CHAPITRE 3 : LES FONDAMENTAUX DU MANAGEMENT DES PROJETS

1. La charte de projet
La charte du projet est un document d’entente entre une organisation ou une personne qui
fournit un produit ou un service et une organisation cliente qui demande et reçoit le produit ou
le service. Ce document permet d'obtenir l'engagement formel des parties prenantes au projet.
La charte du projet identifie, définit et décrit :
• les partenaires et les intervenants ;
• le cadre de gestion à appliquer ;
• les rôles, responsabilités et activités des principaux membres de l’équipe ;
• les mécanismes de communications et de contrôle.
Généralement, la charte du projet ne changera pas durant le cycle de vie du projet. Elle est
établie en début de projet, est approuvée par les intervenants clés et pourra être consultée tout
au long du projet.
C’est le chargé de projet qui doit s’assurer que la charte soit élaborée et dûment approuvée.
Les rubriques d’une charte de projet ne varieront généralement pas en fonction de la taille des
projets. Il s’agit d’un document de quelques pages tout au plus bien que, dans le cas de projets
complexes ou de grande envergure, il soit plus volumineux et puisse être accompagné de
diverses pièces jointes.

2. La structure de découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en

précisant

 Ce qui doit être fait (tâches)

 Par qui cela doit être fait (Ressources)
 Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
 Comment les valider (Jalons)

La structure de découpage du projet est définie comme la décomposition hiérarchique, axée

sur les livrables, du travail que l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du
projet et produire les livrables voulus.

1
Parfois appelée structure de fractionnement des tâches ou encore ’organigramme des tâches,
elle est une division hiérarchique du travail global à réaliser, répartie en résultats de travail ou
livrables qui peuvent eux-mêmes être subdivisés en lots de travaux. Les lots de travaux
peuvent être estimés, planifiés et confiés à une personne nommée qui en assurera la réalisation
ou la coordination de la réalisation.
Le lot de travail est le niveau le plus bas de la structure de découpage. Ainsi, parce que plus
petits et moins complexes, le coût et l’échéancier de réalisation de chaque composant d’un
livrable peut être estimé de façon plus fiable. La fiche de chacun des lots de travail doit
comporter les informations suivantes :
• un titre et une description de la tâche :
• un responsable unique
• une durée d’exécution exprimée en jours ou en heures
• une description des ressources nécessaires à son exécution
•les ressources humaines
• les ressources matérielles
• un coût estimé
• une description des extrants attendus au terme de la tâche

Importance de la structure de découpage du projet

La structuration permet d’organiser le projet, quel produit livrer au client, quelle tache
faudrait-il accomplir et quelle équipe mettre en place. La structuration du projet permet de
s’assurer que toutes les taches sont identifiées, de les positionner en structures arborescentes
dans le projet avec des critères de définitions et de tracer le GANTT et le PERT.

• de valider les objectifs et l’envergure du projet en proposant une formalisation graphique qui
définit les divers rôles, identifie les tâches, les activités, ou, le cas échéant, les lots de travaux
ainsi que les relations logiques entre les différents éléments ;
• de suivre et contrôler le déroulement du projet en suivant l’état de réalisation des tâches et
activités et d’en communiquer l’état aux parties prenantes ;
• De donner une vue hiérarchique et graphique du projet.

Dans l’exemple de structure de découpage du projet suivant,

2
• le niveau 1 correspond à l’ensemble du projet
• le niveau 2 correspond à diverses phases du projet
• le niveau 3 correspond à différents livrables composants d’une phase
• le niveau 4 correspond à des lots de travaux composants d’un livrable

Source : Gilles Boulet, Eléments de Gestion de projet

Les Techniques de découpage de projet

Quelques techniques peuvent être utilisées pour découper un projet notamment : Le

découpage par poids, par taille, par taches, par les ressources, par le cout, par la
documentation et même par les grandes étapes de réalisation.

Cependant, on note quatre grands types de découpage

PBS : PRODUCT BREAKDOWN STRUCTURE

Le PBS (Product Breakdown structure) ou organigramme technique des produits OTP est une
manière de représenter le résultat viser du projet.

3
Le PBS a pour objectifs de définir la nomenclature des objectifs du projet, de décomposer
l’objet du projet en sous-ensembles et de définir les compétences nécessaires à la mise en
place du projet.

WBS : WORK BREAKDOWN STRUCTURE

La WBS est la structure hiérarchique des taches du projet ; elle permet de déterminer le cout
réel d’un projet en termes de temps et d’argent.

Elle permet aussi de faciliter la planification du travail à effectuer, d’estimer la durée totale du
projet et de déterminer les ressources nécessaires pour chaque étape.

RBS : RESOURCES BREAKDOWN STRUCTURE

Encore appelé organigramme des ressources, le RBS répond à la question qui fait quoi ; c’est
l’organigramme des moyens à utiliser.

Le RBS à pour objectif de décomposer le projet en ressource et de regrouper les ressources

par nature ou en équipe. Le chef de projet doit à travers le RBS mettre en place des
calendriers de travail, vérifier la disponibilité en termes de compétences et affecter les
responsabilités hiérarchiques.

