Rôle du COPILE

Management de projet
Contexte
 La gouvernance
 La clarté du projet
 Rôle et responsabilité
 Changement au cours du projet
 Budget et coûts
 Planification
 Gestion du risque
 Communication
 Norme ISO 21500
La réussite du projet dépend de 3 paramètres (portée, coût, délai)
Indicateurs de réussite d’un projet :
Structuration et organisation des étapes du projet il faut avoir une vision et des objectifs, en
définissant les rôles et responsabilités de chacun
Gouvernance.
Pilotage stratégique : pilote et suit, comité décisionnaire : décidé et initié arbitre
Pilotage opérationnel :
Comité stratégique qui va définir ce qu’on va faire et prendre les décisions en fonction des
remontés des comités opérationnel et comité scientifique, le comité de direction, il y a les
équipes de projet, et les groupes de suivi
Assurance qualité, assure de la reproductive, la consignation, de la faisabilité du projet s’il
est viable.
L’organisation d’un projet de fait par sponsor du projet (secrétaire général, qui alloue les
moyens, en finançant le projet)
Comité de suivi dans une gestion de projet qui assure l’avancement du projet
Comité de pilotage, qui assure la partie opération
Gouvernance processus décisionnel
1-s’informer
2-Discuter des enjeux, faire des arbitrages, les enjeux dans la gestion du projet de manière à
respecter le coût et le délai,
3-suivi de la décision mise en place de structure de comportement exécutée.
La négociation.
Pour mettre au même les niveaux de chaque intervenants, les jeux de négociations permettent
de trouver un terrain d’attente.
Il faut faire des concessions car en contrepartie j’aurais quelque chose en retour qui sera
bénéfique à mon projet.
La théorie de jeux. Chacun a des intérêts et va agir par égoïsme pour arriver à obtenir
gain/intérêts le dilemme du prisonnier.
Monty hall, toujours se dire que notre idée n’est pas forcément la bonne, ce n’est pas parce
qu’on nous dit quelque chose que forcément on veut nous influencer, parfois écouter peut
nous aider à gagner.
Biais sensoriels, attentionnels, mémoires, de jugement et raisonnements, et personnalités. La
culture et l’environnement social.
Biais attentionnel : Le biais d'attention ou biais attentionnel est un biais cognitif. Il désigne
la manière dont certaines informations sont traitées différemment par le cerveau en
fonction des préoccupations ou centres d'intérêt d'un individu
Biais encadrement : Le biais de cadrage (ou effet de cadrage) désigne l'influence
importante que peut avoir la formulation d'une question ou d'un problème sur la réponse qui y
est apportée. Il montre à quel point l'être humain est influençable et offre un moyen de le
mesurer. Minimiser ses pertes
Biais encrage : le biais d'ancrage est important avec les nombres, c'est la raison pour laquelle
les vendeurs, quand ils le peuvent, n'annoncent pas tout de suite le prix d'un produit qui
focaliserait l'attention du client en risquant de le faire fuir, mais préfère en vanter toutes les
qualités en préparant le client à l'achat d'un produit de grande qualité, donc cher
La notion de confiance en soi.
Bais de disponibilité : qui se définit par l’impatience
La clarté.
Définition des parties prenantes dans un projet, les actionnaires, ceux qui sont impacté au 1er
degré, formaliser le projet, a pour intérêt de nous montrer l’ordre du client est claire avec une
traçabilité de la preuve
Problématique et enjeux du projet
Organigramme du projet pour savoir à qui je dois rendre compte et donner les rôles à chacun,
RACI est travaillé à partir de l’organigramme.
 Responsable : qui est affecté à cette tâche
 Approbateur : qui a le pouvoir de prendre une décision
 Consulté : qui doit être consulté sur la prise de décision
  Informé : qui reçoit l’info d’une tâche effectuée.
Gestion du changement dans le projet.
 Prévoir une marge, établir l’origine de la question au regard du périmètre, dans ou
hors périmètre.
 Évaluer des coûts et les échéances, soumettre les modifications pour affectation,
exécuter si approbation.
Les notions des coûts et de délais dans la gestion de projet.
Définition du périmètre,
Décomposition des éléments de coûts : la main d’œuvre et les fournitures
Vérification : conforme ou non conforme (dépassement du budget) augmentation de la portée
du projet, aucune augmentation de la portée du projet. Pourquoi cacher la marge qu’on s’y
met en entreprise,
Approbation :
Budget de référence :
Coûts d’une tâche
 RH
 Fourniture
 Tâche à réaliser agent de maîtrise 600€/jr et 2 ouvriers 350/j et dure 3 jours 1000€ de
fournitures (4900€)
Coûts fixes
Les locaux, les assurances, les salaires
Coûts variables
Selon les caractéristiques de l’achat, et vont être proportionnels à la nature de l’activité et vont
être dégressifs
Coûts équipements
Le principe d’amortissement il peut être soit linéaire soit dégressif. Une technique comptable,
pour un bien qui va se déprécie, il vaut mieux amortir d’une manière dégressive. Le bien va
coûter cher 3 ans après l’achat
Coût annuel des équipements, amortissement, entretien, coût total.
Diagramme de PERT.
Cas pratique
Loyer machine Y=5600€/mois
Loyer nouvelle machine 3000€/mois
Étude de la faisabilité, consultation 1500€/j sur 10jrs
Formation salariés (7) sur 3 jrs à 1200€/j au total
Chargement de machine 01/07/N
1 : le coût annuel N 70200 (total des coûts)
2 : rentabilité cette année ou pas rentable car (5600*12) <70200
3 : pertes non mesurables, pertes de motivation, abnégation
Le but de PERT est de faciliter la gestion de projet en créant une représentation en réseau des
tâches, de leur temps d’exécution et de leurs dépendances
Pour estimer la durée de chaque tâche, vous pouvez utiliser la formule du PERT : Durée
estimée = (O + (4 × M) + P) / 6où O = durée optimiste, M = durée la plus probable (most
likely) et P = durée pessimiste
Vous obtenez ainsi le tableau suivant :
Étape 3 : Identifier les dépendances entre les tâches
Vous devez ensuite compléter votre tableau avec le(s) dépendance(s) associée(s) à chaque
tâche.
Étape 4 : Représenter les nœuds et les tâches
Vous pouvez désormais créer votre diagramme de PERT. Les flèches correspondent aux
tâches que vous avez listez et les évènements aux nœuds (jalons ou évènements) entre ces
tâches.

Étape 5 : Indiquez la date au plus tôt et la date au plus tard pour chaque nœud
La date au plus tôt correspond à la date à laquelle la tâche pourra être commencée en tenant
compte des dépendances aux tâches précédentes.
La date au plus tard correspond à la date à laquelle une tâche doit être commencée pour ne
pas éviter toute latence ou retard sur l’ensemble du projet.
Pour déterminer la date au plus tôt de chaque jalon, il faut parcourir le diagramme de gauche à
droite en ajoutant la durée de la tâche prétendante à la date au plus tôt du jalon suivant. Elles
sont indiquées en vert dans le graphe ci-dessous.
Pour déterminer la date au plus tard de chaque jalon, il faut parcourir le diagramme de droite à
gauche en retranchant la durée de la tâche suivante à la date au plus tard du jalon précédent.
Elles sont indiquées en rouge dans le graphe ci-dessous.

Étape 6 : Déterminer le chemin critique

Le chemin critique correspond au chemin pour lequel chaque jalon possède la date au plus tôt
égale à la date au plus tard. Dans notre exemple, il s’agit du chemin qui passe par les jalons
1,3,4 et 5. c’est le chemin où il n’y a aucune marge de manœuvre,
Gauche : date au plus tôt et droite la tache au plus tard
Ça nous aide à faire des arbitrages

Exemple de diagramme de PERT : réaliser un nouveau logiciel

Voici un diagramme de PERT pour un projet de création d’un nouveau logiciel. Par souci de
lisibilité, seule la durée de chaque tâche est indiquée (mais vous pouvez faire l’exercice de
rajouter les dates au plus tôt et les dates au plus tard).
Dans ce graphe, les tâches entre les étapes 1,2,4,8 et 10 doivent être complétées au sein d’une
même séquence. Elles sont dépendantes. A contrario, les tâches entre les étapes 1 et 2 et les
étapes 1 et 3 ne sont pas dépendantes et peuvent être réalisées en parallèles.
Les tâches qui doivent être réalisées à l’intérieur d’une même séquence mais qui ne
nécessitent pas l’utilisation de ressources sont appelées des tâches fictives et sont représentées
par une flèche en pointillés. C’est le cas de la tâche entre les étapes 6 et 11 qui indique que
l’environnement de production doit être déployée avant de livrer le nouveau logiciel.
Quelles sont les limites d’un diagramme de PERT ?
La qualité d’un diagramme de PERT est dépendante de la qualité des données utilisées pour le
construire. Les premières étapes sont donc cruciales et vous devez investir suffisamment de
temps et d’énergie pour identifier vos tâches et estimer leur durée. Les estimations de temps
doivent être réalisées avec rigueur pour éviter des goulets d’étranglement inattendus. Pour
cette raison, la pertinence d’un diagramme de PERT dépendra largement de l’expérience du
chef de projet qui le réalise.
Un diagramme de PERT n’est pas très flexible. Il s’adapte difficilement à un changement
inattendu et significatif (problème non prévu, nouvelle demande, etc.). Pour cette raison, il
doit être régulièrement passé en revue et mis à jour au cours du projet. Il sera ainsi rarement
utilisé dans le contexte d’une gestion agile qui, par définition, intègre de constants
changements au cours du projet.
Enfin, PERT n’offre pas de visibilité concernant la quantité et la nature des ressources
humaines et financières affectées au projet. Un suivi budgétaire distinct devra dès lors être
réalisé.
PERT vs. Méthode du chemin critique : quelles différences ?
Développées dans les années 1950, la méthode du chemin critique ou CPM (Critical Path
Method) et PERT possèdent des approches similaires. Ces deux méthodes permettent de
construire un diagramme en réseau et de visualiser les dépendances entre les différentes
tâches d’un projet. Elles diffèrent néanmoins sur les points suivants :
Diagramme de PERT vs. Diagramme de GANTT : quelles différences ?
Ces deux outils offrent une représentation graphique des tâches d’un projet et de leur
exécution au cours du temps.
La principale différence entre ces deux outils réside dans la manière de présenter les données.
Le diagramme de GANTT offre une vision linéaire des tâches alors qu’un schéma de PERT
est construit comme un réseau. Dans un diagramme de GANTT, chaque tâche est représentée
visuellement par une barre dont la longueur est proportionnelle à la durée estimée.
Dans un diagramme de PERT, les tâches sont reliées entre elles pour mettre en exergue les
dépendances.
Le diagramme de PERT est particulièrement utile avant de démarrer un projet. Il se révèle
une aide à la planification et à l’estimation d’un projet. Il permet d’identifier visuellement la
séquence critique à tenir pour livrer le projet dans les temps. Le diagramme de GANTT est,
quant à eux, davantage utilisé pour suivre le projet une fois celui-ci lancé. Les deux peuvent
donc être utilisés pour un même projet : d’abord un diagramme de PERT avant de lancer le
projet puis un diagramme de GANTT pour réaliser son suivi et communiquer sur son état
d’avancement.

