Révisions pour Epreuve Supply Chain

Flux d’info – Flux physiques

Flux poussé - Flux tiré

Principes MRP2/JAT

Gestion de stocks au sens répartition des stocks physiques à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
(types de produits stockés MP – Encours Prod – PF)

Bull whip effect : définition et actions préventives

L’amplification de la variation de la demande en amont de la chaine logistique est provoquée par un

changement mineur survenu en aval de la chaine, L’effet coup de fouet entraine soit une
augmentation des stocks quand la demande faiblit, soit une pénurie lorsque la demande augmente.

Bull whip effect : les causes possibles

Toutefois, l’effet Bull whip ne part pas obligatoirement de la demande, il peut en effet venir aussi de
d’autres causes. On peut notamment imaginer les causes suivantes d’un effet coup de fouet :

 Demande : l’entreprise s’attend à une hausse de la demande à la suite d’une saisonnalité,

une tendance ou une autre raison. L’entreprise réagit immédiatement en augmentant les
quantités commandées auprès de ses fournisseurs. L’entreprise commande les quantités
dont elle a besoin pour répondre à la demande mais elle prévoit aussi un stock plus grand
afin de pouvoir réagir plus rapidement à de nouvelles hausses.

 Regroupement de commandes : de nombreuses entreprises commandent au-delà de leurs

besoins pour bénéficier de remises commerciales avantageuses ou de réduire les frais de
transport.

 Craintes de goulots d’étranglement : de nombreuses entreprises redoutent les goulots

d’étranglement dans l’approvisionnement de certaines matières premières ou de certains
produits, et elles augmentent les quantités commandées afin de pouvoir continuer à livrer
les clients même en cas de coup dur

 Variations de prix : Les prix peuvent augmenter en raison d’une hausse de la demande,
l’entreprise peut donc augmenter ses quantités commandées afin d’optimiser ses gains.

Bull whip effect : comment éviter l’effet coup de fouet ?

L’approche Lean et son procédé du juste-à-temps permettent de contrer l’effet Bullwhip. Pour cela, il
faudra :

 Partager l’information entre les différents acteurs de la Supply Chain de façon à avoir une
vision d’ensemble pour connaître les évolutions à court, moyen et long terme de la
demande. Et non se baser sur la demande instantanée.
 Réduire les délais de livraison et de transport
 Eviter les lots de transports et commander uniquement la marchandise ou les matières
premières nécessaires
 Réduire le nombre de stocks intermédiaires dans la Supply Chain et privilégier une gestion de
production en juste-à-temps
 Créer un supermarché de produits finis qui agit comme un tampon capable d’absorber ces
variations.
Quelques petits exercices de mise en jambe :

Exo 1

Faire un tableau PIC/PDP à partir des données suivantes :

Ventes de produits sur l’année : 200 000 produits

Index des ventes :
 Trimestre 1 : 80
 Trimestre 2 : 100
 Trimestre 3 : 130
 Trimestre 4 : 90
Tableau PIC/PDP
Index 80 100 130 90 Zone PIC
Ventes 40 000 50 000 65 000 45 000 200 000
Production 50 000 50 000 50 000 50 000 200 000 Zone PDP
Stock 10 000 0 15 000 5000 0
Stock cumulé 10 000 10 000 -5000 0 0
Prévoir les dispositions pour résorber cet écart (allongement délai livraison /appel à sous-traitance
…)

Les planifications industrielles ;