Le RBS permet enfin d’évaluer la quantification des ressources nécessaires au projet, dont la
charge est issue des estimations du temps à passer par tache et par profil.

OBS : ORGANISATION BREAKDOWN STRUCTURE

L’OBS est encore appelé organisation fonctionnel (OF). L’élaboration de l’OBS exige la
réponse à la question qui est responsable de quoi ; c’est l’organigramme des responsabilités.

3. L’analyse de la valeur

En quoi consiste l’analyse de la valeur

Appliquée à la conception de produits, l'Analyse de la Valeur est une méthodologie

permettant d'obtenir les meilleurs résultats économiques par les performances des produits

4
bien ajustées aux besoins des clients, en utilisant les ressources financières, techniques, en
temps, en compétences, juste nécessaires pour y parvenir.

La Valeur pour sa part est une relation entre la qualité perçue ou le degré de satisfaction à un
besoin de l'utilisateur, et les ressources qu'il est prêt à y consacrer. Plus la satisfaction
augmente pour un "prix" donné, plus la valeur perçue augmente, et plus le prix à payer
diminue, plus la valeur perçue augmente.

Comment se situe le fournisseur (ou producteur) par rapport à la Valeur ?

La valeur produite peut se définir comme le rapport entre le prix de vente du produit et les
ressources consommées pour le mettre à disposition :

Les ressources consommées se traduisent par une masse salariale, des achats de matières,
composants, consommations, les intérêts et dividendes du capital immobilisé, des
amortissements de machines et des Impôts et Taxes pour l'utilisation des infrastructures.

Comment se situe le client (ou acquéreur) par rapport à la Valeur ?

La valeur acquise parce que perçue est le rapport entre la satisfaction procurée par l'utilisation
du produit, et le prix consenti pour l'obtenir :

La perception du niveau de satisfaction dépend de la rareté du produit ou du service, de son

utilité, de son niveau de qualité, et de la notoriété du fournisseur.

Quel est le rapport d'échange qui va conduire au contrat ?

C'est l'adéquation entre la valeur produite et la valeur perçue qui va déclencher l'achat pour le
client, et la vente pour le fournisseur, c'est à dire le contrat qui les relie.

5
Cette adéquation correspond à la recherche permanente des acteurs économiques, qui sont
tout à tour clients et fournisseurs. L'Analyse de la Valeur s'attache à mettre en place les
conditions et les moyens qui permettront au fournisseur de proposer un niveau de valeur des
produits approprié aux segments de clientèle qu'il aura choisi, et de déclencher les processus
d'achat qui vont générer son activité et sa performance économique.

L'Analyse de la Valeur est mise en œuvre dans des contextes d'enjeux d'évolution forts, qui,
pour réussir, doivent être sous-tendus par une stratégie claire et une réelle volonté politique.

Le diagramme de la valeur acquise, appelé aussi courbe en S, est le meilleur outil pour
connaitre et communiquer la situation d’un projet de façon simple et synthétique.

L'interprétation du diagramme est simple avec 4 configurations possibles :

1. Tout va bien, lorsque la valeur acquise est supérieure au coût réel et au plan.
2. Rien ne va plus, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût réel et au plan.
3. Trop cher mais plus vite que prévu, lorsque la valeur acquise est inférieure au coût
réel mais supérieure au plan.
4. En retard mais moins cher que prévu, lorsque la valeur acquise est supérieure au
coût réel mais inférieure au plan.

4. L’ETABLISSEMENT DU REFERENTIEL

Afin d’améliorer la coordination de leur travail au quotidien, les différents acteurs métier d’un
établissement ont besoin de disposer d’un langage commun. Ce besoin métier conduit à créer des
référentiels, c'est-à-dire des ensembles d’informations cohérentes qui s’imposent à toutes les
applications du système d’information qui en ont besoin. Des référentiels permettent de gérer ces
informations, de garantir leur qualité, leur cohérence et leur unicité et d’en administrer le cycle de
vie de façon maîtrisée.

Objectif du référentiel

 Le référentiel constitue une grille de lecture des projets des établissements et service.

Ce qu’est le référentiel :

 Un outil de travail
 Un outil de communication

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  Un outil de négociation
 Un outil d’évaluation

5. Quelques organisations de certification

Il existe plusieurs organisations de certification parmi lesquelles :

1- l’ICEC (International Cost Engineering Council)

2- AFITEP (Association francophone de management de projet)
3- ISO (International standard organisation)

6. La clôture ou la fermeture du projet

La clôture du projet est le processus qui consiste à finaliser toutes les activités pour
l’ensemble des groupes de processus de management du projet afin d’achever formellement le
projet ou l’une de ses phases.
La clôture d’un projet s’effectue une fois que le client a accepté le produit du projet. La
fermeture d’un projet inclut les éléments clés suivants :
• La clôture administrative ;
• l'identification des leçons apprises et des pratiques exemplaires susceptibles d'être
appliquées dans d'autres projets ;

La clôture administrative est le processus de préparation de toute documentation liée au

projet. Un élément de toute première importance dans le processus de clôture du projet
consiste dans l’approbation écrite du produit ou du livrable par le client à qui il est destiné.
D’autres facettes de la clôture administrative incluent la documentation de l’historique du
projet et l’archivage des différentes pièces qui lui sont associées : carnet de bord, charte du
projet, énoncé de contenu, structure de découpage, équipe de réalisation et organigramme,
correspondance ; notes de réunion ; rapports, contrats, documents techniques, fichiers,
programmes, etc.

