Vous candidatez au sein d’une société de conseil en organisation spécialisée sur les fonctions

médicales qui souhaite tester vos capacités d’analyse et de synthèses en vous présentant l’une
des missions sur lesquelles elle est intervenue dans le passé. Vous êtes plus particulièrement
chargé de répondre aux questions suivantes.
Sur quel type d’organisation repose le centre depuis 1977 ? représentez l’organigramme
correspondant et quelles en sont les conséquences aujourd’hui ?
L'organisation est un collectif humain construit autour d'un projet social. Les
organisations diffèrent par leur objet social (leur activité), leur finalité (recherche ou
non de profits), leur gouvernement (pour les prises de décisions), leurs propriétaires
(elles sont privées ou publiques).
Une structure organisationnelle est la manière dont une entreprise est organisée pour produire
avec efficacité, autrement dit, la structure d’une organisation dans une entreprise représente
les relations de travail hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs et
diverses entités.
L’entreprise fonctionne selon son organisation. L’organisation d’entreprise peut regrouper
deux éléments. Le premier est l’organisation des ressources pour atteindre des objectifs fixés.
Le second concerne les conséquences des actions liées à l’organisation menée. Une entreprise
« bien organisée » est jugée sur la qualité, et donc le résultat, d’actions qui ont été faites. C’est
une organisation divisionnelle par la répartition des tâches,
Le centre est divisé en 4 parties dont les membres sont de cet ordre, 3 médecins, 19 aides-
soignants, 8 infirmières, cette organisation est basée sur un système fonctionnel, par la
répartition des tâches et les responsabilités au sein du centre, cette structure est caractérisée
par un plan hiérarchique pyramidale, la centralisation des décisions est forte au sommet
stratégique du centre du fait que les médecins se trouvent dans une partie à eux seuls, isolés
loin des autres membres, ils sont les tops managers, les aides-soignants sont eux les
fonctionnels et les infirmiers sont quant à eux les exécuteurs, tout ça dégénère un climat de
différences entre les membres, elle divise le personnel, et provoque une mauvaise circulation
d'informations et un manque de communication ce type d’organisation a pour conséquences,
Peut ralentir l’innovation ou les transformations importantes à cause de la lourdeur
administrative
 Peut inciter les employés à agir dans l’intérêt de leur service plutôt que dans celui de
l’entreprise dans son ensemble, une bureaucratie et une perte de motivation et un
problème sur la culture d’entreprise ;
  Peut donner aux employés subalternes le sentiment d’être moins impliqués et de ne
pas pouvoir exprimer leurs idées pour l’entreprise, les infirmiers se sentent excentrés
par rapport aux locaux, et ne pas prendre en compte les besoins changeants de
l’entreprise
 Une forte centralisation des décisions qui peut rendre les entreprises moins réactives
aux changements de l’environnement,

1 unité centrale et 3 centres d’hébergements,

Structure organisationnelle hiérarchique
Les structures hiérarchiques proposées par Henry Fayol reposent sur le principe
d’unicité du commandement dans le travail selon lequel, dans une organisation, chaque
collaborateur ne dépend que d’un seul supérieur hiérarchique :
 Chaque individu est responsable de tous ceux qui sont placés au-dessous de lui
dans l’organisation.
 Chacun des exécutants ne connaît qu’un seul chef.
 Chaque chef de service n’est responsable que du travail réalisé dans son service
et n’a d’autorité que dans son service.

Avantages
 Permet de mieux définir les différents échelons hiérarchiques et les responsabilités
 Indique à qui chaque employé relève ou à qui s’adresser pour des projets particuliers
 Motive les employés en clarifiant leur parcours professionnel et en leur présentant des
perspectives de promotion
 Attribue une spécialité à chaque employé
 Développe un sentiment d’appartenance entre les employés d’un même service
Inconvénients
 Peut ralentir l’innovation ou les transformations importantes à cause de la lourdeur
administrative
 Peut inciter les employés à agir dans l’intérêt de leur service plutôt que dans celui de
l’entreprise dans son ensemble
 Peut donner aux employés subalternes le sentiment d’être moins impliqués et de ne
pas pouvoir exprimer leurs idées pour l’entreprise
La structure fonctionnelle :
Dans la structure fonctionnelle, les moyens et les compétences sont répartis par fonction. Pour
mieux comprendre, nous pouvons citer par exemple la fonction ou spécialiste communication,
la fonction/spécialiste finance, la fonction/spécialiste marketing ou encore la
fonction/spécialiste comptabilité.
Quel type d’organisation vise la direction avec les changements prévus ? représentez
l’organigramme correspondant. Quels en seraient les bénéfices ?
La direction vise une organisation plus horizontale plus que verticale, que matricielle est donc
un type de structure dont la division du travail, le management, et la direction générale
s’inspirent des deux premiers modèles en tant que structures modernes. Une structure
matricielle prend en considération les composantes par projet et les composantes
fonctionnelles. Il y a une indépendance entre les différents groupes, mais ils collaborent. De
ce fait, ils deviennent interdépendants. Avec l’agrandissement des locaux qui permettront de
créer 2 autres postes dont un dans chaque secteur, ainsi garantir une cohésion des soignants, et
une fusion des intervenants et une équipe soignante
Organigramme : les infirmiers et les masseuses kinésithérapeute seront au même niveau du
centre dans les mêmes locaux, mais avec des taches différentes,
Avec cette nouvelle organisation il y aura comme bénéfices :
Une nouvelle planification des présences, des congés et de tour garde, il y aura plus de
flexibilités au niveaux des intervenants, il y aura une nouvelle coordination, l’information
pourra circuler librement entre les membres, ainsi le nouveau type d’organisation a permis
l’extension et le réaménagement des locaux devrait amener une meilleure organisation des
soins sans entrainer de charge supplémentaire par rapport à une organisation classique, plus
de séparation par métier puisque chacune des deux équipes sera composé de tous les corps de
métiers présents au centre ;
Quels sont les différents événements qui ont fait évoluer cette organisation ? Quels seraient
les risques si l’organisation n’évoluait pas ? quels sont les risques liés à la réorganisation ?

Management des organisations

Quelle est selon vous la posture à adopter dans le cadre de la conduite du changement ?
Justifiez votre réponse. Quels en sont les moyens de mise en œuvre ? (Réponse attendue de 15
lignes min) La conduite du changement consiste à accompagner au mieux les processus
stratégiques au sein de l'entreprise. Ces changements peuvent être organisationnels,
stratégiques ou encore des évolutions des méthodes de travail. La conduite du changement ne
peut se faire sans changements significatifs dans le mode de gestion de l’entreprise. Et ce,
peu importe la taille ou le domaine d’activité de ce dernier. Un manager doit adopter un style
managérial communicant et participatif pour faire preuve de pédagogie en expliquant
clairement à l’équipe les raisons du changement ainsi que les bénéfices et objectifs
attendus pour réussir le changement. Par conséquent, la manager doit maîtriser les
compétences de base en gestion et en communication, "savoir communiquer" et "savoir
écouter". Le manager accompagne plus qu’il n’ordonne, et il écoute avant d’être entendu.
L’écoute active des peurs, des désaccords, des incompréhensions et des doutes de chacun est
donc essentielle à ce changement. Le manager met en place des temps dédiés à la
communication d’informations collectifs mais aussi individuels. Il faut adopter une posture
managériale solidaire et montrer aux salariés qu'ils peuvent compter sur le soutien de la
direction. En plus de les accompagner, il est également important de les mettre à l'aise et de
fournir un soutien opérationnel en aidant les employés dans leur travail quotidien. Un soutien
émotionnel en les motivant et en les encourageant en cas de doute, et en clarifiant la
situation et répondant aux questions des employés avec empathie et honnêteté. Cela peut
aussi être l'occasion de vérifier si les objectifs fixés ont été compris. Pour conduire le
changement il est important au manager d’adopter son style de management en adaptation de
ses collaborateurs : pour comprendre les attitudes collaborateurs impliquées : Les coopérants
qui sont convaincus du projet et partants pour le changement proposé, les oscillants qui ont
envie de changement, ils voient bien que les choses doivent bouger, mais pas dans le
sens proposé. Ils ont une autre vision de l’avenir que celle qu’on leur demande de mettre en
œuvre, les indifférents qui n’ont pas d’envie de changement, mais ils vont accepter de le faire
par discipline, par manque d’enjeu, parce qu’ils ne sentent pas vraiment concernés. Les
opposés qui sont contre le changement mais n’ont aucun projet alternatif à proposer. Ils vont
donc choisir le sabotage ou la résistance, ces derniers auront besoin de plus d’explications et
d’accompagnement pour adhérer aux changements. Avant tout, le manager doit reconnaître et
comprendre la résistance et le recours adapté. Il peut être utile de cartographier les attentes et
les compétences des équipes concernées par le changement. Avoir une vision à moyen-long
terme du progrès et de la production, mettre en œuvre des projets et les organiser
efficacement. Dans la même perspective, il s’agit de communiquer une vision du changement
qui doit éviter les conséquences d'un défaut d'annonce. Dans un effort de rationaliser