Qu’est-ce que la méthode PDCA ou Roue de Deming

L’échéancier
Écart de coût et délai
Interprétation de la courbe écart coût et délai
VA : valeur acquise
Valeur de la marge
Les 2 règles pour interpréter le diagramme de la valeur acquise
Règle 1 : information sur les coûts
Si Valeur Acquise > Coût réel, le projet réalise des économies. (Et inversement)
Règle 2 : information sur les délais
Si Valeur Acquise > Coût budgété, le projet est en avance. (Et inversement)

Dans ce cas, le projet est en surcoût bien qu’il soit en avance. La valeur acquise est en dessous
du coût réel mais au-dessus du coût prévu.
Cas n°4 : En retard mais le projet coûtera moins cher que prévu.
Dernier cas, le projet est en retard mais réalise des économies par rapport au plan. En effet, la
valeur acquise est en-dessous du coût prévu mais au-dessus du coût réel.

La valeur acquise est indispensable

La valeur acquise est indispensable pour mesurer l’écart de coût.
En effet, l’écart de coût n’est pas égal à la différence entre le coût réel et le coût prévu (sauf
dans le cas rare où l’avancement réel correspond à ce qui était prévu). La confusion serait
dommageable au projet et à ses sponsors, comme illustré ci-dessous.
1) Dans les 2 situations ci-dessous, les projets sont en avance mais ont dépassé leur budget
(coût réel > coût prévu). Pourtant un projet est en difficulté tandis que l’autre surperforme !
Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement si l’avance est
suffisante pour justifier le surcoût.
2) Dans les 2 cas ci-dessous, les projets sont en retard mais en dessous de leur budget.
Pourtant, un projet a seulement un problème de délais (par exemple : à cause d’un problème
d’obtention de ressources) tandis que l’autre a de graves difficultés (coûts + délais).
Le diagramme de la valeur acquise permet de visualiser immédiatement les causes d’un retard
: mauvaise performance ou manque de ressource.
Pourquoi faire appel à de la sous-traitance ?
Les principaux avantages de la sous-traitance
 Réduction des coûts
 Accès à une expertise
 Utilisation stratégique des ressources
 Ajustement rapide par rapport au marché
 Partage des risques (contraintes contractuelles avec l’entreprise de sous traitance).
Les principaux désavantages de la sous-traitance
 Risque de dépendance
 Perte de savoir-faire
 Partage d’informations privilégiées.
La gestion des risques
Ils sont classés par leur gravité. Indice de gravité et de probabilité, IGP.
Pourquoi faire soi-même la gestion des risques car ont une vision de ce que l’on fait on est
nous-mêmes capables de gérer les risques.
On gère un risque par sa gravité, la probabilité et les moyens qu’on a de les gérer.
Évitement, diminution, partager/transférer, accepter

Plan de communication de projet

Cible, (a qui) type de message, (ordre du jour) support, (rapport ou document) fréquence ,
responsable et commentaire
Communiquer pour rendre des comptes, d’assurer un meilleur suivi de projet,
Les réunions de gestion de projet.
Kick off, réunion d’ouverture pour fixer les objectifs les modes de suivi, les plannings
autrement dit c’est le coup d’envoi.
Copil, comité de pilotage, orientation du projet qui vont permettre de suivre l’avancement du
projet soit le No Go ou le Go
Revue/suivi de projet,
La revue c’est la direction qui doit assister par contre le suivi ça concerne tout ceux qui
contribuent de loin ou de prêt à la réalisation du projet.
La réunion de clôture de projet,
C’est un retour d’expérience qui permettra de corriger ce qui a été mal fait ou qui a posé de
problèmes.
Gestion de projet,
L’outil MRP
Calcul des coûts dans un projet.
L’outil MRP :
Le material requirement planning (MRP), ou planification des besoins en composants en
français, est une méthode de gestion de la production et des stocks. Elle prévoit le calendrier
d’utilisation des produits du stock à partir de données techniques et commerciales.
Pour faire simple, c’est un logiciel qui vous permet de prévoir et de calculer les quantités de
matériaux dont vous avez besoin pour votre production. Il vous permet aussi de connaître le
moment où vous en aurez besoin, et d'acquérir les quantités achetées ou à réapprovisionner

L’identification du chemin critique :

Le chemin critique représente des activités pour lesquelles il n’y a pas d’espace de liberté,
dans la mesure où tout retard sur l’un des activités se répercutera le long du chemin, et
retardera le projet.
Le calcul des marges libres et totales.
Le calcul des dates permet de faire apparaître les espaces de liberté dont dispose chaque
activité.
On distingue deux types de marge :

 La marge libre (ML) : marge dont le dépassement remet en cause le démarrage au plus
tôt de la (ou des) tâche(s) immédiatement postérieure(s).
 La marge totale (MT) : marge dont le dépassement remet en cause la date de fin du
projet.

 Identifier l’incidence des marges sur le contrôle exercé par le chef de projet :

Le calcul des marges permet au chef de projet de mettre des niveaux de contrôle
différents sur la tenue des délais de chacune des activités :

Première priorité, les tâches critiques (Marge brute = marge libre = 0) : Le degré
de vigilance du chef de projet par rapport à ces activités sera donc maximal, et il
devra sensibiliser les équipiers responsable de ces activités sur le respect le plus
strict possible de leurs engagements. Deuxième priorité, les tâches qui
débouchent sur le chemin critique : l’acteur projet doit être très vigilant sur son
crédit de marge pour ne pas bousculer le chemin critique et donc faire dériver le
projet (marge brute = marge libre ≠ 0) ! Troisième et dernière priorité les autres
tâches, (marge brute ≠ marge libre).

La marge libre : marge dont le dépassement remet en cause le démarrage au plus tôt
de la (ou des) tâche(s) immédiatement postérieure(s), elle se calcule par la différence
entre le début au plus tôt de la tâche suivante (DTO) et la fin au plus tôt (FTO) de la
tâche considérée.
La marge totale d’une tâche est la marge qui peut être consommée sur cette tâche
sans remettre en cause la fin du projet. Marge dont le dépassement remet en cause la
date de fin du projet. Tout dépassement de délai, sur cette tâche, supérieur à la
marge totale de la tâche provoquera un retard qui se répercutera au moins en partie
sur la fin de projet.
La marge totale se calcule par la différence entre la date de fin au plus tard (DTA) et
la date de fin au plus tôt (DTO) de la tâche considérée.

La marge totale d'une tâche est le retard maximum que peut prendre une tâche sans affecter la
durée globale du projet

MT = DTA-DTO = FTA-FTO

Avec
MT : Marge totale

DTA : Début au plus tard

DTO : Début au plus tôt

FTA : fin au plus tard

FTO : Fin au plus tôt

La marge libre d'une tâche correspond au retard que peut prendre cette tâche à partir de sa
position au plus tôt sans affecter le début au plus tôt de l'une de ses tâches immédiatement
suivante. Elle ne peut être qu'inférieure ou égale à la marge totale.

La gouvernance c’est la définition des rôles et des responsabilités de chacun. Elle permet le
pilotage des actions, le respect des délais, des coûts et de la qualité du projet. La définir
améliore la communication et la circulation des informations, favorise la mobilisation et
l’adhésion des différentes parties prenantes et facilite les prises de décisions. Elle peut donner
lieu à la création d’une plateforme virtuelle d’échanges permettant à chacun de s’exprimer sur
les actions mises en œuvre, les résultats obtenus, etc.

Choisir un mode de gouvernance ne signifie pas forcément choisir un chef de projet. Il est
d’ailleurs préférable d’y associer l’ensemble des acteurs afin de créer une dynamique et de
favoriser l’implication de tous. Un coordinateur, un référent est néanmoins indispensable. Le
comité de pilotage (COPIL)

Il peut être de taille réduite (élus, responsables, partenaires financiers) ou composé d’un plus
grand nombre d’acteurs (représentation des citoyens, partenaires opérationnels, experts du
sujet…)
Il a pour objectif de valider et de suivre la stratégie globale de l’action, de confirmer les objectifs,
le calendrier et leur évaluation. Il permet aussi de réajuster au besoin le projet en fonction des
réalités de terrain.
La mise en œuvre
C’est avant tout le travail du coordinateur qui devra :

Suivre le déroulement des activités prévues et du respect des calendriers

Gérer les imprévus en collaboration avec les partenaires
Remplir une feuille de route de suivi de projet
Recueillir les éléments d’évaluation
Organiser les comités de pilotage
S’assurer de la bonne communication entre les acteurs

Encourager les acteurs de terrain à repérer les personnes enthousiasmées par le projet et les
rendre moteur (en leur confiant des taches, missions)

Qu’est-ce que l’analyse PESTEL ?

L’analyse PESTEL est un outil stratégique qui permet d’effectuer un diagnostic des facteurs externes
qui peuvent impacter une entreprise, son activité et son développement. L’objectif : évaluer
stratégiquement où se trouve l’entreprise et ce qu’elle est susceptible de vivre à l’avenir, en fonction
de l’environnement dans lequel elle se développe. Une analyse PESTEL peut être effectuée dans le
cadre de la planification de stratégies marketing, de changements organisationnels ou encore de
développements commerciaux.

