22/02/2020

Exigences

ISO 9001:2015

Pré pa ré pa r: ing . Ayma n C ha bba h

Introduction à la norme ISO 9001:
2015
Qu’est-ce qu’ ISO 9001 ?

ISO: (Organisation internationale de normalisation): une fédération

mondiale d’organismes nationaux de normalisation.

Mission: Etude et élaboration des normes

ISO 9001: norme qui établit les exigences relatives à un système

de management de la qualité. Elle aide les entreprises et les
organismes à gagner en efficacité et à accroître la satisfaction de
leurs clients.
• ISO 9001:2015 repose sur le concept d’amélioration continue

• Il s’agit de la seule norme de cette famille à pouvoir être

utilisée pour la certification (mais ce n’est pas une obligation).

• Toute organisation, quel que soit son domaine d’activité, peut

l’utiliser.

• Plus d’un million d’entreprises et organismes dans plus de 170

pays appliquent ISO 9001:2015.

▪4
Révision des normes ISO ?
La révision des normes ISO des systèmes de management
(qualité, sécurité, environnement…) se fait par les comités
ISO/CEI tous les cinq (05) ans.
 Fait générateur de la révision de la norme
ISO 9001
Enquête:
Une enquête mondiale a été menée
par l’ISO en octobre 2010 pour
recueillir les avis des utilisateurs de la
norme ISO 9001
✓ les bénéfices de la norme
✓ les difficultés de sa mise en œuvre
✓Les modalités d’intégration avec
d’autres normes
12000 Utilisateurs représentant 122
pays ont répondu à l’enquête.
Résultat de l’enquête:
Plus que 90% affirment que l’ISO9001 est
toujours d’actualité.
Plus que 65% d’entre eux aimeraient
apporter des améliorations tenant compte
de nouveaux concepts:
✓ gestion de ressources
✓ management des risques
✓ outils d’auto-évaluation
✓ planification stratégique
✓ résolution systématique des problèmes
✓ innovation
Les organisations ont largement fait évoluer leurs
pratiques de management dans un contexte économique
et concurrentiel

C’est pour répondre à la demande de l’ensemble de

ces acteurs que la norme ISO 9001 a évolué en 2015.

Une nouvelle version de cette norme,

ISO 9001:2015, vient d’être publiée
pour remplacer l’édition précédente
(ISO 9001:2008).
Quels avantages présente la nouvelle version ?

➢ Intégration d’une approche risque.

➢ Réflexion sur les missions d’un organisme, les enjeux et parties
intéressées du SMQ.
➢ Confirmation de l’approche processus
➢ Approche alternative de la gestion documentaire au profit
d’informations documentées.
➢ Mise en cohérence de la maîtrise des produits et services fournis par des
prestataires externes.
➢ Intégration du terme « service » en complément du terme « produit »
➢ Insistance sur la gestion des compétences et des connaissances.
➢ Affirmation des notions de résultats, d’amélioration et d’efficacité.
 ISO 9001 : 2015

Même objectif: démontrer Structure: (structure de niveau

l’aptitude d’un organisme à
fournir régulièrement un produit
conforme aux exigences des
clients et aux exigences légales
et réglementaires applicables et
accroître la satisfaction des
clients
supérieur HLS). basée sur 3
concepts fondamentaux que
sont: - l’approche processus,
- l’amélioration continue
- les risques
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

 L'intégration du système de management dans les processus

métier ;
 Approche du management des risques ;
 Résultat basé sur l’approche du cycle de vie ;
 La performance durable est augmentée en mettant en
évidence une compréhension globale du contexte de
l'entreprise et une identification des attentes des parties
prenantes ;
 Approche systématique de la gestion du changement.

10
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

 Les principaux objectifs du cadre commun sont la

normalisation pour plus d’efficacité dans l’élaboration des
normes (notamment pour les comités techniques de l’ISO), et
le renforcement de l’alignement et de la compatibilité des
normes.

 Ainsi, toutes les normes ISO doivent comprendre la structure

HLS, avec 10 chapitres principaux et sous-chapitres, le texte de
base identique pour ces chapitres communs, les termes
courants et les définitions de base. Chaque norme de système
de management ajoutera à la structure HLS les exigences
spécifiques nécessaires.
11
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure
L'intégration du système de management dans les
processus métier:
❑ Quand on décrit un processus métier, il ne faut pas oublier
qu’on a un système de management qui n’est pas décorrélé .
C’est à l’intérieur des processus métier que le système de
management est intégré. Les processus métier sont élaborés
avec les processus qualité de l’entreprise. On n’a pas d’un
coté ceux qui travaillent et ceux qui font de la qualité. C’est
quelque chose qui n’est plus à coté mais qui est imbriqué.