Les deux premières étapes planifient à moyen et long terme en prenant en comptent les prévisions
des ventes et les quantités à produire. Ce sont les processus S&OP (Sales & Operations Planning) ou
plus communément appelé Plan Industriel et Commercial (PIC) et Plan Directeur de Production
(PDP). La troisième étape se traduit par l’élaboration à court terme d’un Plan De Charge (PDC).
Utiliser un système de planification de la production implique l’intervention de nombreux
interlocuteurs en fonction des entreprises afin de déterminer les priorités et les délais de production.
Du directeur général qui a une vision long terme au responsable de production ou de projet qui gère
son planning au jour le jour.
Anticiper vos ventes, gérer vos stocks et optimisez votre Supply Chain grâce à la planification
industrielle !
Comment fonctionne un processus de planification industrielle ? Quelles sont les différences entre le
PIC, le PDP, le PDC et le CBN ou MRP ?
1. LE PIC - PLAN INDUSTRIEL ET COMMERCIAL
1.1 DÉFINITION : QU'EST-CE QU'UN PIC ?
Le niveau stratégique de la planification commence par le PIC (Plan Industriel et Commercial) ou
S&OP (Sales & Operations) en anglais.
Ce niveau respecte les objectifs commerciaux, marketing et d’opérations. Le PIC planifie à partir des
données commerciales (prévision de ventes, portefeuille des commandes, quantité à produire…) les
moyens qui vont être nécessaires en production pour couvrir les objectifs à moyen et long terme.
C’est un processus indispensable au fonctionnement de la Supply Chain d’une société :
 Il permet aux dirigeants de prendre de meilleures décisions : pilotage stratégique ;
 Il donne une vision claire des objectifs à remplir à l’ensemble des services : collaboratif ;
 Il enclenche les différents niveaux de planification : c’est le socle du processus.
1.2. COMMENT FONCTIONNE UN PIC ?
L’objectif du PIC est d’annoncer un plan réalisable et collaboratif. Il prend en compte les informations
essentielles et indispensables de l’entreprise.
L’ensemble de ces données sont recueillies par les différents services de l’entreprise :
 Le commerce qui informe de la prévision des ventes ;
 Le marketing qui donne un prévisionnel des nouveaux produits ;
 La production qui indique la capacité des machines ;
 Les Ressources Humaines qui gèrent la gestion du personnel ;
 Les achats qui connaissent les achats à risque et la gestion des approvisionnements ;
 La comptabilité pour contrôler les investissements et les finances de l’entreprise.
Le PIC est généralement élaboré par la direction générale ou le responsable Supply Chain.
Il se met en place avant le PDP, il se fait généralement sur une période mensuelle (voire trimestrielle)
et permet de donner une vision sur la planification :
 Des volumes à fabriquer par famille de produits ;
  Des ressources humaines et horaires prévisionnelles ;
 Des investissements nécessaires (machines, prestations, …) ;
 Des approvisionnements des matières premières et des composants.
Le processus S&OP ou PIC permet d’arbitrer de façon stratégique l’équilibre entre la charge de
travail et à la capacité de production tout en respectant les objectifs financiers sur le long terme.
Toutes ces données sont ensuite dispatchées dans les différents plans d’action de l’entreprise : plan
d’approvisionnement, plan d’investissement ou encore dans un plan directeur de production.
2. PDP - PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION ?
2.1. DÉFINITION : QU'EST-CE QU'UN PDP ?
La deuxième étape de planification industrielle se fait par l’intermédiaire d’un PDP (Plan Directeur de
Production)
Il prend en compte les données du PIC et permet de préciser les ressources nécessaires à la
réalisation des produits. Sur une vision à moyen et court terme, il tient également compte des
données tels que la capacité de productions, le plan d’approvisionnement, les contraintes de mains
d’œuvres, de stocks, etc.
Il apporte plus de précision dans les variables de production et permet de définir les priorités comme
: quoi produire ? À quelle fréquence ? Quelles sont les quantités à prévoir ?
La mise à jour du PDP est généralement hebdomadaire. Le PDP sert à équilibrer les stocks et les
charges ainsi qu’à suivre l’évolution des ventes réelles par rapport aux prévisions définies dans le PIC.
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) provient des données issues du PDP.
2.2. COMMENT FONCTIONNE LE PLAN DIRECTEUR DE PRODUCTION
Le PDP est l’intermédiaire entre le PIC et le calcul des besoins, c’est un indicateur clé pour la
production. Sa capacité première est de définir le besoin en produits réels finis ce qui permet de
calculer le besoin de matières premières et de composants dans le CBN. Grâce au PIC, le PDP a les
moyens de calculer l’échéancier des quantités à produire pour chaque produit fini.
Pour rappel le PDP a un fonctionnement à la semaine voire à la journée alors que le PIC s’analyse en
période mensuelle ou parfois trimestrielle.
Le PDP est un indicateur dans la gestion des stocks, il prend en compte le stock réel et calcule le stock
de sécurité (minimum à avoir dans l’atelier). De plus, il associe les objectifs des services avec
l’évaluation du niveau du stock (Par exemple il prend en compte les contraintes comme les délais de
livraison fournisseur).
Le PDP analyse les risques financiers liés :
 Au coût de stockage ;
 Au coût d’approvisionnement ;
 À la capacité de livraison.
Les données du Plan de production sont plus rationnelles et fiables que les données issues du PIC. En
effet, elles ne se basent pas uniquement sur des prévisions mais sur des commandes fermes.
 2. Le MRP II

Le MRP II (Manufacturing Ressources Planning) est une adaptation du MRP qui prend en compte les
ressources humaines et les besoins en matériel. Cette évolution de l’outil nécessite la prise en
compte des "gammes de fabrication".

Le principal avantage du MRP II est sa capacité à réaliser une planification à capacité infinie, à
préparer l’ordonnancement à capacité finie des ressources tels que : les machines et la main
d’œuvre.

Le MRP II est également en mesure de réaliser de calculs de coûts et un suivi précis de la production.

III°) Le MRP « 2 » : Manufacturing Ressources Planning ou Management des Ressources de la

Production (1979)

L’évolution du concept MRP donne au début des années 80 le MRP2. Celui-ci change littéralement
d’orientation en prenant un caractère global. Auparavant accès sur la gestion de production dans
l’atelier, le MRP 2 lui, prends fournit une solution globale de gestion de la production.

Celui-ci se décline sur5 niveaux de planification (voir image ci-dessous).

Finalement, le MRP 2 revient à se poser la question suivante :

« Quoi fabriquer, combien, quand et avec quelles ressources disponibles

L’activité de stockage :

 BFR – Besoin en Fonds de Roulement :

Le besoin en fonds de roulement correspond aux ressources financières nécessaires à une entreprise
pour couvrir les besoins financiers liés aux décaissements (dépenses/recettes liées à la production) et
aux encaissements (dépenses/recettes liées à la vente de biens et services).