Son nom est un acronyme, désignant les 6 facteurs externes qui sont analysés dans le cadre de cette
méthode : Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Écologique (ou Environnemental) et
Légal. L’analyse PESTEL vise ainsi à déterminer les opportunités et menaces (exploitables dans l’analyse
SWOT), ainsi qu’à obtenir une vision globale du fonctionnement du marché dans lequel évolue une
entreprise. À long terme, cette analyse permet d’élaborer des scénarios, anticiper les évolutions du
marché et pérenniser une organisation.
La méthode PESTEL est donc complémentaire à l’analyse SWOT, qui s’intéresse aux forces, faiblesses,
opportunités et menaces. Dans le cadre d’un business plan, il est tout à fait possible d’effectuer ces
deux types d’analyses.

Les 6 composantes de l’analyse PESTEL

Découvrez les 6 facteurs externes visés par l’analyse PESTEL, et ce qu’ils impliquent :

1. Politique
Ce facteur désigne les impacts relatifs à des décisions gouvernementales ou institutionnelles. Cela peut
concerner la politique fiscale, des instabilités politiques, ou encore les décisions prises par les
organisations internationales telles que les lois au niveau européen.

Exemples de questions à se poser :

Quelles sont les décisions politiques au niveau national et européen qui peuvent impacter l’activité de
mon entreprise ?
Les subventions de l’État vont-elles changer ?
Observe-t-on des risques d’instabilité politique qui pourraient nuire au développement de mon
entreprise ?
Des changements de loi en lien avec mon secteur d’activité sont-ils prévus ?
2. Économique
Il s’agit des éléments financiers q qui régissent le marché, impactent le pouvoir d’achat et les
habitudes des consommateurs. Les taux d’intérêt pratiqués par les banques, l’évolution des prix,
l’inflation ou encore la stabilité (ou non) de la monnaie peuvent impacter l’activité d’une entreprise.

Exemples de questions à se poser :

Comment se porte la croissance économique du pays dans lequel j’exerce ?

Quel est le taux de chômage ?
Comment les prix évoluent-ils ?
Quel est le pouvoir d’achat de la population ?
3. Sociologique
Ce facteur implique les caractéristiques sociales qui vont influencer le comportement d’achat et les
attentes des consommateurs. Cela comprend des aspects tels que la croissance de la population, la
répartition des revenus, la mobilité sociale ou encore le niveau d’éducation.

Exemples de questions à se poser :

Quelle est l’évolution de la démographie ? Quelle répercussion cela peut-il avoir sur mon entreprise ?
Comment la population s’adapte-t-elle aux nouvelles pratiques et technologies ?
Les produits ou services proposés par m Les produits ou services proposés par mon entreprise sont-ils
en accord avec les préoccupations actuelles de la population ?
4. Technologique
Cela implique l’analyse des avancées techniques et l’impact de ces innovations sur le fonctionnement
du marché. Il peut s’agir de nouveaux brevets ou des dépenses publiques de recherche et
développement notamment.

Exemples de questions à se poser :

De nouveaux brevets technologiques vont-ils être déposés ?

Quels changements technologiques importants se profilent dans mon secteur ?
5. Écologique (ou Environnemental)
Ce facteur est lié aux réglementations et contraintes environnementales. Cela concerne les nouvelles
normes mises en place dans le cadre du développement durable et qui peuvent impacter la manière
d’exercer son activité.

Exemples de questions à se poser :

Mon entreprise respecte-t-elle ses engagements écologiques ?

La création de nouveaux produits impacte-t-elle l’environnement ?
Les innovations technologiques réalisées dans mon entreprise prennent-elles en compte le
développement durable ?
La concurrence propose-t-elle des produits plus respectueux de l’environnement ?
6. Légal
Il s’agit des lois qui peuvent influer sur l’activité d’une entreprise. Cela comprend, par exemple, le droit
du travail, les normes de sécurité ou encore le droit commercial qui ont une incidence directe sur le
développement d’une organisation. L’évolution de ce cadre réglementaire et législatif peut engendrer
des charges supplémentaires.

Exemples de questions à se poser :

Les activités de mon entreprise respectent-elles les nouvelles lois et décrets ?

Comment vont évoluer les règles de droit dans mon secteur d’activité ?
Certains projets de loi vont-ils impacter mes projets et mon activité ?
Quand recourir à un RACI ?
Cette matrice permet facilement de savoir qui sont les participants et comment intervient chaque
membre de l'équipe au sein du projet. Un outil de coordination et de communication particulièrement
pertinent pour des projets complexes où des risques de chevauchement sont possibles. Il est parfois
bien difficile de savoir qui est responsable d'une étape, d'un jalon, d'une tâche - Qui doit décider...
Tout arbitrage devient alors délicat. Il suffit ensuite de noter le rôle joué par chaque intervenant en
fonction des activités. Ce qui revient à renseigner les croisements des lignes et des colonnes avec une
ou plusieurs lettres :

R - Le terme "responsable" est trompeur. Ces personnes ont en charge la réalisation de la tâche pour
laquelle ils sont nommés. Ils sont sous la responsabilité d'un A. Logiquement chaque ligne possède au
moins un R.
A - Ces membres ont pour rôle l'approbation et la validation des actions. Ils rendent des comptes sur
le périmètre confié. Ce sont les véritables responsables. Ils ont autorité sur les R. Chaque action doit
avoir un A et un seul.
C - Ce sont généralement des experts qui détiennent une compétence sur la tâche en question. Ils
apportent des conseils. Libre au A de les suivre ou pas.
I - Ces personnes doivent être informées même si elles n'exercent pas un rôle direct dans le projet car
elles peuvent être impactées d'une manière ou d'une autre. Elles sont en copie des points et décisions
importantes.
Il n'est pas rare qu'une même personne tienne plusieurs rôles pour une même activité - exemple : A et
R. L'individu est dans ce cas le propre responsable de sa tâche.
Mode projet » c’est quoi ?
Cette méthode de management consiste à faire travailler, sur un même projet, plusieurs personnes.
Les personnes impliquées peuvent provenir d’entreprises, de métiers ou de services différents. Mais
partagent tous une finalité commune, qui est l’atteinte des objectifs fixés au préalable.
Ces différentes personnes constitueront votre équipe projet, et c’est avec elle que vous pourrez réaliser
le projet.

Leur complémentarité et leurs différences font de chacune d’elle une pièce importante, contribuant à
la réussite du projet.

Elles ont toutes quelque chose à apporter, et c’est ce qui fait du mode projet une méthode particulière.

De plus, ce mode nécessite une organisation transversale, dans laquelle on retrouve plus de souplesse
et de fluidité, que dans les autres.

De ce fait, les personnes impliquées définissent ensemble les règles, les objectifs, le budget total et les
délais à respecter concernant le projet.
En effet, en plus de permettre une organisation plus souple et plus fluide comme cité dans la partie
précédente, le mode projet permet :

De motiver les collaborateurs après leur avoir accordé certaines responsabilités et pris en
considération leur travail ;
D’améliorer la communication entre services avec des échanges fluidifiés ;
De renforcer la collaboration et la cohésion de groupe en stimulant l’intelligence collective ;
D’augmenter la productivité et l’efficacité de l’équipe avec une meilleure répartition des charges de
travail ;

Et d’acquérir de nouveaux savoirs du fait d’être en contact avec d’autres corps de métiers

En effet, la gestion de projet présente de nombreux avantages. Visual Planning vous invite à découvrir
les 6 principaux avantages d’une gestion de projet optimale pour les entreprises.
Estimer la faisabilité d’un projet
Permettre d’évaluer si oui ou non, il est judicieux pour votre entreprise de se lancer. Vous pourrez
ainsi vous rendre compte d’un éventuel manque de budget ou de ressources à allouer.
Une planification de projet globale
La planification de projet est un sujet très complexe pour les entreprises. En effet, il est important que
celle-ci soit réaliste. Si vos délais de production sont trop courts, vos collaborateurs n’arriveront pas à
suivre le rythme.
Une meilleure budgétisation du projet
Un avantage de taille pour mieux maîtriser ses coûts. De la même manière, vous vous rendrez
forcément compte que certaines tâches peuvent être travaillées en parallèle : un gain de temps, mais
également d’argent. La budgétisation d’un projet est garante de sa réussite, à condition que celle-ci
soit réaliste.
Une communication améliorée entre les différents acteurs du projet
La gestion de projet implique un maître d’œuvre et un maître d’ouvrage. Plusieurs équipes peuvent
ainsi travailler sur un même dossier. La gestion de projet va permettre de faciliter la communication
entre les différents interlocuteurs. En effet, si vos collaborateurs ont accès à un logiciel de gestion
collaboratif, ils pourront tous suivre l’avancée des tâches de chacun. Cela leur permettra ainsi de mieux
s’organiser. De plus, ils pourront plus facilement s’échanger des informations sur le dossier.
Une prise de décision facilitée
Lorsque l’on travaille sur un dossier complexe, il est parfois difficile de prendre les bonnes décisions. La
gestion de projet permet d’avoir à sa disposition une vue globale du dossier. Cette vue globale est
indispensable pour prendre les bonnes décisions
Une production de haute qualité
Grâce à la gestion de projet, la qualité de vos rendus sera optimale. En effet, le chef de projet pourra
suivre l’évolution du projet dans sa globalité. Il pourra ainsi intervenir en cas de problème pour trouver
une solution. Par exemple, si un collaborateur a rédigé un rapport, mais qu’il n’est pas sûr de lui sur
certains points, il pourra en informer très facilement au chef de projet. Celui-ci pourra demander une
relecture supplémentaire à un autre collaborateur avant que le rapport soit envoyé au client final
Visual Planning : une solution logicielle professionnelle qui facilite la gestion de projet
Vous cherchez une solution logicielle vous permettant d’optimiser vos ressources et d’augmenter votre
productivité lorsque vous travaillez en mode projet ? Visual Planning est un logiciel de planification
incontournable. Il améliore la gestion des ressources pour votre portefeuille de projets.

