Chap 2 - L'analyse Des Défaillances

Chapitre 2 : L’ANALYSE DES DEFAILLANCES ESP
ET AIDE AU DIAGNOSTIC M1M3E
L’analyse des défaillances peut s’effectuer :

• soit de manière quantitative puis qualitative en exploitant l’historique de l’équipement et les don-
nées qualitatives du diagnostic et de l’expertise des défaillances,
• soit de manière prévisionnelle en phase de conception ou a posteriori, après retour
d’expérience.
Tout le problème pour l’homme de maintenance est de savoir quelles défaillances traiter en priorité,
certaines n’ayant que peu d’importance en termes d’effets et de coûts. L’exploitation de l’historique va per-
mettre d’effectuer ce choix. Or, certains diront qu’ils n’ont pas le temps d’exploiter l’historique des machines,
qu’ils ont autres choses à faire (du correctif certainement !). Le refus d’exploiter les historiques montre une
totale méconnaissance des méthodes de gestion de la maintenance, et donc une totale désorganisation du
service Maintenance, et c’est par là qu’il faudra commencer avant d’aller plus loin.
S’il est vrai que l’exploitation manuelle d’un historique est longue et fastidieuse, elle amène énor-
mément d’informations. La GMAO permet maintenant de s’affranchir de ce travail pénible. Cette exploitation
peut s’effectuer à plusieurs niveaux : par centre de charge (par exemple on analyse le comportement de
l’ensemble des moteurs asynchrones triphasés de l’entreprise), par équipement, par type d’organe, par
sous-ensemble, par composants critiques. On peut analyser un historique de deux manières :
• soit de manière quantitative en exploitant l’historique de l’équipement et les données qualitatives
du diagnostic des défaillances ce qui permet d’isoler les problèmes arrivant le plus souvent ou
coûtant très cher,
• soit de manière qualitative après retour d’expérience ; on expertise alors la défaillance.
Il est clair que le choix des types de défaillance est important : une défaillance intrinsèque (propre au
matériel) n’a rien à voir avec une défaillance extrinsèque (liée à l’environnement), et en tout état de cause,
ne peut s’analyser de la même manière, même si on apporte par la suite un correctif. L’analyse quantitative
d’un historique sera traitée dans le paragraphe 2 ; on dispose pour cela d’un outil très important : l’analyse
de Pareto. L’analyse qualitative des défaillances sera vue ensuite. Elle débouchera naturellement sur une
aide au diagnostic. Si diagnostiquer une défaillance fait partie du travail quotidien de l’homme de mainte-
nance, la prévoir, afin qu’elle n’arrive pas, est encore mieux. C’est le but de l’analyse prévisionnelle des dé-
faillances.
1 – HISTORIQUE DES EQUIPEMENTS

1.1 - Définition
L’historique d’un équipement enregistre les défaillances, pannes et informations relatives à la main-
tenance de celui-ci. L’historique d’un équipement est donc l’équivalent du « carnet de santé » des individus.
Il retrace la vie du matériel en indiquant chronologiquement tous les faits marquants de maintenance ainsi
que les améliorations qui auront été apportées à l’équipement depuis sa mise en service. Le technicien de
maintenance se doit de connaître les évolutions d’un matériel pour les raisons suivantes :
• certains faits passés peuvent très bien expliquer une défaillance quelques mois, voire quelques
années plus tard ; l’historique est donc la mémoire technique de l’équipement ;
• l’historique va permettre de conduire et de réaliser des études de fiabilisation et d’amélioration
de l’équipement, au regard de toutes les interventions sur celui-ci.
B.D.DIAGNE 1
Le fichier historique a donc une importance vitale pour la maintenance de l’équipement ; il doit être
« vivant », c’est à dire mis à jour régulièrement ; pour être un outil de travail efficace, il doit être aussi précis
et concis :
• il doit être commencé dès l’installation de l’équipement car les défaillances de jeunesse peuvent
contribuer à la recherche des causes des défaillances plus tardives ;
• tous les événements sont systématiquement consignés, même les plus anodins ; il est toujours
plus simple de se rappeler d’une grosse panne que d’une microdéfaillance répétitive qui engen-
drera à terme une défaillance grave ; en effet, la microdéfaillance, le dérèglement passager d’un
paramètre deviennent rapidement des habitudes ; or, il est prouvé qu’elles sont génératrices de
perte de disponibilité, donc de productivité moindre et bien sûr de non-qualité ;
• lorsqu’une défaillance survient, il faut noter tout ce qui s’est passé (date, relevé du compteur
machine en heures ou unités d’usage, effets, causes analysées, remèdes apportés, temps
d’arrêt de l’équipement, temps consacré à l’intervention, pièces remplacées) ; la date est impor-
tante car une défaillance peut toujours arriver au même moment d’une journée, d’une période ou
d’une saison ;
• il faut également consigner les conditions de fonctionnement du processus (type de matière
d’entrée, conducteur de la machine, valeurs des paramètres de fonctionnement : température,
vitesse, débit, pression, vibrations, etc..).
Toutes ces informations sont consignées dans les bons de travail (BT) et les rapports
d’intervention par le préparateur maintenance pour le premier et les intervenants pour le second.
L’historique d’une machine est donc un document important en termes d’efficacité de la maintenance, mais
aussi en termes de volume. Il est évident que l’informatique va avoir un rôle important dans la gestion des
historiques. Les GMAO actuelles possèdent toutes une fonction « gestion des bons de travail ».
Quels types d’intervention alimentent l’historique ?