 Approche du management des risques

12
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

 Résultat basé sur l’approche du cycle de vie :

❑ Le cycle de vie comprend l’ensemble des étapes de la

conception à la valorisation (du premier jour de conception,
fabrication, exploitation, disparition, recyclage).

❑ On demande à l’entreprise de calculer son résultat en tenant

compte de l’ensemble des coûts et processus de la conception
au recyclage. Coûts directs et indirects. (ex : le coût de
pollution d’un camion).

13
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure
 La performance durable est augmentée en mettant en
évidence une compréhension globale du contexte de
l'entreprise et une identification des attentes des parties
prenantes :

❑ Performance durable (résultat mesurable): les actions qui sont

menées dans le cadre de la qualité sont des actions de long terme
qui permettent d’obtenir des résultats durables.

❑ Dans cette configuration là, l’entreprise crée de la performance avec

l’ensemble de ses parties intéressées qui ont un impact direct sur le
niveau de qualité soit parce qu’elles participent directement à
l’élaboration du produit soit parce qu’elles expriment leurs besoins
quand au niveau de performance attendu.
14
LA STRUCTURE HLS – High Level Structure

 Approche systématique de la gestion du changement:

❑ L’entreprise pour être performante et le rester doit prendre

en compte l’ensemble des changements inhérents à son
environnement quelles qu’en soit sa nature et ses parties
intéressées.

15
 Quelle est la structure d’ISO 9001:2015?

• Articles 0 à 3 – Introduction et domaine d’application de la norme

• Article 4 –Contexte de l’organisme

• Article 5 – Leadership

• Article 6 – Planification

• Article 7 – Support

• Article 8 – Réalisation des activités opérationnelles

• Article 9 – Evaluation des performances

• Article 10 – Amélioration
 LA ROUE DE DEMING
Agir- Planifier le processus-
Apporter des (l’étendue de la planification
améliorations, dépend du RISQUE)
si nécessaire
Interactions avec d’autres processus

Interactions avec d’autres processus

Eléments Réaliser- Mettre Eléments
d’entrée en œuvre le de sortie
processus

Vérifier-Surveiller/mesurer
les performances des processus

17
Système de management de la qualité 18
 Système de management de la qualité
19

▪1 . Domaine d’application Plan : Déterminer

▪2. Références normatives ▪Les objectifs

▪3. Termes et définitions ▪Les ressources

▪4. Contexte de l’organisme Do:

▪5. Leadership Mettre en œuvre ce qui a été
planifié
▪6. Planification
Check: Mesurer et surveiller
▪7. Support ▪Processus

▪8. Réalisation des activités ▪Produits et services

▪ opérationnelles Act:
Amélioration de la
▪9. Évaluation des performances Performance des processus
▪10. Amélioration
L’APPROCHE RISQUE

Chapitre 3
L’APPROCHE RISQUE
Définition

Le risque est l’effet d’incertitude sur un résultat escompté.

 Un certain niveau d’exposition aux risques est inévitable si

l’on souhaite remplir les objectifs que l’on s’est fixés.

 Outil de pilotage et d’aide à la décision stratégique

 Outil qui permet des innovations mesurées introduites

régulièrement et accompagnées des changements
organisationnels correspondants

21
 L’APPROCHE RISQUE

 La version 2015 intègre l’approche risque dans les exigences

relatives à l’établissement, la mise en œuvre, la maintenance
et l’amélioration continue du SMQ.

22
L’APPROCHE RISQUE

Différentes méthodologies existent pour identifier les risques.

➔l’AMDEC, l’Ishikawa, le diagramme en arbre, le brainstorming

(voir cours qualité)…

23
L’APPROCHE RISQUE

➢ Une fois les risques identifiés selon les modalités définies

préalablement, on va classer ses risques selon des critères de
gravité/criticité et de probabilité.

➢ A chaque risque identifié, on attribue un niveau de

gravité/criticité sur une échelle de 1 à 4 (ordonnée/faible,
moyenne, élevée, très élevée)

➢ A chaque risque identifié, on attribue un niveau de probabilité

de 1 à 4 (abscisse/faible, moyenne, forte, très forte)

24
L’APPROCHE RISQUE
➢ Les coordonnées des risques sont ensuite positionnées selon
la cartographie suivante:

25
L’APPROCHE RISQUE
➢ En fonction de leur position sur la cartographie, on définit
les actions à mettre en œuvre : risque à traiter, risque à
suivre, risque négligeable.

➢ Cet outil permet donc de prioriser les actions en

matière de gestion des risques.

➢ Un plan d'action est ensuite à définir en fonction de ces

résultats : des actions préventives de façon à limiter
l'apparition d'aléas, mais également des actions curatives
pour le cas où le risque deviendrait réalité.

