leur chaîne d’approvisionnement.
Le résultat direct de ce déploiement est l’automatisation des processus de
production et de gestion des stocks. En effet, la collecte de toutes les
données captées par l’ensemble ou la combinaison de plusieurs moyens
(comme nous l’avons vu au début de cette partie) contribue au déploiement
de solutions automatisées et autonomes de gestion de stock, en limitant
l’intervention humaine. Je sais planifier en temps et en heure les besoins
d’approvisionnement, de production quand je veux, au moment le plus
opportun pour répondre à la demande client.
L’intelligence artificielle permet de prévoir les tendances, les saisonnalités,
les opportunités de marché, le tout en limitant et optimisant les coûts.
II- L’automatisation robotique des processus pour éradiquer
les erreurs de saisie manuelle 
Dans nos entreprises, les collaborateurs sont souvent confrontés à la
répétition de tâches chronophages de traitement d’information entre les
différents systèmes... Qui n’a jamais été amené à saisir puis ressaisir, copier-
coller d’une fenêtre à l’autre, à comparer, analyser des données issues de
plusieurs applications ?
L’automatisation robotisée des processus, ou RPA, consiste à mettre en
œuvre des « robots logiciels » pour automatiser au maximum ces tâches
fastidieuses et sans valeur ajoutée. Cette démarche a pour bénéfice direct de
libérer de 15 % à 30 % du temps de l’utilisateur. Ce dernier pourra le consacrer
à un réel apport de valeur ajoutée, et ainsi améliorer la qualité du service
rendu à ses clients. De plus, c’est un confort pour les collaborateurs qui se
séparent d’une partie ingrate de leur mission et redonnent un réel intérêt à
leur travail.
L’automatisation robotique des processus par métier impacte directement
l’ensemble du système d’information, des serveurs de bases de données où
l’on stocke les données, aux postes de travail des collaborateurs concernés :
accès aux systèmes, client-serveur, CRM, ERP, GED, etc.
L’automatisation peut se faire au niveau du poste de travail, où le « robot
logiciel » va exécuter les interactions à la place de l’être humain : il peut alors
générer des ordres d’achat  ou de vente.
Le collaborateur peut reprendre la main si nécessaire, et le robot reprendra
ensuite son contrôle de données, et le cas échéant pourra apporter une
correction nécessaire. C’est ainsi que l’entreprise se préserve de défaillances
possibles et se confère des garanties supplémentaires quant au respect de
certaines obligations réglementaires et à la qualité du résultat des processus
ainsi exécutés.
Les robots autonomes seront une réelle porte d’entrée dans le cadre du
changement nécessaire à opérer lors de ces mutations industrielles. Et si
vous commenciez par les processus les plus chronophages pour susciter
l’adhésion de vos collaborateurs ? N’est-ce pas là la porte d’entrée pour
transformer l’expérience en gains ?
III- Analyse prédictive et analyse prescriptive 
Il est possible de bénéficier d’applications analytiques avancées :
 prédictives, qui permettent de prévoir autre chose à partir d'éléments
donnés ;
 ou prescriptives, qui désignent quelque chose qui est imposé par une
personne ou un organisme.
Imaginez que vous receviez demain dans votre boîte aux lettres l’article que
vous visionnez depuis au moins deux mois, sans pour autant valider une
quelconque commande ; eh bien, votre site marchand Internet l’a fait !
Comment est-ce possible ?
D’abord grâce au “Big Data” qui désigne la capacité à collecter, stocker et
analyser des flux importants de données de natures diverses, en vue
d’appliquer des traitements analytiques et statistiques avancés qui relèvent
de l’intelligence artificielle (analyse prédictive, machine learning,
deeplearning, etc.).
L’ensemble de ces données permettent d’optimiser la chaîne de production
en identifiant de manière très précise les problèmes qui surviennent. C’est
aussi la possibilité d’accroître la connaissance sur les habitudes de nos
consommateurs.
Les sites marchands célèbres sont réputés pour leur utilisation massive de
l’intelligence artificielle et leur remarquable capacité d’innovation dans ce
domaine.
Machine learning, deeplearning et e-commerce
Le deeplearning est un sous-ensemble du machine learning, qui fait lui-même
partie du domaine plus large de l’intelligence artificielle. Il désigne un
ensemble de méthodes d’apprentissage automatique basées sur
l’apprentissage de modèles de données, et le recours à des algorithmes
permettant aux robots et machines d’apprendre de manière autonome.
Objectif : être toujours plus près de nos consommateurs !
Mais les algorithmes permettent d’aller plus loin : reconnaissance d’image,
Natural LanguageProcessing (NLP), gestion de la relation client, capacité
d’un ordinateur à identifier et transcrire des paroles en texte écrit en temps
réel (Siri, etc.), reconnaissance vocale…
Pour y parvenir, les robots et machines nécessitent bien sûr un grand
nombre de données.
Voici quelques exemples d’utilisation de l’intelligence artificielle, du machine
learning et du deeplearning de manière générale, par les entreprises e-
commerce « data-driven » :
 recommandations personnalisées : il s’agit de proposer, de suggérer à
notre consommateur des produits qui sont susceptibles de déclencher
chez lui l’acte d’achat. Les algorithmes actuels se basent soit sur un
filtrage collaboratif (clients similaires), soit sur un filtre basé sur le
contenu ;
 prédictions de demande : notre site analyse les données d’achats via «
le machine learning » et prévoit la demande, de manière toujours plus
précise ;
 technologie publicitaire : analyse de milliards d’impressions
d’annonces et de clics sur le site :
o optimisation de la recherche et des résultats de
recherche : partie intégrante de la recherche de la plus grande
 pertinence possible et d’un ordre optimal d’affichage des
produits suite à une requête ; cette dimension est de plus en
plus affinée grâce aux algorithmes,
o les rankings ne sont pas les seuls impactés, puisque les robots
peuvent aussi affiner les capacités de recherche interne, en
suggérant par exemple les bonnes extensions aux termes
recherchés par un visiteur ;
 détection des anomalies et de la fraude : une approche automatisée
d'intelligence de lutte contre la fraude, dont l’efficacité a été prouvée
par PayPal (0,32 % de fraude contre 1,32 %  en moyenne) ;
 support client et chatbots : l’apprentissage machine et le deeplearning
permettent désormais de répondre par téléphone, message
instantané ou e-mail aux questions des clients.
Cela est permis par les avancées récentes en matière de reconnaissance
vocale et de traitement automatique du langage naturel.  Les robots
prennent en compte l’intégralité des données contextuelles et paroles qui
leur parviennent (plutôt qu’un seul mot) et les comparent aux schémas
récurrents auxquels ils ont déjà été exposés :
 gestion des stocks ;
 calcul des délais et prix d’envoi et de livraison ;
 analyse du sentiment ;
 amélioration du merchandising ;
 reconnaissance (précise) des images ;
 reconnaissance faciale ;
 prédiction du comportement futur des acheteurs ;
 calcul de PropensityModels ;
 calcul des affinités de panier.
Pour d’autres acteurs e-commerce (dans le voyage par exemple), le pricing
dynamique est également boosté par ce recours au deeplearning. Amazon
donne accès aux machinelearning et à d’autres types d’intelligence
artificielle via son service AWS, Amazon Web Services, que d’autres
entreprises peuvent utiliser.
En conclusion :
Le Big Data au service de l'intelligence artificielle

CHAPITRE V : Maîtrisez la supply chain étendue et favorisez la

supply chain locale
Grâce à la fabrication additive, là où auparavant il y avait plusieurs étapes de
production pour usiner une pièce, par exemple, et parfois sur plusieurs sites
différents, aujourd’hui nous sommes capables d’obtenir une pièce complète
après une seule étape d’impression.
Imaginez le gain sur tous les stocks intermédiaires !
I- Supply chain de proximité
En raison de la nécessité permanente d’adaptation aux contextes
économiques, technologiques, géographiques et temporels des besoins
clients, la supply chain devra toujours être en perpétuelle évolution,
perpétuel changement d’organisation, de méthodes, d’outils, etc.
Certaines entreprises, comme Rossignol, Roll Royce, Mercedes, Amazon,
Nike et Adidas, et bien d’autres encore, ont amorcé ces changements, ces
évolutions et sont entrées dans l’industrie du futur.
II- Relocalisation
Pour certaines d’entre elles, il s’agit de relocalisation. Prenons l’exemple de
deux fabricants d’articles de sport « rentrés d’Asie » pour produire sur le
continent américain. Quelle est donc cette démarche ? Qu’est-ce qui
motivent ces groupes à produire « localement » ?
C’est ce que je propose de développer maintenant : en effet, Nike, qui avait
entièrement délocalisé la fabrication de baskets en Asie du Sud-Est, est en
train de relocaliser ses usines en Amérique du Nord. Ce géant de l’industrie
du sport et plus particulièrement de la chaussure emploie son personnel sur
les trois principaux pays suivants : le Vietnam, l’Indonésie et la Chine. Cela
représente plus de 500 000 personnes, que les sous-traitants amènent à 1
million de collaborateurs, produisant à « bas coûts ».
Toutefois, ces pays comme la Chine, l’Indonésie ou le Vietnam sont de moins
en moins "à bas coût". Aussi, l’éloignement, les délais de mise sur le marché,
la maîtrise faible de la qualité changent les orientations stratégiques des
multinationales.
Mais le facteur accélérateur de changement n’est autre que la robotisation
et l’intelligence artificielle, qui ont contribué à ces relocalisations. L’avancée
technologique en matière de robotique et du traitement des données
permet à l’entreprise de fabriquer et assembler près de 500 pièces
différentes qui doivent être découpées, assemblées et collées
traditionnellement à la main par les employés.
Les machines automatiques laser qui découpent au plus juste les pièces,
permettent de manipuler et d’assembler l’ensemble 20 fois plus vite que les
opérateurs, pour une qualité égale, voire supérieure. Les usines sont
capables de produire jour et nuit et tous les jours de l’année les modèles au
plus près du consommateur et en réactualisant plus rapidement les
collections et modèles à moindre coûts. En tenant compte de l’ensemble des
paramètres de productivité des employés, les coûts du travail chinois sont
seulement 4 % moins chers qu’aux États-Unis.  C’est pourquoi il faut
augmenter la productivité ; pour y parvenir, un moyen s’impose aujourd’hui :
la robotisation.
Fort de cette robotisation, Adidas a aussi relocalisé une de ces usines en
Europe pour se rapprocher de son marché.
Les exemples ne manquent pas : la société EasyBike (le Solex), qui a racheté
la marque pour en relocaliser une partie de la production. Fabriqués en
France, 3.500 Solex, des vélos électriques, sont commercialisés aux prix de
1.800 et 3.000 euros.
Vélo électrique (Source : EasyBike)
Ces produits coûtent 10 % plus cher qu’en Chine, mais ce coût est largement
compensé par des gains dus à la proximité du marché, au niveau de qualité
maîtrisé, à la réactivité, et au SAV, puisque la maîtrise y est plus élevée.
L’assemblage et la conception sont réalisés en Normandie,
et l'entreprise pourra aussi fabriquer des Solex parce qu’elle est « plus
efficiente » qu’auparavant.