L’identification des leçons apprises permet quant à elle, d’identifier et de documenter les
difficultés rencontrées ou de dégager certaines pratiques exemplaires qui émergent du projet.
Ces informations pourront être réinvesties dans d’autres projets de nature similaire. Elles

7
constituent un des composants d’un processus d’amélioration des processus et de la qualité.
Un rapport de leçons apprises abordera, entre autres, les questions suivantes :
• Le produit livré est-il conforme aux spécifications ?
• Les objectifs ont-ils été atteints ?
• Le client s’est-il déclaré satisfait ?
• L’échéancier a-t-il été respecté ?
• Le budget a-t-il été respecté ?
• La méthodologie de gestion du projet a-t-elle bien fonctionné ?
• Quels seraient les points à améliorer dans un prochain projet de même nature ?

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CHAPITRE 4 : LA MAITRISE DES DELAIS

Le management des délais du projet comprend les processus nécessaires pour s’assurer que le
projet contient tout le travail requis, pour assurer sa bonne mise en œuvre. Il concerne :
L’identification des activités, Le séquencement des activités en taches, L’estimation des
ressources nécessaires aux activités, L’estimation de la durée des activités, L’élaboration de
l’échéancier et la maîtrise de l'échéancier

Outils et techniques.
Tout projet doit être planifié, quel que soit son importance, sa longueur ou sa complexité. La
planification est un outil indispensable de management de projet ; elle peut être définit comme
la mise en œuvre d’actions et d’opérations cohérentes aux objectifs à mener dans le temps et
dans l’espace.

Elle permet de mieux définir les travaux à réaliser, fixer des objectifs, de coordonner diverses
actions, de maitriser les moyens requis, de minimiser les risques rencontrés, enfin de mettre
en place une stratégie de management notamment en suivant les activités en cours et en
rendant compte de l’état d’avancement du projet.

Il est en effet primordial de prévoir et de suivre de manière réaliste les délais, les ressources,
les couts de conception et de fabrication du produit envisagé. Planifier est un moyen essentiel
de prise de décisions pour le chef de projet.

La planification est également un facteur de communication entre les différents participants

du projet. Elle permet alors de maitriser les interfaces du projet.

L’outil requis pour la planification est le planning, le PERT et le Gantt.

A- LE PLANNING

Le planning correspond aux dates pour réaliser les activités, identifier les jalons
(représentation des évènements) et atteindre les objectifs du projet.

Les objectifs du planning sont les suivantes :

Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

Suivre et communiquer l’avancement du projet
Affecter les ressources aux taches.

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 B- Le PERT : PROGRAMME EVALUATION AND REVIEW TECHNIQUE

Le PERT est un schéma de présentation d’un projet à l’aide des nœuds et des flèches qui
respectent les principes et caractéristiques que voici :

Les flèches représentent les activités /taches

Le réseau visualise des dépendances entre tâches
Leur longueur n’est pas proportionnelle à la durée de l’activité/tache
Les nœuds représentent les évènements qui se produisent entre les taches ; ils sont numérotés
de 1 à n selon la taille du projet
Le réseau commence par un nœud initial numéroté 1 qui représente le tout premier évènement
du projet. Il se termine par un nœud numéroté n qui représente le dernier évènement du projet.
Les évènements ont la caractéristique d’avoir une durée nulle et de ne pas être consommateur
des ressources
Pour maitriser certaines relations complexes, le réseau PERT utilise les activités fictives qui
ont les mêmes caractéristiques que les évènements ;
Dans le Pert, les activités normales sont représentées par des flèches pleines et les activités
fictives ou taches fictives par des flèches en pointillées ;
Dans la construction du réseau, on évitera de croiser tant que cela est possible. Ceci permet
d’avoir un réseau lisible et exploitable.

Il existe trois types d’enchainement et de dépendance entre les tâches : les tâches successives,
les tâches simultanées et les tâches convergentes.

1 A 2 B 3

Signifie que la tache B ne peut commencer que lorsque la tache A est entièrement complétée.
Elle veut aussi dire que la tache A est marquée par les évènements 1 et 2 et la tache B par les
évènements 2 et 3.

Deux taches différentes ne peuvent pas être marquées par les mêmes évènements de début et
de fin.

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Quel que soit le réseau, il est composé de divers chemins. On appelle chemin, la séquence des
activités /taches qui permet de partir du nœud initial au nœud final. La longueur d’un chemin
quelconque est égale à la somme des durées des activités /taches qui le composent.