26
L’APPROCHE RISQUE: EXEMPLE 1/2

 EXEMPLE

27
 L’APPROCHE RISQUE: EXEMPLE 2/2

Gravité : Fréquence
Niveau 5 :Très vraisemblable : 1 par
Niveau 5 : Catastrophique : > 6% d'EBE (excédent brut d'exploitation) mois

Niveau 4 :Vraisemblable : 1 par

Niveau 4 : Préoccupant : entre 3% et 6% de l'EBE trimestre

Niveau 3 : Significatif : entre 0,5 et 3% de l'EBE Niveau 3 : Possible : 1 par semestre

Niveau 2 : Mineur : entre 0,1 et 0,5 % de l'EBE Niveau 2 : rare : moins d'une fois par an

Niveau 1 : exceptionnel : supérieur à un

an
Niveau 1 : Négligeable : inférieur à 0,1% de l'EBE
28
CONTEXTE DE L’ORGANISME
(PLAN)
CHAPITRE 4
 4. Contexte de l’organisme

4 Contexte de l'organisation
▪30
 4. Contexte de l’organisme

§4.1
L’organisme
et son
contexte
4.1 Compréhension §4.2de l’organisation et son contexte
Besoins et
4.2 Compréhension des besoins et attentes des parties
attentes
intéressées des parties
intéressées
4.3 Détermination du§4.3
domaine d'application du
système de management
Domaine de la qualité
d’application
4.4 Système de du SMQ
management de la qualité et ses
processus
§4.4 SMQ

▪31
 32
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte
▪L’organisme doit:

1-Déterminer les ▪1-pertinents par rapport à sa finalité et son

enjeux externes et orientation stratégique
internes: ▪2-qui influent sur sa capacité à obtenir le(s)
résultat(s) attendu(s) du SMQ

2-Surveiller et revoir les

informations sur ces
enjeux externes et
internes
▪Exemple:
▪Note1: enjeux externe: juridique, technologique, concurrentiel, commercial, culturel,
social, économique..etc.

▪Note2: enjeux interne: valeurs, culture, connaissances et performance de l’organisme

 4. Contexte de l’organisme

▪Qu’entend-on par mission, vision et stratégie

d’entreprise ?

▪33
 34
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

▪Mission

▪La mission représente la raison d’être de votre propre

entreprise. Comment souhaitez-vous que votre

entreprise contribue à la société et à l’économie et

surtout, qu’entendez-vous proposer à vos clients ?

 35
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

▪Vision stratégique

▪Pour pouvoir définir votre stratégie d’entreprise, il

vous faut d’abord énoncer votre vision.

▪Comment envisagez-vous votre entreprise dans 3 à 5

ans ? Une vision représente donc toujours un objectif
mesurable et indique la direction à suivre par votre
entreprise.
 36
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

▪Stratégie

▪Votre stratégie d’entreprise détermine la manière dont

vous réaliserez votre vision. Elle consiste à définir
l’orientation de l’entreprise de manière à éviter
d’entreprendre des actions présentant peu ou pas
d’intérêt
 37
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

 Mission
British Airways
 Être la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.
 Construire la première alliance globale au monde, avec une présence sur
tous les marchés majeurs
 Vision/intention Stratégique
 Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British Airways soit
toujours le premier choix des clients
◼ Stratégies
 Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du
transport aérien (…). A la fin 2030, environ 80% du transport aérien
sera localisé dans 6 principaux marchés à travers le monde (…).
 Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du rapport
qualité prix.
 38
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

Le modèle PESTEL
 39
4. Contexte de l’organisme
▪4.1 Compréhension de l'organisme et de son contexte

Analyse SWOT/TOWS
Forces Faiblesses
Opportunités Enjeu Enjeu

Menaces Enjeu Enjeu

 40
4. Contexte de l’organisme
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées
▪L’organisme doit déterminer:

Les parties ▪impact, réel ou potentiel ▪Aptitude de l'organisme

intéressées qui sont
pertinentes dans le à fournir en permanence
cadre du SMQ. Les exigences
ISO-9000:2015 des produits et services

Personne ou organisme qui peut soitconformes

influerauxsur
exigences
une
des clients et aux
décision ou une activité, soit être influencée ou s’estimer
exigences légales et
Surveiller et revoir les
influencée par une décision ou une activité,réglementaires
informations sur ces parties
applicables
intéressées et leurs exigences.
 41
4. Contexte de l’organisme
4.2 Compréhension des besoins et des attentes des parties intéressées

1. Identifier les acteurs pertinents de son

écosystème ayant une influence sur ses activités
clients, utilisateurs finaux, salariés, fournisseurs,
réglementation, actionnaires, associations de
consommateurs, financeurs, etc.
2. Identifier leurs attentes pouvant avoir une
influence sur ses produits et/ou services.
3. surveiller et revoir les informations sur les parties
intéressées
4. Documenter les connaissances des exigences
pertinentes des PI
 42
4. Contexte de l’organisme
4.3 Détermination du domaine d'application du SMQ
▪L’organisme doit :
 43
4. Contexte de l’organisme
4.3 Détermination du domaine d'application du SMQ

 La prise en compte des enjeux et des attentes des parties

intéressées peut amener à revoir la portée du domaine
d’application.
 Le domaine d’application est une information
documentée qui précise les limites, l’applicabilité du SMQ
ainsi que les produits et services concernés.
 Doit être tenu à jour.