III- Appuyez-vous sur les outils numériques pour

raccourcir la chaîne de valeur dès que possible
Les flux d’informations structurent la chaîne de valeur via ERP, mais un réel
problème, récurrent de surcroît, est l’efficacité des interactions entre les
divers systèmes qui gèrent leurs domaines d’activité.
Le transfert de données s’opère de manière verticale, ce que la numérisation
a modifié.
Par conséquent, on ne parle plus de pyramide, mais d’une mise au même
niveau du traitement de l’information ; il s’agit en effet de recentrer les
informations, et de développer des solutions innovantes. À l’ère de
l’industrie du futur, la chaîne de valeur est en pleine mutation.
Afin d'être rapide pour un client de plus en plus exigeant, il est impératif de
moderniser la chaîne de valeur si nous souhaitons conserver, même
développer un avantage concurrentiel.
À l’heure où la rapidité est reine et où le consommateur est roi, c’est toute la
chaîne de valeur qui doit se moderniser pour maintenir un avantage
concurrentiel durable. Comment ?
Tandis que le modèle traditionnel de la chaîne de valeur est construit autour
d’une collaboration et d’une intégration linéaires, le 4.0 prône le passage à
des prestations de valeur non linéaires et purement collaboratives grâce
au circularlearning (apprentissage en boucles itératives). 
Le modèle du circularlearning permet d’implémenter des boucles de
rétroaction à l’ensemble de la chaîne de valeur, dotant chaque étape d’un
cercle d’apprentissage spécifique. Au cœur du système, l’intelligence
artificielle encadre tous les cercles pour accélérer les flux de données et les
rendre non linéaires, les données pouvant sauter des étapes dans la chaîne
de valeur.
Les avantages de ce modèle seront principalement axés sur les métriques,
l'exécution opérationnelle, la planification tactique et la collaboration
stratégique.
L’industrie du futur prend une dimension différente selon l’acteur concerné :
 pour le fabricant, l’industrie 4.0 signifie agilité et rapidité ;
 pour le distributeur et détaillant, il s’agit d'un réseau de distribution
multicanal (boutique, groupement, web, etc.) ;
 pour les consommateurs, seule la satisfaction du besoin compte, soit
des produits toujours plus adaptés à leur attentes et conformes aux
évolutions du marché.
1- L’usine connectée
L’ensemble des ressources matérielles et humaines, les produits physiques
ou virtuels peuvent et communiquent entre eux via les solutions
communicantes vues précédemment ; les différents maillons de la supply
chain deviennent collaboratifs.
Cette évolution, « l’Internet des objets », consiste à transformer tout objet, à
l’intérieur comme à l’extérieur de l’usine, en un capteur connecté qui
communique avec son environnement de production et d’usage via des
réseaux intelligents. La boucle d’amélioration des produits est ainsi
optimisée, ainsi que leur maintenance.
Il est possible de concevoir des usines complètement virtualisées,
permettant de modéliser et visualiser en 3D l’environnement de production,
les processus de production, et même les produits : l’objectif est de pouvoir
reconfigurer les maillons de la supply chain pour évaluer et performer sur les
différents types de production, en tenant compte des exigences de la
demande et de l’usage des produits.
Le développement et l’utilisation des technologies de réalité augmentée, de
Big Data, d'intelligence artificielle et d’analyse des données (Analytics) nous
offre une réelle opportunité de prendre des décisions en temps réel, en
raison de l’existence de quantités de données fiables.
La société Kaeser en Allemagne a déjà emprunté le chemin de l’industrie 4.0,
Rolls Royce aussi. Chacune d’entre elles a su, à sa manière, transformer
radicalement ses produits et repositionner son offre sur le marché.
La première vend maintenant de « l’air à l’usage », au lieu des compresseurs
qu’elle fournissait au préalable à ses clients, tandis que la seconde propose
désormais de la « propulsion à l’usage », au lieu des réacteurs qu’elle avait
l’habitude de proposer au marché dans le passé. Dans les deux cas, les
compresseurs et les réacteurs sont étroitement connectés à leur usine qui
les suit en temps réel, pour modifier si besoin les nouvelles unités en
fonction des problèmes rencontrés par les bases installées et la manière
dont celles-ci réagissent à leur environnement d’usage. 

IV- Ouverture vers l’économie circulaire

La transition énergétique est désormais une composante incontournable de
la performance industrielle. Le coût de l’énergie a une incidence forte sur le
coût des produits. À cela viennent s’ajouter la tension sur l’accès aux
ressources énergétiques et le facteur environnemental, avec la nécessité de
réduire l’empreinte carbone.
Il est temps de changer de modèle économique, modèle linéaire :

Systè
me économique linéaire (Source : avise.com)

En intégrant à présent l'EC, ou écoconception, pour développer un modèle

d’économie circulaire, le champ des innovations dans le domaine de la
mobilité se resserre, jusqu’à se restreindre aux notions de récupération et de
recyclage de matériaux ou éléments issus d’une première utilisation.
Cette définition, qui s’inscrit dans la droite ligne de la hiérarchie des modes
de traitement des déchets définis par les articles L541-1 et suivants du Code
de l’environnement (prévention pour limiter la production de déchets ;
préparation en vue de la réutilisation ; recyclage ; valorisation, notamment
énergétique ; élimination), s’articule autour de 5 grands principes :
 revaloriser les déchets en nouvelles sources d’énergie ;
 réparer le matériel pour allonger sa durée de vie ;
 recycler les produits, en proposant des ressources aux autres filières ;
 réutiliser du matériel directement ou indirectement sur le réseau ;
 repenser les matériaux du futur.

Vers une économie circulaire (Source : DREAL)

L’industrie 4.0 s’inscrit directement dans ce changement.
L'économie circulaire, ou EC, est un modèle économique dont l’objectif est
de produire des biens et des services de manière durable, en limitant la
consommation et les gaspillages de ressources, ainsi que la production des
déchets.
C’est pourquoi toute innovation dans le secteur de l’optimisation des
ressources et de la supply chain, des circuits courts, des modes de transport
propres (fluvial, rail), de la mutualisation des modes de transport, est
concernée.
Depuis maintenant plus d’une dizaine d’années, de nombreuses entreprises
innovantes ou startups se développent rapidement. La quantité de données
disponibles et traitées rapidement en temps réel offre de réelle opportunité
de développement des produits en y intégrant les diverses contraintes
législatives, environnementales, démographiques, etc. Les consommateurs
changent, les règles évoluent, l’entreprise, avec sa supply chain, doit
impérativement être actrice de ce changement pour anticiper son futur
prospère.
L’économie circulaire (Source : Ademe)
Prenons un exemple. Le plan d’économie circulaire de Renault repose
également sur une écoconception attentive de ses véhicules (utilisation de
matière recyclées, limitation des déchets, etc.), ainsi que sur une gestion
intelligente de la fin de vie de ses produits (pièces et matières intègrent un
nouveau cycle de production).
Ainsi, le groupe propose des pièces 30 à 50 % moins chères, issues du
recyclage, et parvient à sauver de la casse l’équivalent de 2.500 véhicules par
an.
À titre d’exemple, 17 % de la masse plastique du modèle Renault Captur vient
de matières recyclées.
On est convaincu que l’automobile est un objet dont les caractéristiques
sont très favorables à l’approche de l’économie circulaire.
Les produits manufacturés peuvent être fabriqués au moindre coût
énergétique et réintégrés dans le processus de production sans générer de
déchets, grâce à leur réutilisation, leur réparation ou leur re-fabrication.
SNCF Réseau réutilise ses rails en acier quand leur niveau d’usure le permet,
et le ballast est réutilisé après criblage. Les traverses en bois sont incinérées
et valorisées énergétiquement, les traverses en béton broyées et « la grave
béton » valorisée en sous-couche routière ou en assainissement.
Le groupe SNCF collabore également avec des partenaires spécialisés,
plateformes d’échange de biens et de services, pour lutter contre le
gaspillage de matériel et limiter la surconsommation.
En conclusion de cette troisième partie, la révolution est en marche, et
l’industrie 4.0 sera certainement celle qui reléguera l’usine de troisième
génération au poste de simple maillon de l’usage d’un produit, de sa
conception à sa maintenance et à sa transformation. Et c’est
paradoxalement la banalisation de l’usine en tant que centre de design,
production, maintenance connectée de la vie d’un produit qui permettra sa
régénérescence.
De fait, ces nouvelles unités industrielles « d’usage » serviront de "hubs"
d’accueil pour de nouveaux métiers de design, développement et
maintenance de formes et processus digitaux. Bien entendu, un tel
changement ne pourra pas s’opérer sans une prise de conscience de la
nécessité de développer les formations dans les domaines scientifique,
technologique, de l’ingénierie et des mathématiques.
On peut également anticiper que le nombre d’usines de ce type pourrait être
multiplié, se rapprochant des marchés de consommation et d’usage.
L’impact positif sur l’emploi en Europe devrait donc être significatif.
Ce nouveau type d’usine complètement programmable de façon dynamique
devrait par ailleurs permettre un regain de compétitivité des unités de
production. Celles-ci pourront en effet concurrencer de façon efficace de très
larges unités industrielles délocalisées, lesquelles sont pénalisées par des
seuils de série limités.
L’usine 4.0 permettra de programmer de petites et moyennes séries de
façon compétitive, en s’adaptant aux besoins des consommateurs et en
évitant les stocks. Elle contribuera de cette façon à accélérer la mise en place
de l’économie circulaire (moins de stocks, moins de recyclage, moins
d’énergie dépensée dans les transports et approvisionnement), ainsi qu’à
améliorer l’utilisation des ressources énergétiques existantes.
En résumé
Vous êtes prêt à entrer dans l’industrie du futur, pour développer votre
économie circulaire, ou encore pour déployer des solutions autonomes, au
service de votre organisation ?
Mais voyons dans la dernière partie comment piloter votre supply chain en
commençant par réaliser un audit, puis un plan de progrès avec des objectifs
SMART. Vous apprendrez à piloter votre supply chain à l’aide d’indicateurs
de performance, tout en tenant compte des aspects réglementaires. Alors
suivez-moi !