Les choses et de légitimer ses orientations, le manager met en place des indicateurs permettant
de mesurer la performance du projet mais également les perceptions de son équipe.
Cours le 06/03/2023
Le changement dans les organisations, 3 types de changement dans les organisations,
Structurer : 4 modalités
Outiller : technologies de l’information
Constituer, contours financiers
Changement de niveau 1 et 2, permet de s’attaquer aux causes de problèmes
Changement radical et changement incrémental,
Change management en 7 piliers,
Sponsors, champions, com, training, résistance au management, menace et récompense,
L’action, la répétition, la transparence,
Notes cours Mag ;
Définition :
QU’EST-CE QU’UNE ORGANISATION ?
Une organisation est :
Un ensemble d'individus,
Regroupés au sein d'une structure régulée,
Ayant un système de communication pour faciliter la circulation de
l'information,
Dans le but de répondre à des besoins et d'atteindre des objectifs
déterminés.
Les organisations font parties de notre quotidien et sont présentes tout au long de notre
existence. En effet, nous naissons à l’hôpital.
Pendant de nombreuses années, les tâches du manager consistaient à organiser le travail
des équipes afin d’atteindre un résultat collectif.
Le management est à présent considéré comme une activité humaine qui a été largement
marqué par 5 mutations :
La mondialisation :
La financiarisation, la révolution digitale, la transformation du travail ainsi que l’essor
de nouvelles aspirations venant des individus de l’organisation.
Types d’organisations en fonction de leurs structures
Suivant la recherche opérationnelle, la plupart des organisations humaines
se classent en plusieurs types selon leurs structures de fonctionnement
(souvent traduites par un organigramme).
Pyramides ou hiérarchies
Une hiérarchie est une structure verticale avec un meneur ou chef et des
échelons intermédiaires jusqu'aux personnes de la base. C'est la
bureaucratie classique. Habituellement on monte par l'ancienneté, ou en
obtenant de l'autorité sur plus de gens.
Les pyramides sont une façon efficace d'obtenir des résultats
reproductibles car elles ont la distance la plus courte depuis le décideur
jusqu'à l'exécutant. Mais elles souffrent de défauts de communication et de
supervision car l'organisation a la valeur de son lien le plus faible. Elles
manquent de créativité par défaut de communication : le « pourquoi » est
souvent perdu de vue, quand il existe.
La solution classique pour régler le problème de la communication est
de créer un magazine qui passe en revue la totalité de l'entreprise, avec une
certaine fréquence. Un bon plan est de faire envoyer un courriel par chaque
membre chaque semaine, indiquant ce qu'il a fait, ses projets, et problèmes.
Chaque chef fait un résumé et l'envoie. Et ainsi de suite vers le sommet.
Les hiérarchies furent satirisées dans le Principe de Peter en 1969 qui
introduit le terme hiérarchiologie et la notion que, « dans une hiérarchie,
chaque employé tend à atteindre son niveau d'incompétence ». Le type le
plus rigide est celui du principe du « führer ».
Organisations matricielles

En principe, c'est l'organisation parfaite. Une hiérarchie est

« fonctionnelle » et garantit que chaque type d'expert dans l'organisation est
bien entraîné et évalué par un responsable qui est un super-expert dans la
même branche. L'autre direction est « exécutive » ou opérationnelle et
essaie d'avoir les projets complétés par les experts.
Les matrices sont les seules organisations connues qui peuvent
régulièrement créer des produits complexes comme des avions et leurs
8 Stratégie et organisations
moteurs. Le problème est que passer par les canaux décisionnels prend trop
de temps. Obtenir l'approbation pour faire quoi que ce soit requiert l'accord
de chaque type d'expert et de leurs responsables !
L'organisation matricielle peut s'étendre à plusieurs entreprises
fonctionnant en symbiose (sous-traitants, gestion de grands projets). C'est
alors l'organisation en réseau. La NASA fut pionnière d'un tel système.
L'utilisation de l'Internet, permettant l'accès immédiat de chaque entité aux
informations communes, facilite ce mode de fonctionnement.
Un membre du personnel ou une équipe trans-fonctionnelle
Un membre du personnel aide un expert à réaliser un projet. À cette fin,
un responsable du personnel décide si une tâche est ordinaire ou non. Si
c'est dans les attributions d'un membre du personnel, ce dernier agira
comme un expert mineur. Il fixe les conditions de la réalisation et vérifie les
étapes.
Si le problème est hors champ, le responsable l'indique à son
organisation. Il passe la résolution à un expert et éduque le personnel -
transformant cette activité en activité ordinaire et même si possible de
routine.
Les membres du personnel agissent rapidement et traitent les obligations
efficacement mais avec moins de sécurité que des comités ou matrices.
Pour cette raison, les entreprises préfèrent souvent utiliser cette méthode.
Les membres du personnel renoncent facilement, le plus souvent dans
une mauvaise sélection des candidats. Dans une « équipe trans-
fonctionnelle » comme un comité exécutif, le responsable doit être un non-
expert, car de nombreux éléments d'expertise sont nécessaires. Aussi : les
chefs du personnel peuvent être désorganisés, avoir des favoris, ou ne pas
savoir ce qui doit être attribué à l'expert.
Selon H. Mintzberg, toute organisation est constituée de 5 catégories d'acteurs : le sommet
stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et les fonctionnels
de soutien.
Les organisations sont diverses.

On trouve :
- des entreprises privées (artisanales, industrielles et de service),
- des organisations publiques (centrales, locales et de sécurité sociale),
- des organisations à but non lucratif (les associations et les syndicats).
L'essentiel
L'environnement des organisations est composé d'un environnement de proximité appelé
micro-environnement constitué des clients, usagers, adhérents de l'organisation, des
fournisseurs, concurrents, groupes de pression, pouvoirs publics, banques...

Il est également composé d'un environnement plus large, le macro-environnement,

difficilement influençable comprenant l'environnement économique, politique, technologique,
écologique, juridique et socioculturel.

L'environnement est un facteur de contraintes car l'organisation doit s'y adapter sous risque
de disparaître. Mais il représente aussi une source d'opportunités qui permet à l'organisation,
si elle sait réagir positivement, de prospérer.
Afin de retirer tout le bénéfice de l'environnement, l'organisation doit s'y adapter et cela passe
parfois par un choix des ressources dicté par l'environnement.
L'essentiel
Les organisations proposent des produits dans le but de satisfaire les besoins de leurs clients,
usagers ou adhérents.

Ces produits se déclinent sous forme de biens et de services.

Ces produits sont proposés à une population qui représente la demande du marché. Cette
demande est composée des consommateurs de l'organisation, des consommateurs potentiels
de l'organisation à savoir les consommateurs des organisations concurrentes, et des non-
consommateurs (relatifs et absolus).
Pour mieux cibler la population à qui l'organisation va proposer ses produits, celle-ci va
segmenter de façon à rendre l'offre et la demande du produit la plus adéquate possible.

Ainsi, elle va découper la population en groupe d'individus aux comportements et besoins

homogènes par rapport au produit.

Différents critères de segmentation sont utilisés comme des critères géographiques, de

personnalité, de comportement d'achat, de génération...
L'essentiel
L'équipe dirigeante doit assurer un rôle primordial au sur le plan humain qui se décline en
deux catégories : l'animation des hommes et la représentation de l'organisation.

Elle doit également assurer un rôle au sur le plan technique, c'est-à-dire assurer
la finalisation de l'activité à travers la fixation d'objectifs et le contrôle de l'activité

La stratégie est « l'art de combiner des opérations pour atteindre un objectif ». Il s'agit
donc de l'ensemble des actions, des choix, des décisions et des moyens mis en œuvre pour
atteindre les objectifs à long terme que l'organisation s'est fixée.
On distingue la stratégie interne qui concerne les rapports humains de l'organisation de
la stratégie externe ayant pour objet les rapports de l'organisation avec son environnement.
La stratégie globale intègre la stratégie interne et la stratégie externe.
L'intérêt et l'effet de la stratégie
La stratégie a comme intérêt de permettre à l'organisation de gagner en efficacité du fait de la
mise en place d'une coordination optimale des actions du personnel. Ainsi, les actions menées
sont cohérentes et donc efficaces.

L'organisation cherche, à travers la mise en œuvre de la meilleure stratégie possible, à obtenir

un avantage concurrentiel qui peut s'avérer décisif.