 Fournit une justification pour toute exigence jugée non

applicable.
 44
4. Contexte de l’organisme
4.3 Détermination du domaine d'application du SMQ

Introduction de la notion Applicabilité

Acceptation de non applicabilité si pas d’impact sur la conformité

du produit et service, et l’accroissement de la satisfaction des

clients.
 45
4. Contexte de l’organisme
4.4 Système de management de la qualité et processus associés
▪L’organisme doit :
▪1-Etablir,
mettre en œuvre, tenir à jour et de manière continue améliorer un
SMQ, y compris les processus nécessaires et leurs interactions

▪2-Déterminer:

▪c) les critères, les méthodes

▪d) les ressources nécessaires et s'assurer de leur disponibilité ;
▪e) l'attribution des responsabilités et autorités pour ces processus ;

▪3- Tenir à jour et conserver les

informations documentées juste nécessaires
pour soutenir le fonctionnement des processus.
LEADERSHIP

CHAPITRE 5
CHAPITRE 5. LEADERSHIP

5.1 Leadership et engagement

5.2 Politique 5. Leadership

5.3 Rôles, responsabilités et

autorités au sein de l'organisme

47
5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

a) Assumer la responsabilité de l'efficacité du SMQ.

➢ la direction doit démontrer qu'elle comprend et assume la responsabilité de l'efficacité

du système de management de la qualité en assumant la responsabilité de ses activités
et en tant capable d'expliquer les résultats obtenus.
➢ Bien que certaines autorités et responsabilités puissent être déléguées, la responsabilité
incombe toujours à la direction;
5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

b) s'assurer que la politique et les objectifs qualité sont établis pour le SMQ
et qu'ils sont compatibles avec l'orientation stratégique et le contexte de
l'organisme.

➢ La politique et les objectifs qualité peuvent être établis ou revus lors de réunions
ordinaires de la direction, telles que celles organisées en vue de la planification
stratégique ou de la revue de direction.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

c) s'assurer que les exigences liées au SMQ sont intégrées aux processus
métiers.

➢ s'assurer que les processus du système de management de la qualité de

l'organisme sont intégrés dans le cadre de ses processus métier globaux et ne sont
pas traités comme des activités «complémentaires» ou conflictuelles;
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

d) Promouvoir l’utilisation de l'approche processus et de l’approche par les

risques.

➢ s'assurer de l'interaction effective entre processus, avec une approche systématique

conçue pour obtenir un flux efficace d'éléments d'entrée et d'éléments de sortie et
une coopération dans la prise en compte des risques et opportunités.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

e) s'assurer que les ressources requises pour le SMQ sont disponibles

➢ Surveiller la charge de travail et les calendriers, actuels et projetés, pour

s'assurer que des ressources adéquates sont fournies (personnel, outils,
équipements, etc.).
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

f) communiquer sur l'importance de disposer d'un SMQ efficace et de se

conformer aux exigences liées à ce système

➢ communiquer, par le biais de réunions internes, de messages électroniques,

d'entretiens individuels, de l'intranet de l'organisme, etc., sur l'importance et
les avantages de disposer d'un SMQ et de se conformer à ses exigences.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement

g) s'assurer que le SMQ atteigne les résultats attendus.

➢ Surveiller les éléments de sortie du SMQ.

➢ Parfois, des actions peuvent être requises pour corriger ou améliorer le
système ou ses processus.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement
h) Inciter, orienter et soutenir le personnel pour
qu'il contribue à l'efficacité du SMQ.

➢ Défendre des projets lorsque des améliorations sont nécessaires.

➢ Encourager les employés et d'autres personnes à participer en tant que
membres aux équipes chargées de l'amélioration.
➢ S'assurer que les informations et les recommandations issues des audits, sont
communiquées aux personnes responsables.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement
i) Promouvoir l'amélioration.

➢ Démontrer à l’ensemble du personnel l'importance et les avantages des

améliorations.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement
j) Soutenir les autres fonctions managériales pertinentes afin de démontrer
leur responsabilité dans leurs domaines respectifs.