• Toutes les interventions correctives.
• Toutes les interventions de maintenance améliorative.
• Les inspections, rondes et contrôles.
• Les interventions de maintenance conditionnelles doivent y figurer, parce que, par nature, elles
précèdent la panne. L’évolution du paramètre surveillé y est consignée. Elles font d’ailleurs
l’objet d’une demande d’intervention renseignée comme celle d’une intervention corrective.
• La saisie des microdéfaillances, aussi fastidieuse soit-elle, ne doit pas être négligée ; en fait,
l’expérience montre que son oubli fausse complètement une étude de fiabilité ultérieure. Or,
c’est souvent la production qui est témoin de ces microdéfaillances, d’où l’intérêt de la mainte-
nance à entretenir de bon rapport avec elle.
Remarque 1 : les interventions préventives systématiques ne font normalement pas partie d’un historique ;
elles font partie du Dossier Technique d’Equipement (DTE) sous forme d’échéancier qui garde ainsi la trace
de chaque opération réalisée ; toutefois, les comptes-rendus d’intervention peuvent révéler d’autres pro-
blèmes que l’intervenant a remarqués, il est donc intéressant de les mémoriser dans ce cas.
Remarque 2 : les dossiers historiques des équipements soumis à une réglementation (appareils à pression,
appareils de levage, etc..) doivent être particulièrement bien tenus et la date des visites, inspections ou
B.D.DIAGNE 2
épreuves obligatoires doivent être bien mises en évidence pour pouvoir vérifier facilement le respect de la
périodicité.
1.2 – Le temps en maintenance
Le temps s’exprime en secondes (temps absolu), mais il peut aussi s’exprimer en « unités
d’usage » (heures, distances, cycles ou toutes grandeurs appropriées : 1 heure, 3 mois, 1000 km, etc.). Les
temps intéressants en maintenance sont fournis par la figure 4.2.
TBF
Fonctionnement
UT
Arrêt t
TTR TTR
DT DT
Figure 4.2 – Analyse des temps
• UT (Up Time) : temps de bon fonctionnement (même si l’équipement ne produit pas).

• DT (Down Time) : temps d’arrêt de production consécutifs à une défaillance (microdéfaillances
comprises).
• TBF (Time Between Failures) : intervalles de temps entre deux défaillances consécutives.
• TTR (Time To Repair) : durées d’intervention maintenance (temps technique de réparation).
Toutes ces informations seront reprises par la suite pour caractériser la fiabilité, la maintenabilité et
la disponibilité1 d’un équipement.
1.3 – Bon de travail et rapport d’intervention
Le bon de travail (BT) fait suite à une demande d’intervention. On y trouve systématiquement :
• un numéro, c'est-à-dire le code qui lui est attribué (chaque BT a son propre code),
• le nom du demandeur (personne autorisée demandant le service de maintenance),
• la date d’enregistrement (date à laquelle le BT est émis),
• la date d’ouverture (date à laquelle le BT est activé),
• la date de clôture (date à laquelle le BT est exécuté, c'est-à-dire lorsque le travail est terminé),
• la nature du travail,
• fréquence,
• dernière fois,
1 Chaptre 5 : Assurance disponibilité des équipements.

B.D.DIAGNE 3
• réglementation concernant la sécurité (exigences obligatoires ou recommandations).

Les autres informations sont liées aux habitudes de l’entreprise, le bon de travail pouvant être simple
mais complété par une fiche d’intervention :
• type de maintenance,
• priorité (code informant que son action est prioritaire sur les BT ; il a priorité est souvent liée à la
criticité),
• liste de contrôle (liste des points à inspecter lors d’une opération de maintenance cyclique),
• estimation des ressources, etc.
Un exemple de bon de travail est donné figure 4.3.
BON DE TRAVAIL BT N° Demandeur :

Date d’enregistrement: Date d’ouverture Date de clôture :
Equipement : Marque : Type : Code :
Heures de marche Priorité
Réglementations concernant la sécurité :
NATURE DU TRAVAIL Fréquence

Dernière fois
Type de travail
Temps prévu
Estimation des ressources
Justification de la non exécution
Liste de contrôle
Cause de la défaillance Pièce défectueuse

Fournitures Nb Coût unit. Total Agents Nb heures Coût horaire
COÛT D’INTERVENTION
Total Main d’œuvre
Total Fournitures
Rapport d’intervention :
Accepté le :
B.D.DIAGNE 4
Figure 4.3 - Exemple de bon de travail
1.4 – Constitution d’un historique
L’historique est tenu par le service maintenance uniquement. Il peut présenter différentes formes,
mais il est essentiel qu’il comprenne un tableau synthétique et global donnant des renseignements simples
et concis. Un historique est de plus en plus tenu par informatique (GMAO ou tableur)
1.41 – Informations d’entrée
Elles sont relevées sur le BT :

• date de l’intervention (jour, heure et/ou unité d’usage)
• libellé même sommaire de la panne,
• durée d’intervention, temps d’arrêt de production
• imputation qualitative (codage du type de panne, codage du type d’opération)
• coût des pièces détachées,
• nom des intervenants
1.42 – Informations de sortie
Un historique va permettre de valoriser les interventions maintenance, car il permettra de retrouver :

• les temps de bon fonctionnement entre visites, entre pannes (TBF), les temps de réparations
(TTR), les temps de diagnostic (TD)
• les éléments de calcul de coûts : main d’œuvre (heures et coût horaire), pièces, heures machine
et coût horaire de production qui doivent donner les coûts de défaillance proprement dit ainsi
que le coût global de défaillance en tenant compte des arrêts de production,
• tous les éléments nécessaires aux calculs de fiabilité (MTBF, MTTR, etc..),
• les méthodes ou les « points clés » pour certaines interventions difficiles ou délicates,
• les gammes de travaux utilisées,
• les entreprises exécutantes.
1.43 – Codes d’imputation
C’est une façon de simplifier l’exploitation ultérieure de l’historique par l’agent des méthodes. La
cause, la nature ou la localisation sont codées par une lettre ou un chiffre. Les tableaux 4.4, 5 et 6 donnent
des exemples possibles.
Code Cause de défaillance Code Cause de défaillance

A Imprévisible E Défaut de maintenance
B Intrinsèque détectable F Erreur de conduite
C Intrinsèque non détectable G Déréglage
D Mauvaise intervention H Autre
Figure 4.4 - Codage des causes de défaillance
B.D.DIAGNE 5
Code Nature de la défaillance Code Nature de la défaillance