Le plus long chemin d’un réseau représente le chemin critique du projet et les activités portées
par ce chemin sont qualifiées d’activités critiques

Un réseau peut avoir plusieurs chemins critiques à l’instar de l’exemple sur l’invitation ; sur
les activités critiques d’un projet, aucun retard n’est permis. Tout retard dans l’exécution
d’une activité/tache, entraine le retard dans l’ensemble du projet d’un temps équivalent au
retard enregistré.

C-LES TECHNIQUES D’ORDONNANCEMENT

D- LE DIAGRAMME DE GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil inventé en 1917 par Henry Laurence Gantt alors qu’il
travaillait au Frankford Arsenal, une usine américaine de fabrication de munitions pour les
forces armées américaines. Le diagramme de GANTT permet de modéliser la planification
des tâches d'un projet.
Dans un diagramme de GANTT les tâches sont représentées par des lignes étalées sur l’axe
horizontal alors que les colonnes ou l’axe vertical représente soit les jours, soit les semaines
ou soit les mois du calendrier.
Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche
est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin
de réalisation. Il existe quatre types de liens entre les tâches.

Le diagramme de GANTT permet également d’identifier des jalons. Un jalon peut être la
production d'un document, la tenue d'une réunion, une approbation formelle ou un livrable du
projet. Les jalons sont des tâches particulières, il a une durée nulle. Ils sont représentés sur le
diagramme par un symbole particulier, la plupart du temps un triangle à l'envers ou un
losange.

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Il faut noter que le PERT est la représentation axée sur l’enchaînement logique des taches
alors que le GANTT est la représentation des taches axée sur le calendrier

E- Estimations à trois points

La précision de l'estimation de la durée des activités peut être améliorée en prenant en compte
l'importance des risques dans l'estimation initiale. Les estimations à trois points sont basées sur la
détermination de trois types d'estimation :
• Plus probable. La durée de l'activité de l'échéancier est estimée d'après les ressources qui seront
vraisemblablement affectées, leur productivité, les attentes réalistes de leur disponibilité pour
cette activité, les dépendances d'autres participants et les interruptions.
• Optimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le meilleur des cas » selon la
description de l'estimation la plus probable.
• Pessimiste. La durée des activités est basée sur le scénario « dans le pire des cas selon la
description de l'estimation la plus probable.
Une estimation de la durée des activités peut alors être construite en utilisant une moyenne des
trois durées estimées. Cette moyenne fournit souvent une estimation de la durée des activités plus
exacte que l’estimation la plus probable toute seule.

F- Méthode de la chaîne critique

La chaîne critique est une autre technique d'analyse du diagramme de réseau qui modifie
l'échéancier du projet pour tenir compte de ressources limitées.

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CHAPITRE 5 : LA MAITRISE DES COUTS ET LA MAITRISE DE LA QUALITE

A – la maîtrise des coûts

Le management des coûts du projet comprend les processus de planification, d'estimation, de
budgétisation et de maîtrise des coûts nécessaires pour s'assurer que le projet peut être réalisé
en respectant le budget approuvé.
Le management des coûts du projet prend en compte les besoins d'information des parties
prenantes du projet. Selon le cas, celles-ci peuvent mesurer les coûts du projet de différentes
manières et à des moments différents.
Le management des coûts du projet s'intéresse principalement au coût des ressources
nécessaires à l'achèvement des activités de l'échéancier. Toutefois le management des coûts
du projet doit également prendre en compte les effets des décisions prises dans le cadre du
projet sur le coût d'utilisation, de maintenance et de support du produit, du service ou du
résultat du projet.
La gestion des coûts porte tant sur les coûts de l’ouvrage que les coûts des différentes
Maîtrises d’œuvre intervenant sur le projet. Elle a pour objectif de garantir à la direction
générale que les coûts globaux du projet sont bien optimisés et restent à l’intérieur de
l’enveloppe budgétaire globale sur laquelle la décision de réaliser a été prise.

Il existe un certain nombre d’instrument pour contrôler les coûts : bordereaux de prix, séries
de prix, code des coûts, …

Le coût des activités de l'échéancier est estimé pour toutes les ressources qui seront imputées
au projet. Ceci comprend entre autres la main-d’œuvre, les matériaux, l'équipement, les
services et les installations, ainsi que des catégories spéciales telles qu'une marge pour
inflation ou un coût pour aléas. Une estimation du coût d'une activité de l'échéancier est une
évaluation quantitative du coût probable des ressources nécessaires à l'achèvement de cette
activité.

Outils Méthodes et Techniques

1. Estimation par analogie

L'estimation des coûts par analogie consiste à utiliser le coût réel de projets similaires
antérieurs comme base d'estimation du coût du projet actuel. Cette technique est souvent

13
utilisée pour estimer les coûts lorsqu'on ne dispose que d'informations limitées sur le projet,
notamment dans ses premières phases.
Cette estimation est généralement moins onéreuse que d'autres techniques, mais elle est aussi
moins précise. Sa fiabilité sera la plus forte si l'activité antérieure est similaire non seulement
en apparence mais surtout dans les faits, et si les personnes ou groupes qui préparent
l'estimation ont bien l'expertise nécessaire.