La stratégie mise en place va avoir des effets sur l'ensemble de l'organisation, son avenir,
son devenir et va déterminer les interactions de l'organisation avec son environnement,
orienter leurs relations.
L'essentiel
La stratégie est l'ensemble des actions, des choix, des décisions et des moyens mis en
œuvre pour atteindre les objectifs à long terme, c'est-à-dire la mission que l'organisation
s'est fixée.

Elle va consister en la coordination des actions du personnel en mettant en œuvre certains

moyens pour réaliser leurs objectifs.

On distingue la stratégie interne et la stratégie externe. Le but de la mise en œuvre d'une

démarche stratégique pour l'organisation est d'être efficace et d'obtenir un avantage
concurrentiel certain.
Le processus stratégique repose sur trois étapes distinctes : l'établissement d'un diagnostic,
la détermination d'objectifs, la prise de décisions et leur mise en œuvre.
L'essentiel
La démarche stratégique repose sur trois étapes :

• La réalisation d'un diagnostic interne de l'organisation et d'un diagnostic externe

permettant à l'entreprise de dégager son potentiel, ses faiblesses ainsi que les caractéristiques,
les opportunités et les menaces de son environnement.

• Puis l'organisation va déterminer ses objectifs généraux dont la réalisation est subordonnée
à la définition d'objectifs opérationnels.

• Enfin, les dirigeants vont prendre les décisions stratégiques qui s'imposent pour mettre en
œuvre ses objectifs définis. Si les résultats sont trop éloignés des objectifs, les décisions
pourront être adaptées.

Réaliser un diagnostic interne de l'organisation permet à l'entreprise de prendre

connaissance de ses forces, de ses faiblesses, de faire l'inventaire de ses compétences et
de ses ressources.
1. La compétence de l'organisation

La compétence est l'aptitude d'une organisation à utiliser l'ensemble des savoir-faire

développés pour atteindre les objectifs fixés.

La compétence de l'organisation repose également sur sa capacité à maîtriser la technologie

nécessaire dans son domaine d'activité.
La maîtrise de la technologie permet à l'organisation de favoriser l'innovation en créant des
produits nouveaux et/ou en améliorant ceux déjà existants. L'innovation permet aux
organisations de bénéficier d'un avantage concurrentiel important

La compétence de l'organisation conditionne sa compétitivité, c'est pourquoi elle concerne

l'ensemble des services de l'entreprise : la façon de diriger l'organisation, la motivation et la
mobilisation du personnel pour parvenir aux objectifs finaux, la réalisation de la production,
sa commercialisation, la politique de qualité et de prévention des risques par exemple, les
relations entre les organisations de l'environnement de l'entreprise et l'entreprise elle-même...
2. Les ressources de l'organisation

a. Les ressources humaines

Faire l'inventaire de ses ressources humaines revient pour l'organisation à analyser son
effectif en termes d'âge, de nombre d'hommes et de femmes, les perspectives d'évolution, le
niveau de qualification, le nombre de cadres, employés, ouvriers qui composent l'entreprise.

Cet inventaire doit permettre à l'organisation de connaître les savoir-faire individuels et

collectifs, la flexibilité du personnel, la capacité de l'organisation à innover...
b. Les ressources financières
L'analyse des ressources financières consiste à étudier la solvabilité de l'organisation
à travers sa trésorerie, son niveau d'endettement, sa rentabilité.

Cette analyse doit permettre à l'organisation de savoir s'il lui est possible d'investir dans de
nouvelles activités ou d'adapter l'activité existante.
c. Les ressources commerciales et mercatiques
À travers ce diagnostic, l'organisation cherche à étudier les attentes du marché potentiel,
son positionnement sur le marché, la segmentation du marché, l'adéquation de sa gamme avec
le marché, l'équilibre de son portefeuille de produits, la cohérence de son plan de marchéage
(prix, produit, distribution, communication).

Cela permet à l'organisation de connaître sa position par rapport à ses concurrents et

éventuellement son ou ses avantages concurrentiels, et de connaître son degré de notoriété
auprès de la demande.
d. Les ressources techniques
L'analyse des ressources techniques permet l'étude des capacités de production de
l'organisation, de sa gestion de la production comme les stocks par exemple.
Elle doit permettre également de connaître la nature de l'équipement dont dispose
l'organisation, sa vétusté éventuelle et les besoins de renouvellement le cas échéant, sa
flexibilité et adaptabilité à une variation de production, etc.

Cela permet à l'organisation de savoir si elle est ou peut être suffisamment compétitive par
rapport aux concurrents.
e. Les ressources immatérielles
L'analyse de ces ressources consiste à évaluer la valeur de l'organisation en termes
intangibles.

Il s'agit alors d'étudier divers critères immatériels variés comme l'image de marque de
l'organisation, sa capacité à investir dans la recherche et le développement ou bien encore
sa capacité à déposer ou à acheter des brevets.

Là encore, le but recherché est d'obtenir un avantage concurrentiel certain permettant

à l'organisation de se démarquer de ses concurrents.
L'essentiel
Le diagnostic interne de l'organisation consiste à étudier deux grands paramètres :

• sa compétence dans les savoir-faire développés et la maîtrise de la technologie ;

• ses ressources sur le plan humain, financier, commercial et mercatique, technique et
immatériel.

Grâce au diagnostic interne, l’organisation connaît ses forces et ses faiblesses.

Elle doit également connaître l’ensemble de son environnement pour y faire face et réagir
rapidement le cas échéant. Pour cela, elle doit réaliser un diagnostic externe.

1. L’étude de la concurrence
Une organisation est confrontée à une concurrence plus ou moins importante en fonction de
son domaine d’activité. Cependant, c’est une variable qu’elle doit étudier très précisément
pour adapter sa stratégie et accroître sa compétitivité.

On distingue la concurrence directe et la concurrence indirecte.

• La concurrence directe regroupe l’ensemble des entreprises proposant un produit

identique à celui qu’offre l’organisation de référence.

• La concurrence indirecte regroupe l’ensemble des organisations qui proposent des

produits substituables au produit de l’organisation de référence, autrement dit, un produit
différent mais répondant au même besoin.

Connaître la concurrence permet aux organisations d’anticiper ou d’écarter les menaces

qu’elle représente pour les transformer en opportunités en se créant des avantages
concurrentiels grâce à l’innovation par exemple.

2. L’environnement de l’organisation
L’organisation doit connaître l’environnement qui l’entoure pour l’intégrer dans sa
stratégie, l’adapter en conséquence et connaître les opportunités et les menaces qui en
découlent, soit pour les écarter soit pour s’en servir.

On distingue le macro environnement et le micro environnement.

• Le macro environnement : c’est l’ensemble des facteurs indirects à l’organisation qui

vont influencer les stratégies des organisations.

Le macro environnement est donc composé des facteurs économiques, technologiques,

démographiques, socioculturels, écologiques, politiques, juridiques et législatifs avec des
textes de lois et règles de droit, chargés de protéger les plus faibles, en constante
augmentation comme le droit du travail, le droit de la concurrence, le droit de la
consommation, les lois de protection de l’environnement.

• Le micro environnement : c’est l’ensemble des partenaires directs de l’organisation qui

vont agir sur son fonctionnement. Il s’agit des clients, des fournisseurs, des groupes de
pression (mouvement consumériste, écologiste, syndicat…), des concurrents, des banques.
L'essentiel

L’organisation doit réaliser un diagnostic externe qui va compléter le diagnostic interne,

pour pouvoir connaître toutes les variables environnementales et adapter sa stratégie en
conséquence.

Elle doit pour cela analyser la concurrence existante (directe et indirecte) ainsi que le
macro et le micro environnement.
Elle cherche par là à déceler les opportunités qui se présentent et les saisir, ou déceler les
menaces éventuelles pour les écarter et/ou les transformer en opportunités afin de bénéficier
d’un avantage concurrentiel, source de potentiels gains financiers pour l’organisation.

La spécialisation et la diversification sont deux stratégies opposées axées sur le métier de

l'organisation, c'est-à-dire son savoir principal. C’est à dire son savoir principal.

La spécialisation implique pour l'organisation d'avoir une seule activité et d'y développer
l'ensemble de ses compétences. Si la gestion de l'entreprise en est simplifiée, elle n'en reste
pas moins fragile et vulnérable face à un environnent hostile.

La diversification est une stratégie de croissance de l'entreprise qui va exercer plusieurs

activités. Elles sont soit complémentaires, il s'agit d'une diversification liée, soit
entièrement différentes, il s'agit d'une diversification conglomérale.
Si les risques sont réduits dans cette stratégie et les compétences multipliées, il n'en reste
pas moins que la gestion de l'entreprise est complexe et qu'il faut assurer l'apprentissage des
nouvelles activités engendrant une politique de formation coûteuse.