0 Origine mécanique 3 Origine pneumatique
1 Origine électrique 4 Origine humaine
2 Origine hydraulique 5 Autre
Figure 4.5 - Codage des natures de défaillance
Code Localisation de la défaillance Code Localisation de la défaillance

0 Partie commande 3 Moteur
1 Automate 4 Transfert
2 Capteur 5 Autre
Figure 4.6 - Codage des localisations
Un exemple d’historique est fourni figure 4.7.
2 – ANALYSE QUANTITATIVE DES DEFAILLANCES
L’analyse quantitative d’un historique va permettre d’identifier les défaillances à approfondir afin de
les corriger et les prévenir, donc de dégager des actions d’amélioration. Analyser quantitativement les résul-
tats des diagnostics constitue ainsi un axe de progrès.
2.1 – Méthode ABC
2.11 – Loi de PARETO
PARETO (1848-1923) était un socio-économiste italien qui étudia la répartition des impôts fonciers
aux Etats-Unis. Il constata que 15% des contribuables payaient 85% des impôts fonciers. Il en tira une règle,
celle des 85-15, et plutôt celle des 80-20 qui peut s’appliquer partout :
• 20% des routes ou des voies ferrées assurent 80% du trafic,
• 20% des conducteurs provoquent 80% des accidents,
• 20% des articles vendus représentent 80% du chiffre d’affaires.
En d’autres termes : « une minorité des causes est responsable de la majorité des effets ». On
appelle loi de PARETO ou « loi des 80-20 » la règle de concordance que l’on trouve souvent entre :
• le faible pourcentage d’éléments d’une population ou d’un échantillon donné,
• le fort pourcentage que ces éléments représentent si l’on considère un de leurs caractères parti-
culiers ou un critère donné.
2.12 – Méthode ABC
Parmi la multitude de préoccupations qui se posent à un responsable maintenance, il lui faut décider
quelles défaillances doivent être étudiées et/ou améliorées en premier. Pour cela, il faut déceler celles qui
B.D.DIAGNE 6
sont les plus importantes et dont la résolution ou l’amélioration serait le plus rentable, en particulier en terme
de coûts d’indisponibilité. La difficulté réside dans le fait que ce qui « est important » et que ce qu’il « l’est
moins » ne se distinguent pas toujours de façon claire.
B.D.DIAGNE 7
ET AIDE AU DIAGNOSTIC L2-GBM
DOSSIER HISTORIQUE ROBOT TYPE H48 N° 92
Arrêt en Causes de défaillance Nature Coût pièces de Type interventions

Dates TBF(h)
minutes A B C D E F G H 0 1 2 3 4 rechange Réglage Nettoyage Correctif
16.11.00 inc. 20 X X X
22.11.00 96 45 X X X
14.01.01 792 X X X
18.01.01 94 95 X X X
18.01.01 4 10 X X X
28.01.01 144 X X X
08.03.1 672 X X 3,05 € X
28.03.01 336 X X X
16.04.01 287 10 X X X
30.05.01 671 45 X X 448 € X
14.06.01 264 75 X X 177 € X
14.06.01 10 30 X X X
17.06.01 26 195 X X X
28.06.01 215 85 X X X
01.07.01 70 350 X X X
06.09.01 1126 10 X X 260 € X
13.09.01 118 100 X X X
11.10.01 179 25 X X 113 € X
18.10.01 119 50 X X X
21.10.01 47 35 X X X
28.10.01 120 20 X X X
07.11.01 192 20 X X X
07.11.01 10 80 X X X
19.11.01 168 20 X X X
22.11.01 72 X X X
28.11.01 96 X X X
02.12.01 48 X X X
02.12.01 10 X X X
04.12.01 48 X X X
Figure 4.7 – Exemple d’historique
B.D.DIAGNE 8
La méthode ABC apporte une réponse. Elle permet l’investigation qui met en évidence les éléments
les plus importants d’un problème afin de faciliter les choix et les priorités. On classe les événements
(pannes par exemple) par ordre décroissant de coûts (temps d’arrêts, coût financier, nombre, etc..), chaque
événement se rapportant à une entité. On établit ensuite un graphique faisant correspondre les pourcen-
tages de coûts cumulés aux pourcentages de types de pannes ou de défaillances cumulés. Sur le schéma
figure 4.2, on observe trois zones.
1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des coûts ;
2. Zone B : les 30% de pannes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du coût global.
Conclusion : il est évident que la préparation des travaux de maintenance doit porter sur les pannes de la
zone A.
Coûts
cumulés
100% C
95%
80% B
60
40
20
A
Nombre de
0 défaillances
20 40 60 80 100%
Figure 4.2 – Diagramme de Pareto ou courbe ABC
En maintenance cette méthode est très utile pour déterminer les urgences ou les tâches les plus
rentables, par exemple :
• s’attacher particulièrement à la préparation des interventions sur les défaillances les plus fré-
quentes et/ou les plus coûteuses (documentation, gammes opératoires, contrats, ordonnance-
ment, etc..),
• rechercher les causes et les améliorations possibles pour ces mêmes défaillances,
• organiser un magasin en fonction des fréquences de sortie des pièces (nombre de pièces et
emplacement),
• décider de la politique de maintenance à appliquer sur certains équipements en fonction des
heures et des coûts de maintenance.
Attention toutefois : cette méthode ne résout pas les problèmes, mais elle attire l’attention du technicien
sur les groupes d’éléments à étudier en priorité.
2.13 – Diagrammes de Pareto en N, Nt et t