Un processus, une suite continue d’actions en vue d’un résultat

Dans l’organisation administrative, un processus (ou process) est défini comme une activité
opérationnelle et récurrente relativement illimitée dans le temps.

Un exemple ? Le processus de gestion des plaintes. Un processus qui comporte en effet une série
d’actions immuables.

Un projet vise essentiellement à obtenir un résultat qui se manifeste sous forme d’un élément nouveau
Le programme est le niveau un cran plus élevé que le projet puisqu’un programme regroupe un
ensemble de projets.
Les 7 éléments de la gestion d’un projet
La gestion d’un projet se découpe en 7 éléments sur lesquels il va falloir travailler, certains définis,
d’autres changeants :

Son coût (le budget)

Son temps (début, fin, durée des étapes)
Sa portée (scope en anglais)
Ses ressources (humaines, techniques, logistiques, matérielles)
Ses risques (il va falloir les identifier et prévoir des plans d’évitement)
Sa qualité (on va viser une solution de base ou beaucoup d’options)
La communication (autour du projet)

Agile est un concept de gestion de projet conçu pour offrir aux chefs de projet un moyen plus souple,
plus efficace et plus rapide de commercialiser les produits. Agile, c'est la capacité d'avancer
rapidement et facilement. Comparée à d'autres méthodologies de projet, l'approche Agile permet aux
équipes de s'adapter plus rapidement et plus facilement.
La méthodologie Agile est une approche de la gestion de projet qui repose sur 4 piliers clés et 12
principes pour organiser les projets. Pour tout savoir sur cette approche, voici un aperçu de la
méthodologie Agile.

Les 4 piliers clés du Manifeste Agile (Agile Manifesto) sont conçus pour mettre en valeur :

Les individus et leurs interactions, de préférence aux processus et aux outils

Des solutions opérationnelles, de préférence à une documentation exhaustive
La collaboration avec les clients, de préférence aux négociations contractuelles
La réponse au changement, de préférence au respect d’un plan
Les principes de l’agilité
La satisfaction du client est assurée en livrant rapidement et constamment des logiciels de qualité.

Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
Un logiciel fonctionnel est livré à intervalles réguliers, de préférence courts.
Les spécialistes et les développeurs travaillent ensemble quotidiennement ou presque tout au
long du projet.
Les projets sont réalisés par des personnes motivées auxquelles sont fournis l’environnement et le
soutien nécessaires.
Le dialogue en face à face est privilégié pour transmettre de l’information.
La fonctionnalité du logiciel est la principale mesure de l’avancement.
Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs maintiennent un rythme de
travail constant pour assurer un développement durable.
Une attention continue est portée à l’excellence technique et à la qualité de la conception.
La simplicité est essentielle.
L’auto-organisation des équipes prime dans les phases de planification et de l’implémentation.
L’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis modifie son comportement en
conséquence.

Initiation à la comptabilité
Compter : évaluer la richesse, analyser la structure de l’ETS les pertes la communication au niveau des
impôts les banques et en interne sur la situation financière pour adapter les stratégies de l’entreprise,
en cas de vente et de fusions.
La comptabilité a des normes à suivre il y a des codes à respecter.
Elle doit présenter une image fidèle de l’ETs, une comparabilité, une continuité de l’activité, une
régularité, sincérité, la prudence et une permanence des méthodes (avoir la même méthode ou aviser
les autres avant de changer de méthode).
Les acteurs :
Les experts comptables : vérification des comptes ou il est le délégué des comptes pour les autres
entreprise pour leur gestion, assermentée un métier reconnu et recommandé
Commissaires aux comptes : ce sont ceux qui vont certifier vos comptes,
Le plan comptable ;
Comptes de bilan(patrimoine) combien pèse l’entreprise a partir du compte bilan,
Comptes de gestions (résultat)correspondant aux classes de charges et produits 6 et 7
Charges d’exploitation
Charge financières : Les charges financières correspondent aux coûts qui sont supportés par
l’entreprise pour financer son fonctionnement. On retrouve les charges financières dans les comptes

On retrouve les charges financières dans les comptes de classe 66 et 686.

On retrouve notamment en charges financières :
Les intérêts d’emprunts et des autres dettes financières (comme les comptes courants d’associés),
Les intérêts relatifs aux découverts bancaires,
Les pertes de change pour les entreprises qui réalisent des opérations en devises,
Les escomptes accordés aux clients…
Les charges exceptionnelle
Classe 1 classe 7
1 classe capitaux
2 classe immobilisations
3 classe stocks
4 classe Tiers
5 classe Financiers
6 classe Charges
7 classe produits
Charges financières : crédits
Comptes de charges les dépenses, les coûts que doit suivit l’entreprise.
Comptes de produits
: ceux qui rapportent de l’argent à l’ETs.
Un produit : ressources définitivement acquise par
1 Compte capitaux : les fonds propres : capital social, les réserves une partie des bénéfices de l’ETs qui
ne sont pas distribués ailleurs et toujours dans l’ETs, résultats plus les dettes financières, (dettes auprès
de banque non remboursées)
2 Immobilisation : incorporelles comme les logiciels les choses non physiques et corporelle produits
physiques comme des machines, locaux. L’immobilisation doit avoir une valeur pour qu’après on puise
y tirer quelques choses après.
3 Les stocks en comptabilité : les biens qui sont soient à vendre soient être consommés les stocks
d’approvisionnement et les en-cours, matières premières, produits finis, marchandises
4 les comptes de tiers, liés aux acteurs qui gravitent autour de l’Ets, créances client, dettes envers le
personnel, les organismes, l’état et les associés. L’équilibre entre les dettes et les bénéfices.
5 compte de trésorerie : banque caisse, valeurs immobilières de placement, comptes financières
compta les emprunts bancaires, les comptes les charges des emprunts,
Banque 512
Caisse 530 les espèces,
Les flux comptèrent les entrants et sortent : échange entre argent et produit physique,
C’est parti des flux qu’on va réaliser le bilan de l’Ets, notion d’encaissements : rentrer d’argent
Décaissement quand ils payent en sortant l’argent.
La partie double :

Exos préparation au rattrapages Entrepreneuriat et Management de projet

Répondre de manière structurée et précise avec vos mots et avec le seul recours au Mag et à vos notes.

4/ QUELLES SONT LES PRINCIPALES ETAPES D’UN PROJET ?

On peut élaborer un projet selon 5 étapes : l’étape de cadrage ou initialisation, la conception ou la
planification, l’exécution ou la mise en œuvre, le contrôle ou le monitoring et enfin l’étape de clôture
du projet.
Cadrage/Initialisation : Dans cette étape va naître le plan de projet qui doit être approuvé par toutes
les parties prenantes impliquées dans la conduite de projet. Un plan de projet équilibré et
consciencieux permet d’éviter tout malentendus.
Planification : C'est l'étape clé de la création de la feuille de route du projet. Celle-ci inclut (sans pour
autant s’en limiter) :
 La définition d’objectifs concrets

 L’estimation des coûts

 La définition de la portée et des délivrables clés du projet
Exécution : cette étape correspond au moment où votre projet prend forme avec les équipes
extérieures. Cela débute avec une réunion d’équipe où chacun prend connaissance de ses tâches et de
chaque détail du projet. Cette étape vise à produire des délivrables de qualité. Il s'agit de la phase la
plus longue d'un projet, qui peut s'étaler de quelques jours à plusieurs années, en fonction de la
complexité du projet.
Contrôle : cette étape chevauche souvent la phase d’exécution. Il faut garder régulièrement un œil sur
le statut des délivrables. Il est nécessaire de programmer régulièrement des réunions avec l’équipe
pour le bon suivi du déroulement du projet. Cela permet d'être vigilant quant aux délais et le planning
fixés.
Fermeture/ Clôture : Un projet se termine dès que les délivrables ont formellement été finalisés et
que chaque partie prenante en a été informée. Au préalable, il est toujours recommandé de faire le
point ensemble avec tous les collaborateurs du projet et de faire une évaluation : quels ont été les
points négatifs ? Les points perfectibles ? Cette prise de recul évite de réitérer les mêmes erreurs par la
suite, mais aussi de consolider vos processus de travail et de construire une équipe beaucoup plus
efficace.
5/ A QUOI SERT UNE MATRICE RACI ET COMMENT LA CONSTRUIT-ON ?
La matrice RACI est un outil de communication. Elle permet de visualiser les rôles de chacun dans un
projet et donc de répondre aux questions « Qui fait quoi ? ». Plus précisément, une fois un projet
préalablement défini. Cela permet d’éviter toute redondance de rôles, toute perte de temps et de définir
clairement chaque responsabilité selon différents niveaux définis par le nom de la méthode lui-même.
Comment remplir la matrice RACI ?
1. Il s’agit de définir toutes les tâches, actions ou activités du processus ou projet qui seront
listées verticalement dans la grille. Ensuite, horizontalement, apparaissent toutes les entités
ou personnes directement nommées, qui interviennent. Il peut s’agir d’une équipe, d’un
service en particulier par exemple.
2. Ensuite la définition de chaque lettre entre en jeu et vient s’atteler à une activité et une entité.

3. Pour déterminer le rôle de chacun dans le projet, il est nécessaire de se poser les
questions suivantes :

 R : qui est affecté à cette tâche ?

 A : Qui a le pouvoir de prendre une décision ?
 C : Qui doit être consulté dans la prise décision ?
 I : Qui doit être tenu informé de l’avancée du projet ?

À noter : une personne peut avoir plusieurs rôles avec la méthode RACI.

Exos complémentaires prépa rattrapages 2

1/ QUELLES SONT LES COMPETENCES ATTENDUS D’UN CHEF DE PROJET ?