L’organisation peut choisir de développer une stratégie plutôt qu’une autre en fonction de son
activité. Elle peut choisir une stratégie d’externalisation ou au contraire une stratégie
d’intégration, stratégies diamétralement opposées.
L’essentiel
L’organisation peut choisir de développer une stratégie plutôt qu’une autre en fonction de son
activité. Elle peut choisir :
• une stratégie d’externalisation, qui consiste pour une organisation à confier une partie ou
la totalité de son activité autre que stratégique à une autre organisation. Pour ce faire,
l’entreprise dispose de différents moyens comme la sous-traitance, la franchise ou encore la
concession.

• une stratégie d’intégration, qui vise pour une organisation à intégrer l’ensemble des
activités liées à la réalisation et la distribution de sa production dans sa propre
structure. Il existe l’intégration en amont ou la prise de contrôle de l’approvisionnement, et
l’intégration en aval ou la prise de contrôle du réseau de distribution, l’intégration verticale
étant la combinaison des deux précédentes formes d’intégration.
L’organisation scientifique du travail (OST).

Il fonde sa théorie sur ses travaux d’observation des ouvriers. Chaque mouvement est analysé
et décomposé en une succession de tâches dans le but de réduire les dépenses d’énergie et
d’accroître la vitesse d’exécution, ce qui est censé théoriquement engendrer une hausse des
gains de productivité.
L’essentiel
L’OST (Organisation Scientifique du Travail) de Taylor repose sur trois principes :
- la parcellisation des tâches ou division horizontale du travail ;
- la spécialisation des salariés ;
- la séparation des tâches de conception, d’exécution et de contrôle ou division verticale
du travail.

Ford a mis en place la théorie de Taylor sur ses chaines de montage dans ses usines
automobiles. Cette mise en pratique du taylorisme est appelée le fordisme.

Cependant, le taylorisme trouve des limites dans l’intérêt du travail, l’avancement du

progrès technique et la modification des goûts des consommateurs
Les limites du modèle de Taylor
• Le travail des ouvriers se résume à une succession de tâches répétitives et monotones. Les
ouvriers sont démotivés, ce qui engendre une hausse de l’absentéisme.

• Les progrès techniques ont permis l’automatisation des tâches répétitives et par conséquent,
le modèle de Taylor devient obsolète.

• Enfin, les consommateurs évoluent et recherchent des produits plus personnalisés imposant
aux entreprises d’introduire la flexibilité dans leurs techniques de production.
L’essentiel
Les organisations doivent intégrer dans leur politique de management et leur prise de
décision, la pression d’acteurs externes qui cherchent à défendre les intérêts des personnes
qu’ils représentent.

Ces acteurs externes sont :

• des syndicats de salariés ou des syndicats patronaux ;
• les chambres du commerce et de l’industrie et les chambres des métiers ;
• les ordres professionnels ;
• d’autres groupes de pression tels que des associations de consommateurs, de petits
actionnaires, de victimes, d’usagers et de clients.

L'essentiel
Le management stratégique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer
son avenir.

Le management opérationnel décline un plan d'action à court terme les objectifs fixés par
le management stratégique.
La conception contemporaine de l'organisation atténue la séparation entre le stratégique et
l’opérationnel.

Décisions Décisions
stratégiques opérationnelles
Niveau hiérarchique où
Direction générale Personnel d'encadrement
est prise la décision
Horizon temporel Long terme (> 2 ans) Court terme (< 2 ans)
Décision unique non
Décisions fréquentes, peu
programmable car
Degré de répétitivité complexes donc
non prévisible et
programmables
complexe

Les différents modes d’animation

Il existe trois grands modes d’animation : les modes d’animations : l’autonomie,

l’innovation, la confiance, une proposition de valeur d’inclusion et de culture de
l’entreprise, une synergie d’équipe avec des routines quotidiennes, des rituels

1. Le mode d’animation non directif

C’est le mode d’animation où l’animateur n’intervient pas. Il laisse la personne s’occuper

seule, mais il est présent, attentif, disponible et prêt à répondre à ses demandes. Sur le plan de
l’organisation, il se limite à aménager un espace adéquat.

2. Le mode d’animation directif

C’est un mode d’animation où toutes les initiatives viennent de l’animateur. Dans ce cas, les
participants sont placés dans une situation de contraintes, ils doivent se plier aux règles. Ce
mode d’animation a tendance à limiter la créativité.

3. Le mode d’animation semi-directif

C’est un mode d’animation où l’animateur intervient pour proposer et non pour imposer. Les
participants doivent pouvoir librement choisir. Il est indiqué pour les personnes qui ont des
difficultés à prendre des initiatives.

Les Objectifs et les Enjeux de l’Animation

Les Objectifs :

 Motiver
 Crée un Climat Favorable
 Eviter les Conflits
1.1 Les Objectifs

 Motiver les Collaborateurs:

Les Impliquer dans les choix et la culture de l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure
image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe.

 Créer un climat favorable:

Pour souder l’équipe, encourager les échanges d’informations, d’idées, afin d’améliorer les
actions et les résultats de tous.

L’ambiance est un élément fédérateur de l’équipe. Elle crée un climat conflit de travail,
favoriser les bons résultats et diminue le turn-over et l’absentéisme.

 Eviter et gérer les conflits:

Sociaux (grèves), interpersonnels (entre collaborateurs)

1.2 Les Enjeux
L’animation se concrétise au quotidien par des actions et le style de management adopté par le
responsable. On distingue 3 enjeux majeurs, elle doit permettre de :

 Développer l’esprit d’équipe : Chaque collaborateur à son niveau et contribue à la

réalisation des objectifs de l’enseigne.
 Soutenir l’image de l’enseigne : les collaborateurs véhiculent l’image de l’enseigne. Et
cala passe par la présentation, la propreté, l’ordre, ... C’est au manageur de veiller au
respect de cela.
 Provoquer l’adhésion aux valeurs de l’enseigne : Transmettre la culture d’entreprise.

LA GESTION DES CONFLITS

3.1 Qu’est-ce qu’un conflit ?
Relation d’opposition (réelle ou symbolique) entre individus ou groupes qui se traduit par un
comportement contraire aux intérêts de l’équipe. Les conflits doivent être traités afin qu’ils ne
dégénèrent pas. Non traités, ils risquent de dégrader le climat de travail. Les conflits
correctement traités renforcent la maturité de l’équipe.
3.2 L’origine des conflits

 Désaccord sur les méthodes (le plus fréquent), les procédures, les moyens à mettre en
œuvre pour atteindre l’objectif.
 Désaccord sur les faits : chacun des protagonistes à son interprétation des faits
 Désaccord sur les objectifs
 Le malentendu : des problèmes de communication (ou non) peuvent créer des
désaccords virtuels qui finissent par se transformer en vrai conflit
 Désaccord sur les valeurs : c’est le plus difficile à gérer car l’opposition porte sur des
différence idéologique, religieuse, sociétales, etc.
 Opposition entre personnes : elles recherchent l’affrontement pour des raisons directs
(pouvoir, sentiment de supériorité, etc.)

3.3 Comment reconnaître une situation conflictuelle ?

Le conflit peut être ouvert c’est-à-dire déclaré, visible. On ne le reconnaît pas :
  Des cris, des disputes, des bagarres
 De la colère
 Le refus de travailler ensemble

Mais, il peut aussi être (rentré), c’est-à-dire non exprimé ouvertement :

 Des messages cachés : petites phrases, allusions, etc.

 Les informations de voix : menaçantes, ironiques, moqueuses, colériques, haineuses,
etc.
 Les messages incomplets et tronqués, voir faux : information volontairement
 Incomplètes ou fausses
 Les positions adoptée mentalement voire physiquement = PNL

3.4 Action du manager

Processus de traitement des conflits, les 4 sortes de managers arbitres :

 Le passif

 Le manipulateur

 Le dominateur

 Le diplomate

Attitudes possibles :

 Le retrait (évitement)

 Le compromis

 La domination (compétition)

 La confrontation négociation

 L’apaisement (accommodation)

Les modes de gestion de conflits :

Le recours hiérarchique

Il permet de résoudre un problème rapidement et sans discussion en faisant appel à un

supérieur hiérarchique qui va trancher de manière autoritaire. Cette méthode est rapide, mais
ne résout pas l’animosité entre les acteurs, ce qui peut alimenter un conflit latent.

L’arbitrage

L’arbitrage implique les parties en leur demandant de choisir chacune un arbitre (soit deux
arbitres qui peuvent en désigner eux même un troisième). Les parties se trouvent impliquées
dans la résolution du problème et le conflit peut trouver une fin apaisée sans rebondissement.
La médiation

Par rapport à l’arbitrage, l’intervenant extérieur désigné par les deux parties est unique ce qui
nécessite une véritable volonté de négociation dès le départ.

La négociation

La négociation est la prise en charge du conflit ; c’est une solution pour concilier les points de
vue opposés.