Le service maintenance peut exploiter cette méthode en allant beaucoup plus loin :
B.D.DIAGNE 9
• on dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les temps

d’arrêt par sous-ensemble Nt et la moyenne des temps d’arrêt t ;
• on élabore les diagrammes en bâtons N, Nt et t ; ils permettront de déterminer la priorité de
prise en charge des sous-ensembles par le service maintenance,
• le graphe en N oriente vers l’amélioration de la fiabilité ;
• le graphe en Nt est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité de
chaque sous-ensemble ;
• le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la mainte-
nance.
2.14 – Application
Une machine comporte 10 sous-ensembles dont on a relevé l’historique des pannes. L’entreprise,
qui utilise cette machine, désire augmenter sa productivité en diminuant les pannes sérieuses. Pour cela elle
demande au service de maintenance de définir des priorités sur les améliorations à apporter à cette ma-
chine. L’historique de la machine fournit le tableau suivant.
Sous-ensembles A B C D E F G H I J
Nombre d’heures d’arrêt 26,5 11 1 57 56,5 1 17 1,5 9,5 1
Nombre de pannes 4 15 4 4 3 8 12 2 3 2
Figure 4.8 – Historique d’une machine
Du tableau précédent, on tire le tableau de la figure 4.9.
Sous- Classement Cumul des % des coûts Nombre de Cumul des % des
ensembles en coût (en h) coûts (en h) cumulés pannes pannes pannes cu-
mulées
D 57 57 31,3 4 4 7
E 56,5 113,5 62,4 3 7 12,3
A 26,5 140 76,9 4 11 19,3
G 17 157 87,2 12 23 40,3
B 11 168 92,3 15 38 66,7
I 9,5 177,5 97,5 3 41 71,9
H 1,5 179 98,3 2 43 75,4
C 1 180 98,9 4 47 82,4
F 1 181 99,4 8 55 96,5
J 1 182 100 2 57 100
Figure 4.9 – Tableau des coûts et des pannes cumulées
B.D.DIAGNE 10
A – Diagramme de Pareto
Coûts
A partir du tableau ci-dessus, cumulés
on construit le diagramme de Pareto 100%
(figure 4.10). Les cases grises nous 80
donnent les limites des zones A, B et 60
C. Il est donc évident qu’une amélio- 40
ration de la fiabilité sur les sous-

20
ensembles D, E et A peut procurer A B C Pannes
cumulées
jusqu'à 76,9% de gain sur les pannes. 0
20 40 60 80 100%
Figure 4.10 – Exemple de diagramme de Pareto

B – Diagrammes en N, Nt et t
Sous-ensembles N Nt t
A 4 26,5 6,625
B 15 11 0,73
C 4 1 0,25
D 4 57 14,25
E 3 56,5 21.83
F 8 1 0,125
G 12 17 1,42
H 2 1,5 0,75
I 3 9,5 3,17
J 2 1 0,5
Figure 4.11 – Tableau en N, Nt et t
Le graphe en N (figure 4.12) oriente vers l’amélioration de la fiabilité : ici on constate que les sous-
ensembles B et G sont ceux sur lesquels il faudra agir prioritairement. Différentes actions sont envisa-
geables : modifications techniques (qualité des composants), consignes de conduite, surveillance accrue
(maintenance de ronde), actions préventives systématiques dans un premier temps, conditionnelle ensuite.
Défaut de fiabilité
120,00
100,00
80,00
Taux
60,00 Taux de
40,00 panne
Cumul
20,00
0,00
B G F A C D E I H J
Sous-ensembles
Figure 4.12 – Mise en évidence des éléments les moins fiables
B.D.DIAGNE 11
Le graphe en Nt (figure 4.13) est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité
de chaque sous-ensemble. Il permet donc de sélectionner l’ordre de prise en charge des types de défail-
lance en fonction de leur criticité (ici les sous-ensembles D et E).
Indisponibilité
120,00
100,00
80,00
Taux
Taux d'indispo
60,00
40,00 Cumul
20,00
0,00
D E A G B I H C F J
Sous-ensembles
Figure 4.13 – Mise en évidence des éléments les moins disponibles

Le graphe en t (figure 4.14) oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à
la maintenance. Ici, les sous-ensembles E et D présentent quasiment 80% des difficultés de réparation.
Défaut de maintenabilité
120,00
100,00
Taux de non-
80,00
Taux
maint
60,00
40,00 Cumul
20,00
0,00
E D A I G H B J C F
Sous-ensembles
Figure 4.14 – Mise en évidence des éléments les moins maintenables
Après analyse de t (attente maintenance, déplacements, temps de diagnostic, attente de pièce,

etc..), il sera possible d’agir sur :
• la logistique (moyens de dépannage, de manutention, etc..),
• l’organisation de la maintenance (gammes d’intervention, formation du personnel, échanges
standard, etc..),
• l’amélioration de la maintenabilité (accessibilité, conception modulaire, etc..).
•
B.D.DIAGNE 77
3 – ANALYSE QUALITATIVE DES DEFAILLANCES

3.1 – Diagnostic et expertise
1 – Définitions
• Le diagnostic est « l’identification de la cause probable de défaillance à l’aide d’un raisonne-

ment logique fondé sur un ensemble d’informations provenant d’une inspection, d’un contrôle ou
d’un test ». La norme NF EN 13306 va plus loin, puisqu’elle indique que le diagnostic d’une
panne est « l’ensemble des actions menées pour la détection de la panne, sa localisation et
l'identification de la cause ». On va donc jusqu’à l’expertise2 de la défaillance.
• Localisation de panne : actions menées en vue d'identifier l’équipement en panne au niveau de
l'arborescence appropriée3.
2 – Commentaires sur ces définitions
Le diagnostic constitue une phase importante de la maintenance corrective. De sa pertinence et de

sa rapidité dépend la rapidité de l’intervention. Il est précédé de la détection de la défaillance et de sa locali-
sation. Il permet de confirmer, de compléter ou de modifier les hypothèses faites sur l’origine et la cause des
défaillances et de préciser les opérations de maintenance corrective nécessaires.
Attention : certains confondent localisation et diagnostic. Ce n’est pas parce qu’on change une pièce cassée
qu’on a diagnostiqué l’origine de la défaillance : on retrouve la fonction perdue en changeant la pièce, mais il
est clair que cet événement se reproduira, puisqu’on n’a pas identifié la cause. Seul le diagnostic sera une
démarche de progrès.
3 – Conclusion
Faire un diagnostic, c’est déterminer la (les) cause(s) d’un trouble fonctionnel, à partir de symptômes
et/ou des observations :
• le symptôme est le phénomène qui révèle une défaillance,
• le diagnostic recherche l’origine des défaillances d’un système.
Un diagnostic est une action réfléchie. La figure 4.20 traduit parfaitement bien cette démarche.
Défaillance
3 : J'agis
1 : Je vois
2 : Je réfléchis
Figure 4.20 – Mécanisme du diagnostic
4 – Un diagnostic : dans quel cas ?
Le diagnostic ne concerne pas que les pannes : dès qu’on perçoit un événement anormal, il doit y
avoir diagnostic ! Quels sont les évènements anormaux autres que les pannes ? Ce sont les arrêts de pro-
2Identification du mécanisme de défaillance