2. Estimation ascendante
Cette technique commence par l'estimation du coût de chaque lot de travail ou de chaque
activité de l'échéancier au niveau de détail le plus bas. Ces coûts détaillés sont alors
récapitulés ou « remontés » à des niveaux de détail supérieurs pour faciliter l'établissement de
rapports et le suivi. Le coût et la fiabilité de l'estimation ascendante du coût sont typiquement
fonction de l'importance et de la complexité de chaque activité de l'échéancier ou de chaque
lot de travail.

3. Analyse de la mesure de performance

Les techniques de mesure de performance aident à estimer l'ampleur des écarts qui surviendront
inévitablement. La technique de la valeur acquise permet, au niveau du budget initialement alloué,
de comparer la valeur cumulée du coût budgété du travail effectué (acquis) d'une part au coût
budgété du travail planifié, d'autre part au coût réel du travail effectué.

B – la maîtrise de la qualité
Le management de la qualité inclut toutes les activités de management qui détermine la
politique en matière de qualité, leur mise en œuvre est faite par des moyens tels que la
planification qualité, le contrôle qualité, l’assurance qualité et l’amélioration de la qualité.
Ceci est couvert par le système de management de la qualité qui définit l’organisation, les
procédures, les processus et les ressources nécessaires pour gérer la qualité.

On rencontre en général trois niveaux de management de la qualité :

 Assurance Qualité : définition des procédures pour assurer un niveau prédéterminé de
performance.
 Contrôle Qualité : mesure de l’atteinte réelle du niveau de performance préétabli.
 Qualité totale : méthode de management intégrant l’ensemble des membres de la Société
visant un succès à long terme à base de satisfaction du Client. Elle se base sur le principe
des améliorations continues de la qualité pour arriver à éliminer totalement les défauts.

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La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux besoins du projet,
l’expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui passent par une
écoute attentive du client, et une réalisation répondant à l’expression des besoins.

Quelques définitions :

Qualité : C’est l’ensemble de caractéristiques d’un produit ou d’une entité qui lui confèrent
l’aptitude à satisfaire les besoins explicites et implicites des clients.

C’est aussi « le degré de conformité des caractéristiques d'un produit aux exigences »
(American Society for Quality, 2000), le cycle Planifier-Dérouler-Contrôler-Agir est la base
de l'amélioration de qualité (suivant la définition de Shewhart, modifiée par Deming, dans le
manuel ASQ, pages 13-14, American Society for Quality, 1999).

Processus : ensemble d’activités corrélées et séquentielles qui transforment les éléments

d’entrées en éléments de sortie.

Entreprise fantôme : ce sont des entreprises qui, à cause de la non qualité orchestre
beaucoup de gaspillage ; on peut dire que c’est l’ensemble de gaspillage d’une entreprise.

Procédure : manière d’accomplir une activité

Traçabilité : c’est l’art de retrouver les traces de tout ce que l’on fait

ISO : International standard organisation

Année de création : 1947
Année de sortie de la Première norme système : 1987

Les 8 principes de la qualité selon la norme ISO 9001 Version 2008

- Amélioration continue

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 - Approche processus
- Approche système
- Leadership
- Implication du personnel
- Relation mutuellement bénéfique avec les fournisseurs
- Orientation client
- Approche factuelle de la prise de décision

Les principes de l’assurance qualité

L'assurance qualité est l'application d'activités planifiées et systématiques, afin d'assurer que
le projet utilise tous les processus nécessaires pour répondre aux exigences.
L'amélioration continue des processus réduit les gaspillages et les activités sans valeur
ajoutée, ce qui permet aux processus de fonctionner à des niveaux accrus d'efficience et
d'efficacité.

Les principes de l’assurance qualité

1- Ecrire ce que l’on veut faire

2- Faire ce que l’on a écrit
3- Vérifier la conformité de ce que l’on a fait par rapport à ce qu’on a écrit
4- Enregistrer

Objectifs de l’assurance qualité

L’assurance qualité a pour objectifs d’éviter les erreurs et les gaspillages
Elle permet aussi d’éviter la non qualité

Missions de l’assurance qualité

Veiller à ce que les clients n’obtiennent pas les produits de mauvaise qualité

Le plan qualité
La planification de la qualité consiste à identifier les normes qualité applicables au projet et à
déterminer comment y satisfaire.