Avoir des compétences c'est posséder les bonnes connaissances mais c'est surtout adopter
les bonnes attitudes et les mettre en pratique selon les situations. Ces compétences peuvent
être techniques, humaines et conceptuelles. Le chef de projet doit être un véritable leader,
capable d’inspirer, d’influencer, de motiver son équipe, et de la pousser à se surpasser et à
développer de nouvelles compétences. En plus d’être à l’écoute de ses collaborateurs, le
chef de projet doit avoir ces compétences en plus :
1. Savoir communiquer
La communication va de pair avec le leadership. Un bon chef de projet doit être capable
d’exprimer clairement et précisément ce qu’il attend de son équipe. Il doit également pouvoir
communiquer efficacement avec toutes les personnes concernées ou impliquées dans le
projet (client, fournisseurs, partenaires, etc.).
2. Avoir une bonne organisation :
La gestion de projet requiert une grande organisation et une maîtrise de la planification. Le
chef de projet se doit d’être capable de coordonner un projet, gérer un budget et respecter
les délais :
 La gestion du temps : être capable de définir les priorités en distinguant les tâches
importantes des tâches urgentes.
 La gestion budgétaire : savoir gérer les finances d’un projet de façon intelligente
pour éviter les dépassements budgétaires et le mécontentement du client.
 La gestion des risques : c’est une compétence indispensable qui s’acquiert surtout
grâce à l’expérience. Anticiper et minimiser les risques permet d’éviter les mauvaises
surprises et les imprévus.
3. Savoir négocier :
C’est un véritable atout pour un chef de projet car, tout au long du déroulement du projet, il
va devoir résoudre un certain nombre de points (comme l’utilisation des ressources,
l’échéance de certaines tâches, le budget, etc.)
 4. La prise de décision :
Le quotidien d’un chef de projet est parsemé de doutes, de questions et de décisions à
prendre. Ces décisions auront indéniablement un impact sur le dénouement du projet, c’est
pourquoi le chef de projet doit savoir prendre des décisions réfléchies, en se basant sur les
informations dont il dispose.
2/ QUELS SONT LES MOYENS QUE PEUT UTILISER UN CHEF DE PROJET POUR
OBTENIR ET MAINTENIR UNE BONNE DYNAMIQUE D’EQUIPE ?
La dynamique de groupe désigne les interactions, attitudes et comportements au sein d’un
groupe d’individus qui travaillent ensemble, Cette dynamique ne s’instaure pas du jour au
lendemain. Elle se met en place progressivement selon la manière dont les individus se
perçoivent parmi leurs pairs et les uns par rapport aux autres. Pour cela différents moyens
sont à mettre en place afin de maintenir cette dynamique :
Etablir des règles de fonctionnement :
Le manque de discipline se traduit généralement par le désengagement des collaborateurs.
Un minimum de règles se doit d’être fixé au sein d’une équipe. Il faut tout de même éviter les
règles trop strictes et trop sévères. Chaque membre doit ainsi connaître sa place, son rôle et
ses tâches quotidiennes, pour ce faire le chef de projet se doit de définir les règles internes
et externes, les rapports hiérarchiques, les périmètres d’activités et les missions des
collaborateurs.
Adapter la communication,
Un atout essentiel pour insuffler une dynamique d’équipe, Commencez par élaborer un plan
de communication pour préciser aux membres de l’équipe quel canal utiliser, quand (à quelle
fréquence) communiquer les informations et qui est responsable de chacun des canaux ;
Développer un climat de confiance :
La confiance joue un rôle capital au sein d’une équipe de travail. Elle engage chaque
membre à se considérer comme important dans son rôle et pour ses collègues. Développer
la confiance constitue un facteur clé pour instaurer une dynamique collective.
Adopter une attitude positive ;
En raison de l’ampleur de ses responsabilités, tout chef de projet se doit d’adopter une
attitude positive. C’est même la meilleure façon de redonner confiance à une équipe après
un échec. Pour ce faire, il faut penser solution plutôt que problème. Il faut aborder les
points d’amélioration et envisager les issues possibles au lieu de s’accabler sur les situations
critiques.
Savoir repérer et gérer les conflits :
Pour faire prospérer l’esprit collectif, chaque membre de l’équipe doit maintenir une entente
parfaite. Cependant, il arrive tout de même que des tensions surgissent et détériorent les
relations établies au sein du groupe. Dans ces circonstances, le chef de projet doit agir et
réagir de manière adéquate afin de sauvegarder la cohésion de ses collaborateurs. Il se doit
d’être attentif au sujet et impartial dans son jugement. En effet, il faut avant tout comprendre
l’origine du conflit, ensuite identifier sa nature et enfin réunir les collaborateurs concernés
pour trouver les solutions appropriées. La décision du chef de projet doit être favorable pour
les deux parties, cela évite les sentiments de rancœurs et d’injustices.
Encourager la créativité :
L’entreprise est toujours à l’affût de collaborateurs dotés de bonnes capacités créatrices
dans le but de promouvoir des projets innovants. Pour cette raison, toutes idées soumises
au sein d’une équipe méritent d’être examinées et évaluées. Le chef de projet doit
également inciter chaque membre à exprimer sa créativité. Cela stimule fortement leurs
engagements. Faire des séances de brainstorming en groupe constitue notamment un
moyen de stimuler l’intelligence collective. Cela renforce le travail d’équipe et aide à déceler
des idées novatrices
Faire preuve de reconnaissance :
Il est important pour les membres d’une équipe de se sentir valorisé pour leur performance.
Un retour positif de la part de son supérieur hiérarchique apporte clairement plus de bien-
être au travail. Cela permet aussi de savoir où on en est. De ce fait, quel que soit l’objectif
réussi, il est conseillé de féliciter le groupe entier pour sa prouesse. Cela conforte à la fois la
cohérence et le désir de réussir ensemble.
Un risque est un événement dont l'apparition est incertaine et dont la manifestation est
susceptible d'affecter négativement un objectif. D’après la norme AFNOR - FD X50-117.
Les principaux risques concernent les 3 côtés du triangle : ne pas atteindre le niveau de
qualité attendu, prendre du retard et dépasser le budget.
Les risques juridiques
Un premier risque juridique fréquent, notamment dans les projets informatiques, est celui
de « délit de marchandage » ou de « prêt de main d’œuvre illicite ». Il consiste à créer un
lien de subordination entre un client et l’employé d’un prestataire, comme si celui-ci était
salarié de l’entreprise cliente.
Un autre risque juridique concerne les contentieux entre client et prestataire sur la
réalisation du cahier des charges S’il estime que le projet est en retard ou que la qualité n’est
pas conforme aux engagements, le client peut refuser d’honorer les factures du prestataire
du projet ou lui demander de mettre des moyens supplémentaires pour rattraper la
situation. En cas de refus de ce dernier, on peut en arriver au contentieux. Le moyen de
l’éviter pour un prestataire de bonne foi est de documenter précisément les demandes du
client, les livraisons et les difficultés qui peuvent lui être attribuées.
Les risques organisationnels
En matière organisationnelle, la plupart des risques apparaissent aux interfaces entre les
équipes ou les personnes, c’est-à-dire dans la zone « grise » intermédiaire entre les
domaines de responsabilités des uns et des autres et dont personne n’est clairement en
charge. C’est la conséquence de cette loi naturelle :
« Si personne n’est responsable de quelque chose, cette chose ne sera pas faite »
Distinguer risques et conséquences : D’abord pour éliminer la cause (du risque) : par
exemple en formant mieux l’employé aux bonnes pratiques, en le surveillant mieux, en le
motivant par des récompenses et/ou des pénalités pour qu’il respecte des consignes de
sécurité.
Ensuite, nous pouvons prévoir des moyens de supprimer les conséquences négatives si le
risque se concrétise : en l’équipant d’un harnais qui le retiendrait en cas de chute par
exemple. Et si cela ne suffit pas, le management pourrait mettre en place des actions pour
limiter les conséquences comme un filet de sécurité qui amortirait une éventuelle chute, ou
encore une formation aux premiers secours…
La gestion des risques a donc deux volets : prévention et réaction.
Analyser et identifier les risques :
Le plus efficace est de supprimer les causes. Cela passe par une recherche systématique de
tous les événements qui pourraient survenir et entraîner des conséquences négatives. La
réunion d’équipe est une bonne occasion pour signaler et évaluer les risques et les
difficultés qui peuvent apparaître sur le projet.
Décider sur quels risques agir : Une fois les risques identifiés, il est nécessaire de décider sur
lesquels agir. En effet les actions préventives ont un coût et il est impossible de tout faire.
Gérer un projet de façon agile :
Gérer un projet de façon dite « agile » répond au besoin de réactivité du développement
des logiciels d’aujourd’hui. L’agilité est synonyme d’ouverture d’esprit et d’adaptation.
C’est le contraire de la rigidité. C’est donc tout le contraire de l’exécution disciplinée d’un
plan détaillé quels que soient les changements dans l’environnement ou les difficultés
rencontrées. Pour être capable de s’adapter il faut, comme un peintre, travailler par petites
touches produisant chacune un résultat partiel mais utilisable ; résultat que l’on peut
soumettre au client qui va pouvoir l’apprécier avant de définir le travail suivant.
Les projets agiles sont incrémentaux : ils produisent des résultats qui s’additionnent. Les
méthodes agiles ont été développées pour les logiciels pour compenser les limites des
méthodes traditionnelles linéaires (Cascade et Cycle en V). Elles se basent sur l’idée que le
produit peut être développé par itération successives. Cela permet au client et aux
utilisateurs de voir un produit utilisable dès la première itération et aux testeurs
d’exécuter des tests très tôt dans le projet.
La philosophie agile
L’ouverture d’esprit et l’adaptation sont d’abord une philosophie, ainsi décrite par les
auteurs du
« Manifeste agile » :
Profil : une double compétence,
Compétence métier et légitimité : Le chef de projet doit savoir de quoi il parle. Il doit
comprendre le métier que son projet vise à changer. Idéalement il a lui-même l'expérience
de ce métier et il en maîtrise les spécificités. L’architecte connaît le métier du bâtiment. C'est
une condition importante de sa légitimité car n'oublions pas qu'il n'est pas le chef
hiérarchique de son équipe.
Compétences en gestion de projet : Mais surtout, sa compétence principale est la gestion de
projet, c'est-à-dire l'ensemble des techniques d'organisation, d'animation et de maîtrise du
projet.
Les six styles de leadership :

 Leader Directif | Commanding

 Leader Chef de file | Pacesetting
 Leader Visionnaire | Visionary
 Leader Collaboratif | Affiliative
 Leader Participatif | Democratic
 Leader « Coach » | Coaching

Le rôle du chef de projet :

Il est le responsable de la conduite du projet c’est-à-dire de l’atteinte de l’objectif dans les
délais et le budget imparti :
Les objectifs intermédiaires,
Le calendrier de travail, ses priorités, sa cohérence,
L’établissement et le respect du budget,
L’équipe, son organisation, sa cohésion, la progression des membres,
Les procédures de travail,
La gestion des risques du projet,
La gestion des demandes de changement par rapport sur le plan initial,
Le suivi des résultats et leur communication au commanditaire (Reporting),
La résolution des écarts et des problèmes.
Limites et nature de la responsabilité
Mais le chef de projet n'est pas responsable à lui seul du succès du projet lui-même. Car celui-
ci dépend largement de l'ambition fixée au départ et des moyens qui lui sont alloués.
En réalité la responsabilité du chef de projet consiste essentiellement à créer les
conditions du succès. Il a une obligation moyens plus que de résultats.