3A partir d’une défaillance, il est possible de construire un arbre des causes par niveaux successifs (quelles sont les
causes de cette cause ?). Par approfondissement progressif, on va ainsi du diagnostic jusqu’à l’expertise.
B.D.DIAGNE 78
duction, les accidents, les défauts sur le produit fini, les dérives, la perte de normalité. On voit bien que la
maintenance n’est pas le seul service concerné : la Production diagnostique la cause d’un arrêt, le service
Qualité diagnostique la cause d’un défaut, le service Sécurité diagnostique la cause d’un accident, le service
Gestion diagnostique la cause d’une dérive, etc..
3.2 – Conduite d’un diagnostic
Elle nécessite un grand nombre d’informations recueillies :

• auprès des utilisateurs (détection, manifestation et symptômes),
• dans les documents constructeurs et/ou dans les documents du service maintenance.
Mais il y a aussi l’expérience du terrain et le savoir-faire.
1 –Manifestation de la défaillance
La manifestation (ou effet) de la défaillance se manifeste par son amplitude (partielle ou complète),
sa vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractère (elle est permanente, fugitive ou intermittente).
2 – Les symptômes
Les symptômes peuvent être observés in situ, sans démontage, par les utilisateurs de l’équipement
ou par le maintenancier : VTOAG, mesures, défauts de qualité. Le VTOAG est l’utilisation naturelle des cinq
sens de l’individu. Il ne faut jamais les négliger, car ils sont capables de contribuer à l’établissement d’un
diagnostic.
a) La vue (V) : c) L’odorat (O) :
• détection de fissures, fuites, déconnections, • détection de la présence de produits particu-
• détection de dégradations mécaniques. liers,
b) Le toucher (T) : • «odeur de brûlé», embrayage chaud,...
• sensation de chaleur, de vibration, d) L’auditif (A) :
• estimation d’un état de surface. • détection de bruits caractéristiques (frotte-

ments, sifflements).
e) Le goût (G) :
• identification d’un produit (fuite).
Attention cependant ! Il faut rester très prudent lors de ces démarches, qui peuvent exposer l’individu à de
graves dangers : brûlure; électrocution, intoxication, empoisonnement, etc..
Les symptômes peuvent aussi s’observer après démontage : mesures, observations de rupture,
d’état de surface, contrôles non destructifs, etc..
3 – Expérience
Lorsqu’il aborde un problème de défaillance sur un matériel, le maintenancier ne peut pas se per-
mettre de naviguer à vue. Il connaît déjà les probabilités d’apparition de défaillance sur un matériel. Par
exemple, sur un SAP (Système Automatisé de Production), on sait que c’est la partie opérative qui occa-
sionnera le plus de pannes (figure 4.21). Il est donc inutile de commencer son investigation par l’API !
B.D.DIAGNE 79
Partie commande 5% 90% Partie Opérative
API 30% Préactionneur Actionneur Effectueur

P1 A1 E1
Zone mémoire
1,5% A2 E2
Chaîne P3 A3 E3
Unité de Sorties d'action
Traitement
3% 5% 60%
Capteur 1 Capteur 2 Capteur 3
0,5%
Entrées Chaîne
d'acquisition
Figure 4.21 – Probabilité d’occurrence d’une défaillance sur un SAP
4 – Savoir-faire
Le diagnostic est construit comme une enquête policière : le maintenancier part des informations et
symptômes, et à partir de son expérience, il formule des hypothèses affectées d’un niveau de probabilité
plus ou moins important, teste ces hypothèses afin de se construire une certitude. Il dispose pour cela
d’outils de diagnostic. Les plus utilisés sont :
• le GRAFCET (recherche des discordances),
• le diagramme Causes – Effets,
• l’arbre des causes,
• l’organigramme de diagnostic et/ou la fiche de diagnostic
• les systèmes experts.
Le GRAFCET est un outil bien connu des automaticiens : il permet en particulier la recherche de
dysfonctionnement sur une chaîne fonctionnelle et d’identifier l’équipement défaillant d’un SAP. Mais tous
les systèmes sont loin d’être automatisés : lorsqu’on a un appareil électroménager qui ne démarre pas
quand on en a besoin, il faut d’autres outils ! C’est ce que nous allons essayer de voir maintenant.
3.3 – Tableau Causes – Effets
3.31 – Rappels
Dans l’apparition d’une défaillance, on peut distinguer trois phases :