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Le contrôle de la qualité
Mettre en œuvre le contrôle qualité implique la surveillance des résultats spécifiques du projet
pour déterminer s'ils sont conformes aux normes qualité correspondantes, ainsi que
l'identification des moyens d'éliminer les causes de résultats insatisfaisants. Ce processus doit
être exécuté tout au long du projet. Les normes qualité comprennent les processus du projet et
les objectifs du produit.
Le contrôle qualité est souvent exécuté par un département de contrôle qualité ou une unité
organisationnelle d'appellation similaire. Le contrôle qualité peut inclure les actions
entreprises afin d'éliminer les causes de performance insatisfaisante du projet.
L'équipe de management de projet doit avoir une connaissance pratique du contrôle statistique
de la qualité, notamment dans les domaines de l'échantillonnage et des probabilités, pour aider
à évaluer les résultats du contrôle qualité. Parmi d'autres sujets, il peut être utile que l'équipe
connaisse les différences entre les paires de termes suivantes :
• prévention (éviter les erreurs dans le processus) et inspection (éviter que les erreurs
atteignent le client),
• échantillonnage par attributs (le résultat est conforme ou non) et échantillonnage par
variables (le résultat est évalué sur une échelle continue qui mesure le degré de conformité),
• causes spéciales (événements inhabituels) et causes communes (écart normal du processus),
les causes communes étant également appelées causes aléatoires,
• tolérances (le résultat est acceptable s’il se situe dans la fourchette de tolérance fixée) et
limites de contrôle (le processus est sous contrôle si le résultat se situe dans les limites
indiquées).

Le cout de la qualité
Le coût de la qualité fait référence au coût total de tous les efforts liés à la qualité. Les
décisions sur le projet peuvent avoir un impact sur le coût opérationnel de la qualité en raison
de retours de produits, de réclamations au titre de la garantie et de campagnes de rappel du
produit.
Le coût de la qualité comprend le cout de maintien de la qualité et le coût de la non qualité

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CHAPITRE 6 : LES AUTRES COMPOSANTES DE LA GESTION DE PROJET

1. MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Le management du personnel couvre tous les aspects de la planification des affectations, du
recrutement, de la formation et de l’évaluation des compétences. Il concerne tous les membres
de l’équipe projet, membres temporaires ou permanents

Le management des ressources humaines du projet comprend les processus d'organisation et

de management de l'équipe de projet. L'équipe de projet se compose de personnes auxquelles
des rôles et des responsabilités sont attribués pour mener le projet à son achèvement. Bien que
l'on parle souvent d'attribution de rôles et de responsabilités, les membres de l'équipe
devraient être fortement impliqués dans la majeure partie de la planification du projet et des
décisions à prendre. L'implication précoce des membres de l'équipe accroît leur expertise
durant le processus de planification et renforce leur engagement dans le projet. Le type et le
nombre de membre de l'équipe d'un projet peuvent varier fréquemment au cours de son
déroulement. Les membres de l'équipe de projet peuvent être appelés « le personnel du projet
».
L'équipe de management de projet est un sous-ensemble de l'équipe de projet, responsable des
activités de management de projet telles que la planification, la maîtrise et la clôture. Ce
groupe peut être appelé équipe principale, équipe d'encadrement ou équipe de direction. Pour
des projets plus petits, les responsabilités de management de projet peuvent être partagées par
l'équipe toute entière ou administrées uniquement par le chef de projet.

Former l'équipe de projet est le processus d'obtention des ressources humaines nécessaires
pour réaliser le projet. L'équipe de management de projet peut avoir ou non la maîtrise des
autres membres de l'équipe sélectionnés pour le projet.
Les membres de l'équipe de projet proviennent de toutes les sources disponibles, à la fois
internes et externes. Lorsque l'équipe de management de projet est en mesure d'influencer ou
de diriger les affectations de personnel, elle doit prendre en compte les caractéristiques
suivantes :
• Disponibilité. Qui est disponible et à quel moment ?
• Capacité. Quelles sont les compétences des candidats ?

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• Expérience. Les personnes ont-elles déjà effectué un travail similaire ou apparenté ? L'ont-
elles fait convenablement ?
• Intérêts. Les personnes sont-elles intéressées par le travail sur ce projet ?
• Coût. Combien chaque membre de l'équipe sera-t-il payé, notamment s'il travaille sous
contrat extérieur à l'organisation ?

2. MANAGEMENT DES COMMUNICATIONS

Le management des communications du projet est le domaine de connaissance qui emploie les
processus nécessaires pour assurer, en temps voulu et de façon appropriée, la génération, la
collecte, la diffusion, le stockage, la récupération et le traitement final des informations du
projet. Les processus de management des communications du projet apportent les liens
indispensables entre les gens et les informations nécessaires à une communication réussie. Les
chefs de projet peuvent passer un temps significatif à communiquer avec l'équipe de projet,
les parties prenantes, le client et le commanditaire. Toute personne impliquée dans le projet
devrait comprendre comment les communications affectent le projet dans son ensemble.
Le processus Planification des communications détermine les besoins d'information et de
communication des parties prenantes du projet, par exemple qui a besoin de quelles
informations, quand, comment les lui transmettre, qui les transmet ? Identifier les besoins
d'information des parties prenantes et déterminer les moyens adéquats de répondre à ces
besoins est un facteur important de réussite du projet.
La planification des communications est souvent étroitement liée aux facteurs
environnementaux de l'entreprise et aux influences organisationnelles puisque la structure
organisationnelle du projet a un effet très important sur les exigences de communication du
projet.

Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer

 Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en charge du

projet
 Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet
 L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du projet
 Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les médias)

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Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il est recommandé
d'établir un Plan de communication en début de projet pour faciliter la communication
pendant le projet.

Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de la communication"

est un document qui présente :

 Les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types d’informations. Les
procédures doivent également préciser les modalités de collecte et de diffusion des mises à
jour et des corrections apportées à des documents précédemment diffusés.
 Les destinataires de l’information en fonction de la nature des informations (rapports
d’avancement, données, calendrier, documentation technique...) , les méthodes utilisées
pour diffuser les divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
 Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le degré de détail, les
conventions et définitions à utiliser.
 Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type d’information est
émis
 Les méthodes pour accéder à l’information entre deux communications prévues
 Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de communication au cours du
projet

Le plan de communication peut être formalisé ou informel, peu ou très détaillé, suivant la
nature du projet.

3. MANAGEMENT DES APPROVISIONNEMENTS

Le management des approvisionnements du projet comprend les processus d'achat ou
d'acquisition des produits, services nécessaires et extérieurs à l'équipe de projet pour exécuter
le travail.
Il comprend également les processus de management des contrats et de maîtrise des
modifications nécessaires à l'administration des contrats ou des bons de commande émis par
des membres de l'équipe de projet autorisés.
Il consiste à déterminer quels sont les domaines dans lesquels les besoins du projet seront le
mieux satisfaits afin de faire appel à des produits ou des compétences achetés à l’extérieur. Il
se traduit par une liste prévisionnelle des contrats et par un plan de management des achats.

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Dans la Planification des approvisionnements, il convient de s’intéresser aux fournisseurs
potentiels, notamment lorsque l'acheteur souhaite exercer un certain niveau d'influence ou de
maîtrise sur les décisions concernant les contrats. Il faut aussi considérer à qui revient la
responsabilité d'obtenir ou de conserver les permis et licences professionnelles qui, selon le
cas, peuvent être requis par la législation, les réglementations ou la politique organisationnelle
pour l'exécution du projet.
Le management des approvisionnements consiste donc à : Procéder aux approvisionnements.
Procéder aux approvisionnements est le processus qui consiste à obtenir les réponses des
vendeurs, à sélectionner un vendeur et à attribuer un contrat, à gérer les approvisionnements.

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CHAPITRE 7 : LES OUTILS DE GESTION DE PROJETS

1. Définition

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision et à la prévision, il est un ensemble

d’indicateurs et d’informations essentielles conçues pour permettre aux gestionnaires de
projet, de prendre connaissance de l’état et de l’évolution du système qu’ils pilotent, de
déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation.

Au sens général du terme, le tableau bord est en fait un ensemble d’instruments qui, sur une
base permanente ou périodique, vous informe sur le fonctionnement de l’entreprise au niveau
tant commercial et financier que productif. Il s’agit de chiffres relatifs à la gestion, aux
prévisions, au contrôle et aux informations. Ces chiffres sont généralement des ratios, c’est-à-
dire des rapports entre deux chiffres clés, le but d’un tableau de bord étant en effet d’établir
une comparaison approfondie avec d’autres entreprises.
Les informations provenant du tableau de bord entraînent des décisions à plusieurs niveaux du
management, avec les partenaires commerciaux financiers et avec le personnel.

Un tableau de bord de gestion est un échantillon réduit d'indicateurs permettant à un

gestionnaire de suivre l'évolution des résultats, les écarts par rapport à des valeurs de
référence (objectifs fixés, normes internes ou externes, références statistiques), le plus
possible en temps réel, en se concentrant sur ceux qu'il considère comme les plus significatifs.

Plus spécifiquement, le tableau de bord permet de répondre aux objectifs de management

suivants :

 Évaluer la performance
 Réaliser un diagnostic de la situation
 Communiquer
 Informer
 Motiver les collaborateurs
 Progresser de façon continue

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Définition d’un indicateur
Un indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui fait le guet et qui alerte
le responsable du processus lorsque certaines conditions sont remplies ; la décision des
actions à entreprendre appartenant à ce responsable.

Qualité d’un indicateur

 PERTINENT
 SIMPLE A METTRE EN OEUVRE
 FIDELE
 JUSTE
 PRECIS / SENSIBLE
 STABLE
 RECONNU / ACCEPTE
 MOTIVANT / FEDERATEUR / MOBILISATEUR

2. Pourquoi réaliser un tableau de bord

Le tableau de bord d'un projet est un document qui doit donner une vision synthétique de
l'avancement du projet. Il faut pour cela sélectionner un nombre limité d'indicateurs pertinents
et complémentaires.

Le tableau de bord est un outil d’aide à la décision pour le chef de projet. Il doit donc donner
un reflet clair de la réalité et indiquer les tendances. Il doit permettre d’identifier les dérives,
les difficultés et les réussites du projet. A partir de là, il doit aider à décider des actions
correctives à mettre en place.

Le tableau de bord est aussi un outil de communication ; il appartient à l'équipe projet et

permet d'entretenir l'implication de l'ensemble des membres pour atteindre les objectifs fixés.