➢ Donner des recommandations aux personnes ayant d'autres rôles

pertinents de management afin de les aider à démontrer leurs
responsabilités dans leurs domaines d'influence respectifs.
➢ Les encadrer et les soutenir lors de la prise de décisions.
 5.Leadership
5.1 Leadership et engagement
k) S’assurer que les exigences du client ainsi que les exigences légales et
réglementaires applicables sont déterminées, comprises et satisfaites en
permanence.

➢ Dans de nombreux cas, un examen attentif des performances de livraison

dans les délais et des réclamations des clients peut fournir des
informations sur les actions qui peuvent être nécessaires pour obtenir ou
accroitre la satisfaction du client.
5.Leadership

5.2 Politique: établissement de la

politique

La direction doit établir,

revoir et tenir à jour
une politique qualité.
5.Leadership
5.2 Politique: établissement de la politique
Appropriée à la finalité et au
fournit un cadre pour
contexte de l'organisme et
l’établissement et la revue
soutient son orientation
d'objectifs qualité
stratégique

inclut l'engagement de inclut l'engagement pour

satisfaire aux exigences l'amélioration continue du
applicables SMQ

EXEMPLE PQ 60
5.Leadership
5.2 Politique: Communication de la politique
a) La PQ doit être disponible sous forme d'une information documentée.

Information devant être maîtrisée et tenue à jour par

un organisme ainsi que le support sur lequel elle
figure.

➢ Pour tenir à jour la politique qualité, il convient que l'organisme la passe

en revue périodiquement afin de déterminer si elle est toujours adaptée
à la finalité de l'organisme.
5.Leadership
5.2 Politique: Communication de la politique
b) La PQ doit être communiquée, comprise et appliquée au sein de
l’organisme.

➢ L'organisme doit s'assurer que la politique qualité est clairement comprise à

tous les niveaux de l'organisme.
➢ La PQ peut être communiquée par différentes méthodes, par exemple par
le biais de panneaux d'affichage, du site Web de l'organisme ou lors de
réunions ordinaires.
5.Leadership
5.2 Politique: Communication de la politique
c) La PQ doit être mise à disposition des PIP.

➢ Cette mise à disposition peut se faire sur demande ou en publiant la

politique qualité sur un site Web.
5.Leadership
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

La direction doit s'assurer que les responsabilités

et autorités des rôles pertinents sont attribuées,
communiquées et comprises au sein de
l'organisme.
5.Leadership
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

➢ s'assurer que les personnes au sein de l'organisme comprennent et sont

sensibilisées à leurs attributions par des activités de communications
efficaces.

➢ Il convient que ces personnes soient en mesure de prendre des décisions et

d'apporter des modifications au domaine et/ou aux processus qui leur sont
attribués.
5.Leadership
5.3 Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme

Les
modifications Doivent être maîtrisées
prévues

Les - Analyser les conséquences

modifications - Mener des actions pour limiter tout effet
imprévues négatif
PLANIFICATION

CHAPITRE 6
 68
6.Planification du SMQ
▪6.1 Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités

L'organisme doit déterminer :

a) les risques et opportunités

b) les actions à mettre en œuvre relatives aux risques et opportunités

c) la manière de :

1) intégrer et mettre en œuvre ces actions au sein des processus

2) évaluer l'efficacité de ces actions.

 69
6.Planification du SMQ
▪6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre
L'organisme doit :
-Etablir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et processus
pertinents.
- Les objectifs qualité doivent :
a) être cohérents avec la politique qualité ;
b) être mesurables;
c) tenir compte des exigences applicables ;
d) être pertinents pour la conformité des produits et des services et
l'amélioration de la satisfaction du client;
e) être surveillés;
f) être communiqués;
g) être mis à jour, le cas échéant.
-Conserver des informations documentées (enregistrement exigé)sur
les objectifs qualité.
 70
6.Planification du SMQ
▪6.2 Objectifs qualité et planification pour les atteindre
L'organisme doit déterminer :

a) ce qui sera fait ;

b) les ressources qui seront nécessaires ;

c) qui sera responsable ;

d) les échéances ;

e) la façon dont les résultats seront évalués.

SUPPORT

CHAPITRE 7
 72
7. Support
▪7.1 Ressources

L'organisme doit identifier et fournir les ressources nécessaires à

l'établissement, la mise en œuvre, la tenue à jour et l'amélioration
continue du SMQ.

En prenant compte :

a)les capacités et les limites des ressources internes existantes ;

b) ce qu'il est nécessaire de se procurer auprès de prestataires externes.

 73
7. Support
▪7.1 Ressources

- Ressources humaines

- Infrastructure

- Environnement pour la mise en œuvre des processus

▪ - Ressources pour la surveillance et la mesure

 7. Support
▪7.2 Gestion des connaissances

Connaissances Compétences

▪ Ensemble disponible
▪Aptitude à mettre en
d'informations
pratique des
constituant une
connaissances et un
conviction justifiée et
savoir-faire pour obtenir
ayant une forte certitude
les résultats escomptés.
d'être vraies.
 75
7. Support
▪7.2 Gestion des connaissances

L'organisme doit déterminer les connaissances

nécessaires à la mise en œuvre de ses processus et à

l'obtention de la conformité des P/S.