1. la cause,
2. le mode,
3. l’effet.
Exemple :
Cause Mode Effet

Les phares de la voiture sont La batterie est déchargée Le moteur ne démarre pas
restés allumés toute la nuit
B.D.DIAGNE 85
Vu de l’utilisateur, une défaillance se manifeste donc par son effet. Si on veut résoudre le problème,
il faut d’abord localiser l’élément en cause afin de le réparer ou de l’échanger. Puis, si on veut que la défail-
lance ne se reproduise plus, .il faut rechercher les phénomènes ou les circonstances en cause.
Dans ce paragraphe, on appellera recherche des causes la localisation des éléments dont l’état
anormal a entraîné la défaillance. Pour aider l’homme de maintenance dans cette recherche, on dispose du
Tableau Cause – Effets qui débouche ensuite sur l’organigramme de diagnostic. Le Tableau Cause – Effets
permet :
• de faire un bilan des défaillances,
• de rechercher des causes à partir d’un effet.
3.32 – Structure du tableau Causes – Effets
On recense, de manière exhaustive dans l’historique d’un équipement, tous les évènements relatifs
à un sous-ensemble ou un composant d’un équipement posant problème (déterminé par exemple par une
analyse de Pareto). On détermine :
• le nombre de fois où l’effet est apparu,
• la moyenne des temps d’intervention (MTTR),
• la moyenne des temps de diagnostic (MTD).
L’ensemble de ces données est tout d’abord regroupé sur un tableau comme indiqué figure 4.22. Ne
pas s’étonner si un effet peut être provoqué par plusieurs causes.
Effet constaté Elément en cause Nombre de fois MTTR (min) MTD (min)
E1 C1 12 25 10
E2 C2 4 15 5
E1 C3 23 60 10
E3 C4 2 10 2
E2 C5 6 40 12
Figure 4.22 – Recensement des causes et effets d’une défaillance
Si ce tableau a l’intérêt de regrouper toutes les causes possibles correspondant à chaque effet, il a
aussi un inconvénient majeur : pour chaque défaillance signalée, il faut parcourir toute la liste des effets
constatés pour récupérer tous les éléments en cause. Donc, pour un équipement complexe, cette liste peut
être très longue, d’où une perte de temps et des risques d’oubli.
On va donc « croiser » les effets et les causes sur un tableau à double entrée (figure 4.23). Puis à
l’intersection d’un effet et d’une cause, on indique le nombre de fois où l’effet est apparu.
B.D.DIAGNE 86
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
Effet E1 12 23
Effet E2 4 6
Effet E3 2
Figure 4.23 – Croisement des causes et des effets
On complète le tableau en intégrant les temps MTTR et MTD. On obtient le tableau définitif de la figure 4.24.
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
Moyenne des temps de diagnostic MTD 10 5 10 2 12
Moyenne des temps d’intervention MTTR 25 15 60 10 40
E1 12 23
E2 4 6
E3 2
Figure 4.24 – Tableau Causes – Effets
B.D.DIAGNE 87
Conclusion
Le tableau causes – effets est un outil de synthèse d’historique qui met en évidence :
• les relations entre les causes connues et les effets constatés,
• la fréquence d’apparition des causes,
• les temps d’intervention et les temps de diagnostic.
Il va permettre de générer l’organigramme et la fiche de diagnostic.
Remarque : Ce tableau est mieux adapté à la maintenance que le diagramme d’Ishikawa (voir en annexe)
utilisé par les qualiticiens pour identifier toutes les causes donnant naissance à un effet (un diagramme par
effet).
3.33 – Organigramme de diagnostic
C’est un outil graphique décrivant la marche à suivre pour atteindre la cause d’une défaillance à par-
tir de l’effet constaté. La recherche s’effectue à partir d’une suite d’actions et de tests à réaliser. C’est donc
le « mode opératoire » du diagnostic. La syntaxe utilisée pour tracer l’organigramme de diagnostic est don-
née figure 4.25. Les hypothèses de test sont toujours hiérarchisées de manière à aller du plus probable au
moins probable.
Test batterie Début de l'organigramme
Action
non
Choix
oui
Fin Fin de l'organigramme
Figure 4.25 – Syntaxe de l’organigramme de diagnostic
Un organigramme de diagnostic est écrit par un expert de l’équipement. L’utilisateur n’est pas for-
cément un expert de l’équipement, mais il doit être capable d’effectuer correctement et en toute sécurité les
actions et les tests proposés par l’organigramme.
Exemple : un aspirateur tourne mais n’aspire plus. Il est clair qu’il y a des choses à faire avant de mettre en
cause le système d’aspiration.
B.D.DIAGNE 88
Pas d'aspiration
Oui
Hypothèse 1 Suceur obstrué?
Déboucher
Non suceur
Mauvais Bon
Essais
Hypothèse 2 Oui
Sac plein? Changer le sac
Non
Mauvais Bon
Essais
Oui Déboucher
Hypothèse 3 Flexible obstrué?
flexible
Non
Mauvais Bon
Essais
Appeler le
technicien agréé
Fin
Figure 4.26 – Organigramme de diagnostic d’un aspirateur
3.34 – Fiche de diagnostic
Fiche de diagnostic Système : aspirateur Intervenant : Didier Date : 09/12/2020

DROGBA
N° hyp. Point de Contrôle Moyens de contrôle Références du contrôle Résultat
Bon
1 Suceur Visuel Passage libre d‘un tournevis
Mauvais
2 Bon
Sac à poussière Visuel Sac plat
Mauvais
3 Flexible Tactile Passer la soufflette Bon
Vérifier le passage de l’air Mauvais
Conclusion du diagnostic Proposition d’action corrective :
Cause de la défaillance : Obstruction du flexible Déboucher à l’aide d’un fil rigide émoussé au bout
par boule de papier Amélioration proposée : coller une affichette « ne pas
aspirer de papier »
Figure 4.27 – Fiche de diagnostic
3.35 – Pour résumer
Pour construire un organigramme de diagnostic ou une fiche de diagnostic, il faut :

• établir le mode opératoire du diagnostic,
B.D.DIAGNE 89
• transposer ce mode opératoire sous la forme d’une suite logique de tests et d’actions.
Chaque test et chaque action doivent être décrits de manière simple. La réponse à un test sera pu-
rement binaire (oui ou non, bon ou mauvais). Une action peut éventuellement consister à faire appel à un
autre moyen : nouvel organigramme, appel à mode opératoire, appel à un expert, etc..
3.4 – Arbre de défaillances
C’est un diagramme déductif qui va de l’effet vers la cause et qui a pour objet de rechercher toutes
les combinaisons de défaillances élémentaires (primaires) pouvant déboucher vers une panne. L’arbre des
défaillances est aussi appelé arbre des causes par ceux qui gèrent les risques (analyse d’un accident, etc.).
Cette méthode, issue de la méthodologie de l’armée américaine dans les années 1960 – 70, s’est
développée dans les secteurs de l’aéronautique, du nucléaire, de la chimique, etc. : en fait, là où il y avait
risque (Seveso, etc.) et besoin de sécurité, là où la disponibilité de l’outil de production était importante, là il
devenait nécessaire de prendre en compte les combinaisons de pannes.
L’arbre de défaillance permet de mettre en évidence les combinaisons de défaillances.
A – Définitions
• Evènement élémentaire : généralement une défaillance primaire. C’est un phénomène assez