Un tableau de bord d'un gestionnaire ou d'un décideur présente des indicateurs permettant de
suivre et d'anticiper le fonctionnement et l'activité de l'entreprise ou du service.

L’élaboration d’un tableau de bord

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Pour élaborer un tableau de bord, il est important de sélectionner un ensemble d’indicateurs
car ceux-ci permettront de rendre compte : de l'état d'avancement du planning par rapport aux
prévisions (avec, éventuellement, un rappel des grandes phases du projet) ; de l'état des
dépenses engagées par rapport aux prévisions ; des performances atteintes comparées au
cahier des charges ; des tendances favorables ou défavorables pour la suite du projet.

Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des données plus qualitatives, relatives à la vie
de l'équipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, ....

Présentation

La présentation du tableau de bord doit être abrégée, synoptique et convergente. Les

indicateurs pertinents et synthétiques doivent être mis en valeur. Le tableau de bord est un
document pédagogique qui doit attirer l’attention sur l’important, sur l’urgent et sur le décisif.

Contenu

Un tableau de bord consiste à concilier des exigences apparemment contradictoires, à savoir :

 Retenir peu d’indicateur mais tous ceux qui sont essentiels ;

 Personnaliser le tableau de bord pour son destinataire tout en respectant une
présentation homogène ;
 Abréger les informations en passant d’un niveau à un autre en facilitant le dialogue
entre les responsables de ces différents niveaux.

Le tableau de bord contient des indicateurs et des graphiques : Les indicateurs que contient le
tableau de bord doivent répondre à certains critères préalablement sélectionnés. Ils doivent
être :

 Claires et simples.
 Significatifs et durables.
 Cohérents entre eux.
 Personnalisés : l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des
autres centres de responsabilité et ce qui traduit le résultat de ses efforts et de la qualité
de sa gestion.

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D’un point de vue technique, les indicateurs prennent la forme :

 D’indicateurs physique (quantité, heures machines, heures travaillées, visites

effectuées).
 D’indicateur financiers se rapportant aux coûts, aux produits, aux marges, aux
résultats.
 De ratios.
 D’indicateurs relatifs à l’environnement (évolution de la concurrence, évolution des
statistiques relatives au coût de la vie).
 D’indicateurs relatifs à l’activité (quantités vendues ou fabriquées, chiffre d’affaires

S’agissant d’une information destinée à des responsables opérationnels, les indicateurs

doivent être, à chaque fois que cela est possible, présentés sous une forme physique. Ceux-ci
sont en effet considérés comme étant plus explicites. Les graphiques dans certains cas,
peuvent mieux que des chiffres exprimer l’indicateur. Ceux-ci ne peuvent évidemment être le
seul mode de présentation ; cependant, les graphiques peuvent compléter très utilement le
tableau de bord.

3. LES LOGICIELS DE GESTION DE PROJET

a. Définition et but

Le terme logiciel de gestion de projet peut designer différents types de logiciel ayant pour
objectif de faciliter le travail de gestion de projet. Le travail de logiciel de gestion de projet est
généralement d’automatiser des taches de sauvegarde et ou de la gestion du temps. Par
exemple, les systèmes de gestion de versions, ou les systèmes de gestion de configuration
enregistrent différents états d’un projet et gardent une trace de la date de modification.

Une part importante des logiciels de gestion des projets s’occupent de la planification des
projets, c'est-à-dire de l’ordonnancement de taches en vue de leur réalisation future.

Pour répondre à ces besoins ainsi que d’autres créés par les processus de management de
projets, des gammes très variées de logiciel pilule sur le marché, chacune ayant des
spécificités allant de la simplicité à la spécialisation des secteurs d’activités précis.

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Certains logiciels de gestion de projet spécialisés sont largement utilisés pour aider à
l'élaboration de l'échéancier. D'autres logiciels peuvent avoir la capacité d'interaction directe
ou indirecte avec les logiciels de gestion de projet pour le traitement des exigences d'autres
domaines de connaissance, comme l'estimation des coûts par intervalle de temps. Et la
simulation d'échéancier en analyse quantitative des risques. Ces produits automatisent les
opérations mathématiques pour le calcul au plus tôt et le calcul au plus tard de la méthode du
chemin critique ainsi que pour le nivellement des ressources, et permettent ainsi de passer
rapidement en revue de nombreuses options de l'échéancier. Ils sont aussi largement utilisés
pour imprimer ou afficher les résultats des échéanciers élaborés.

b. Quelques logiciels de gestion des projets

Ci-dessous la liste de quelques logiciels de gestion de projets

 Microsoft Project ; Primavera ; PSN et PS Next ; Open Workbench ; Open plan ;

Planisware ; Gantt project ; Imendio planer ; Asta Power project ; Fast track schedule ;
Genius project ; Planview ; Wplanner ; Augeo5 ; Artologik ; Project manager ; Invest
sign ; Planning Force ; ProjectOr ; Projectpro ; IOvision ; Planning PME ; Task
Juggler ; Project Monitor ; NetBoard.

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