 BFR = actif circulant (stocks + créances clients) – passif circulant (dettes fournisseurs + dettes
fiscales + dettes sociales + autres dettes non financières) :
D'un point de vue plus large, le BFR peut aussi se définir comme une différence entre les actifs et
passifs d'exploitation.

 BFR = stocks + réalisable – dettes à court terme d’exploitation :

Lorsque l'activité d'une entreprise génère un flux positif de trésorerie, le BFR est négatif. Cela peut
être le cas notamment dans les entreprises de la grande distribution, qui perçoivent les recettes de
leurs ventes immédiatement au paiement par le client, mais qui paient leurs fournisseurs 60 jours
après la livraison, voire plus. La majorité des entreprises, possèdent un BFR négatif. Elles doivent
alors lever des fonds pour couvrir les besoins financiers crées par le cycle d'exploitation.

La gestion des coûts de stock :

Les coûts de stocks se répartissent en 3 catégories principales :

 Coûts de commande (également appelés coûts de préparation)

 Coûts de stockage (également appelés coûts de détention ou de possession)

 Coûts de rupture (également appelés coûts de pénurie).

Exo 3
Qu’est-ce qu’une nomenclature ? A quoi ça sert ?
Une nomenclature, Bill of Materials ou BOM, est une liste complète des matières premières, des
pièces et des outils nécessaires pour fabriquer un produit donné. La BOM doit également inclure les
composants et sous-composants d'un produit, ainsi que les quantités requises pour chacun d'entre
eux.
De plus, la BOM contient les instructions exactes du processus de production et la séquence de
montage du produit.
Il est important de distinguer la BOM (Bill of Materials) de la MTO (Material Take Off, feuille de
relevés du matériel), même si, parfois, ces deux termes sont utilisés comme synonymes. Une BOM
est utilisée pour la fabrication de produits, tandis qu'une MTO est un document similaire mais
appliqué au secteur de la construction.
À quoi sert une BOM ?
Une BOM détaillée et bien planifiée a un impact positif sur l'approvisionnement correct des lignes de
production. Les entrepôts doivent s'adapter aux cycles de production exigeants et, pour que toute la
chaîne d'approvisionnement soit coordonnée et synchronisée, le fabricant doit en tout premier lieu
établir une BOM adéquate.
Une BOM bien définie aide les entreprises à :
 Planifier les achats de matières premières : déterminer la matière première à acheter et sa
quantité dans le but de fabriquer un produit, ce qui permet de réduire les coûts en évitant un
surstock de matières premières.
 Établir le coût du matériel : en plus de la matière première, il faut prendre en compte le coût
lié à l'équipement qui doit être utilisé pour manipuler cette matière première, qu'il s'agisse
de simples ciseaux ou pistolets à colle ou bien de machines de découpe complexes.
 Éviter les ruptures de stock : l'usine de production doit toujours disposer de la matière
première nécessaire pour fabriquer un produit sans interruption.
 Détecter et limiter les erreurs : la BOM définit tous les processus liés à la fabrication d'un
produit. Le respect de ces instructions spécifiques à chaque étape réduit le risque d'erreur et
permet de détecter plus facilement le lieu et le moment où un incident s'est produit
(traçabilité des produits).
Pour résumer, une BOM est le point de départ pour obtenir une chaîne de production optimisée,
qui fonctionne sans erreur et à plein rendement.
Proposer une nomenclature de niveau 2 pour les pâtes à la carbonara
La gestion de stock :
La gestion des stocks conditionne au premier plan la performance de la Supply Chain. Il s'agit en effet
d'optimiser les flux pour éviter toutes les ruptures possibles tout au long de la chaîne, c'est-à-dire
autant pour l'entreprise que pour ses partenaires. Il s'agit aussi de lisser au mieux la production et
d'éviter le phénomène bien connu de "Bull whip Effect". Et cela tout en assurant la maîtrise des
coûts. La qualité du service rendu au client en dépend directement. Pas si simple.

Définition : Ensemble des produits finis non vendus, des produits semi-œuvrés, des matières
premières, détenu par une entreprise à une date donnée.

Les stocks dans la Supply Chain

1. Principe de Forrester
Le Beer Game, un classique des jeux de simulation en management de la chaîne
logistique a été inventé dans les années 1960 par Jay Forrester au MIT, avec comme
objectif initial d'étudier l'effet de la structure des systèmes sur le comportement des
décideurs.

Le jeu a depuis connu d'autres applications dont la plus connue est celle qui consiste
à mettre en évidence l'effet coup de fouet, ou phénomène de variabilité croissante de
la demande dans les chaînes logistiques.

Le Beer Game permet de mettre en évidence trois phénomènes illustrés ci-après.

Lorsque le client commande une quantité supérieure à d'habitude, pour éviter toute
rupture de stock à l'avenir, les prochains maillons de la Supply Chain réagiront de
telle manière à provoquer irrémédiablement une oscillation au niveau de la quantité
commandée.

Et plus on s'éloigne de l'événement source, plus chaque maillon de la chaîne réagit :

 De manière disproportionnée (amplification)

 Et avec retard (déphasage)

2. Management du réseau logistique

2.a. Éviter le "Bull whip Effect"
Les stocks coûtent, mais aident à assurer le service client.

Les délais créent l'inertie tout comme les chaînes logistiques longues.