connu pour ne pas le développer plus (probabilité faible, retour d’expérience).
• Non élémentaire et non développé : événement étant une cause externe au système étudié
(ex : alimentation HS),
• Non élémentaire et non développé momentanément : pas de renseignements suffisants, à
développer par un fournisseur ou à documenter,
B – Symbolisme
Cet outil utilise un symbolisme qu’on utilise également sur les circuits logiques. On parle aussi de lo-
gigramme de dépannage. Ce symbolisme est donné figure 4.28.
Ev ène me nt éléme ntaire (défaillance primaire )
Evènement non élémentaire non développé

ou non dévelooppé momentanément
Ev ène me nt inte rmédiaire ou de sortie
&
ou Porte ET
>1
ou Porte OU
Figure 4.28 – Symbolisme des arbres de défaillances
C – Recherche des causes
1. Recherche de tous les causes menant à la défaillance :
B.D.DIAGNE 90
• Événements élémentaires
• Organisation en panne simple ou en combinaison de pannes
• Ils touchent des :
o défaillances de commande (rupture d’alimentation, défaillance logicielle, etc.),
o défaillances intrinsèques (conception, utilisation, agression extérieure, erreur humaine,
process, etc.).
• Les défaillances prises en compte sont fonction des limites de l’étude :
o agressions extérieures,
o problèmes de fabrication (process),
o erreur humaine.
2. Pour rappel : Défaillances intrinsèque (cf chapitre 3)
• Conception (produit) (Ex : matériel inadapté, etc.).
• Fabrication (process) :
o Machine (Ex : Précision insuffisante, etc.),
o Homme (Ex : Soudure non conforme, etc.).
• Utilisation :
o Usure, prise de jeu, etc.
o Agressions extérieures (Ex : thermique, corrosion, électromagnétisme, vibration, élec-
trostatisme, hygrométrie, etc.) combinées à la sensibilité du système à l’agression con-
sidérée.
o Erreur humaine (Ex : mauvaise opération, etc.).
D – Construction de l’arbre de défaillances
1) Décomposition par scénario
Défaillance
Exemple : incendie
• S1 : court-circuit
1
• S2 : explosion
• S3 : arc électrique
• Etc.
Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3
Figure 4.29 – Décomposition de l’arbre par scénario
2) Décomposition par corps de métier
B.D.DIAGNE 91
Défaillance
1
Pb mécanique Pb hydraulique Pb électrique
Figure 4.30 – Décomposition de l’arbre par corps de métier

Attention : dans le cas d’une décomposition par corps de métier, l’arbre doit être à un niveau suffisant pour
faire apparaître les interfaces entre les différentes technologies (ou fournisseurs).
3) Décomposition par cycle de vie
Défaillance
1
Conception Fabrication Exploitation
Figure 4.31 – Décomposition de l’arbre par corps de métier
4) Décomposition binaire
Dans ce quatrième type de décomposition :
• Les défaillances sont intrinsèques
• Les événements intermédiaires sont binaires (Commandé ou Non commandé)
B.D.DIAGNE 91
Non conformité de la température

du fluide avec la valeur souhaitée
Chauffage Brassage
défectueux défectueux
Hélice
Réglage Chauffage Moteur
désaccouplée
défectueux défectueux défectueux
Thermostat 1
déréglé
Moteur
Résistance Alimentation bloqué Défaut
HS HS interne
Alimentation
HS
Figure 4.32 – Exemple de décomposition binaire « température fluide insuffisante »
E – Recommandations
1. Structurer au maximum l’arbre de défaillances, éviter les “râteaux”.

2. Reboucler avec l’arborescence technique (vérification de prise en compte de tous les éléments du
système).
3. Repérer dans l’arbre les défaillances qui sont détectées par le système (Ex : allumage d’un voyant)
4. S’assurer de l’indépendance de la détection et de l’application (recherche des modes communs
éventuels).
5. Le niveau de décomposition est fonction des objectifs de l’étude. On considérera être en présence
d’un événement de base, lorsque l’on atteint un niveau de détail suffisant pour proposer un (des)
plan(s) action(s) de levée de risque
6. Possibilité d’utiliser des listes types de dangers (Ex : liste de Willie HAMMER4).
Danger Arrivée Cause possible Effet possible

Générateurs de puis- Défaut de décharge d’un Electrocution
sance condensateur Interférence dans le
Choc
Sources électriques Coupure dans la protec- fonctionnement
Electricité naturelles (éclairs, etc.) tion thermique
Thermique Court-circuit Equipement grillé
Connecteur défectueux Température accrue
4 Spécialiste du management de la sécurité – American Society of Safety Engineers

B.D.DIAGNE 92
Corrosion Métaux réagissant à l’air Fuites de substances Dégradation de surface

corrosives ou réactives, Rugosité de surface
Etc.
Etc.
Figure 4.33 – Exemple de liste de Hammer
Remarque : à partir de l’arbre de défaillance, on peut évaluer la probabilité d’apparition de l’événement non
désiré. Le calcul repose sur les règles classiques de calcul des probabilités composées à événements indé-
pendants (voir chapitre 5). On utilisera le taux de défaillance  estimé de chaque composant, que l’on sup-
posera évidemment constant. Si i est le taux de défaillance de l’élément i, alors :
n
• pour une porte ET  =  i ,
i=n1
• pour une porte OU  = 
i=1
i .
B.D.DIAGNE 93
Annexe : Diagramme Causes - effet d’Ishikawa
Cet outil a été créé par Ishikawa, professeur à l’Université de la TOKYO dans les années 60 et con-
cepteur d’une méthode de management de la qualité totale. Le diagramme causes-effet est une représenta-
tion graphique du classement par familles de toutes les causes possibles pouvant influencer un processus.
Ces familles de causes au nombre de 5 engendrent la non qualité dans un processus de fabrication. Leur
nom commence par la lettre M d’où l’appellation 5M. Ishikawa a proposé une représentation graphique en
« arête de poisson » (figure A.1).
Milieu Matière Matériel