Ces connaissances doivent être tenues à jour et mises à

disposition autant que nécessaire.

 76
7. Support
7.2 Gestion des connaissances

Des exigences relatives à la gestion des connaissances ont été

introduites dans le but de:

a) protéger l’organisme de toute perte de connaissances, par exemple

du fait:

–des départs et arrivées du personnel (turn-over);

–d’une incapacité à collecter et partager les informations;

b) encourager l’organisme à acquérir des connaissances, par exemple

par:
–retour d’expérience;
–tutorat; analyse comparative (benchmarking).
 77
7. Support
▪7.2 Gestion des Compétences

L'organisme doit :
Déterminer les compétences nécessaires des personnes effectuant, sous son
contrôle, un travail qui a une incidence sur les performances et l’efficacité du
SMQ;

S'assurer que ces personnes sont compétentes sur la base d'une formation initiale
ou professionnelle ou d'une expérience appropriées ;

Le cas échéant, mener des actions pour acquérir les compétences nécessaires et
évaluer l'efficacité de ces actions ;

Conserver des informations documentées appropriées comme preuves de ces

compétences.
 78
7. Support
7.3 Sensibilisation

Le personnel effectuant un travail sous le contrôle de l'organisme doit

être sensibilisé : À la politique
qualité ;

aux objectifs qualité

pertinents ;

à leur contribution à
l'efficacité du SMQ

aux implications de non-

conformité avec les
exigences du SMQ
 79
7. Support
7.3 Communication

▪Déterminer les besoins de communication interne et externe pertinents

pour le SMQ, y compris :

▪ a)sur quels sujets communiquer ;

▪ b) à quels moments communiquer ;

▪ c) avec qui communiquer ;

▪ d) comment communiquer.

▪ e) qui communique.
 80
7. Support
7.5 Informations documentées

▪Les termes « procédure documentée » et « enregistrement » ont tous

deux été remplacés par « informations documentées ».

▪Pour faire la différence entre documents et enregistrements

Documents Tenir à jour des

informations documenté
Enregistrements Conserver des informations
documentées.
 81
7. Support
7.5 Informations documentées

Le SMQ de l'organisme doit inclure:

a)les informations documentées exigées par les normes qualité:

- Domaine d’application
- La politique qualité
- Gestion des connaissances
- Les informations documentées définissant les
caractéristiques des produits et services
- Les informations documentées définissant les activités à
réaliser et les résultats à obtenir
b) les informations documentées que l'organisme juge nécessaires
pour l'efficacité du SMQ.
 82
7. Support
7.5 Informations documentées

Création et mise à jour

l'organisme doit assurer :

a) l'identification et la description (par exemple titre, date, auteur,

numéro de référence) ;

b) le format (par exemple langue, version logicielle, graphiques) et

le support(par exemple papier, électronique) ;

c) la revue et l'approbation de la pertinence et de l'adéquation.

▪Les informations documentées exigées par le SMQ doivent être

maîtrisées pour s'assurer :
a) qu'elles sont disponibles et conviennent à l'utilisation
b) qu'elles sont convenablement protégées
REALISATION DES ACTIVITES
OPERATIONNELLES
CHAPITRE 8
 84
8. Réalisation des activités opérationnelles
8. Réalisation des activités opérationnelles

8.1 Planification et maîtrise opérationnelles

8-2 Détermination des exigences

relatives aux produits et services
8.2.1 8.2.2 8.2.3 8-3 8-5
Commun 8-6
Déterm. Revue Conception et
ication Production et
des des exig. Libération des
avec les exigences relatives développeme prestation de
clients relatives aux P/S produits et
nt de produits service
aux P/S services
et services

8.7 Maîtrise des éléments de sortie de processus, des produits et services non conformes

8-4

▪Maitrise des P/S fournis par des

prestataires externes
Aperçu général des exigences de la norme
8.1 Planification et maîtrise opérationnelle

L'organisme doit planifier, mettre en œuvre et

maîtriser les processus
Exigences Ressources
a) déterminer les exigences relatives
aux P/S

b) Établir des critères pour les processus et pour

l'acceptation des P/S
Processus

Inform c) déterminer les ressources

nécessaires
ation
docum d) mettre en œuvre la maîtrise des processus conformément
entée aux critères

Critères
Critères e) conserver les informations documentées
d’acceptation
juste nécessaires
8.1 Planification et maîtrise opérationnelle