Partie 4 - Pilotez la supply chain au quotidien

CHAPITRE I : Réalisez un audit de la supply chain

L’objectif de cette dernière partie est de vous présenter des outils qui vous
serviront à piloter la supply chain.
Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser plus particulièrement à l’audit
de la supply chain. Nous partirons d’un référentiel existant pour en définir un
nouveau plus performant.
Ce plan d’action se traduira par des objectifs SMART.
Un audit, c’est l’ensemble des opérations d'évaluation, d'investigation, de
vérification ou de contrôle, regroupées sous le terme d’audit. L’audit est
perçu comme un outil d'amélioration continue, car il permet de faire le point
sur l'existant afin d'en dégager les points faibles ou non conformes (suivant
les référentiels d'audit). Ce constat, nécessairement formalisé sous forme de
rapport écrit, permet de mener les actions nécessaires pour corriger les
écarts et dysfonctionnements relevés.
Pour réaliser un audit supply chain, il est possible d’utiliser de nombreux
outils, mais le plus optimal est le référentiel propre à votre organisation,
celui qui intègre vos processus, vos objectifs, vos contraintes, etc. C’est ce
que nous verrons dans le deuxième point, mais commençons par parcourir
divers référentiel existants, ces derniers pourront vous aider pour la suite.

I- Référentiels existants
Les différents niveaux de maturité de la supply chain :
Logistique non L’entreprise ne connaît pas ou ne maîtrise pas les bonnes
maîtrisée pratiques de gestion logistique et industrielle. La logistique
n’est pas anticipée, elle ne répond que partiellement à la
satisfaction client, ce n’est pas un levier stratégique pour
l’entreprise.

Logistique La logistique est compartimentée en blocs et non globale.

fragmentée La logistique n’est que gestion du transport et des
entrepôts. La gestion de stocks n’est pas maîtrisée
(rupture et/ou surstocks)

Supply chain Les objectifs stratégiques de l’entreprise sont pris en

intégrée compte et la supply chain, les processus et systèmes
d’information sont intégrés et alignés dessus.
La contribution de la supply chain est mesurée et prise en
compte dans les résultats opérationnels de l’entreprise.

Supply chain La supply chain digitale, ou les échanges de données et

digitalisée d’informations en temps réel pour optimiser les différentes
technologies numériques (4.0).
Amélioration significative des échanges avec les
partenaires, des capacités de collecte et d’analyse des
données pour un pilotage en temps réel.

Supply chain L’entreprise au cœur d’un système ultra-connecté (IOT,

 collaborative Blockchain, etc.), où existent le partage et la mutualisation
des données, des informations, des ressources, etc. en vue
de déployer des synergies pour la satisfaction client. 
Il est donc important de bien comprendre son organisation, en vue de
pouvoir établir un diagnostic exhaustif de la supply chain, afin de proposer
une organisation optimisée en y incluant les diverses évolutions
technologiques… Voici les points que je vous propose d’auditer…

Les divers points à auditer

Ce schéma vous propose donc de traiter chaque maillon de votre
organisation, et je vous suggère quelques questions complémentaires pour
chacun des points en vue, afin de préciser notre audit :
La stratégie de l’entreprise doit permettre d’assurer une vision claire,
efficace, connue et surtout reconnue comme un élément déterminant de
l’organisation. Il est donc impératif que les ressources soient disponibles et
que notre personnel sache identifier la stratégie à moyen et long termes de
l’organisation, pour mener à bien l’ensemble des tâches dans les conditions
optimales.
Stratégie et amélioration

Les objectifs de notre supply chain doivent être compris de toutes les parties
prenantes, en vue de satisfaire pleinement nos clients.
Nous nous poserons quelques exemples de questions pouvant servir à
dresser un audit objectif :
 Nos objectifs sont-ils tous mesurables et alignés sur la stratégie de la
supply chain ?
 Nos objectifs sont-ils connus et acceptés par l’ensemble des
collaborateurs à chaque niveau de responsabilité de l’entreprise ?
 Nos objectifs sont-ils revus et alignés régulièrement par la direction du
groupe ?
Ces questions vous aideront à déterminer vos points forts et ceux que vous
devrez améliorer !
Il s’agit donc, lors de cet audit, de traiter l’ensemble des points traités sur la
rosace et de chaque fois décliner l’audit pour chaque sous-niveau de
l’analyse que vous trouverez ci-dessous :
 M
aîtrise produit/processus
Il s’agit pour l’organisation d’évaluer ses processus et de s’assurer de leur
performance, de doter des moyens nécessaires lors de la mise en place d’un
plan de progrès, qu’ils s’écoulent naturellement sans générer des gaspillages
(Muda), des irrégularités (Muri), et/ou des excès (Mura). L’ensemble des
points sont à traiter méthodiquement en vue de dresser un bilan objectif de
la situation, et donc d’investir dans des axes d’amélioration.
Je vous invite à poursuivre ce point dans la partie suivante du chapitre,
« Identifier le processus ».
L’interface fournisseur est une partie importante de notre audit, puisqu’il
s’agit d’évaluer un maillon essentiel de notre supply chain, la relation
fournisseur : comment travaillons-nous avec nos fournisseurs, quels sont les
différents niveaux de responsabilité, les attentes de part et d’autre, autant
de points que nous avons abordés dans les parties précédentes et que nous
devons à présent évaluer en vue de toujours améliorer nos performances.
Il s’agit aussi d’identifier les divers contrats, le niveau de collaboration
réciproque, mais aussi d’évaluer le niveau de responsabilité des parties
prenantes (fournisseurs, sous-traitants, notre organisation, etc.).
 Int
erface fournisseurs
L’interface client regroupe l’ensemble des points pour satisfaire le client. Il
s’agit :
 d’évaluer notre capacité à recueillir de l’information, à la traiter et à
effectuer le feedback nécessaire ;
 de gérer la relation amont et aval avec notre client, de mesurer les
moyens mis en œuvre pour acheminer les produits finis en temps, en
qualité et au coût acceptables pour notre client ;
 de gérer les relations client, de s’assurer que la supply chain ne soit
jamais rompue pour une quelconque raison et de mettre en œuvre, le
cas échéant, les moyens d’amélioration de ce processus.

In
terface client
Il s’agit dans le point suivant, "Capacité et planning de production", de
mettre en avant le niveau de contribution et d’implication de la supply chain
en amont dans le processus de développement produit et son rôle support
pour le démarrage de la production.
Le processus de planification de l’entreprise prend-il en compte tous les
besoins de la production et de validation produit, pour s’assurer que
l’ensemble des besoins seront satisfaits ?

Capa
cité et planning de production
Il est impératif de décrire et comprendre de manière globale les processus
qui décrivent les flux internes et les relations avec les partenaires, ils ont une
importance capitale pour la mise en œuvre d'une démarche d'amélioration
continue.
Les compétences doivent être prises en considération en vue de déployer les
plans de formation et d’accompagnement de nos équipes : l’objectif majeur
est de garantir des standards de réalisation des tâches et de faciliter les
formations. À nous, au cours de l’audit, de déterminer les points
d’amélioration qui devront faire partie de notre futur plan de progrès.

Orga
nisation et compétences des ressources
 II- Établissez un référentiel
Pour commencer, je vous propose de définir ce qu’est un référentiel :
1- Référentiel est un nom masculin, il s’agit :
 d’un ensemble auquel doivent appartenir les éléments, les solutions,
d’un problème posé ;
 d’un ensemble général dont on étudie les sous-ensembles ;
 d’un système de repérage permettant de situer un événement dans
l’espace et dans le temps.
Il s’agit donc pour nous de définir le cadre de notre supply chain en tenant
compte de l’ensemble des éléments constituants, ainsi que des sous-
ensembles (voir audit) de l’entrée (amont) jusqu’à la sortie (aval), en
intégrant la mise à disposition du produit pour le client, et de considérer la
logistique inversée (traitement des services SAV – retour client – échange,
etc.).
2- Les étapes pour déployer une nouvelle stratégie :
1. Définir les objectifs.
2. Identifier l’ensemble des stratégies possibles.
3. Définir les critères de choix et de mesure des stratégies et évolutions.
4. Sélectionner la meilleure stratégie.
5. Formuler la nouvelle stratégie.
6. Déployer la nouvelle stratégie.
3- Identifiez le processus
Processus est un nom masculin désignant un ensemble de phénomènes, de
tâches mises en œuvre dans l’entreprise pour réaliser et assurer son activité,
en vue de fournir des produits ou services à ses clients.
Et selon l’AFNOR et la norme ISO 9000-2015, c’est l’ensemble des activités
corrélées ou en interaction, qui utilisent des éléments d’entrée pour
produire un résultat escompté.