Nécessité d'un système d'informations pour coordonner chaque étage de la chaîne.

Nécessité d'une coopération dans le réseau.

3. D.R.P. : planification des ressources de

distribution
D.R.P.
Distribution Resource Planning : En français planification des ressources de
distribution, est un processus de gestion en cascade qui détermine les besoins
des localisations de stocks qui garantit que les sources d'approvisionnement
pourront répondre à la demande

3.a. Livraison planifiée des dépôts

Le concept de DRP, a été inventé par André J. MARTIN dans les années 80.

Système classique de gestion de stock dans les réseaux de

distribution

 On constate le niveau des stocks.

 Point de commande ou re complétement périodique dans chacun des dépôts.
 Déclenchement de commandes de réapprovisionnement à l'entrepôt central
ou à l'usine.
 Aucune anticipation possible dans la Supply Chain : on ne traite que les
besoins immédiats.

Partant du constat que dans de nombreuses entreprises disposant d'entrepôts

primaires qui servent un réseau d'entrepôts secondaires, ce sont ces derniers qui
décident quoi, combien et à quelle fréquence commander aux entrepôts primaires.

Les limites de ce mode d'approvisionnement sont assez évidentes. Dans une situation
de pénurie, cela peut conduire à reconstituer un stock tandis qu'un client d'un autre
entrepôt est en rupture.

La DRP repose sur l'utilisation de nomenclatures de distribution qui modélisent le

réseau logistique en interconnectant entrepôts primaires et secondaires. Tout comme
le MRP utilise les nomenclatures de production pour calculer les besoins en
composants, la DRP utilise des nomenclatures de distribution pour propager la
demande des entrepôts secondaires aux entrepôts primaires.

Dans la pratique, le calcul DRP prend en compte les besoins fermes et prévisionnels
de chaque marché, calcule les besoins nets à chaque niveau du réseau, consolide ces
besoins, et les positionne à la bonne période en tenant compte des délais
d'approvisionnement.

C'est ce besoin net consolidé que les entrepôts primaires doivent servir à partir de
leur stock. La DRP s'achève par le déploiement, c'est-à-dire la répartition du stock
central vers les stocks locaux. En cas de pénurie, le DRP permet de remonter à
l'origine du besoin et facilite les arbitrages. Des règles de répartition équitable
peuvent également être utilisées.

L'invention du MRP au cours des années 60, a révolutionné la gestion industrielle :

depuis lors, les besoins en composants ne sont plus considérés comme des besoins
indépendants, mais comme des besoins dépendants issus des besoins des articles
niveau supérieur. La DRP revient à considérer les besoins des entrepôts primaires non
plus comme des besoins indépendants, mais comme des besoins dépendants, issus
des besoins des entrepôts secondaires.

Elle permet l'extension de la Supply Chain vers l'aval, que l'entreprise soit propriétaire
ou non de son réseau de distribution.

En d'autre termes, la DRP est un processus de planification qui permet de définir

certains paramètres de contrôle du niveau de stocks, notamment un stock de
sécurité, et de calculer les besoins en stocks échelonnés dans le temps en fonction
des prévisions de ventes et des commandes.

Ce procédé intègre plusieurs variables tels que :

 La quantité de produit requise au début d'une période.

 La quantité limite de produit disponible au début d'une période.
 La quantité de commande recommandée au début d'une période.
 La demande en attente à la fin d'une période.
 L'inventaire disponible à la fin d'une période.

Pour un fonctionnement optimal, le processus de Distribution Resource Planning

nécessite de rassembler différentes données input, telles que :

 Les prévisions de ventes.

 Les recettes prévisionnelles.
 L'inventaire au début d'une période.
 Le stock de sécurité requis pour une période.
Exercice de planification des besoins de
distribution
:

Correction
:

3.b. Cas d'une vente promotionnelle

 Dépôt Périodes
SS=10 d= 1période Q=25 1 2 3 4 5 6 7
Besoins prévisionnels 25 25 25 25 50 50 35
En transit 25
Disponible prévisionnel 35
Livraisons prévisionnelles
Packaging Périodes
SS=10 d= 1période Q=lot pour lot 1 2 3 4 5 6 7
Capacité : 40 unités/période
Besoins bruts
Réceptions prévues
Disponible prévisionnel 0
Ordres prévisionnels
Ordres fermes

3.c. Niveau de service et stock de sécurité

3.d. Relation entre stock de sécurité et nombre de dépôt

Le stock de sécurité (SS) pour chaque centre de distribution se calcule de la manière
suivante :
Stock de sécurité pour chaque centre =
Stock de sécurité pour

UN centre de distribution
√ Nombre de centres de distribution

Prenons l'exemple suivant : Une entreprise garde 500 unités d'un

produit fini en stock de sécurité dans son unique centre de
distribution, vu la croissance du marché, elle décide de construire
3 centres de distribution.