Les
modifications Doivent être
maîtrisées
prévues

Les - Analyser les conséquences

modifications - Mener des actions pour limiter tout
imprévues effet négatif
8.2 Exigences relatives aux produits et services: communication avec les clients

1. Fourniture
d’informations
relatives aux P/S

5. Etablir des exigences

spécifiques relatives aux 2. Traitement des
actions d’urgence consultations
Communication
avec les clients

4. Maîtrise de la 3. Retour
propriété des clients d’informations
EVALUATION DES PERFORMANCES

CHAPITRE 9
 90
Évaluation des performances et amélioration

9 Evaluation des performances 10 Amélioration

9.1 Surveillance, 10.2 NC et actions

mesure, analyse correctives
et évaluation
9.3 Revue de

direction

10.3 Amélioration
continue
9.2 Audit interne
 91

Approche processus
 92
Approche processus

Un organisme est un ensemble de processus.

 93
Approche processus
 94
Approche processus

Tout processus peut se définir autour des 5M :

 Main d’oeuvre : Qualification, formation, motivation, définition des missions

 Matériel : Machine, outillage, ...

 Matière : Matières premières, documents, données , information, traçabilité

 Méthodes : Règles de travail, procédures, protocoles, fiabilité des résultats,

 Milieu : Infrastructure, espace, bruits, éclairage, prévention des risques, ...

 95
Approche processus
 Approche processus

Attention !!!

Les processus existent dans les entreprises

on ne va pas les créer .

96
 Approche processus

Les processus sont définis par :

 Leur périmètre
 Leur nature
 Les interactions entre leurs opérations
 Leur management : objectifs, pilotage, analyse et
amélioration

97
 98
Approche processus
 99
Approche processus
 100
Approche processus
Description des processus

EXEMPLE
 101
Approche processus
Identification des processus
Il n’existe pas de typologie standards des processus, cependant
l’analyse des activités d’une entreprise permet la classification
suivante :
 Les processus de management / Direction: processus de
gouvernance ; qui renforce l’idée de vision des dirigeants de l’entreprise.

 Les processus opérationnels / processus cœur de métier/

processus de réalisation: ce sont ceux qui rapportent une valeur
ajoutée directe

 Les processus supports / de soutien: qui vient en support des

processus opérationnels et qui ont une valeur ajoutée indirecte.
 102
Approche processus
Identification des processus

Le regroupement des activités en processus dépend de

l’entreprise , par exemple :

L’établissement des cahiers des charges pour les achats

peut être un processus dans une entreprise ayant un
nombre très important de sous-traitants et ou de produits
achetés.

L’établissement des cahiers des charges est une étape

dans le processus achat d’une autre entreprise
 103
Approche processus
Identification des processus
 104
Approche processus
Identification des processus

Attention !!!

L’approche processus ne remplace nullement la

description organique de l‘entreprise.

Raisonner en terme de processus ne condamne pas le

fonctionnement hiérarchique de l'organisme.
 Approche processus

Attention !!!

Il n’existe pas de découpage normalisé des

processus qui s’applique à tous les organismes;

Chaque entreprise a son propre découpage .

105
 106
Approche processus
Cartographie des processus

C’est une représentation des liens

existants entre les différents processus
de l’organisme.
 107
Approche processus
Cartographie des processus
 108
Approche processus

Description des processus

▪Il n'existe pas de méthode normalisée de

description de processus,

▪Toutefois, nous proposons une méthode basée

sur l’expérience et sur la pratique.
 109
Approche processus

Etapes de l’approche processus

1- Identification/classification des processus;

2- Formalisation/Description de chaque processus;

3- Adapter l’organisation;

4- Surveiller, Mesurer, Piloter le système, les processus.

 110
Approche processus

Etapes de l’approche processus

1. Intitulé du processus

2. Domaine d’application du processus:

 Décrit les limites des activités concernées par le processus.

3. Finalité du processus:
 Il s'agit de connaître sa raison d'être, sa valeur ajoutée au sein de
l‘organisme .

 Ceci permet par la suite d'avoir une vision commune et partagée

par l'ensemble des acteurs.
 111
Approche processus
Etapes de l’approche processus
▪4. Le pilote du processus:
 112
Approche processus

Etapes de l’approche processus

▪5. Les acteurs: en termes de fonction, ou métier

▪6. Eléments d’entrées:

Faits déclencheurs, activités initiales, événement, élément

de sortie d’un autre processus

 113
Approche processus
Etapes de l’approche processus
▪7. Eléments de sortie: sous forme de produits visant à satisfaire

les clients du processus clairement identifiés.

▪8. Les ressources:

▪Humaines: compétences nécessaire pour accomplir une

activité);

▪Financières: matérielles: équipements, logiciels, etc…;

▪Informationnelles: données de métier, expérience,

connaissances, savoir faire,..