Rep
résentation simplifiée d'un processus
Lorsque le bilan est dressé, il est bon de définir des objectifs, de nouveaux
objectifs qui vont orienter notre travaille d’amélioration ; pour ce faire, je
propose que nous définissions un objectif SMART.
 4- Définissez des objectifs SMART
C’est quoi, un objectif SMART, et à quoi sert-il ? C’est ce que je vous propose
de découvrir ensemble.
 Spécifique : un seul but 
Il s’agit de formuler un objectif le plus précisément et de la manière la plus
compréhensible possible pour en limiter les écarts non productifs au bon
déroulement de notre projet.
Un objectif simple sera un réel atout pour permettre une bonne
compréhension par quiconque du but à atteindre, et d’en mesurer
rapidement la faisabilité.
 Mesurable : un indicateur
Le mesurable donne du concret au projet.
On peut se baser sur ce critère pour mesurer et évaluer le niveau
d’avancement, ce qui est réalisé, ce qui reste à atteindre. Il nous permet de
déterminer les actions à mettre en place pour atteindre la cible.
 Ambitieux et atteignable : des étapes
Il est nécessaire de rendre accessible l’objectif que nous nous sommes fixés,
d'être certains que nous pouvons, que nous sommes capables de mener à
bien le projet. Il s’agit de définir les objectifs ambitieux et non démesurés, en
vue de fédérer nos équipes autour du projet.
 Réaliste : des moyens
Ambitieux mais réaliste ! En effet, quels que soient les obstacles rencontrés,
il ne peut y avoir de doute dans la démarche.
Il est donc nécessaire de constituer une équipe dotée des compétences
nécessaires pour surmonter les difficultés qu’elle pourra rencontrer.
L’objectif est de fédérer l’ensemble des parties prenantes.
 Temporel : une date
Tout objectif doit avoir des dates de début et de fin connues. Il est impératif
qu’il soit limité dans le temps en vue de maîtriser et contenir le budget, pour
éviter des dépassements de temps et de budget autour de projets dont
l’objectif n’est pas temporel.
Je vous invite à mesurer l’importance et l’avantage que revêt l’utilisation
d’un objectif SMART :
 adopter un objectif SMART confère un avantage certain pour le bon
déroulement du projet ;
 il offre un gain temps non négligeable, car en gestion de projet les
bases ont été définies et actées dès le démarrage. Ainsi, il est plus
difficile de sortir de la trajectoire coûteuse ;
 il permet aux équipes de rester concentrées sur l’objectif, puisque
chacun sait quoi faire et pour quand ;
  un objectif SMART quel que soit le projet, professionnel ou personnel,
permet de bien définir notre projet, son avancement, qu’il est possible
de le réaliser et que le risque financier est connu et maîtrisé.  
III- Mesurez la performance avec des outils de contrôle
Mesurer la performance est indispensable pour mener à bien notre
démarche d’optimisation : il s’agit du ou des résultats obtenus dans un
domaine précis, par quelqu’un, une machine, un véhicule….
Pour compléter cette définition, nous préciserons que ce résultat est à
comparer avec un objectif initial. Il s’agit de définir les outils de mesure, de
suivi et de vérification des résultats par rapport à l’objectif initial, et de
mettre en évidence l’ensemble des écarts constatés.
C’est pourquoi nous mettons en place un certain nombre d’indicateurs pour
parvenir à notre objectif de mesure de la performance. Nous aborderons les
différents indicateurs en commençant par l’entrée de la supply chain, en
partant des fournisseurs vers nos clients.
Voici deux exemples :
 taux de respect des délais : Nombre de livraisons à l’heure/Nombre
total de livraisons ;
 taux de non-conformité : Nb produits livrés non conformes/Nb total de
produits livrés.
IV- Managez la performance 
Pour performer votre supply chain, outre nos indicateurs, nous nous devons
de fédérer nos collaborateurs et parties prenantes autour d’un même
objectif et d’en mesurer quotidiennement l’existence ou l'absence d’écarts.
Mais c’est aussi mettre les conditions optimales pour revenir rapidement
dans l’alignement des objectifs, et donc actionner sur la performance.
Manager la performance, c’est développer un premier axe plutôt orienté sur
des outils de management visuel de la performance, et sur un second axe
développer des actes de management. En effet, c’est s’assurer que le
territoire est sous contrôle et qu’il est possible d’y développer des actions
d’amélioration.
 Ma
nagez la performance avec des outils de communication visuelle

Comme nous l’indique si bien ce schéma, il s’agit dans un premier temps de

développer des règles, des standards, des objectifs communs et connus par
les collaborateurs concernés sur le périmètre défini.
Nous nous devons de définir les règles de comportement, les réactions et les
actions communes ou individuelles que chacun peut mener pour revenir à
une situation normale, si je détecte un écart. Puis-je traiter et résoudre le
problème moi-même ou dois-je procéder autrement, arrêter l’outil de
production en vue de l’intervention de la maintenance, du service Qualité,
etc. ? Quelle est donc ma part d’initiative pour activer la réactivité ?
Cette démarche s’accompagne de plans de formation et d’accompagnement
des collaborateurs, le tout dans un partage de compétences et
d’informations au service de la performance de notre supply chain.
Ensuite, il est important d’accompagner au quotidien cette pratique, ce rituel
du management visuel qui s’articule autour d’un point 5 minutes sur le
terrain, et pendant lequel on parcourt l’ensemble des indicateurs de
performance de ce même territoire.
Le point 5 concerne le responsable de l’îlot, du périmètre, ainsi que ses
collaborateurs, les représentants des services supports (Qualité, Méthode ,
Sécurité…). Il doit servir de point d’ancrage et d’encouragement lorsque les
voyants sont « au vert », et actionner des actions correctives si les voyants
sont « à l’orange » ou « au rouge ».
Pour développer une réelle dynamique autour des axes d’amélioration, il est
nécessaire de développer ces points d’attention pour structurer et actionner
le management de notre performance :
Outils et actes de management de la performance via un système de
management visuel 

CHAPITRE II : Diagnostiquez votre chaîne logistique

I- Diagnostiquez le fonctionnement
Ci-dessous la cartographie, ou value streammapping, d’une organisation
dédiée à la production et la livraison de produits semi-finis.
La cartographie met en avant l’organisation actuelle de l’entreprise avec ses
points forts et ses irritants que nous serons amenés à corriger pour fluidifier
notre flux de production :
 Ex
emple de VSM
Lorsque l’on cartographie la supply chain, nous mettons en évidence le
temps de traversée, encore appelé Lead Time, temps de fabrication ; c’est le
temps total nécessaire entre la création d’une commande par le client et sa
livraison à ce même client.
On distingue :
 le Lead Time perçu par le client. C'est le temps entre sa commande et
le temps de réception, selon que nous travaillons sur stock ou pas ;
 et le Lead Time de mise à disposition du produit, vu au-dessus.
Le Lead Time est un indicateur de performance d’évaluation de la supply
chain, pour mettre en évidence l’écart entre les capacités de la supply chain
et les exigences de nos clients.
Plus le Lead Time est élevé et plus le niveau de ressources, par conséquent
nos coûts, pour servir notre client, est élevé.
L’objectif ensuite est de dresser une VSD, value stream design, une
cartographie permettant d’envisager d’améliorer et d’optimiser le flux en
supprimant les irritants : bottle neck (goulot d’étranglement), manques de
fiabilité, gaspillages, etc.
II- Le modèle SCOR
Nous l’avons évoqué précédemment, la supply chain est une organisation
complexe qui demande de réelles harmonisation et optimisation des
processus, en vue de résoudre les problèmes spécifiques que l’organisation
peut rencontrer. La méthode SCOR (Supply Chain Operations
Reference) constitue un référentiel mondial exhaustif.
Il suppose de déployer les ressources nécessaires et d’en mesurer le retour
sur investissement, avant de les déployer au sein de l’organisation. Comment
ça marche, la méthode SCOR ?
III- La mise en œuvre du modèle
Le modèle SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC),
organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux cabinets de conseil
et 69 sociétés américaines.
Le modèle réalise l’intégration à la fois verticale (de la stratégie à la
transaction) et horizontale (de bout en bout) de la chaîne.
C’est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des
indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer
et diagnostiquer la supply chain.
L’internationalisation accentue ce besoin et le modèle contribue à procéder
à un alignement des filiales. L’objectif de notre méthode :
 soutenir leurs décisions stratégiques : le modèle SCOR est un excellent
vecteur de mise en place des décisions issues de la planification
stratégique des entreprises ;
 fournir un cadre cohérent à la mesure de leurs performances : le
modèle soutient les entreprises face à la complexité des structures
organisationnelles, qui engendre des dysfonctionnements de
communication et des incohérences dans la construction et
l’utilisation des indicateurs clés de performance ;
 contribuer aux opérations d’intégration interne et externe : le modèle
aide à concevoir des structures de flux transversales permettant aux
entreprises de créer de véritables gisements, depuis l’entrée de la
commande jusqu’à son paiement.
Le modèle SCOR s’organise autour des besoins du client : (commandes,
réclamations, demandes d’informations...), et dans le processus nous
retrouvons :
 le client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la
facture ;
 la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque
commande.
Le modèle SCOR ayant pour finalité l’optimisation des processus logistiques
de l’entreprise, il s’accompagne d’une méthode de mise en œuvre qui
distingue 4 étapes :
 la première étape ou le niveau 1 :  concerne la stratégie, qui s’appuie
sur une analyse niveau concurrentiel :  niveau de performance requis
 par le marché, mesure de la performance actuelle, bilan (supply chain
scorecard), analyse des écarts et plan d’optimisation.
Il s’agit de traiter des 5 processus génériques : planification,
approvisionnement, production, livraison, retours client et fournisseur.
Nous trouverons un leader pour porter le projet, l’outil, ainsi qu’un sponsor
au niveau de la direction pour soutenir la démarche ;
 la deuxième étape traite de l’opérationnel, c’est-à-dire que les flux
physiques sont analysés géographiquement et quantitativement.
Ensuite un objectif est défini concernant la répartition opérationnelle
optimale. Nous y établissons le cadre de référence du projet SCOR : le
contexte, l’objectif, les bénéfices attendus, les coûts, les délais, les
risques et opportunités (ex. : matrice SWOT) ;