Stock de sécurité nécessaire dans chaque centre :

SS chaque centre = √
500 4
= 250

Stock de sécurité total :

SS chaque centre = 250 x 4 = 1 000

Autre exemple : Une entreprise à un stock de produits finis d'une

valeur de 30 600 000 euros dont 600 000 euros de stock de sécurité.
Ces stocks sont répartis dans 9 dépôts. La société décide de
construire 16 dépôts supplémentaires :

Nouveau stock de sécurité par dépôt :

SS comme s'il y avait un unique dépôt = √

600 000 9
= 200 000

Nouveau stock de sécurité total :

Si 25 dépôts, alors SS par dépôt = √

600 000 25
= 40 000
Nouveau stock total = 40 000 x 25 = 1 000 000

3.e. Flowcasting
Le concept de flowcasting a été également inventé par André J. MARTIN.

D'un côté, les contraintes que les acteurs de la Supplychain (approvisionneurs,

manufacturiers, planificateurs, prestataires logistiques, ...) subissent sont :

 Niveau de profitabilité.
 Réglementation sécuritaire et alimentaire.
 Raréfaction des ressources de matières premières.
 Limites des capacités de transport.
 Hyper-concurrence.
 …

De l'autre, la volatilité des demandes des consommateurs :

 Dispersion des comportements.

 Métro-urbains.
 Promotions.
 Low cost attitude.
 Renouvellement des gammes et références.
 …

Le développement et la pratique du processus DRP n'a malheureusement que

modérer cette réalité.

Pour rappel, les principales données à connaître dans le cadre de ce processus sont :

 Les prévisions de vente par unité de stock et par dépôt .

 Les commandes clients à date.
 Les stocks disponibles à la vente par unité de stock et par dépôt.
 Les délais de la supply chain (achat, production et distribution).
 Les politiques de stock de sécurité.
 Les quantités minimum d'achat, production et distribution.

Elles permettent une simulation des besoins en ressources dans le temps à savoir :

 Les références dont on aura besoin, où et à quelle date ?

 Les besoins en capacités de transport par type de véhicule et par dépôt.
 Les besoins en main d'œuvre, équipements par dépôt.
 Les besoins en investissement de stock.
 Les volumes de production et/ou achat par produit et source
d'approvisionnement.
Partant d'une réalité stable dans le temps, celle du niveau rémanent, et semble-t-il
incompressible des ruptures en linéaire, aux alentours de 8 à 9% du nombre des
références présentes (aussi bien aux USA qu'en Europe), les recherches se sont
développées pour le réduire dans le contexte qualifié ci-dessus.

Dans le cadre d'une Conférence organisée par la Chaire de Logistique des Professeurs
ZIV et JOUENNE au CNAM, André J. MARTIN, spécialiste de l'intégration des chaînes
de distribution et père concepteur du DRP, est venu présenter à la Communauté des
Logisticiens et Experts de la Supply Chain son dernier concept dit de FLOWCASTING.

De quoi parle-t-on ?

Tout d'abord , du constat que 100% de ce qui devrait être « prévisionné » est calculé
et que 100% de ce qui devrait être calculé est prévisionné.

Ensuite du constat que 97% des produits approvisionnés en points de vente le sont
par leur propre réseau de distribution (autrement dit le réseau des plate-formes des
distributeurs) et les méthodes de réapprovisionnement sont encore bien souvent
disparates, basiques (le point de commande est encore largement pratiqué) et très
éloignées de la variété des évènements se produisant sur un point de vente (ruptures,
promotions, mise en avant, aspects de concurrence locale….).

Le résultat, malgré la mise en œuvre du DRP depuis une douzaine d'années, amène à
constater la résistance de ce taux de ruptures en linéaire de l'ordre de 8 à 9% Aussi,
fort de ce constat, dans un état d'esprit très innovant (think out of the box), et
empreint d'une réflexion partagée avec Mr J ORLICKY sur le fait de ne jamais «
prévoir ce que vous pouvez calculer », André J. MARTIN en a dégagé un nouveau
paradigme dénommé FLOWCASTING qui repose sur une simple idée :

 Le seul endroit où il est juste et pertinent de faire de la prévision est sur le

point de vente (head of the Retail Supply Chain), et elle doit être faite entre
tous les acteurs concernés par la connaissance des évènements du magasin.
 Cette prévision donne un ensemble de données, unique, homogène et connu
de tous dans la chaîne.
 À partir de cette prévision, unique et partagée, et les flux de la chaîne étant
modélisés, tout le reste doit être calculé (planification des stocks,
approvisionnements, niveau de ressources humaines, mètres carrés,
équipements, etc).

La planification des flux commence en point de vente et l'exécution des flux se

termine en point de vente.

Toutes les actions et informations (que ce soit en calcul de prévision ou calculs de

planification) sont sujettes à enrichissement et révision par les acteurs de la chaîne
Les premiers pilotes opérés sous la conduite de André J. MARTIN ont donné des
résultats spectaculaires :

 Réduction du niveau des stocks de 50% en quelques semaines.

 Réduction des coûts de la supply chain de 1 à 6% du niveau des ventes.
 Retour des ruptures en linéaire à un niveau de 1 à 2% du nombre de
références.

Le dilemme stocks / délai

1. Un stock, c'est QUOI ?

Un stock est une provision de produits en instance de consommation.

Produit.

 Les matières premières

 Les produits semi-finis
 Les produits finis
 Les déchets

Comprendre la notion de coût de stock : Les places libres dans un avion sont un stock
! Donc ça à un coût !