De la communication active et de l’empathie.

Cette technique de communication qui consiste à utiliser le questionnement et la

reformulation afin de s’assurer que l’on a compris au mieux le message de son interlocuteur.
Elle valorise les émotions de l’interlocuteur, sans jugement. La positivité de cette attitude
permet de réduire les techniques de défenses pour faciliter la résolution d’un conflit.

Indiquer comment animer le groupe de personnes en charge de l’organisation.

Correction : Réunion de lancement, un brainstorming, le design thinking, il faut un

processus d’idéation, la gestion du travail, en répartissant les tâches, en mettant en place
un planning, et des deadlines, et un système de partage de documents que ça soit une
application ou un autre outil de

La réussite d’une démarche de participation passe nécessairement par la qualité des

animations choisies pour les réunions ou ateliers participatifs. Elles nécessitent donc d’être
bien préparées :

 D’atteindre les objectifs visés dans le temps imparti

 De garantir la libre expression de l’ensemble des personnes participantes
 De donner une dynamique au groupe et de donner ainsi aux participants l’envie de
poursuivre leur implication
 De favoriser l’intelligence collective et la créativité du groupe

Mettre en évidence l’importance de la communication et de la culture chez XO

Communiquer en interne permet de faire connaître et adhérer aux finalités de l’organisation, à

ses objectifs, ses contraintes et ainsi contribuer à l’implication des acteurs. Communiquer
n’est pas simplement partager l’information, mais fédérer les individus autour d’un projet,
donner du sens à l’action de l’entreprise et in fine développer la motivation et l’engagement
des individus.

Les objectifs de la communication interne

FORMER

 Formation technique sur les machines ou nouveau

matériels.
 Formation pratique (comment animer une réunion,
comment gérer son temps, comment animes un cercle de
qualité.

INFORMER ET S’INFORMER

 Les résultats, l’environnement de l’entreprise.

 Les objectifs à court, moyen et long terme.
 Les hommes (qui est qui, fait quoi)
 La structure de l’organisation (les grandes
divisions........)

MOTIVER

 Valorisation des hommes et de leurs résultats dans les media interne et externe.
 Valorisation l’entreprise et de ses résultats dans les médias internes et externes.

FEDERER

 Image extérieure de l’entreprise

 Message de président.

Comment mettre en évidence la culture de l’entreprise :

Correction : un bienêtre au travail, un gage de performance pour une société, une
communication fluide, une centralisation des informations, l’intégration des nouveaux
arrivants et de la reconnaissance, et permet une convivialité entre les clients et les
salariés,

La culture d’entreprise est la somme des valeurs, des comportements, des croyances et des
codes d’une organisation, Pour insuffler ces valeurs au sein de l’entreprise, le manager de
proximité joue un rôle central. Voici quelques conseils pour développer, promouvoir et
renforcer sa culture d’entreprise par le management :

Clarifier la culture d’entreprise ;

Il est donc primordial de la formaliser et de s’assurer que la direction, les managers et les
collaborateurs partagent tous une vision commune.

Transmettre les valeurs de l’entreprise au quotidien

Le rôle du manager de proximité est de véhiculer, au quotidien, les valeurs de l’entreprise

auprès des collaborateurs.

Pour ce faire, une communication interne, étroite et transparente, est indispensable.

Réunions formelles ou informelles, entretiens individuels, points hebdomadaires, formations
et événements d’entreprise sont autant d’opportunités d’imprégner les équipes de la culture de
l’entreprise.

Faire preuve d’exemplarité

Le fait d’appliquer soi-même, en tant que manager, les valeurs prônées par l’entreprise est
l’une des meilleures façons de transmettre la culture de l’organisation.

Adopter un style de management conforme à la culture d’entreprise

Le style de management doit lui aussi être en adéquation avec les valeurs de l’organisation.

Un management directif est par exemple représentatif d’une organisation pyramidale,

soucieuse des codes hiérarchiques, tandis qu’un management participatif sera
caractéristique d’une entreprise agile à la culture startup, centrée sur l’humain et sur le
potentiel collectif.

Un style de leadership collaboratif sera d’ailleurs particulièrement efficace pour développer la

culture d’entreprise. Cela permettra en effet au manager d’intégrer les salariés dans les
prises de décisions et dans les différents engagements de l’entreprise.

Organiser des activités et des événements d’entreprise

Organiser des événements est aussi une excellente façon de véhiculer la culture de l’entreprise
auprès des équipes : activités de teambuilding, rencontres informelles, dîners, manifestations
sportives, séminaires, activités en pleine nature, formations, missions à vocation sociale ou
environnementale…
Outils de gestion de conflits ;

Focus sur la méthode D.E.S.C pour une gestion des conflits efficaces

Quelle méthode pour gérer les conflits dans l’entreprise ? Quelle technique de gestion de
conflit employer ?

De manière générale, la méthode privilégiée par les managers en charge de la gestion des
conflits en entreprise est la méthode D.E.S.C. Elle se caractérise par plusieurs étapes :

1. Décrire : décrivez les faits de manière objective. Le but étant ici de faire comprendre
aux parties qu’ils sont en train de résoudre le conflit au travail et qu’ils sont écoutés.
2. Exprimer : le manager doit exprimer son propre ressenti vis-à-vis du conflit dont il est
le témoin. Là encore, l’objectif est d’assurer les deux parties que leur problème est
compris et perçu comme un vrai problème par le manager. Il rassure donc sur le fait
qu’il souhaite, lui aussi, trouver une solution.
3. Suggérer : Le manager se montre encore plus impliqué en proposant une ou plusieurs
solutions permettant de gérer le conflit professionnel. Ainsi, les collaborateurs sont
responsabilisés car ils doivent choisir, ensemble, la solution qu’ils mettront en place.
Ils seront donc moins enclins à rompre cet engagement. Encore mieux, le manager
peut profiter de cette étape pour demander si les collaborateurs en situation de conflit
ont des idées de solution : une solution venant de l’un d’eux mais acceptée par les
deux représente un pas de plus vers une nouvelle coopération et prouve la bonne
volonté des deux parties. On peut même aller plus loin en faisant signer une charte aux
deux collaborateurs à la source du conflit au travail : la notion d’engagement n’en
sera que plus forte.
4. Enfin, c’est au manager d’exprimer explicitement les conséquences positives qui
ressortiront de cet échange si les personnes présentes acceptent de résoudre le conflit.
Il met ainsi une certaine pression : si l’un des collaborateurs en situation de conflit ne
prend pas en compte l’engagement qu’il vient de prendre, il sera alors responsable de
la nouvelle situation de conflit en entreprise. Il s’agit là d’un moyen de s’assurer du
bon suivi de cet engagement.

Objectif : analyser les activités individuelles.

L’existence d’une organisation est souvent reconnue officiellement grâce à une structure ;
un schéma représente la place des intervenants et leur rôle respectif. Les facteurs humains ont
une place et une influence importantes au sein même de la notion d’organisation.

La notion d’organisation
On distingue trois niveaux d’analyse au sein d’une organisation l’entité, le groupe
et l’individu.
Une entité structurée
L’entité est caractérisée par la structure plus ou moins complexe de son organisation.

C’est un ensemble structuré, administré, qui prend des décisions et assure

le fonctionnement de l’organisation. Au sein d’une entreprise, l’entité se caractérise
par le choix d’un organigramme, d’une définition des postes et des fonctions de chaque
personne.

L’organigramme est un schéma représentant la place de chacun des intervenants

dans l’organisation ainsi que leur rôle.
Les présentations variées de l’organigramme mettent en évidence les schémas représentant
l’organisation générale et faisant ressortir les liens hiérarchiques et les attributions
de chacun.
Un groupe

Un ensemble de moyens humains

Dans l’organisation, les individus sont regroupés pour former un service, en fonction
de leurs compétences et de leur niveau de connaissances. Ainsi, un service comptabilité peut
être constitué d’un chef comptable, un comptable et un secrétaire comptable.

Chaque équipe poursuit un objectif qui lui est propre : le service commercial doit générer
un certain chiffre d’affaires, le service production doit assurer un certain niveau
de fabrication…

Un objectif commun

Chaque groupe doit intégrer les valeurs de l’organisation et son objectif final.
Pour y contribuer, il dispose de méthodes, de processus qu’il peut utiliser seul ou partager
avec un ou plusieurs autre(s) groupe(s). Par exemple, l’ensemble du processus depuis
le démarchage du client jusqu’à la livraison du produit.

Des activités individuelles organisées

Le groupe et la manière dont le travail est réparti en son sein sont représentés
par des organigrammes.