Matri
ce SWOT (Source : Lamiot - Wikipedia)
 la troisième étape, systémique, c’est une analyse de l’existant. Les flux
d’informations sont représentés et les processus existants et cibles
sont décrits (jusqu’à la tâche), en mettant en évidence les ruptures de
chaîne ;
 enfin, la dernière étape, la mise en œuvre d’un plan d’action détaillé
des divers projets détectés en amont et du projet SCOR dans son
intégralité.  Cela consiste à développer, tester et mettre en production
la chaîne optimisée, avec une prise en compte des aspects
organisationnels.
Il convient à chaque entreprise de définir les tâches élémentaires des
activités.
Les apports du modèle SCOR, y compris les bénéfices qui lui sont propres,
impactent directement d’autres domaines de compétences.
 Sécurisation de la supply chain qui favorise la mise en évidence de :
o potentielles sources uniques d’approvisionnement, 
o ruptures organisationnelles, 
o traitements redondants, 
 o flux d’informations empruntant des circuits tortueux.
 Le modèle SCOR offre la possibilité d’identifier le chemin critique de la
supply chain (nœuds et liaisons). Une fois les points de défaillance
identifiés et évalués, des traitements peuvent être proposés. Le
modèle SCOR rend cohérentes les actions de diminution des
défaillances entre elles, afin que la gestion des risques s’inscrive dans
un cadre d’action global et non pas local.
 Alignement de la supply chain, pour répondre aux objectifs
stratégiques. Rendre aussi la supply chain plus flexible et facilement
configurable pour mettre en place des modèles économiques
répondant à l’environnement changeant. Appliquée à la supply chain,
la résilience est la capacité d’un système à retrouver un état stable
après une perturbation (défaillance d’un fournisseur, augmentation
imprévue de la demande…).
 Autres apports : par essence, étant générique, le modèle s’adapte à la
plupart des problématiques supply chain issues de changements
stratégiques tels que les fusions/acquisitions d’entreprises, analyses
précédant la mise en place de nouveaux SI… (lors de la fusion avec
Compaq, HP a annoncé une économie d’environ 1 Md $ sur la marge
opérationnelle après mise en place du modèle SCOR ; ce qui tend à
confirmer que lorsqu’il est parfaitement mis en place, ce modèle
assure un retour certain et significatif). 
 Comme tout projet transversal, mener un projet sur le modèle SCOR et
de surcroît, s’il est conjugué avec d’autres démarches liées, elles aussi,
à l’amélioration continue, nécessite le soutien de la direction générale,
ainsi que l’adhésion de tous les acteurs impliqués dans le projet.
 Par ailleurs, il est évident que l’étape de formation au modèle est une
des clés essentielles à la réussite du projet. Convergence SCOR/Six
Sigma/Lean : conjuguer les trois méthodologies SCOR/Six Sigma/Lean
Manufacturing rend plus efficace les efforts d’amélioration. 
Les utilisateurs les plus avancés du modèle SCOR sont actuellement tournés
vers cette convergence qui leur assure une meilleure rentabilité de leur
supply chain.
Les gains issus de cette convergence sont de 3 à 5 fois supérieures aux
investissements. La méthodologie SCOR structure l’alignement des
opérations sur les indicateurs et objectifs stratégiques, et identifie les
opportunités d’amélioration de la profitabilité, confortée par la mise en
œuvre combinée des trois démarches. Ainsi, la supply chain tend vers
l’excellence attendue par le marché et les actionnaires !
IV- Détectez les NVA en logistique
Comme dans chaque processus,  la supply chain n’est pas épargnée et il est
facile de constater que nous produisons de la VA (valeur ajoutée), mais aussi
de la NVA (non-valeur ajoutée), et même des gaspillages (muda).
Comment se manifestent -ils ?

Les
muda détaillés
1 - La surproduction se manifeste par la réalisation de tâches avant même
d’avoir reçu des commandes à traiter, ou bien encore des déplacements de
quantités d’un stock à l’autre, plus importants que réellement nécessaire.
2 - Un gaspillage de temps d’attente, c’est un préparateur qui attend le
cariste, les produits du picking sont absents et doivent être
réapprovisionnés.
Il est possible aussi de constater ces attentes lors d’un défaut informatique,
quand nos préparateurs attendent de recevoir les bordereaux.
3 - Le transport inutile dans un entrepôt correspond aux trajets réalisés par
les caristes à vide ; il s’agit aussi des manipulations en deux temps, mettre
dans un « coin » les réceptions, en vue de les intégrer au stock.
4 – Le processus inadapté consiste à avoir un processus plus complexe qu’il
ne devrait l’être, lorsque les préparateurs font trop d’erreurs dans les
commandes, alors nous positionnons un contrôle des commandes avant leur
expédition… Nous pouvons parler de surprocess, dans ce cas.
Idem si le processus nécessite un réemballage ou un suremballage : il s’agit
aussi de surprocess.
Pour éradiquer ces gaspillages, faire bon du premier coup, via des pokayoké,
des standards, etc… sera une réelle solution.
5 – Les stocks excessifs, c’est l’ensemble des stocks qui ne correspondent
pas aux commandes clients. Il est donc indispensable d’optimiser les stocks
par une réelle optimisation et prévision des ventes, car la seule VA de
l’entrepôt logistique réside en fait dans la préparation de commande. 
6 – Les mouvements inutiles concernent tous les déplacements autres que
les transferts de stocks de produits physiques.
Ce peut être le déplacement inutile des préparateurs de commande qui sont
obligés d’aller à l’autre bout de l’entrepôt pour récupérer leur chariot de
préparation.
Ce peut être des déplacements inutiles causés par des imprimantes qui
seraient mal positionnées.
7 – Les non-conformités se traduisent par des erreurs de préparation, des
inversions de commandes, tout ce qui ne correspond pas totalement à ce qui
est attendu par le client.
Ces non-conformités peuvent être allouées aux préparateurs, mais aussi aux
erreurs de picking (mauvaise référence au mauvais emplacement), dont les
conséquences directes sont une perte de temps et de nouvelles erreurs.  Les
problèmes de casse entrent également dans cette catégorie.
8 – Le potentiel humain ignoré : le savoir-faire et les connaissances terrain
des préparateurs et des caristes sont sous-exploités. Il s’agit là d’une vraie
source de gaspillage, car ce sont ces opérationnels qui connaissent le mieux
les leviers de réduction de gaspillage. 
Il faut donc rester attentif à leurs remarques et les prendre en compte pour
améliorer la qualité de service de l’entrepôt.
V- Imaginez un plan de progrès
Il est temps à présent de supprimer nos irritants, nos gaspillages, nos
irrégularités, nos excès, de revoir notre processus et d’optimiser les flux
pour gagner en valeur, et surtout limiter les coûts inappropriés de notre
activité.
Le plan de progrès est une démarche contractuelle qui vise à améliorer la
performance, la productivité, la qualité et en définitive les coûts de votre
supply chain. Il s’agit de définir des objectifs partagés avec vos différents
interlocuteurs portant sur les points clés d’amélioration et d’établir un plan
d’action à court, moyen ou long terme intégrant les conditions de la réussite,
les contraintes et les acteurs concernés.
Le plan de progrès permet d'encourager la productivité en collaboration
avec les divers collaborateurs des différents maillons de la supply chain.
1- Identification des éléments stratégiques majeurs en vue de
définir notre plan de progrès sur les 3 à 5 prochaines années :
Situation actuelle Position actuelle - concurrence
Objectifs et stratégie actuelle

Évaluation de l'environnement Tendances et événements externes

Définition des opportunités et menaces
Évaluation de la situation interne Forces et faiblesses de l'activité

Interaction entre Relation entre environnement et

l'environnement et l'interne situation interne

Définition des éléments Formulation des éléments majeurs pour

stratégiques majeurs le futur de l'activité
Sélection de la stratégie et mise
en œuvre 
À ce niveau, nous avons théoriquement évalué les différents
dysfonctionnements de notre supply chain, et il donc temps de proposer un
plan de progrès, c’est-à-dire de mettre en place une démarche S&OP,
pour Sales & Operations Planning ou encore Strategic Deployment&
Operations Planning, évolution du processus d’amélioration orchestré par un
certain nombre d’entreprises ayant pour objectif de performer leur supply
chain.
Le S&OP est à l’origine une solution pour optimiser la gestion des
opérations, achats, production, supply chain, toujours dans l’unique but de
répondre à la satisfaction, en termes de qualité – coûts – délai, d'une
demande de plus en plus volatile et de moins en moins prévisible.
Ce processus S&OP est mensuel et se décompose en 5 étapes, dont le but
est de présenter au CODIR les options stratégiques et opérationnelles pour
l’amélioration de notre supply chain.

Les 5
étapes du processus S&OP
Toutefois, il est important de respecter quelques conditions en vue de
rendre crédible notre démarche :
  tous les acteurs prennent et assument leurs décisions concernant le
périmètre qui est le leur ;
 chacun est fournisseur de l’étape suivante et met tout en œuvre pour
définir les solutions plutôt que de générer des problèmes ;
 chaque acteur fait confiance à la production qui favorise la valeur
ajoutée.
Utiliser cet outil, c’est permettre de garantir les objectifs à court et long
termes de l’organisation, en structurant une équipe de déploiement
stratégique.
Le processus S&OP est un processus d’entreprise animé par la supply chain
et son but est fixé par le directeur de l’entreprise. Cet outil permet de mettre
la supply chain sous contrôle, surtout si les indicateurs de performance ne
sont pas au niveau attendu, de mettre sous surveillance les budgets, si le
plan opérationnel n’est pas atteint, et enfin de travailler sur le long terme
lorsque le court terme est sous contrôle.
Pour performer dans l’utilisation de l’outil, trois questions doivent être prises
en compte dans l’ordre suivant, et uniquement dans cet ordre :
 Pourquoi le fait-on ?
 Comment le fait-on ?
 Qui fait quoi ? 
Étape 1 : Gestion des activités
Cette étape permet à l’entreprise de développer une culture axée sur la
construction de son avenir, plutôt que de subir les événements. C’est lors de
cette étape que nous devons fédérer les équipes autour d’un projet, en
expliquant les carence de notre processus actuel et en mettant en avant les
bénéfices du futur processus. C’est développer une dynamique positive pour
libérer la créativité.
Étape 2 : Gestion de la demande
L’objectif est ici de gérer la performance des marchés – marques-clients, non
seulement en valeur mais aussi en volume. C’est aussi élaborer un plan de la
demande à long terme et ce sans contraintes, sur la base des hypothèses du
marketing et de la vente.
Les 4 étapes de maturité du déploiement du processus de la demande