Consommation.

Pour un gestionnaire de stock, un produit est consommé dès qu'il est sorti du stock.

Dans le cadre d'une Supply Chain (chaîne logistique), on va parler de flux physique.
L'image ci-dessus illustre bien la notion de flux et le parallèle avec la notion de stock.

On comprend ainsi aisément que la différence de débit crée du stock.

Dans une entreprise, la désynchronisation de flux internes entraine soit des arrêts de
poste ou des files d'attente croissantes en amont de certains postes.

2. Loi de Little

Pour l'historique, cette loi fut trouvée par John Little dans les années 60. Son principe
est simple :

Le nombre de clients dans une file d'attente (l) est égale au taux d'arrivée moyen des
clients (λ) multiplié par le temps de traitement (ω).

l = λω

La loi de Little (1961), issue de la théorie des files d'attente, établit un lien entre l'en-
cours de production, le temps de traversée de la production (ou lead time) et le débit
de production (ou throughput).

Exemple 1 : caisse de supermarché

Si j'ai 3 clients par minutes qui arrivent à la caisse et que le traitement d'un client
prend 2 minutes, le temps d'attente moyen d'un client est de 6 minutes.

Exemple 2 : Le délai entre l'entrée des matières en stock et la livraison des produits
finis aux clients est de trois mois.

Si l'entreprise vend en moyenne 1000 produits finis par mois, il y a

approximativement 3000 produits (en pièce détachés et semi-finis ) dans l'usine.

WIP = LT x T

Avec :
  WIP = work in progress = en-cours (en nombre de pièces).
 LT = lead time (en unité de temps).
 T = throughput = débit (nombre de pièces par unité de temps) limité par le
poste ayant le temps de cycle le plus important (goulot).

Le débit peut être vu soit comme la capacité à produire soit comme la consommation
du client.

Cette formule est souvent considérée sous la forme suivante :

LT = WIP / T

3. Un stock, ça sert à QUOI ?

3.a Les fonctions des stocks

On peut résumer les fonctions des stocks en quatre points :

1. Fonction de service
2. Fonction de régulation
3. Fonction de circulation ou de découplage
4. Fonction technologique

3.a.1 Fonction de service

Les fonctions de service (ou fonctions commerciales si on est dans le cas d'un stock
de produits finis) assurent une livraison immédiate au flux de demandes face à des
dates de besoin non prévisibles.

3.a.2 Fonction de régulation

Cela concerne essentiellement les produits saisonniers.

3.a.3 Fonction de circulation ou de découplage

Exemple : Fabrication de 150 portières par heure avec 30 véhicule/h pour le

montage ;

La fabrication des portières se fait au rythme suivant :

 10h pour Avant Gauche,

 2h30 pour changement outillage,
 Puis 10h AV Droite,
 2h30 pour changement outillage,
 10h AR Gauche,
  2h30 pour changement outillage,
 10h AR Droite,
 2h30 arrêt

Au total la fabrication se fait en 50h et on aura fait les 1500 mais un stock se
constitue entre la presse et les lignes de montage avec un stock max de 1200 puisque
300 sont consommés par heure !

3.a.4 Fonction technologique

Cela concerne par exemple des pièces en cours de séchage dans un four, ou en
transport.

On pourrait rajouter une cinquième fonction. Elle concernerait les stocks de

spéculation !

3.b Zéro stock ?

La philosophie du stock zéro est l'essence même du Juste-à-temps initié par Toyota
dans les années 70.

à l'époque cela était en totale rupture avec la démarche de gestion de stock.

Dans notre exemple avec les portières, cette approche viserait à réduire le délai de
changement d'outil pour réduire le stock.

4. Un stock, c'est OÙ ?

Tout au long de la Supply Chain nous rencontrons des stocks qui sont de différentes
natures.
On peut également citer les stocks concernant les fournitures de maintenance, les
pièces de rechanges, les consommables, etc.

Quelques définitions :

Stock de consignation

Le stock se trouve chez le client mais appartient au fournisseur.

GPA (Gestion partagée des approvisionnements)

Ce type de gestion de stock permet une visibilité sur les prévisions, les promotions ou
encore la consommation.

5. Gérer un stock, c'est QUOI ?

Pour gérer un stock on considère les problématiques suivantes :

1. La demande
2. L'approvisionnement
3. En-cours, stock physique et stock disponible

5.1 La demande

La demande client est une donnée exogène c'est-à-dire non contrôlable, extérieure à
la production.
C'est le service marketing qui est en charge des moyens d'action la concernant.

Une demande peut être stationnaire (constante) ou non stationnaire (évolutive) avec
un caractère aléatoire qui la rend difficilement prévisible.

Il existe des méthodes de prévision de la demande qualitative (intuition d'expert) et

quantitative (extrapolation statistique d'historique et régression statistique si on
intègre plusieurs autres variables explicatives).

5.2 Approvisionnement

L'approvisionnement répond à la question du délai d'obtention de la commande à la

suite d’un ordre de réapprovisionnement

Ce délai est soit constant, soit modélisable par une loi de probabilité (Loi de Poisson).

On entend par délai, les délais de transmission de l'information, de production, de

transport, de réception et contrôle, etc.