Une équipe est un groupe de personnes travaillant de manière interdépendante pour produire
un résultat dont ils se considèrent mutuellement responsables.
Les différents types de ressources d’un projet :
Les ressources dont vous pouvez avoir besoin sont de plusieurs natures :
Des ressources humaines :
Il vous faut certainement des spécialistes pour prendre en charge les différents « Lots de
travaux » identifiés lors de la constitution de l’Organigramme des Tâches » dans la phase
d’initialisation (voir séquence 3) et les mener comme autant de « sous-projets ».
Comment calculer la rentabilité d’un projet ?
La rentabilité d’un projet en phase de lancement est appelée « rentabilité prévisionnelle »,
c’est la contrepartie des avantages que l’investisseur ou l’entrepreneur a décidé d’abandonner
afin d’avoir des revenus ou des bénéfices. Le calcul seuil de rentabilité en volume permet de
voir le seuil à partir duquel l’investisseur commence à avoir des bénéfices. Pour pouvoir
procéder au calcul de rentabilité d’un projet en phase de lancement il faut connaître, prévoir
et calculer d’une part les revenus que l’on pense pouvoir obtenir durant la réalisation du projet
(le chiffre obtenu de ce calcul est basé sur des prévisions ou anticipations) et d’autre part la
somme des capitaux ou actifs investis. Une fois ces deux chiffres connus, il reste à diviser le
premier chiffre par le second chiffre ce qui permettra d’avoir un pourcentage qu’il est aussi
possible d’analyser afin de l’augmenter.
Augmenter la rentabilité d’un projet
Après avoir calculer la rentabilité d’un projet, il est important d’analyser le pourcentage
obtenu car il est tout à fait possible de l’augmenter en faisant par exemple plus de
communications marketing, plus de prospections clients et plus de réductions sur les coûts
d’exploitations ou d’administrations. Si on calcul la rentabilité d’un projet en prenant compte
des périodes de réalisation du projet, au début le chiffre sera négatif. Cela s’explique par le
fait que durant les premiers mois de la réalisation, la somme des capitaux investis est
nettement supérieure aux revenus obtenus. Le moment où les capitaux investis deviennent
inférieurs aux revenus obtenus est appelé « seuil de rentabilité ». C’est à partir de ce seuil que
le projet dégage un chiffre d’affaires qui permet de couvrir les dépenses de l’entreprise. Mais
« comment calculer un seuil de rentabilité » ? Il suffit de déterminer les charges fixes que
l’on divise par le bénéfice brut du projet.
Le Management de projet repose sur 4 piliers :
1. Des données précises sur les tâches du projet
2. Une communication intense et ciblée avec les parties prenantes
3. L’engagement de l’équipe projet sur les 3 dimensions du triangle
4. Et le soutien du management.
Il est donc important d’identifier les parties prenantes pour comprendre leurs attentes
particulières et en tenir compte dans l’initialisation du projet. Ils auront souvent raison et dans
tous les cas vous aurez intérêt à réfléchir à ce qu’ils vous auront dit.

Le rôle du client est d’exprimer son besoin, le client n’est plus compétent pour choisir la
façon d’arriver au résultat, ainsi le rôle du projet est de répondre à ce besoin, ceci implique
que le chef de projet ne produise pas d’éléments supplémentaires répondant à des besoins qui
ne seraient pas ceux de son client.
Une opportunité est un événement incertain aux conséquences positives sur le sujet en
question. Les opportunités constituent ce qu’il y a à gagner grâce au projet. Elles forment la
raison d’être du projet. Les parties prenantes peuvent vous révéler des opportunités auxquelles
le commanditaire n’aura pas pensé, en termes de bénéfices à tirer du résultat.
Un risque est un événement incertain à l’impact négatif qui peut faire échouer le projet
ou le rendre très difficile. Lors des entretiens essayez d’aborder le maximum d’aspects du
projet : les fonctions concernées, les sites, les populations, les outils, les échéances, afin de
multiplier les chances de mettre en lumière des risques dont votre interlocuteur aurait
connaissance. Un risque comporte deux parties :
D’une part un ou plusieurs événements déclencheurs. L’événement déclencheur s’apprécie en
fonction de sa probabilité (« Y-a-t-il beaucoup de chances que… ? »).
D’autre part des conséquences. La conséquence s’apprécie en fonction de sa gravité (« A quel
point cela peut-il nous gêner.
L’idée doit avoir un Cas Economique pour justifier un projet, un Cas économique est la
description claire des bénéfices attendus d’un projet, ces bénéfices peuvent être de 2 natures,
gains financiers, en augmentant le chiffre d’affaires, ou en baissant certaines coûts, ou baisse
de stocks, ou Gains non financiers : croissance de la part de marché, amélioration de la
qualité de service, réduction des retours de marchandise.
Certains gains sont mesurables d’autres non, comme gains mesurables on a les indicateurs ;
le retour sur investissement notoriété spontanée, délais de livraison, les gains non
mesurables mais qui peuvent quand même justifier un projet : la réputation, motivation,
réactivité, montée en compétences, réduction des risques.

L’organigramme des tâches désigne un outil visuel indispensable pour la gestion de projet.
Il est également connu sous le terme WBS, qui se traduit par Work Breakdown Structure.
Dans le cadre d’un management de projet, une liste de tâches précise et détaillée est
obligatoirement requise pour atteindre les objectifs visés par l’entreprise dans les délais.

L’organigramme des tâches propose un visuel détaillé de l’ensemble des travaux à effectuer
pour mener un projet à terme. Il permet de structurer précisément la portée du projet ainsi que
la totalité des livrables du plan de projet. Les chefs de projet utilisent généralement un logiciel
de gestion associé à un outil de planification de tâches pour le construire.

En effet, il s’agit d’un outil de gestion de projet particulièrement adapté à des projets
complexes. Il permet de décomposer le projet en plusieurs étapes constituées par un groupe
de tâches individuelles subdivisées en multiples sous-tâches. L’objectif principal est de
faciliter la gestion du projet, de mettre en place une bonne organisation du travail et
d’optimiser la productivité de l’équipe projet.
La conception d’un organigramme des tâches propose de nombreux avantages pendant la
gestion de projet. La représentation visuelle de tous les travaux à faire favorise la création
d’un planning de projet clair et précis. En même temps, cela aide le maître d’ouvrage à
établir un budget de projet pertinent. De plus, le suivi en temps réel de l’avancement du
projet est garanti.

Quels sont les éléments constitutifs d’un organigramme

des tâches ?
L’organigramme des tâches fait référence à un plan de projet bien détaillé. Le contenu doit
être à l’image d’une charte de projet bien établie afin de présenter un ensemble
d’informations pertinentes aux parties prenantes. De ce fait, il est important de mentionner
dans un organigramme des tâches la totalité des éléments clés du projet tels que les objectifs
et les livrables.

Élément 1 – Le principal responsable de la tâche

Désigner le responsable de chaque tâche permet avant tout de clarifier le rôle et les missions
de chaque membre de l’équipe du projet. Cet acte a également pour but de faciliter la
communication à tous les niveaux. En effet, il est crucial de définir le périmètre d’actions et
les responsabilités de chacun pour bien coordonner le travail. Cela réduit les risques de conflit
de ressources ou de chevauchement.

Élément 2 – La description complète de la tâche

La description de tâche constitue un élément clé de l’organigramme. Il s’agit de quelques

informations essentielles permettant aux acteurs du projet de connaître la finalité de la tâche
énoncée. Un titre clairement centré sur la tâche constitue un bon début pour établir une bonne
description. Ensuite, il convient de décrire en quelques mots les objectifs de la tâche.

Élément 3 – Le budget nécessaire pour réaliser la tâche

La case « budget de la tâche » n’est obligatoire que pour les projets complexes à budget
conséquent. Dans ces contextes, il se peut même que le chef de projet soit contraint de limiter
les budgets de réalisation de certaines tâches. En même temps, un suivi permanent est requis
pour éviter les excès de dépenses. Sans oublier de contrôler de près le coût individuel pour
bien respecter la marge définie.

Élément 4 – Le statut actuel de la tâche

Le statut des tâches sert à évaluer la situation actuelle de l’avancement du projet. Cet
indicateur aide également le chef de projet à connaître l’état de la productivité de son équipe à
tout moment. Par conséquent, il est possible de bien équilibrer la charge de travail attribuée à
l’équipe projet. En pratique, il suffit d’utiliser des mots simples et courts pour définir le statut
des tâches : en cours, à faire ou terminé.

Élément 5 – La date d’achèvement de la tâche

La date d’achèvement désigne le moment convenu pour terminer une tâche quelconque.
Mais il arrive toutefois qu’elle soit modifiée en cours de route suite à des situations imprévues
ou inattendues. Pour résoudre ce problème, l’idéal serait d’ajouter à chaque tâche son propre
calendrier. De ce fait, les écarts de planning et les problèmes d’échéances deviennent plus
faciles à gérer.

Comment créer un organigramme des tâches de projet ?