Dans cette étape, nous passons des prévisions traditionnelles à la gestion de

la demande en nous focalisant sur les leviers plutôt que sur le nombre. Pour
garantir la performance de cette démarche, il est impératif de traiter chaque
mois en détail toute prévision erronée, en vue d’acter une amélioration pour
performer dès la prochaine.
Étape 3 : Gestion de la supply chain
Dans le cadre du S&OP, le comité directeur se pose en force de proposition,
en vue de définir des solutions. Il est impératif de travailler sur l’anticipation
et l’agilité de la supply chain afin de libérer le temps nécessaire d’adaptation.
Pour libérer de la valeur, le comité directeur se fixe comme but d’obtenir
1+1=3 !
Ainsi, vous développerez une approche solidaire et proactive des opérations,
en vue d’augmenter la satisfaction de vos marchés.
Un processus S&OP simple, clair et transparent donne de la clarté aux
niveaux RACI, responsible, accountable, consulted, informed, de chaque
étape du processus.
C’est-à-dire que nous clarifions qui fait quoi, et pour quand le fait-il, et il est
donc impératif que notre « processus opérations » se focalise sur les
informations utiles dont il aura besoin, sur ce qu’il peut décider et donc ce
qu’il doit escalader à l’étape suivante.
Étape 4 : Réconciliation intégrée
Elle régule les flux d’information autour de la réunion finale plutôt orientée
sur la prise de décisions et la bonne exécution de ces mêmes décisions. Il
s’agit de :
  intégrer et réconcilier les étapes précédentes en identifiant les écarts,
pour atteindre les objectifs et proposer les solutions pour les
supprimer ;
 encadrer les étapes à venir en vue d’encourager la prise de décision et
les initiatives.
C’est permettre de prendre des décisions à long terme pour l’entreprise.
Pour ce faire, un tableau de bord de l’entreprise servira de référentiel à la
réconciliation intégrée dans les choix des sujets de la réunion finale.
Étape 5 : Réunion S&OP “Bâtissant le futur”
Cette réunion est la fin d’un cycle, mais aussi le début d’un nouveau.
Cette réunion offre l’opportunité de :
 passer en revue les progrès du déploiement de la stratégie,
 approuver ou challenger les recommandations ;
 revoir et fixer les objectifs du business ;
 fournir la feuille de route en termes de décisions et d’action pour les
prochaines étapes ;
 effectuer un point focus sur les sujets critiques.
Il est donc indispensable de demander au comité de direction le format qu’il
souhaite voir de la présentation S&OP, quelles sont les règles applicables à la
réunion, et de définir les comportements « gagnants » à adopter pendant la
réunion. Enfin, il est nécessaire de vérifier la bonne application des nouvelles
intentions, de communiquer sur les manquements et surtout de capitaliser
sur les comportements exemplaires.
Nous avons donc vu ensemble comment proposer une amélioration
significative de votre supply chain en y intégrant l’ensemble des parties
prenantes.
1.
2. 3. Maîtrisez les aspects réglementaires
Piloter la supply chain implique aussi de prendre en considération les aspects
réglementaires, et d’y mettre les outils et solutions en face pour rester dans
le cadre.
C’est pourquoi nous aborderons dans cette partie trois points importants de
la réglementation.
Législation de la distribution
La commercialisation et la distribution des marchandises, associées à la
vente, contribuent à la mise sur le marché des produits de l’entreprise.
La logistique associée est régie par la norme NF X 50-600, laquelle définit
l’ensemble des techniques et moyens, spécifiques ou non, mis en œuvre en
vue de l’obtention des objectifs fixés pour la fonction logistique.
Concernant la notion de qualité, la norme internationale ISO 8402, ou NF EN
28402, pour l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites.
La distribution est l’ensemble des actions mises en œuvre pour mettre le
produit ou service à la disposition du client ; ces activités peuvent être
partiellement ou totalement sous-traitées.
Il s’agit donc de faire passer un produit ou service, du stade de production à
celui de consommation vers un fabricant (assemblage de produits semi-
finis), un grossiste et/ou un consommateur final.
Si la qualité du produit ainsi que ses coûts sont importants, en matière de
production, le délai de mise à disposition des articles sur le marché l’est tout
autant.
L’entreprise est jugée sur sa capacité à respecter la date promise, ce qui
dépend uniquement de son système de production. Ce qui rend la tâche
compliquée, c’est que nous avons plusieurs activités variées, lesquelles sont
réalisées par divers acteurs et nous devons synchroniser l’ensemble, sachant
que nous n’avons pas toujours un pouvoir direct sur ces acteurs, alors que
nous jouons systématiquement notre image de marque, notre réputation à
chaque distribution.
La distribution des produits peut être représentée par une dizaine de
combinaisons différentes impliquant de ce fait des implications juridiques
diverses aussi.
Le circuit court
1. Le client est un particulier, je produis puis je vends directement du
producteur au consommateur (comme, par exemple, les viticulteurs).

Mo
dèle de distribution n° 1 : vente directe au consommateur
2. Dans ce cas, le client final est une entreprise ou administration ; il s’agit
d’un circuit court grâce auquel le fabricant maîtrise l’ensemble de la chaîne.
Modèle de distribution n° 2 : circuit court
La distribution via réseau exclusif
3. En tant que fabricant, je distribue directement vers mes points de
distribution exclusifs, je fabrique et distribue uniquement mes produits.

Modèle de distribution n° 3 : le réseau de distribution

Il s’agit des enseignes de vêtements, les constructeurs automobiles via les
concessions, ou encore les assurances. Le réseau de distribution est contrôlé
par le fabricant.
4. Dans ce cas-ci, le fabricant fabrique sa propre marque et commercialise
dans son propre réseau (exemple de la grande distribution) ; cela ne
concerne qu’un nombre limité de produits.

Modèle de distribution n° 4 : le circuit de distribution direct long

Il s’agit d’un circuit de distribution direct long.
Le fabricant commercialise ses produits
5. Il réalise cette commercialisation par l’intermédiaire d’une filiale, ou d’un
agent exclusif qui contrôle le réseau exclusif de distribution.

Modèle de distribution n° 5 : distribution de type direct et long

Le fabricant maîtrise que partiellement la distribution. On parle alors
de distribution de type direct et long.
6. Par contre, dans le cas suivant de distribution par un réseau de magasins
indépendants, il ne maîtrise ni la distribution, ni les produits distribués :
modèle de distribution n° 6 ci-dessous.

Modèle de distribution n° 6 : distribution indirecte longue

Le fabricant distribue via une filiale ou un agent exclusif, puis la distribution
des produits est assurée par le réseau de magasins indépendants. On parle
de distribution indirecte longue.
Le fabricant distribue par l'intermédiaire d’un distributeur
C’est ensuite le distributeur qui livre directement le client final.
7. Il s’agit essentiellement ce que les distributeurs qualifient de
« consommables » comme les fournitures de bureau, bureautiques et
informatiques. Le fabricant maîtrise la commercialisation, mais ne maîtrise
pas la distribution. Le circuit est de type direct court.

Modèle de distribution n° 7 : Le circuit est de type direct court

Le fabricant vend ses produits à un distributeur
8. Il dispose d’un réseau propre, comme par exemple pour le commerce
intégré qui contrôle la centrale d’achat et ses points de ventes, et certaines
enseignes pouvant faire l’objet de contrats de franchise ou de gestion.

Modèle de distribution n° 8 : réseau propre, comme par exemple pour le

commerce intégré
Le fabricant ne maîtrise pas la commercialisation de ses produits mais
plutôt le distributeur.
9. Il utilise un réseau de magasins indépendants, distributeurs qui agissent
pour leur propre compte en important les produits. Il n’existe donc pas de
liens juridiques entre le fabricant et son représentant, donc pas de contrôle,
mais plutôt un contrat commercial. La relation commerciale est à l’initiative
du distributeur.