 114
Approche processus
Etapes de l’approche processus

▪9. Un enchainement d’activités:

▪- Description des activités du processus contribuant à donner de la

valeur ajoutée aux résultats escomptés.

▪- Description représentée de préférence et dans la mesure du

possible sous forme graphique.

▪exemple: logigramme.
 Approche processus 115

Etapes de l’approche processus

▪9. Un enchainement d’activités:

▪La description indique de manière claire les étapes à suivre,

▪et à chaque étape:

➢ les enregistrements prouvant la réalisation des activités

➢ Les documents de référence utilisés: renvoi à des documents tels que:

procédure, instruction de travail, plan qualité, code de bonne pratique,

mode opératoire, spécification technique, etc….

➢ Le responsable de réalisation

➢ Le renvoi à un processus éventuel,….

 116
Approche processus
Etapes de l’approche processus

Pilotage et élément de vitalité du processus (10-11-12):

▪10. Objectifs du processus

▪ •Les objectifs du processus sont issus de la déclinaison des objectifs

qualité globaux de l’organisme.

▪ •Les objectifs qualité du processus doivent être mesurables à travers

des indicateurs.

▪ 11. Indicateurs du processus:

▪ 12. Cible:
 117

Elaboration de procédures
COMMENT REDIGER DES PROCEDURES ?

▪Il n’existe pas une façon standard de rédaction des procédures,

toutefois, les rubriques suivantes sont couramment présentées:

▪ 1.Object:

▪ 2.Domaine d’application:

▪ 3.Définitions et abréviations:

▪ 4.Documents de référence:

▪ 5.Liste de diffusion:

▪ 6.Historique des modifications

▪ 7.Validation de la procédure: rédacteur, vérificateur,

approbateur.
 118

Elaboration de procédures
COMMENT REDIGER DES PROCEDURES ?

8.Descriptions des étapes de la procédure:

La plupart des documents utilisent un format graphique appelé

logigramme ou synoptique.

Il s’agit simplement d’une description schématique et

chronologique des activités de l’organisme.

 119

Elaboration de procédures
COMMENT REDIGER DES PROCEDURES ?

8.Descriptions des étapes de la procédure:

▪- Le logigramme ne doit pas être sur plusieurs pages (max 4 à 5

pages)

▪- Ne pas compliquer le logigramme par des étapes qui peuvent

faire l’objet d’une autre procédure ou instruction de travail.

▪- Limiter le nombre de symboles différents (5 max)

▪- Dans la mesure du possible utiliser de l’infinitif (plus neutre) ,

pour décrire une étape.
 120

Elaboration de procédures
COMMENT REDIGER DES PROCEDURES ?

▪A chaque étape de la procédure, définir:

▪ le responsable d’exécution,

▪ la méthode suivi :par une courte description ou par renvoi à un

autre document tel que instruction de travail, plan qualité,
mode opératoire, norme , cahier de charge, code de bonne
pratique, etc…

▪ le ou les enregistrements prouvant la réalisation de l’étape.

 121

Elaboration de procédures
COMMENT REDIGER DES PROCEDURES ?

▪Exemple de tableau de logigramme

 122

Elaboration de procédures
COMMENT REDIGER DES PROCEDURES ?

▪Questions à se poser afin de mieux décrire une procédure

 123

Elaboration de procédures
Conseils pratiques:

▪1-Procédures rédigées dans le langage de l’entreprise

▪2 Pprocédures claires et simples

▪3 –Mises en page soignées

▪4 –Ajouter là où c’est possible des schémas

▪5 –Réduire les renvois

▪6 –Langage concis, simple et direct (pas d’abréviation, de mots

étrangers, de longs textes)

▪7 –Utiliser la même dénomination pour un même objet

 124

Elaboration de procédures
LES ERREURS A EVITER

▪ Faire trop compliqué/trop simple

▪ Ne pas utiliser le vocabulaire du terrain

▪ Écrire une procédure sans concertation avec les opérationnels

▪ Définir des règles irréalisables/ objectifs irréalistes

▪ Ne pas tenir compte des règles existantes

▪ Faire plaisir aux auditeurs mais sans valeur ajoutée pour

l’entreprise
 125

Elaboration de procédures
PROBLEMES AVEC LES PROCÉDURES

Procédures :

-incorrectes

-non claires

-non pratiques

-trop descriptives

-complexes et longues

-manque de responsabilité

-contradictoires
 126

Elaboration de procédures
PROBLEMES AVEC LES PROCÉDURES

▪Le Personnel :
▪ -non conscient
▪ -non informé
▪ -non impliqué
▪ -difficile
▪Organisation :
▪ -inflexible
▪ -mal organisée
▪ -informations inaccessibles
 127

Elaboration de procédures
PROBLEMES AVEC LES PROCÉDURES

EXEMPLE DE PROCEDURES