L’objectif principal d’un organigramme des tâches est de représenter schématiquement les
tâches du projet. L’utilisation d’une méthode de gestion visuelle est alors requise pour créer
un organigramme des tâches bien structuré. Parmi les outils visuels les plus utilisés
actuellement, on peut citer les tableaux Kanban, les calendriers et les diagrammes de Gantt.
Le choix du logiciel de gestion de projet à adopter varie en fonction des équipes.

Méthode visuelle 3 : les diagrammes de Gantt

Le diagramme de Gantt désigne un excellent support pour les travaux visuels. Il comprend
plusieurs fonctionnalités essentielles pour créer un organigramme des tâches agréables à la
vue. De plus, ses bienfaits sur la gestion des tâches sont multiples : attribution des
responsables, suivie de l’avancement, modification des tâches, etc. Autant de fonctionnalités
qui permettent de personnaliser l’organigramme selon le besoin de l’équipe.

Un Organigramme des tâches n'est pas un calendrier, ni un plan de projet à lui tout seul. Il dit
ce qui doit être fait. Il ne dit pas quand ni comment. L'organigramme des tâches ne définit
pas non plus les méthodes ou les processus qui doivent être employés pour réaliser les
résultats intermédiaires. Enfin, il ne faut pas confondre Organigramme des tâches et
Organigramme de l’entreprise. Il n’y a pas de raison a priori pour que la structure de votre
projet ressemble à celle de l’entreprise. Vous n’aurez pas forcément besoin de toutes ses
fonctions et certaines manqueront sans doute que vous devrez trouver à l‘extérieur.

La chaîne formée par l’ensemble des tâches qui dépendent les unes des autres est appelée le «
chemin critique » (Critcal path). On le reconnait précisément à ce qu’un retard pris sur l’une
de ses tâches retarde automatiquement et d’autant la livraison du lot du projet.

Les liens entre les taches :

 Fin à Début : on ne peut pas commencer à creuser une fosse sans se procurer une
pelle.
 Fin à Fin : nous ne pouvons pas terminer la lecture d'un livre (action B) avant d'avoir
fini son dernier chapitre (action A). Mais cela ne signifie pas que l'action B doivent se
terminer en même temps que A. Il peut y avoir une postface après le dernier chapitre.
 Début à Début : on ne peut commencer à corriger un texte que si on a d’abord
commencé à le lire (mais lecture et correction pourront continuer en parallèle ensuite
avec un peu de décalage).
 Début à Fin : dans un projet des système d’information, on peut vouloir que la
formation des utilisateurs commence avant la fin de l’installation sur les postes de
travail.

Un projet peut nécessiter plusieurs types de ressources :

Une ressource est une entité matérielle ou immatérielle exploitée pour la réalisation d’une
tâche. Quelles ressources participent à la mise en œuvre d’un projet ? On peut les répartir
selon les catégories suivantes :

 Ressources humaines,
 Ressources matérielles,
 Ressources financières,
 Ressources en temps.

Comment planifier et gérer les ressources d’un projet ?

La planification des ressources est l’un des facteurs de réussite d’un projet. Elle s’ancre dans
la gestion d’un projet au sens plus large, qui comprend notamment :

 La planification des différentes tâches et leur durée totale,

 L’identification des ressources requises,
 L’affectation des tâches à chaque ressource (selon les profils et les compétences),
 L’élaboration du budget prévisionnel, etc.

Le tout est orchestré par le chef de projet qui doit veiller à la rentabilité du projet et à la tenue
des délais.

Estimer les ressources nécessaires

En vous référant à la typologie des ressources ci-dessus, estimez les besoins en ressources de
la façon la plus précise possible. Vous allez pour cela identifier toutes les ressources
nécessaires au projet, qu’elles soient internes ou externes, et sur les plans humain, matériel et
financier.

Cette étape ne va pas de soi, car elle intervient avant le démarrage du projet, à un moment
où des incertitudes demeurent quant à la manière dont celui-ci va se dérouler. Pour cela, il
peut être judicieux de vous appuyer sur votre propre expérience de gestionnaire de projet ou
de vous référer aux archives de votre organisation concernant des projets similaires au vôtre
et ayant abouti, afin de vous inspirer des expériences passées.

Pourquoi c'est plus efficace en équipe ;

La force du nombre : Être plusieurs accroît tout simplement la capacité de travail et

permet de partager les tâches. À ce titre, le chef de projet aura intérêt à ce que chaque Lot
de travaux ait un responsable différent. Il s’efforcera de ne prendre la responsabilité directe
que du lot « Gestion du projet » afin de rester disponible pour animer l’équipe ;

La diversité : Une équipe suffisamment nombreuse, oui, mais pas constituée de clones.
Avoir des personnes de profils différents en matière de compétences et d’expérience a
plusieurs avantages :

L’entraide :

L’intelligence collective :
Comme son nom l’indique la réunion de lancement officielle (Kick off réunion) annonce le
démarrage du projet et en présente l’objectif et les modalités. C’est une réunion formelle
présidée par le commanditaire ou le client du projet et à laquelle participent les principales
parties prenantes, le chef de projet ainsi que les membres de l’équipe.

Points abordés : Le commanditaire introduit en général la réunion en fixant le cadre du

projet : son objectif en y montrant l’importance personnelle qu’il y attache et son échéance. Il
présente le chef de projet et lui manifeste publiquement sa confiance et son soutien. Il
remercie également explicitement les membres de l’équipe projet de leur engagement.

Objectif numéro 1 : du Kick off, est d’impliquer les participants les investir sur leurs
missions en leur expliquant l’enjeu du projet et le résultat attendu ;

Objectif numéro 2 ; informer le reste de l’organisation, futurs interlocuteurs du projet, Les

principales parties prenantes du projet et en particulier les départements concernés par le
changement recherché y sont officiellement informés et ont ainsi l’occasion de faire valoir
leurs remarques.

Objectif numéro 3 : mouiller le commanditaire ; Un projet difficile a besoin du soutien de la

direction pour obtenir la contribution des divers départements de l’entreprise, occupés par
ailleurs et pas forcément ravis du changement porté par le projet. La réunion officielle de
lancement est l’occasion de montrer clairement la volonté du commanditaire de voir aboutir le
projet et d’obtenir le soutien des opérationnels.

Forme ; Il est bon que cette réunion bénéficie d’une certaine solennité ou en tout cas visibilité
: salle principale de la société, buffet, compte-rendu dans le journal d’entreprise. Elle est
préparée par le chef de projet.

Lorsqu’on planifie un projet, on estime le budget nécessaire à chaque tâche. La somme

des dépenses nécessaires pour l’ensemble des tâches forme le budget total du projet qui est
validé par le Commanditaire du projet. Ce Coût Réel est ensuite comparé au coût qui a été
budgété à l’origine pour le travail réalisé à date. Cette dernière notion est appelée « Valeur
Acquise » Budget de la tâche x % d’Avancement Physique = Valeur Acquise à date.
Cette information est très utile quand on lui compare le coût réellement dépensé à la même
date : Coût Réel / Valeur Acquise

Matrice RACI :
R - Responsible - il réalise
A - Accountable - il supervise et rend des comptes
C - Consulted - il conseille
I - Informated - il est informé

1) Ventiler l'ensemble des charges du compte de résultat entre

- charges fixes
- charges variables

2) Déterminer la marge sur coûts variables

Marge sur coûts variables = Chiffre d'affaires - Charges variables

3) Calculer le taux de marge sur coûts variables

Taux de marge sur coûts variables = Marge sur coûts variables / Chiffre d'affaires

4) Puis, on obtient le seuil de rentabilité

Seuil de rentabilité = Charges fixes / Taux de marge sur coûts variables, soit le chiffre
d'affaires minimum à réaliser pour ne pas perdre d'argent.

Exemple :

Prix de vente unitaire : 100 euros

Coût de revient unitaire : 25 euros
Charges fixes : 60 000 euros
Marge sur coût variable = (100-25) / 100 = 0,75
Seuil de rentabilité = 60 000 / 0,75 = 80 000 euros
Le chiffre d'affaires minimum à réaliser pour être rentable est de 80 000 euros.

1/ QUELLES SONT LES COMPETENCES ATTENDUES D’UN CHEF DE PROJET ?

Le Chef de projet est la personne qui organise, anime, conduit et contrôle le projet, prend les
décisions importantes. Le rôle principal d’un chef de projet est de veiller à ce que les objectifs
fixés sont atteints dans le respect des délais, de la qualité et des coûts définis.

Les compétences requises d’un chef de projet sont les suivantes :

Les compétences en organisation qui permettra de réaliser un objectif dans un certain délai
pour un certain budget. Cette compétence est divisée en 3 sous-compétences :

La maîtrise de la planification ce qui permettra d’assurer la bonne gestion du temps, ainsi

que la priorisation des tâches à réaliser afin d’atteindre des objectifs fixés

La gestion budgétaire ce qui permettra de maîtriser ses finances et faire face à ses dépenses

La gestion des risques ce qui permettra d’anticiper les risques afin d’éviter les mauvaises
surprises et les imprévus

Le leadership est la capacité d’une personne au sein d’un groupe, d’influencer, de motiver,
de mener vers le succès du projet, dont à la réussite des objectifs fixés.

La communication efficace et régulière permettra de construire et d’entretenir une relation

de confiance entre les parties prenantes d’un projet, de faciliter la collaboration au sein
d’une équipe, permettra de résoudre les conflits qui peuvent avoir lieu entre les membres
d’une équipe projet.

Les compétences techniques liées au projet, c’est-à-dire, la maitrise du sujet, des outils et
des logiciels liés à la gestion du projet. Ces compétences vont assurer la prise des bonnes
décisions, la prise de manière réfléchie.

Quels sont les moyens que peut utiliser un chef de projet pour obtenir et maintenir une
bonne dynamique d’équipe ?
Avant de développer les moyens utiles au maintien d’une dynamique d’équipe, je tiens à
rappeler qu’une équipe est un groupe de personnes travaillant et collaborant dans le but
d’atteindre un objectif commun.

Une équipe ou un groupe évolue constamment et passe très souvent par des phases difficiles à
la suite de changements, problématiques ou conflits pouvant amener à une diminution de la
motivation et du travail.