Modèle de distribution n° 9 : un réseau de magasins indépendants

Il utilise un réseau de magasins indépendants, distributeurs qui agissent pour
leur propre compte. Il s’agit très fréquemment de distributeurs qui
importent les produits pour ensuite les commercialiser et donc les mettre à
disposition des clients.
Il n’existe donc pas de liens juridiques entre le fabricant et son représentant,
donc pas de contrôle, mais plutôt un contrat commercial. La relation
commerciale est à l’initiative du distributeur. Le fabricant ne maîtrise pas la
distribution et que partiellement la commercialisation.
En conclusion, le degré de maîtrise de commercialisation impacte le degré de
maîtrise de distribution, mais ce degré de commercialisation est dépendant
du degré d’intégration du réseau de distribution. La maîtrise de la
distribution revient à la partie qui gère l’interface avec nos clients.
Nous pouvons donc en déduire que de ces niveaux de maîtrise de la
commercialisation et/ou de la distribution, dépendent les clauses du contrat
de vente et les dispositions techniques.
Il s’agit des parties du contrat concernant :
 le fabricant et le client final pour les schémas 1 et 2 ;
 le fabricant et le réseau de distribution propre, schéma 3 ;
 le fabricant et le distributeur indépendant, schéma 4 ;
 le fabricant et sa filiale ou son agent exclusif d’une part, et la filiale ou
l’agent exclusif et les magasins réseau exclusifs ou indépendants
d’autre part, voir schémas 5 et 6 ;
 le fabricant et le distributeur d’une part, le distributeur et les magasins
du réseau exclusif ou indépendant d’autre part, schéma 8 ;
 le fabricant et le distributeur, d’une part, et le distributeur et le réseau
de magasins exclusifs (schéma 10) ou indépendants (schéma 9),
d’autre part.
Les contrats doivent mentionner non seulement les conditions de volumes
et de prix, mais aussi aborder les conditions de facturation, de paiement et
de livraison.
Le contrat stipule aussi les conditions particulières de prise de commande et
de livraison pour les contrats de longue durée, sans oublier les
responsabilités des opérations douanières.
Il sera établi dans le contrat le niveau de sous-traitance, en vue de dresser les
plans de transport selon les choix de mise à disposition des produits et de
prise en charge, et la localisation des plateformes de stockage et de transit.
La norme NF X 50-60, qui traite de la stratégie logistique et de distribution,
précise qu’il est du ressort de chaque entreprise de définir ses objectifs de
distribution en fonction des objectifs de l’entreprise et de sa stratégie de
commercialisation et de distribution. 
Environnement juridique et réglementaire des expéditions et du transport
Le transport est quant à lui régi par des conventions, conventions
internationales qui dressent les bonnes pratiques entre les différents
interlocuteurs et déterminent les responsabilités réciproques.
Le transport est un élément stratégique qui met en valeur la compétitivité du
vendeur.  Les entreprises exportatrices choisissent leur mode de transport
en fonction de/du :
 coût ;
 délai ;
 la sécurité ;
 la nature du produit ;
 la qualité ;
 pays de l'acheteur.
Les exportateurs confient ces opérations à un partenaire extérieur qu’est le
transitaire ; ce dernier organise les prestations logistiques :
 remplacer l'exportateur dans ses démarches administratives (ex. :
douane) ;
 négocier les moyens de transport (mandataire) ;
 réunir les envois de marchandises en provenance d'un ou plusieurs
expéditeurs, à l'adresse d'un ou plusieurs destinataires ; ainsi les frais
de transport seront partagés avec plusieurs clients (groupeur).
Les transitaires possèdent une gestion allégée et sont en grande partie
équipés du système SOFI  (système d'ordinateur de fret international) qui
permet d'accélérer le dédouanement des marchandises et de surveiller leur
acheminement.
Les moyens de transport sont majoritairement maritimes et terrestres
(route, train).
L'avion ne représente que 2 %.
Le transport routier
Le transport routier s’organise ainsi : les transporteurs sont organisés soit en
compagnies privées de transport, soit en artisans camionneurs.  Ils sont
classés suivant la distance de leurs itinéraires.
Vous pouvez consulter le contrat de transport routier qui est matérialisé
par la lettre de voiture CMR ici.
La signature du transporteur entraîne une présomption de responsabilité en
cas de perte ou d'avarie. En cas de réserves formulées par le transporteur,
celles-ci devront être contresignées par l'expéditeur.
La tarification prend en compte le poids, la nature de la marchandise et la
distance à parcourir. Le rapport au poids/volume est égal à 1 tonne = 3 m3.
Le tarif routier exige que l'on arrondisse le poids de la marchandise aux
100 kg supérieurs.
Le transport ferroviaire
Aujourd'hui, le fret SNCF est de plus en plus présent sur le territoire
européen.
Depuis de 12 janvier 1998, un nouveau couloir ferroviaire a été ouvert afin de
développer le trafic transeuropéen.
De plus, la France et la Grande-Bretagne ont annoncé qu'elles proposeront
un meilleur service en commun, dans le but d'élargir les itinéraires de
l'Eurotunnel.
Le contrat de transport utilisé en trafic ferroviaire est la lettre de
voiture CIM.
Il existe 2 formulaires :
 un pour le trafic normal ;
 un pour le trafic accéléré.
L'original est remis au destinataire, l'expéditeur recevra un feuillet de la
liasse.
Le transport aérien
L'intérêt du transport aérien, c'est sa rapidité et sa sécurité.
En contrepartie, le coût est plus élevé, mais la rapidité permet des livraisons
fréquentes.
Comment s’organise le transport aérien ?
Les différents intervenants en transport aérien sont :
 l'agent de fret aérien qui organise le transport principal ;
 le transitaire commissionnaire, mandataire, qui assure les opérations
et les formalités relatives au transport.
Le contrat de transport aérien est conclu entre le transporteur (compagnie
aérienne) et le chargeur qui peut être le transitaire.
Le contrat est matérialisé par la lettre de transport aérien (LTA = AIR WAY
BILL).  
La LTA peut être établie par la compagnie aérienne, l'expéditeur ou le
destinataire.
La LTA est à la fois :
 la preuve du contrat de transport ;
 la preuve de la prise en charge de la marchandise ;
 le justificatif des prix.
La base de tarification est le rapport entre le poids et le volume, sachant
qu'une tonne vaut six mètres cubes (1 t= 6 m3).
On divise donc le volume réel par 6 pour obtenir le poids fictif servant de
base de tarification. Le tarif IATA, en principe obligatoire, peut faire l'objet
de réductions suivant le volume.
C'est un tarif par tranche de poids, rapidement dégressif, qui change d'un
pays à un autre, et un minimum de taxation est prévu pour les petites
expéditions.
Le transport maritime
Le transport par mer se taille une place de choix dans le commerce
international.
C'est un moyen peu onéreux, mais les délais sont plus longs.
Le transport maritime distingue deux intervenants qui participent au contrat
de transport :
 le chargeur représente la marchandise. Ce peut être l'expéditeur réel,
un mandataire de celui-ci (transitaire) ou le destinataire de la
marchandise ;
 l'armateur (compagnie maritime), représenté en général par un agent.
Le contrat de transport, point important du transport maritime :
Le transport maritime peut entrer dans le cadre de 2 types de contrat :
 soit un contrat de transport, c'est-à-dire que le chargeur s'engage à
payer un fret déterminé, et le transporteur à acheminer la
marchandise d'un port à un autre ;
 soit un contrat d'affrètement par lequel les contractants conviennent
de la location d'un navire pour une période de temps déterminée.
Concernant le contrat : c'est une pièce de justification, il représente la
marchandise. Dans le cadre d'un crédit documentaire, le nom de l'expéditeur
réel doit figurer clairement, et la date d'émission peut être essentielle :
 la mention "on board" est obligatoire pour prouver le chargement. Le
connaissement doit de plus être signé par le transporteur ;
 la mention "clean" est appréciée, celle-ci certifie la prise en charge des
marchandises nette de réserves.
Enfin, intéressons-nous à la tarification :
  les conférences maritimes (accord entre les compagnies maritimes)
fixent les règles de tarification ;
 le fret de base est fonction de la classe de marchandise et de la masse
ou du volume avec équivalence :  1 t = 1 m3.
Le transport fluvial
Les transports fluviaux sont surtout utilisés pour le commerce avec nos
partenaires du Nord et de l'Est de l'Europe et comme pré- ou
postacheminement, en complément d'un transport principal maritime.
Les transporteurs sont souvent des maîtres bateliers ou des compagnies de
navigation propriétaires de plus de deux bateaux.
Le contrat de transport
Le propriétaire d'un bateau le loue en totalité ou en partie.
Le contrat de transport fluvial revêt quatre formes :
 la convention d'affrètement au voyage : itinéraire déterminé pour un
tonnage fixé, un visa VNF : " Voies Navigables de France " est
demandé ;
 la convention d'affrètement de voyages multiples : plusieurs voyages
pour un tonnage total donné, visa VNF demandé ;
 la convention au tonnage : prix fixé à la tonne, nombre de voyages
illimité, visa VNF demandé ;
 la convention à temps : location d'un bateau pour une durée
déterminée, visa VNF demandé.
Point d'attention non négligeable à ce stade du transport, il s’agit des
assurances : vous le savez comme moi, quand tout va bien, il n’y a jamais de
problème, or lorsqu’un écart est constaté par rapport à ce qui est attendu, il
est bon de bien se renseigner sur les garanties applicables.
Inventaires obligatoires de vos stocks
Un inventaire est une démarche consistant à identifier, compter et évaluer
les stocks d’une entreprise. Il s’agit d’une opération matérielle permettant
de contrôler l’existence des éléments d’actif que constituent les stocks.
Toute entreprise qui a un stock a une obligation légale à respecter en
matière d’inventaire : l’inventaire est obligatoire !
L’art. L 123-12 du Code du commerce oblige à « contrôler par inventaire, au
moins une fois tous les douze mois, l’existence et la valeur des éléments
actifs et passifs du patrimoine de l’entreprise et établir des comptes annuels
à la clôture de l’exercice ».
Il s’agit donc d’une obligation légale pour toutes les entreprises possédant
des produits finis et/ou des matières premières.
Quel stocks dois-je prendre en compte lors de l’inventaire ?
Dans une entreprise exerçant une activité commerciale d’achat/revente, les
stocks correspondent aux marchandises achetées mais qui n’ont pas encore
été revendues.
Dans les entreprises de production, les stocks correspondent à des matières
premières qui n’ont pas encore été consommées dans le processus de
production, des stocks de produits finis non encore vendus ou encore des
stocks de produits non achevés, c’est-à-dire en cours de fabrication.
Comment dois-je réaliser un inventaire ?
Un inventaire consiste à déterminer quantitativement les stocks existants : il
s’agit simplement d’effectuer un comptage du nombre d’unités présentes
physiquement dans l’entreprise et lui appartenant.
De nombreux principes doivent être respectés afin d’assurer un inventaire
de qualité :
 principe de séparation des tâches et de supervision : les équipes de
comptage principalement constituées par des unités opérationnelles
doivent être supervisées par un responsable de service ;
 principe d’exhaustivité : tous les stocks doivent être recensés et
comptés. Tous les recoins de l’entreprise doivent être vérifiés
(réserves, magasin, couloirs, comptoir, etc.).
Quels sont les différents types d’inventaire ?
Il existe trois types d’inventaire :
 l’inventaire annuel consiste à compter tous les produits présents dans
l’entreprise ou entreposés chez des clients, tant qu’ils ne sont pas déjà
facturés ;
 l’inventaire permanent permet de compter les stocks à chaque
mouvement, entrée ou sortie, ce qui correspond aux achats et ventes ;
 l’inventaire tournant consiste à compter les références du stock de
façon périodique, l’objectif étant d’avoir tout vu en une année.
L’avantage de l’inventaire tournant est de mettre à jour régulièrement
le stock, ce qui évite les surstocks ou les ruptures. Il est surtout
pratiqué dans les grosses PME.
Les inventaires obligatoires pour mettre à jour les stocks annuellement et
comptablement ne nous empêchent pas de procéder à des inventaires de
suivi de stock :
 l’inventaire peut être déclenché en vue d’effectuer un décompte
d’articles suivant des listes fournies à des périodes définies, ou
simplement après constat d’une anomalie dans les stocks ;
 l’inventaire de déroulement consiste à effectuer des comptages des
quantités exactes disponibles ; analyse des écarts (écarts sur le
 nombre de références et écarts de quantités) en vue de comparer,
vérifier et valider les nouvelles valeurs comptabilisées. 
Valorisez les stocks présents à l’inventaire
Lorsque l’inventaire est effectué, il convient de valoriser le coût des stocks :
 l’activité de l’entreprise est purement commerciale, il s’agit de
déterminer un coût d’achat ;
 l’activité relève de la production, il est préférable d’identifier un coût
de production.
Il existe principalement deux méthodes :
Le  coût unitaire moyen pondéré (CUMP), qui est calculé à la fin de l’exercice
comptable en divisant la valeur du stock du début de période, majorée du
montant des entrées de l’exercice, minorée du montant des sorties par la
quantité du stock initial, majorée des entrées et minorée des sorties.
CUMP =  (Valeur Stock initial + Valeur des Entrées – Valeur des Sorties)
divisé par (Quantités Stock initial + Quantités Entrées – Quantités Sorties)
La valorisation du stock global est donc l'addition, pour chaque objet, du
produit suivant : quantité comptable x CUMP.
Le  premier entré premier sorti  (PEPS) ou FIRST In First Out (FIFO)
La méthode du PEPS est généralement la plus couramment utilisée dans les
petites entreprises, car elle relève d’une grande simplicité d’application.
Elle part d’un constat simple : les quantités vendues sont celles qui sont
arrivées les premières dans les stocks de l’entreprise. La logique est d’ordre
chronologique.
Nous avons déjà abordé cette méthode dans le chapitre "Distribuez via
l’entrepôt".