Foudre, arc
Défaut Outillage
Mauvais choix
Défaut CEM
composant Pièce de rechange
Humidité Erreur de
spécification Moyen logistique
Malpropreté Composant
sous dimensionné Documentation
Choc
EFFET
(défaillance)
Erreur de conception Technicité Préventif inefficace
insuffisante Gamme d'intervention
Erreur de fabrication Erreur de mal écrite
maintenance Mauvaise intervention
Erreur de l'opérateur
de production Non respect de
la législation
Main d'oeuvre Méthodes
Figure A.1 – Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme Causes-Effet est donc l'image des causes identifiées d'un dysfonctionnement poten-
tiel pouvant survenir sur un système. Il se veut le plus exhaustif possible en représentant toutes les causes
qui peuvent avoir une influence sur la sûreté de fonctionnement. Les 5 grandes familles ou 5 facteurs pri-
maires sont renseignés par des facteurs secondaires et parfois tertiaires ; Les différents facteurs doivent être
hiérarchisés.
L'intérêt de ce diagramme est son caractère exhaustif. Il peut aussi bien s'appliquer à des systèmes
existants (évaluation) qu'à des systèmes en cours d'élaboration (validation). On pourra adjoindre au dia-
gramme précédent des facteurs secondaires et tertiaires qui complèteront les facteurs primaires :
On peut adapter cet outil à l’aide au diagnostic de la manière suivante :
• définition de l’effet étudié en regroupant le maximum de données ;
• recensement de toutes les causes possibles ; le brainstorming5 est un outil efficace pour cette
phase de recherche ;
• classement typologique des causes ;
• hiérarchisation des causes dans chaque famille par ordre d’importance.
5
Appelé souvent « remue-méninges », technique de créativité utilisable dans toutes les circonstances, dés lors :qu’on
veut faire ressortir toutes les caractéristiques d’un problème,qu’on cherche des solutions innovantes à ce pro-
blème.
B.D.DIAGNE 94
Notons qu’aujourd’hui, on rajoute deux autres facteurs : le Management et les Moyens Financiers
qui constituent des facteurs intéressants, notamment dans les domaines immatériels, les services, gestion
de projets, logiciels par exemple. On parle donc de 6M voire de 7M.
B.D.DIAGNE 95

Chap 2 - L'analyse Des Défaillances

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Chapitre 2 : L’ANALYSE DES DEFAILLANCES ESP

ET AIDE AU DIAGNOSTIC M1M3E

L’analyse des défaillances peut s’effectuer :

1 – HISTORIQUE DES EQUIPEMENTS

Quels types d’intervention alimentent l’historique ?

1.2 – Le temps en maintenance

Figure 4.2 – Analyse des temps

• UT (Up Time) : temps de bon fonctionnement (même si l’équipement ne produit pas).

1.3 – Bon de travail et rapport d’intervention

1 Chaptre 5 : Assurance disponibilité des équipements.

• réglementation concernant la sécurité (exigences obligatoires ou recommandations).

BON DE TRAVAIL BT N° Demandeur :

NATURE DU TRAVAIL Fréquence

Cause de la défaillance Pièce défectueuse

Figure 4.3 - Exemple de bon de travail

1.4 – Constitution d’un historique

1.41 – Informations d’entrée

Elles sont relevées sur le BT :

1.42 – Informations de sortie

Un historique va permettre de valoriser les interventions maintenance, car il permettra de retrouver :

1.43 – Codes d’imputation

Code Cause de défaillance Code Cause de défaillance

Figure 4.4 - Codage des causes de défaillance

Code Nature de la défaillance Code Nature de la défaillance

Figure 4.5 - Codage des natures de défaillance

Code Localisation de la défaillance Code Localisation de la défaillance

Figure 4.6 - Codage des localisations

Un exemple d’historique est fourni figure 4.7.

2 – ANALYSE QUANTITATIVE DES DEFAILLANCES

2.1 – Méthode ABC

2.11 – Loi de PARETO

2.12 – Méthode ABC

DOSSIER HISTORIQUE ROBOT TYPE H48 N° 92

Arrêt en Causes de défaillance Nature Coût pièces de Type interventions

Figure 4.7 – Exemple d’historique

Figure 4.2 – Diagramme de Pareto ou courbe ABC

2.13 – Diagrammes de Pareto en N, Nt et t

• on dresse un tableau regroupant les sous-ensembles, le nombre de défaillances N, les temps

Du tableau précédent, on tire le tableau de la figure 4.9.

Figure 4.9 – Tableau des coûts et des pannes cumulées

on construit le diagramme de Pareto 100%

(figure 4.10). Les cases grises nous 80

donnent les limites des zones A, B et 60

C. Il est donc évident qu’une amélio- 40

ration de la fiabilité sur les sous-

Figure 4.10 – Exemple de diagramme de Pareto

Figure 4.11 – Tableau en N, Nt et t

Figure 4.12 – Mise en évidence des éléments les moins fiables

Figure 4.13 – Mise en évidence des éléments les moins disponibles

Figure 4.14 – Mise en évidence des éléments les moins maintenables

Après analyse de t (attente maintenance, déplacements, temps de diagnostic, attente de pièce,

3 – ANALYSE QUALITATIVE DES DEFAILLANCES

• Le diagnostic est « l’identification de la cause probable de défaillance à l’aide d’un raisonne-

Le diagnostic constitue une phase importante de la maintenance corrective. De sa pertinence et de

Figure 4.20 – Mécanisme du diagnostic

4 – Un diagnostic : dans quel cas ?

2Identification du mécanisme de défaillance

3.2 – Conduite d’un diagnostic

Elle nécessite un grand nombre d’informations recueillies :

• sensation de chaleur, de vibration, d) L’auditif (A) :

• estimation d’un état de surface. • détection de bruits caractéristiques (frotte-

Partie commande 5% 90% Partie Opérative

API 30% Préactionneur Actionneur Effectueur