Les individus
Au sein d’une organisation, l’individu doit adopter les méthodes et les outils développés
par son groupe et s’y adapter. Pour atteindre ses objectifs, l’organisation met en place des
enchaînements logiques de tâches auxquels chacun doit se conformer.
Les activités individuelles
La distinction entre mission, tâche et activité
Selon sa position dans l’organigramme, les missions qui sont dévolues à l’individu
sont variables. Lors de l’embauche dans une entreprise, un document appelé « descriptif
de fonction » est élaboré afin de délimiter précisément le rôle du futur collaborateur.
Il permet de décrire :
La mission : elle correspond à la mise en place d’une stratégie, d’une politique. C’est aussi
l’ensemble des actions ciblées dont un individu, un groupe ou une entité a la charge.
La mission est appréciée à long terme.
L’activité : elle est considérée comme l’ensemble des actions et des opérations
individuelles visant à atteindre un objectif précis. Elle s’évalue à moyen terme.

La tâche : c’est le travail ou l’ouvrage effectué. Celui-ci est déterminé et exécuté

dans un temps donné restreint.
La complémentarité information/décision/action
L’information permet d’aboutir à une décision qui souvent se traduit en action.
Exemple : une banque qui finance des prêts immobiliers réunit des informations sur le client
qui souhaite emprunter avant de prendre la décision de lui accorder ou non un prêt.
La créativité et l’innovation
La créativité et l’innovation sont assimilées à des changements en vue d’un perfectionnement
dans une situation déjà organisée.

La créativité se définit comme la capacité à organiser et à produire différentes activités

au sein d’une organisation.

L’innovation consiste à introduire de nouvelles techniques et processus dans un système

ou une organisation établie.
L’essentiel

L’organisation se compose de trois niveaux d’analyse : l’entité, le groupe et les individus.

Tout individu est un maillon essentiel de la chaîne que constitue l’organisation.

Quel que soit son niveau hiérarchique, sa place est indispensable dans la réalisation de
l’objectif commun à travers sa mission, son activité et ses différentes tâches.

La créativité et l’innovation sont très importantes pour favoriser le développement et

l’amélioration d’une organisation.
Les 5 phases de constitution de groupe,

Les processus d’un conflit ;

Les styles de gestion de conflits ; par Thomas Kilmann
Le style organisationnel, est un outil de gestion structuré visant l’amélioration des résultats,
la performance, la sécurité pour l’entreprise et la rentabilité du système.

Le système organisationnel est une plateforme pour gérer des problématiques très diversifiées
et souvent complémentaires telles que :

La culture organisationnelle, Selon E. Schein, la culture organisationnelle correspond à

"l’ensemble des croyances et des convictions partagées par les membres d’une organisation
qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-
même et de son environnement”.

Les cadres de référence culturelle

Les 4 Niveaux de la culture organisationnelle ;

Le risque de dérive stratégique :

Le tissu culturel,
Les différentes cultures organisationnelles ;

Structure matricielle et divisionnelle

La planification stratégique ;
Conduire une analyse de la culture
Le tissu culturel est un outil intéressant à utiliser pour comprendre les croyances implicites
d’une organisation. Cette analyse peut aussi être par une synthèse. L’essence d’une culture
organisationnelle peut parfois être capturer grâce au surnom qui lui est donné par les membres
ou ses fournisseurs. Analyser la culture a donc son importance pour qui veut comprendre une
organisation, la culture peut aussi remplir plusieurs fonctions, que nous détaillons dans la
partie suivante.
Culture et ses fonctions :
La culture remplit un certain nombre de fonctions pour l’organisation. Premièrement, elle
permet de définir les contours de l’organisation afin de de la distinguer des autres.
Deuxièmement elle inspire un sentiment d’identité aux membres de l’organisation.
Troisièmement, elle favorise une implication des employés qui transcende l’intérêt personnel.
Créer et entretenir une culture organisationnelle :
La décentralisation des organisations est dans la tendance actuelle, ce qui rend la culture
organisationnelle plus importante que jamais. En revanche, la décentralisation peut rendre
difficile la création d’une culture forte.
Maintenir une culture
Une fois la culture mise en place, certaines pratiques permettent de l’entretenir en faisant
vivre aux individus des expériences similaires.
La naissance d’une culture
La culture se base sur les coutumes, traditions et façons de faire d’une organisation qui sont
largement tributaires de ses actions passées et du succès qu’elles ont pu lui apporter. Par la
première source de la culture conduit à ses fondateurs.
Les pratiques de sélection
L’objectif du processus de sélection consiste à identifier et à recruter des candidats dotés du
savoir, des compétences et des aptitudes nécessaires pour accomplir les missions confiées
avec succès.
Les attitudes de direction
Les actions des dirigeants ont elles aussi un effet considérable sur la culture de l’organisation.
À travers leurs paroles et leurs comportements, ils établissent des normes qui se diffusent
jusqu’au bas de la hiérarchie.
Les modes de socialisation
Quelle que soit la qualité du recrutement et de la sélection, par définition les nouveaux
employés ne sont pas encore imprégnés de la culture de l’organisation et risquent
potentiellement de déranger les convictions et les habitudes en place.
Comprendre la Structure organisationnelle par les configurations organisationnelles :
Les six parties de base des organisations selon Mintzberg :
Notes Cours 08/03/2023 :
Pourquoi étudier les organisations ?
Améliorer la performance, Améliorer le pilotage des ressources humaines, comprendre
quelles sont nos influences et gérer des situations dynamiques.
Comment étudier les organisations ?
• Définir la nature de l’organisation
• Analyser leur fonctionnement
• Analyser leur efficacité
• Comment évoluent-elles ?
• D’où viennent-elles ?
Les courants de pensée :
• L'organisation scientifique du travail (OST) de F. Taylor
La transformation de l’argent en capital exige donc que le possesseur d’argent trouve sur le
marché le travailleur libre, et libre à un double point de vue. Premièrement le travailleur doit
être une personne libre, disposant à son gré de sa force de travail comme de sa marchandise
à lui ; secondement, il doit n’avoir pas d’autre marchandise à vendre ; être, pour ainsi dire,
libre de tout, complètement dépourvu des choses nécessaires à la réalisation de sa puissance
travailleuse. » (Marx, 1867)
Comment contraindre le travailleur libéré des attaches féodales à se vendre, comment
contrôler et optimiser son travail ?
L’OST est un système comprenant un ensemble de méthodes et de moyens ayant pour but
de transférer la détermination du travail des ouvriers (en termes de modes et de temps
opératoires) à la direction.
Pour mettre en place l’OST, Taylor va effectuer l’étude des temps et des mouvement. Selon
lui, il existe qu’une seule manière d’accomplir une tâche donnée : le « One best way » et cela
passe par la conception de standards et de normes précises pour chaque tâche à exécuter.
Définir la séquence idéale des mouvements à effectuer (mode opératoire) chronométrage de
chaque mouvement (temps opératoire) créer une norme standardisée par tâche, qui sera
prescrite et généralisée à tous les ouvriers

⇒ Les méthodes de travail deviennent rationnelles ce en sorte que l’atelier puisse être
considéré comme une machine dont les parties seraient des hommes » (Marx, in Gorz, 1973,
p. 28). C’est l’illusion d’une vision technique et militaire du travail.5.
L’application de ces observations scientifiques, de la rationalisation et du contrôle des tâches
abouti à une double division du travail :
La division verticale : c’est le principe de la séparation de la conception et de l’exécution.
Seuls « les bureaux » (composés d’ingénieurs instruits) disposent des compétences, de la
rationalité et du temps permettent de concevoir des méthodes de travail scientifique.
L’objectif du bureau est d’établir « la seule et la meilleure façon de travailler en un minimum
de temps » : c’est le fameux One best way.

« Aux bureaux de penser, aux ateliers d’exécuter »

La division horizontale : à chaque opérateur est attribué une seule et unique tâche, la plus
simple possible, afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. C’est la parcellisation des tâches
des ouvriers.