Afin d’éviter une diminution de la motivation et du travail, et maintenir une dynamique

d’équipe le chef de projet doit garantir :

Une communication constante auprès des parties prenantes, en communiquant clairement sur
les rôles et responsabilités de chacun, les objectifs fixés et en étant à l’écoute des
collaborateurs. Ceci permettant de donner du sens.

Un leadership efficace, en orientant et en motivant l’ensemble des parties prenantes vers

l’accomplissement, en étant reconnaissant du travail fournis et en le revalorisant.

Les compétences, en apportant les ressources nécessaires à chaque membre du projet afin
qu’ils puissent réaliser le travail dans les meilleures conditions, en organisant le projet et en
répartissant les tâches équitablement.

Une collaboration permanente avec l’ensemble des parties prenantes afin de favoriser le
travail et l’esprit d’équipe.

En Créant une identité d’un groupe dès le début de son unité dans le but de développer un
sentiment d’appartenance pour que les collaborateurs soient motivés, soient fiers de faire
partie d’une équipe projet.

En Donnant du sens au travail, en apportant des réponses aux questions comme « Où veut-on
arriver ? », « Pourquoi fait-on tout cela ? », « A quel point est-ce utile ? », « En quoi vos
collaborateurs sont concernés ? », « Quel sera l’impact sur vos collègues ? » pour contribuer à
la productivité et à l’engagement au travail.

En créant la confiance entre le chef de projet et ses membres de l’équipe dans le but
d’impliquer les individus au projet, de les rendre autonomes, responsables de ses actions / ses
tâches, de développer la capacité d’initiatives, de discernement et d’auto-organisation.

En reconnaissant les résultats ce qui permettra de motiver les collaborateurs, d’augmenter leur
satisfaction, de jouer sur la performance.

Autres questions :

Pensez-vous qu’il est important d’identifier les parties prenantes du projet ? si oui,
mentionnez-en au moins 6 ?
En gestion de projet, vous remercieriez les parties prenantes : les personnes qui ont un
intérêt dans ce projet et vous ont aidé à atteindre les objectifs fixés d’une manière ou d’une
autre. Une cartographie des parties prenantes permet d’identifier les parties prenantes de
votre projet et l’impact qu’elles peuvent avoir sur celui-ci selon deux critères principaux :
l’impact des parties prenantes et l’intérêt des parties prenantes. La gestion des parties
prenantes correspond au processus de communication avec ces dernières. La gestion des
parties prenantes vous permet de savoir quelles informations partager et à quel moment. Il
peut s’agir d’informations propres à une tâche, de rapports d’avancement de projet ou de
présentations de programmes plus importants.
Exemples de parties prenantes internes

 Chef de projet
 Membres de l’équipe projet
 Responsables de portefeuille de projets ou responsables de programme
 Sponsor de projet, si vous en avez un
 Hauts dirigeants
 Autres équipes internes interfonctionnelles

Exemples de parties prenantes externes

 Clients
 Travailleurs indépendants
 Les sous-traitants
 Utilisateurs
 Investisseurs
 Fournisseurs

Une parfaite connaissance des parties prenantes de votre projet peut vous permettre d’obtenir
l’adhésion de ces dernières et de mener votre projet plus efficacement. De plus, une analyse
des parties prenantes peut vous aider à :

 Obtenir une meilleure assistance et davantage de ressources

 Augmenter la visibilité du projet, en particulier auprès de la direction
 Éviter les obstacles coûteux plus tard dans le cycle du projet
 Communiquer au bon moment via les bons canaux
 Partager les bonnes informations avec vos parties prenantes

Etablissez une estimation du gain attendu de ce projet à la fin de l’année 2024, peut-on aussi
envisager des pertes ou des gains financiers ? des pertes non mesurables ?

PLANIFIER LE PROJET
La première étape sera de construire l’organigramme des tâches. Qui aura la responsabilité de
l’élaboration de cet outil et qui devra apporter son aide à son construction ? au regard de la
liste des tâches en annexe 1, construisez cet organigramme des tâches et déterminez ainsi 4
lots travaux ?
D’après l’organigramme des tâches, de quelle manière seront désignés les responsables de lots
travaux ? qui devra valider cette affectation ?
A l’aide du diagramme de Pert en annexe 2, identifiez le chemin critique ;
Est-ce qu’une tâche qui se trouve sur le chemin critique peut bénéficier d’une marge qui
pourrait être consommée sans remettre en cause la fin du projet ?
Selon les éléments ci-dessous et ceux du tableau en annexe 3, il vous est demandé de calculer
le coût total du projet. Est -ce que le budget alloué est suffisant ? quel montant reste à
disposition pour l’organisation d’un événement lors de la journée du 1er août ?
Cabinet conseil : 650 000 euros
Journée agent : 300 euros
Fermeture du service : 90000 euros
ANIMER L’EQUIPE PROJET
Quels sont les principaux objectifs de la réunion de lancement officielle nommée kick off ?
est-ce qu’il vous semble nécessaire de mettre en place cette réunion ?
Le lot installation du réseau informatique prend du retard, quel outil pourriez-vous utiliser
afin de faire face à cette problématique et ainsi, aider le responsable du lot à trouver des
solutions à cette problématique ?
PILOTER LE PROJET ET GOUVERNANCE
En utilisant le support proposé, une ébauche du diagramme de Gantt en annexe 4, ainsi que le
diagramme de Pert en annexe2, il vous est demandé de calculer l’état d’avancement en
pourcentage du projet au 1er juillet ?
Quelles sont les différences entre l’équipe projet et le comité de pilotage ?
Un comité de pilotage, ou COPIL, est une réunion projet mensuelle qui permet de
suivre l'avancement du projet, de contrôler les indicateurs de performance et de
prendre des décisions stratégiques. Le COPIL est animé par le chef de projet et dure
généralement de 1 à 2 heures.
Un comité projet, ou COPROJ, est une réunion projet hebdomadaire qui permet de
suivre l'avancement des tâches du projet et de prendre des décisions opérationnelles.
Le COPROJ est animé par le chef de projet et dure généralement 30 minutes.

Le comité projet, ou COPROJ, se différencie du comité de pilotage (COPIL) par sa

nature opérationnelle. En comité projet, on rentre dans le détail des tâches à réaliser,
alors qu'en COPIL on garde une vision haute plus générale et stratégique du projet.

Le comité projet peut être vu comme un point de synchronisation rapide entre acteurs
techniques et chefs de projet, alors que le comité de pilotage est une réunion beaucoup plus
formelle et consommatrice en temps, permettant de faire la revue d'un projet.

De manière générale :

 Organisez un COPROJ, ou comité projet.

Si vous souhaitez discuter opérationnel et rentrer dans le détail des tâches
 techniques, faites, en cours de réalisation ou à venir.
Si vous souhaitez discuter des difficultés techniques et opérationnelles que vous
rencontrez.
Si vous souhaitez planifier un point de synchronisation rapide et régulier entre chefs
de projet tout au long du projet.
 Organisez un COPIL, ou comité de pilotage.
Si vous souhaitez faire un point d'avancement sur votre projet, tenir informé les
parties prenantes du projet, ou encore faire un point sur le planning (les délais), le
suivi du budget (les coûts), ainsi que le périmètre du projet.
S'il est nécessaire de remonter de nouveaux risques projet ou de réviser ceux déjà
existants.
S'il est nécessaire de procéder à un arbitrage stratégique, ne pouvant être réalisé en
direct par les chefs de projet.

Comment calculer la rentabilité d’un projet, il faut évaluer son chiffre d’affaires.

D’après le calcul total du budget des tâches, on a une somme totale de 81 200 + 35 000 de
perte/

Budget 750000-81200-35000=633 800 restants disponibles

Le projet est-il rentable dès la fin 2024 ?

Chiffre d’affaires précédent projet : 0.8*3,1million d’euro =2 480 000£

Chiffre escompte 2024 : 0,95*3,1 million d’euro = 2 945 000£

Gain CA sur projet : 2 945 000-2 480 000= 465 000£

1- Les principes fondamentaux des contraintes du projet

Chaque projet est exposé à des problèmes qui se manifestent par des incertitudes ou des aléas
en raison des difficultés qu'on ne prend pas en compte durant la phase d'étude de faisabilité du
projet ou plutôt la phase d'initiation, ces principes sont :

- il y a l'écart entre la date de la fin du projet et la date prévue de sa réalisation.

- les conflits internes qui se produisent au sein de l'entreprise sont dus aux arbitrages entre
différents projets.
- les coûts et le planning de projet se modifient à cause de la modification des spécificités et
les caractéristiques du projet.
- il y a l'écart entre le coût prévu et le coût réel du projet.
- la reprise des tâches peut être décidée à cause de la non-conformité de la qualité au cahier
des charges.
- il y a le manque d'efficacité du projet à cause d'une contrainte, par exemple (un goulot
d'étranglement).

Les activités de la gestion de projets

L'organisation : Il s'agit des activités de définition de l'organisation structurelle du projet, de

fixation des procédures et de mise en place des circuits d'information du groupe de projet et
de la documentation interne.
La planification : La planification vise à effectuer une estimation et un suivi des ressources
nécessaires ainsi qu'une estimation et un suivi des délais. Elle vise également à l'établissement
et au suivi du budget.

La coordination : La coordination est l'une des principales activités du projet. Il s'agit de

coordonner l'avancement du projet et la mise en place des interfaces avec les différents autres
systèmes impliqués, des activités de coordination entre le mandant et le groupe de projet ainsi
que des activités de communication avec les différents groupes de travail utilisateurs.

Le pilotage : Il s'agit des tâches d'organisation de la démarche, de fixation des objectifs à

atteindre, de décomposition du travail en phases ou étapes, de prévision de mise en oeuvre des
personnes et des moyens, et de gestion de manière générale des ressources à disposition.

La surveillance : La surveillance est une composante importante d'un projet. La surveillance

n'a pas un caractère policier, au contraire, elle doit permettre de prendre à temps les mesures
correctives éventuelles en cas de déviation par rapport au plan initial. Il est important de fixer
à l'avance les variables, les intervalles et les procédures de contrôle.