5.3 En-cours

Les en-cours concernent tout ce qui subit une transformation ou est en attente ou en
transfert entre deux opérations par opposition à ce qui est en stock (article rangé en
magasin qui ne subit pas de transformation).

Le stock disponible = stock physique + quantité commandé mais pas encore

réceptionné – demandes non encore satisfaites.

Pour réponde à la question, gérer un stock, c'est faire en sorte qu'il soit constamment
apte à répondre aux demandes des clients, des utilisateurs des articles stockés.

Différence entre utilisateur et client = celui pour qui ont fait le produit.

Il n'est pas rare que le montant annuel des achats atteigne 50 % du C.A. Suivant les
branches d'activités, il peut même atteindre 75 %.

Question :

Si l'on considère une entreprise où le pourcentage du montant annuel des achats par
rapport au CA est de 50 %, combien représente une diminution des commandes de
2% seulement liée à une saine gestion des stocks ?

Réponse :

Une économie égale à 1 % du C.A.. (2/100 = 1/50 ;-)

Elle est du même ordre de grandeur que les bénéfices distribués qu'elle permettrait
de doubler.

Le stock représente dans un bilan d'une entreprise de 20 à 80 % du total des actifs.

Quant aux sommes investies dans les stocks, elles sont souvent d'environ 20 % du
C.A. et atteignent parfois 100 %.

Question :

Si dans une entreprise, le pourcentage des sommes investies par rapport au CA est
de 30 %, combien représente une diminution du niveau des stocks liée également à
une saine gestion des stocks.

Réponse :

Cela libère une trésorerie égale à 10 % du chiffre d'affaires et entraîne une diminution
des charges financières égale à 1 % du C.A., l'économie ainsi réalisée est là encore
égale au volume des bénéfices distribuées.

Le stock engendre un important besoin de financement ainsi que des coûts de

gestion.

Les fonctions de la gestion de stock sont :

 Définir les références des articles à tenir en stock

 En définir les quantités en tenant compte de différents paramètres comme la
prévision des ventes…
 Valoriser le stock
 Mettre la liste des articles disponibles à la disposition du service commercial et
achats et éventuellement le service fabrication s'il s'agit d'une unité de
production
 Tenir l'inventaire comptable
 Prévoir le réapprovisionnement : dates, quantités…
 Les mémoriser
 Gérer les réservations (statut d'un article encore présent dans le magasin mais
déjà affecté à un ordre de fabrication ou à une commande)
 Générer les tableaux de bord correspondants : rotation de stock des articles (le
nombre de fois que le stock est renouvelé par an (ou sur une autre période) ou
taux de couverture…)

La gestion des stocks est socle de la gestion industrielle !

Qui est concerné ?

 Gestionnaire d'approvisionnement et d'ordonnancement

 Planificateur de production
 Responsable Supply Chain

6. Point de découplage

Si l'on schématise la Supply Chain du fournisseur au client avec les différents stocks,
le délai promis au client va de l'achat de la matière première jusqu'à la livraison du
produit fini au client.
Le point de découplage est le moment qui sépare ce qui est de l'ordre du
prévisionnel et ce qui est de l'ordre de la commande.

Ce point de découplage dépend du type de « fabrication ».

Point de découplage en fonction du type de « fabrication ».
7. Différents types de stocks

Les différents types de stock que l'on peut rencontrer dans le milieu industriel sont :

 Stock de « découplage »
 Stock « taille de lot »
 Stock de « transfert »
 Stock de saisonnalité
 Stock de sécurité
 Stock de spéculation

Tous les articles, entreposés dans un magasin ou un atelier, qui servent à rendre
indépendantes les opérations successives dans le processus de fabrication (ou dans la
distribution) sont considérés comme stock.

On peut les classer en deux familles :

 Stock de transfert
 Stock d'organisation

Dans un stock de transfert (en cours), un article peut être en attente, mais le circuit
qu'il doit suivre et sa destination sont connus.
Dans un stock d'organisation, un article ne peut sortir sans un ordre de sortie (bon de
sortie, OF,...).

8. Pilotage de la production

Le stock intervient également dans le pilotage d'une production.

Pour produire à un rythme différent de celui avec lequel on doit livrer les clients, vous
avez besoin d'un stock de couverture.

Pour réagir aux variations de la demande des clients à court terme, aux « urgences »
et pannes, à la non-qualité, etc, vous avez besoin d'un stock de sécurité.

Ces stocks peuvent se calculer.

Il faut cependant distinguer deux types de stock au niveau de la production.

 Stock de fabrication
 Stock de distribution

Ils sont à la base tributaires de la demande client.

Les besoins indépendants, extérieurs à l'entreprise, comme les pièces terminées et les
pièces de rechange, sont soumis au choix du consommateur : la prévision est la
méthode de planification de ces besoins.

Les besoins dépendants sont tous les besoins rentrant dans la chaine de fabrication :
ils peuvent être et même doivent être calculés.

8.a Stock de fabrication

 Demande dépendante des besoins du niveau supérieur de la nomenclature.

 Demande déterministe.
  Détermination des réapprovisionnements par calcul des besoins nets (principe
d'Orlicky).