L'organisation administrative du travail (OAT) de H. Fayol

Si Frederick Taylor a pour ambition initiale de créer une science du travail et de l’organisation
qui rompt avec les méthodes empiriques de gestion d’entreprises du 19ème siècle, Henri Fayol,
lui, s’intéresse de façon centrale à la fonction administrative
Il y décrit six fonctions fondamentales d’une entreprise (fonctions technique, commerciale,
financière, sécurité, comptabilité et administrative). Il isole plus particulièrement la fonction
administrative, qu’il décline en « cinq éléments d’administration » : « administrer, c’est
prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
1. Division du travail
Le travail gagne à être décomposé. La spécialisation permet à l’individu d’accumuler de
l’expérience et d’améliorer en permanence sa qualification.
2. Autorité / Responsabilité
Les deux vont de pair, la responsabilité étant le devoir d’atteindre des résultats, l’autorité le
pouvoir de donner des directives en ce sens.
3. Discipline
Les employés doivent obéir aux ordres mais les chefs doivent assumer un vrai leadership.
4. Unité de commandement
Une même personne ne peut recevoir d’instructions que d’un seul manager.
5. Unité de direction
Les objectifs doivent être partagés autour d’un but unique afin de favoriser la convergence des
efforts et la cohérence des actions.
6. Priorités de l’intérêt général
Les ambitions et l’intérêt de l’entreprise sont toujours supérieurs aux ambitions et aux
intérêts particuliers.
7. Juste rémunération
Chacun dans l’entreprise doit recevoir une rémunération suffisante et équitable.
8. Centralisation
Il faut un système central. Le niveau de décentralisation est ensuite affaire de circonstances.
9. Hiérarchie
Une hiérarchie est indispensable à l’unité de sens mais les relations transverses sont
également nécessaires.
10. Ordre
Les ressources de l’entreprise sont organisées avec soin pour la meilleure efficacité possible.
11. Equité
Chacun sera traité avec justice selon les mêmes règles.
12. Stabilité du personnel
Un personnel compétent et motivé ne le reste que s’il est respecté et maintenu dans une
certaine sécurité d’emploi.
13. Initiative
Il faut constamment l’encourager. C’est une vraie force au sein de l’entreprise.
14. Esprit de corps
Aux leaders de cultiver l’harmonie, la cohésion et la confiance au sein de l’entreprise.
Ces 14 principes s’insèrent dans un contexte de leadership et sont toujours valables
aujourd’hui, pour la plupart d’entre eux, 100 ans après. Henri Fayol postulait que le rôle
majeur d’un dirigeant est de prévoir, d’organiser, de commander, de coordonner et de
contrôler, ce qui reste toujours d’actualité.
De la deuxième à la quatrième révolution industrielle, bien des choses ont changé mais la
gestion des hommes garde toute sa prépondérance. Le management s’est sophistiqué mais
chacun sait aujourd’hui que les profits des entreprises sont le résultat de clients heureux et de
salariés satisfaits. Comme l’affirmait Nicolas Machiavel : « C’est parce que les hommes sont
toujours les mêmes que la connaissance du passé donne les clés du futur ».
Trôler ».

• La théorie Wébérienne de la bureaucratie et de l'autorité de M. Weber

Max Weber distingue 3 types de pouvoir :
Traditionnel : Le pouvoir s’exerce selon la coutume de l’organisation, selon les traditions.
Charismatique : Le pouvoir s’appuie sur les qualités personnelles du leader (il a tendance à
s’affaiblir dans la durée).
Rationnel légal (bureaucratie) : Des règles écrites fixent et encadrent l’exercice du pouvoir.
La légitimité du pouvoir

Pouvoir traditionnel : Pas de remise en cause du pouvoir traditionnel dans la mesure où il

fonctionnait jusque-là et qu’il n’y a pas de crise (du système notamment). Même en situation
de crise, le système de remise en cause ne se met pas en route car le personnel (ou même les
managers) n’ont pas les compétences de trouver une meilleure alternative, d’où la légitimité
de la coutume. Le changement est difficile dans ce cas car il rencontre des oppositions. La
coutume et/ou la tradition elles-mêmes définissent les limites du pouvoir traditionnel.
Pouvoir charismatique : Le pouvoir charismatique tient sa légitimité dans la capacité à
convaincre du leader. Le leader exerce son pouvoir de manière quasi-divine (il a généralement
des qualités supérieures à la normale). Il peut s’en servir pour ultérieurement acquérir la
légitimité légale (comme le firent Napoléon, Charles de Gaulle, etc.). L’étendue du pouvoir
charismatique dépend de l’influence exercée par le leader.
Pouvoir rationnel légal : Comme ce sont des experts qui se sont consacrés à la réflexion du
pouvoir, les individus se soumettent à leur réflexion et l’acceptent. La légitimité de ce type de
pouvoir s’appuie sur des lois et des règles qui sont impersonnelles (et donc indépendant de la
personnalité du leader). Cette forme de pouvoir permet alors la domination de l’organisation
bureaucratique. Le dirigeant a un pouvoir découlant de sa fonction de représentant de
l’autorité légale et non pas de sa personnalité (légitimité charismatique).
Le modèle bureaucratique mis en place par Max Weber est le modèle de référence, de progrès
et d’innovation au XXème siècle. On fixe alors des règles objectives de production. Mais la
lourdeur administrative afférente entraîne sa remise en cause dès les années 1970. Cette
remise en cause aboutit alors à son démantèlement et à la privatisation (en partie) des tâches
dévolues aux pouvoirs publics.
Le modèle bureaucratique de Weber repose sur 10 principes et hypothèses (qui en font donc
un modèle principalement théorique).
Les individus sont soumis à une autorité uniquement dans le cadre de leurs obligations
impersonnelles officielles.
Les individus sont répartis dans une hiérarchie d’emplois clairement définie.
Chaque emploi a une sphère de compétences clairement définie.
Un contrat sert de base à l’occupation de l’emploi.
Le recrutement se fait sur la base des compétences (diplômes et/ou expérience).
La rémunération est fixe, en fonction du grade hiérarchique.
L’emploi est la seule occupation du titulaire.
Logique de carrière : la promotion ne dépend que de l’ancienneté et de l’appréciation des
supérieurs hiérarchiques.
Les individus ne sont pas propriétaires de leur outil de production.
Un contrôle strict et systématique s’exerce sur les individus dans leur travail.
Max Weber regroupe ces hypothèses en 6 principes :
Division du travail : La définition et la distinction du poste, des tâches et des responsabilités
doivent être claires.
Structure hiérarchique : Les relations entre un dirigeant et ses subalternes sont codifiées et
l’autorité est précisément définie.
Sélection du personnel : La sélection du personnel se base sur la formation et les
connaissances techniques. Celles-ci sont vérifiées au préalable.
Règles et règlements normalisés : Des règles, codes, méthodes, des procédures précises
mettent en pratique l’uniformité du travail et la normalisation des actes accomplis.
Caractère impersonnel des relations : Les relations entre les différents membres de
l’organisation doivent être impersonnelles. De ce fait, l’application des règles et des
règlements évite tout conflit de personnalités.
Avancement : Les employés reçoivent un salaire à un taux fixe et peuvent obtenir de
l’avancement selon leur compétence et ancienneté.
Les limites de l’approche classique ;
• Déshumanisation mal supportée : absentéisme
• Salaire n’est pas le seul stimulant
• Manque de flexibilité, d’adaptabilité liés en partie au manque de positionnement de
l’entreprise dans son environnement (système clos)
L’école des relations humaines ; (Elton MAYO, Abraham MASLOW, Mc GREGOR,
HERZBERG, LIKERT) Ce manque de motivation a été engendré par le taylorisme, le
travail à la chaîne, le travail posté, etc. Il existe alors un vrai mouvement de contestation de la
pensée classique et de son rationalisme. C’est donc à ce moment-là que naît l’idée
d’ergonomie au travail. Les travaux de Freud soulignent alors l’importance des facteurs
psychologiques sur la productivité
L’étude de Elton Mayo met plus en lumière le fait que quand les groupes sont productifs
lorsqu’ils se sentent valorisés. Pour ses recherches, il a formulé des conclusions telles que :
L’homme est essentiellement motivé par des besoins sociaux et obtient de la relation avec
d’autres son sens de l’identité personnelle ;
La motivation se trouve dans les relations sociales qui se forment sur le travail ;
Le travailleur est plus influencé par la force sociale de son groupe que par des incitations et
des contrôles de gestion ;
Le travailleur répond à la direction dans la mesure où il respecte les besoins sociaux.
On peut conclure des expérimentations de Elton Mayo l’importance de la motivation sociale
sur le comportement et la performance des travailleurs. Par ailleurs, l’éclairage y joue aussi un
grand rôle.

Besoins physiologiques : avoir un salaire permettant de vivre décemment

Besoins de sécurité : posséder une stabilité d'emploi, un environnement et conditions de
travail sécurisants
Besoins d’appartenance : être intégré dans un groupe de collègues, être informé
régulièrement de la vie de l'entreprise
Besoins d’estime : être reconnu par son manager, ses collègues - exercer un métier utile,
posséder un titre valorisant, exercer dans un espace de travail prestigieux
Besoins d’accomplissement de soi : atteindre des objectifs particulièrement difficiles, se
perfectionner, élargir ses compétences, devenir un expert dans son domaine, résoudre des
problèmes complexes... mais aussi être autonome dans son post

La théorie de McGregor :
La théorie X et Y définit deux profils de travailleurs diamétralement opposés au sein d'une
organisation. La catégorie X, réfractaire au travail, supposera une autorité centralisée. La
catégorie Y, plus investie dans l'intérêt de l'entreprise, tablera sur une politique participative.
La théorie de HERTZBERG :
Les conclusions de Herzberg L’organisation du travail doit apporter une réponse aux deux
catégories de besoin. Il faut donc : Eviter le mécontentement : C’est à dire prendre en compte
l’environnement du travail et modifier la politique de rémunération. 2. Provoquer la
satisfaction et donc : - Elargir les tâches, c’est à dire rassembler pour un même poste de
travail un ensemble de tâches élémentaires. - Enrichir les tâches, c’est à dire les restructurer
pour leur donner un aspect plus qualitatif (conception et exécution + contrôle).