3. 4. Suivez les coûts de votre supply chain

Dans ce dernier chapitre, je vous propose de mesurer vos coûts de stockage,
mais aussi vos coûts de distribution et d’entreposage.
Ces éléments vous offriront l’opportunité de remettre en cause vos
processus ou de conforter vos choix stratégiques.
Enfin, pour terminer nous nous pencherons sur les méthodes de calcul,
notamment pour les coûts logistiques, les coûts des stocks, et la valorisation
des stocks.
Coûts de stockage, de distribution et d’entreposage
Les coûts de stockage sont suivis par l’entreprise car ils mobilisent de la
trésorerie : un stock trop important, un surstockage génère donc des coûts
superflus de stockage, encore appelés muri.
Selon la nature des produits (périssables, dangereux, taxables…), les
charges de stockage augmentent proportionnellement aux quantités en
stock (taxes à payer, obsolescence, avaries, mise au rebut).
Un stock trop faible (sous-stockage), génère à son tour des coûts superflus,
le mura.
Les irrégularités dans ce contexte sont diverses : mauvaise exploitation des
ressources (personnel, équipements & espaces), avec un impact qui peut
s’étendre le long de la chaîne logistique aval, que l’on constate sous forme :
  d’irrégularité des approvisionnements ;
  d’anomalies au niveau de la production ;
  de perturbation des ventes ;
  de ruptures des stocks ;
  de perte de clients. 
L’objectif de la gestion des stocks est de maintenir le juste équilibre en vue
d’optimiser les coûts d’approvisionnement.  Il est donc indispensable de
s’intéresser aux différents postes de coûts pour chacun des stocks présents
dans l’entreprise.
Les coûts de stockage
Le coût de stockage, c’est l’ensemble des charges supportées et dues à la
présence des stocks dans le magasin.
Les charges sont comptabilisées à partir de l’opération d’entrée
marchandises jusqu’à l’opération de la sortie marchandise.
Le stockage des marchandises entraîne par conséquent les coûts et
dépenses suivants :
 les charges relatives au personnel (magasiniers, caristes, personnels
de surveillance…) :
o les salaires et rémunérations du personnel en charge des stocks,
o les charges patronales liées au personnel en charge des stocks ;
 charges relatives à l’infrastructure logistique :
o les charges de location des bâtiments,
o les primes d’assurance (risques d’incendie, de cambriolage et
autres risques semblables),
o les amortissements des installations de stockage,
o les intérêts du capital investi dans l’implantation,
o les charges d’entretien et de maintenance,
o autres (chauffage, électricité, eau, téléphone…) ;
 charges relatives aux marchandises entreposées :
o les avaries, obsolescence, rebuts associés à des traitements non
appropriés ou à un stockage prolongé,
 o les primes d’assurance (responsabilité civile relative aux
produits),
o les coûts de l’immobilisation financière, intérêts du capital
investi dans les marchandises (capital improductif),
o les charges relatives aux outils et autres matériels de travail
utilisés,
o les amortissements pour la perte de valeur des outils, engins et
autres matériels,
o les coûts d’entretien et des réparations,
o les coûts d’exploitation des engins (coûts administratifs,
consommables, pièces de rechange, carburants…).
La méthodologie d’analyse des coûts de stockage
Méthode comptable
La méthode d’analyse comptable préconise la séparation des coûts de
stockage en deux types de coûts : les coûts fixes et les coûts variables.
Les coûts fixes prennent en compte les charges de stockage qui n’ont
aucune relation avec la variation des stocks.
Les stocks baissent, les stocks augmentent, leur variation est moindre, voire
quasi nulle.
Elle évolue cependant par palier et est fonction de la dimension du magasin ;
on y retrouve :
 les charges relatives au personnel ;
 les charges relatives aux infrastructures ;
 les charges relatives aux outils et matériels utilisés.
Les coûts variables prennent en compte l’ensemble des charges de stockage
qui varient en fonction de l’évolution des stocks.
Plus les quantités augmentent, plus les charges variables augmentent,
puisqu’il s’agit des charges relatives aux marchandises entreposées.
Méthodes de calcul des coûts logistiques, coûts des stocks, valorisation des
stocks, etc.
Méthode du taux de possession
En règle générale, lors de l’entrée marchandise, le stock est valorisé au coût
d’acquisition.
Pendant la période de stockage, des charges additionnelles viennent
s’ajouter à la valeur initiale et augmentent ainsi la valeur de ce stock au
moment de la sortie marchandise.
Valeur à la sortie = coût d’acquisition + coût de stockage 
Le taux de possession (%) représente la part du coût de stockage dans la
valeur du stock lors de la sortie marchandise.
Il englobe l’ensemble des postes de charges relatives au stockage des
marchandises. Ce taux peut varier, selon les entreprises, entre 20 et 30 % de
la valeur des stocks.
L’évaluation du taux de possession est faite sur une période définie
(généralement annuelle). Lorsqu’il est connu, on peut utiliser cette formule :
Coût de possession (de la période) = Taux de possession des stocks x stock
moyen en valeur (de la période).
Conclusion : les coûts induits pour entretenir ce stock physiquement,
financièrement et compte tenu des pertes comptables, liées à la
dépréciation sont de 1,5 M €.
Pour s’assurer que nos stocks sont sous contrôle, il est indispensable de
considérer qu’il existe des produits dormants, des erreurs de stock, des
anomalies de stock… Il est donc nécessaire de comprendre le niveau
théorique de stock, appelé le stock-outil.
Il représente la valeur théorique du stock en fonction des paramètres que
sont les stocks de sécurité (vu chapitre 1 de cette dernière partie) et la
quantité minimum de stock. Le stock-outil = (quantité de commande / 2)
x stock de sécurité.

Évolution d'un stock

Le stock instantané est notre niveau de stock comptabilisé au moment de
son interrogation.
Le stock moyen est le niveau de stock relevé sur une période, correspondant
à une moyennes des stocks relevés à la même période (ex : le 5 du mois), et
sur une plage plus ou moins longue (3, 6, 9… mois).
Le stock-outil correspond au stock moyen théorique, niveau de stock que
nous devons avoir sans perturbation. Il est donc important de comparer
régulièrement le stock moyen observé et le stock-outil, en vue de mesurer le
niveau de maîtrise de notre stock, car plus notre stock moyen s’éloigne du
stock-outil, plus les perturbations sont présentes et inadaptées.
L’indicateur de maîtrise est alors : Stock moyen / Stock-outil.
Au-delà de 1,5 entre les deux stocks, il est bon de considérer que le niveau de
maîtrise n’est plus correct et que des corrections sont nécessaires.
Un stock se mesure toujours en couverture ou en taux de rotation.
Le taux de couverture exprime le nombre de jours de consommation qu’il
reste, compte tenu du nombre de pièces restantes dans le stock.
Le taux de rotation exprime le nombre de fois que le stock a tourné sur une
période de référence, l’année par exemple.
Un taux de rotation de 4 signifie la même chose qu'un taux de couverture de
3, c’est-à-dire que le stock a tourné 4 fois dans l’année, c’est-à-dire qu’il
couvre 3 mois, supposé que l’année soit égale à 12 mois.
Nos deux taux se calculent ainsi :
Taux de rotation Couverture de stock

Couverture de stocks en jours Montant des stocks en €

Nb jours période (ex. : 220 jours) Chiffre d’affaires
Au début de cette partie, vous avez consulté une liste de divers indicateurs
de performance. Voici une autre liste d'indicateurs propres à la gestion des
entrepôts.
À présent, vous avez en votre possession de nombreux outils pour mener
votre future mission supply chain, la manager, la performer, l’améliorer et
l’amener progressivement dans l’aire de l’industrie du futur.
En résumé
Vous voici arrivé à la fin de ce cours, félicitations !
Vous avez à présent toutes les clés en main pour :
 vous approprier les processus métier de l’activité supply chain ;
 utiliser les principaux outils de la supply chain ;
 appréhender les technologies de l’industrie du futur liées à la supply
chain ;
 et piloter la démarche grâce aux outils de la supply chain.
N'oubliez pas de réaliser les exercices en fin de chaque partie. Ils vous
permettront de valider ces compétences.
Je suis convaincu que notre voyage vous donnera les outils et les moyens
nécessaires pour développer vos futurs projets supply chain. J’espère que
vous aurez pris autant de plaisir à prendre connaissance de la supply chain
que j’en ai pris à le rédiger pour vous.
Vous avez les éléments pour vous rapprocher de vos clients et pour leur
apporter un niveau de satisfaction élevé. À vous de jouer à présent pour
conquérir et fidéliser vos clients. Excellente supply chain !