Joseph Orlicky est un ingénieur américain, qui a conçu dans les années 1960,
le MRP (Material Requirements Planning - Management des Ressources de
Production en français) et qui s'est intéressé aux méthodes de planification des
besoins.

Il a déterminé les deux types de besoin ("principe d'Orlicky").

Un système déterministe est un système qui réagit toujours de la même façon à un

événement, c'est-à-dire que, quoi qu'il se soit passé auparavant, à partir du moment
où le système arrive dans un état donné, son évolution sera toujours identique

8.b Stock de distribution

 Indépendance des demandes de chacun des articles.

 Demande aléatoire.
 Détermination des réapprovisionnements par règles de gestion.

8.c Stock disponible …

Quelques définitions...

Le stock physique

C'est le stock réellement présent dans un magasin.

Les réceptions prévues

Ce sont les articles devant intégrés le stock magasin à une date future.

Ces articles ne sont pas encore présents physiquement dans les magasins, cependant
comptabilisés dans le fichier stock de la GPAO.

Les réservations

Ce sont des articles devant être pris du stock magasin pour réaliser un ordre de
fabrication à une date future.

Ces articles sont présents physiquement ou non dans les magasins et comptabilisés
dans le fichier stock de la GPAO.
Le stock disponible est égale au stock physique augmenté des réceptions prévues et
diminué des réservations.

Stock disponible = stock physique + réceptions prévues - réservations

Le stock disponible se calcule à une date donnée.

Jour 1 2 3 4 5 6
Stock physique 50
Réception prévue 120 30
Réservation 40 250
Stock disponible 50 130 160 -90 -90 -90

9. Niveaux de stock

LE STOCK ACTIF

C'est celui qui évolue constamment par le jeu des sorties de magasin et des
réapprovisionnements.
LE STOCK PROTECTION

C'est celui dont la raison d'être est de parer à toute interruption de stock.

LE STOCK MOYEN

Le stock moyen représente le stock permanent donc l'investissement qui doit retenir
l'attention de la direction.

Stock moyen = moitié du stock actif + stock de protection

Les stocks masquent les problèmes

 Les stocks sont importants.

 Ils camouflent les problèmes.
 Pour mettre en évidence les dysfonctionnements, il faut diminuer le niveau des
stocks.

Si l'on abaisse le niveau de stock, cela :

 Accroît la visibilité.
 Impose une réaction immédiate.
 Oblige à communiquer.
 Rend solidaire.
 Incite à progresser.
10. Objectifs contradictoires …

Selon le service de l'entreprise dans lequel on se situe, les objectifs concernant les
stocks sont contradictoires …

Marketing

 Chiffre d 'affaires maximum

 Très grande disponibilité des produits

Finances

 Coûts d'investissement faibles

 Coûts fixes faibles
 Immobilisation stocks faibles

Production

 Faible coût de production

 Production stabilisée
 Séries longues (lots importants)

En terme financier et de délai

Stock important
  Satisfaction maximale du client
 Pas de rupture
 Coûts de stockage et de gestion élevés

Stock faible

 Risque de rupture
 Insatisfaction du client
 Coûts de stockage et de gestion faibles

Le flux physique de la Supply Chain :

Il peut être associé à la logistique, c’est-à-dire le mouvement et le stockage
des marchandises. Nous partons d’un site de production, puis nous nous
déplaçons probablement vers un ou plusieurs entrepôts, puis vers un magasin
ou un client final. Ce flux physique est vraiment basé sur le transport et le
stockage du flux de marchandises.

Le flux d’informations de la Supply Chain :

C’est le cerveau qui fera fonctionner le flux physique 🧠. C’est comme une
gigantesque base de données qui pourrait être résumée par les questions
suivantes :
1. Quoi ? (L’ensemble, des processus et des informations
associées)
2. Où ? (Dans quel pays, dans quel entrepôt dans quel magasin
mais aussi dans quel système informatique)
3. Comment ? (Par quels moyens et selon quelles conditions
préétablies)
4. Quand ? (Durant tout le cycle de vie des produits) On y retrouve
par exemple toutes les caractéristiques enregistrées d’un produit,
tous les historiques de vente, tous vos indicateurs de
performances mais aussi toutes les informations sur vos
fournisseurs qui peuvent affecter votre stratégie
d’approvisionnement.
L’enjeu du flux d’information est de savoir l’utiliser pour prédire et

anticiper l’avenir 🔮. Si vous pouvez établir ce qui se passera à l’avenir, le

travail des équipes de la Supply Chain est simplifié.
De plus, la logistique a également des flux d’informations, donc finalement,
le flux physique et le flux d’informations sont étroitement liés. Pour optimiser
les mouvements logistiques au sein d’un entrepôt, par exemple, un flux
important d’informations est nécessaire pour améliorer les processus et la
productivité.

Le flux financier de la Supply Chain :

Il peut également être considéré comme une information et est similaire à
tous les mouvements d’argent vers des partenaires, des fournisseurs et des
sous-traitants, ainsi qu’au sein de votre entreprise. Le flux financier est une
stratégie d’approvisionnement à part entière. Dans les grandes entreprises,
ce flux s’effectue dans plusieurs devises. Et la stratégie employée pour
déplacer ces devises entre les fournisseurs et l’entreprise est fondamentale et
un facteur d’échec ou de succès.