La théorie de LIKERT ;
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en relief la relation de causalité
qui existe entre, d'une part, la nature des interactions entre responsables et subordonnés et,
d'autre part, les styles de management en expliquant que ces dernières dépendent largement de
la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés. C'est dans ce sens même qu'il
distingue quatre styles de management : Likert distingue 4 types de styles de management
1. Le style autoritaire exploiteur :
C’est un style de management qui n'accorde aucune confiance à ses subordonnées et dirige de
ce fait par le contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les décisions sont extrêmement
centralisées et l'esprit d'équipe est faiblement présent.
2. Le style autoritaire paternaliste :
C’est un style distingué par le fait que la motivation est fondée sur la récompense et les
sanctions, que ce sont seulement quelques décisions de faible importance qui sont prises aux
niveaux inférieurs et que l'incitation au travail en équipe est remarquablement faible.
3. Le style consultatif :
Les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas les décisions. En effet, dans ce style de
management les décisions stratégiques sont gérées en central et les décisions opérationnelles
sont délocalisées.
4. Les style participatif :
Il est caractérisé par une confiance absolue envers les équipes de travail ce qui conduit à
prendre des décisions collectives et à favoriser l'élaboration de rapports de coopération entre
les membres de l'organisation
Les limites de l’école des relations humaines, Si l'approche "Ecole des Relations Humaines"
est présentée par la hiérarchie comme un modèle idéal, la maîtrise n'ose plus intervenir de
peur de faire chuter la productivité en dégradant ses relations avec les subordonnés. La
maîtrise a besoin de disposer d'un pouvoir réel, faute de quoi on risque fort d'avoir de bonnes
relations et une faible productivité. La solution est un échange bonnes relations contre
productivité satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas être exprimée de manière
trop explicite entre l'encadrement et les exécutants, sinon on retombe dans un management de
type X (Mc Gregor) Différences essentielles entre l’école classique et celle des relations
humaines.
Le grand mérite de cette école a été de mettre en évidence le sentiment d’appartenance mais
on lui reproche : - Son inefficacité opérationnelle (la coopération ne constitue pas une
motivation suffisante). - Une méconnaissance du rôle de la technologie. - D’ignorer le poids
de l’environnement. - Une psychologie sans complexité, centrée sur l’homme social
uniquement. Comme pour l’école classique, on perçoit bien que les idées sont sous-entendues
par une conception de l’homme dans son travail : plus il est heureux (considération,
ambiance, relations, attachement à l’institution, …), plus il est productif. Le paternalisme
constitue une forme caricaturale de cette conception

Les travaux sur la contingence indiquent que la structure organisationnelle dépend de «

facteurs de contingence ». Ces facteurs peuvent être internes ou externes. Les facteurs internes
sont la plupart du temps classifiés selon 4 dimensions : la taille de l’organisation, son âge, la
technologie mise en œuvre et la stratégie.
La structure d’une organisation dépend de sa taille. L’augmentation de la taille d’une
organisation implique des changements structurels (multiplication des règles par exemple) Il
existe un lien entre la taille de l’organisation et une certaine bureaucratisation. Blau indique
Facteurs de contingence Externes / Internes 4 dimensions internes Structure organisationnelle
Taille Âge Technologie Stratégie Théorie des organisations, Audrey Portes, AUNEGe, CC –
BY NC ND 4 d’ailleurs que lorsque la taille augmente, l’organisation se divise en plusieurs
départements, unités, sous unités, etc. C’est une différenciation structurelle. La structure
d’une organisation est aussi liée à son âge. Il y a des phases structurelles dans le
développement d’une organisation, tout au long de son existence. D’abord une phase de
créativité et d’innovation, ensuite une phase collective puis une phase de maturité. Il existe
une approche en termes de cycles de vie. Les différentes phases sont des résultats de crises,
c’est-àdire qu’il existe des contradictions au sein de l’organisation qui vont développer une
crise et cette crise est surmontée par le passage à une nouvelle phase. La structure d’une
organisation dépend de la technologie qu’elle met en œuvre. Pour une technologie du type «
production de masse », la structure sera par exemple une formalisation élevée, une
centralisation élevée et peu de niveaux hiérarchiques. Quatrième facteur de contingence
interne : les choix stratégiques. Ils définissent la structure d’une organisation. Des
changements stratégiques vont en effet impacter des changements de structure au fil du temps.
Les facteurs externes de l’école de la contDès 1963, Burns et Stalker étudient l’influence de
l’environnement sur les entreprises. Ils démontrent que la structure d’une organisation dépend
de facteurs externes, de l’incertitude et de la complexité de l’environnement. Les auteurs
distinguent deux types de structures : les organisations mécanistes pour des environnements
stables et les organisations organiques pour les environnements instables. Ils ne disent pas
qu’un mode est supérieur à un autre. D’après eux il existe une dynamique des organisations
liée aux évolutions de l’environnement. Les organisations doivent s’adapter aux variations de
l’environnement qu’elle ne maitrise pas. Ainsi les structures des organisations évoluent au
cours du temps pour s’adapter. Elles varient en fonction de changements techniques,
commerciaux, etc.
Finalement, l’école de la contingence montre qu’il existe une interdépendance très forte entre
l’environnement et la structuration de l’entreprise. L’environnement n’est pas seulement un
élément auquel il faut s’adapter mais envers auquel il faut aussi apprendre à réduire sa
dépendance. Le rôle du manager est donc de structurer les relations entre l’organisation et les
autres acteurs de l’environnement pour optimiser l’accès aux ressources.
Une entreprise a une culture d’entreprise : Elle dispose d’une variable d’action qui vient se
placer à côté d’autres domaines de la gestion (marketing, finance, stratégie…). Cependant,
penser que la culture d’entreprise n’aurait d’influence que durant l’action et disparaîtrait des
préoccupations avant et après serait une erreur évidente. La notion de culture d’entreprise est
une notion foncièrement historique caractérisée par une construction permanente. La culture
d’entreprise est à la fois un outil de pilotage et un outil de diagnostic
Une entreprise est une culture d’entreprise : C’est un groupement social qui produit de la
culture, un moule qui modèle ses membres. Ce fait se caractérise par un ensemble de valeurs,
règles, rites, symboles et mythes qui vont « formater » les membres de l’organisation.
Certains chefs d’entreprise deviennent des mythes dont la réputation dépasse le cadre de leur
entreprise (exemple : Georges Besse, ancien PDG du groupe Renault, assassiné à la porte de
son domicile). Certaines entreprises créent des musées (Philips ou BMW) pour rappeler leur
passer et les progrès accomplis par l’entreprise Saint-Gobain et Alcatel-CIT ont fait appel à
des historiens pour retracer leur passé.
Une entreprise subit une culture d’entreprise La culture d’entreprise résulte d’une entente
négociée entre les différents partenaires de l’entreprise. Son histoire est parfois douloureuse et
il est difficile pour chaque partenaire d’en effacer les éléments constituants ce qui les
contraint parfois à des concessions. Au total, chacun subit la culture d’entreprise ou en tout
cas une partie de cette culture !
Outils de diagnostic :
Approche quantitative : évalue le nombre de personnes agissant selon le comportement
modélise. Enquête normalisé par questionnaire ou plus libre par entretien.
Approche qualitative : découvrir raisons et motivations expliquant les phénomènes.
Les 5 fonctions du manager selon FAYOL :
 Prévoir : Anticiper et planifier
 Organiser : Munir l'entreprise de tout ce qui est utile pour son fonctionnement
(ressources humaines, financières et matérielles). Fayol ne décrit dans son ouvrage que
l'aspect ressources humaines, qu'il appelle « corps social ».
 Commander : Indiquer les tâches et instructions aux membres du corps social
 Coordonner : Mettre l'harmonie entre tous les actes d'une entreprise de manière à en
faciliter le fonctionnement et le succès.
 Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément au programme adapté aux ordres
donnés, aux principes admis et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse les
réparer et en éviter le retour.
La grille des acteurs de Crozier et Friedberg ;
La théorie de l'acteur stratégique a été élaborée par Michel Crozier et Erhard Friedberg au
cours des années 1970. Il s'agit d'une théorie centrale en sociologie des organisations,
développée au sein de l'analyse stratégique.
La grille de diagnostic culturel ;

La grille thématique :