PRODUCTION : Gestion de Projet ISTS1

Frédéric Flohr – fred@flohr.net

7 - LE CAHIER DES CHARGES

Objet

Un cahier des charges est un document visant à définir exhaustivement les spécifications de base
d'un produit ou d'un service à réaliser, et à décrire ses modalités d'exécution. Il définit aussi les objectifs à
atteindre et vise à bien cadrer une mission. En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et
à les expliquer aux différents acteurs pour s'assurer que tout le monde est d'accord. Il sert ensuite à
sélectionner les prestataires et à organiser la relation tout au long du projet. Il est considéré comme un
référentiel contractuel partagé par les prestataires et l'équipe interne, ce qui le rend outil fondamental de
communication du chef de projet.

Les entreprises se basent sur le cahier de charges pour estimer le coût de réalisation du produit
dans le cas d'un appel d'offre. Il est donc le premier pas vers un projet maîtrisé.

Il faut se poser les bonnes questions :

• Dans quel(s) but(s) faire ce projet ?

• Qu'est-ce que l'on gagne avec ce projet ?
• Qu'est-ce que l'on perd si on ne le fait pas ?
• Qui va s'assurer du suivi du produit ?
• Qui va s'assurer de la demande du projet?

Attention, le « cahier des charges » a aussi parfois la valeur d'un document contractuel décrivant ce
qui est attendu du maître d'œuvre par le maître d'ouvrage (voir glossaire), co-signé par les deux parties et
possédant un certain nombre de clauses juridique!

Concrètement, le cahier des charges d'une production doit pouvoir donner

toutes les informations dont on peut avoir besoin sur :

1. la cible du projet (objectifs, public visé,...)

2. les références (artistiques ou techniques - ce qu'on veut ou
ce qu'on ne veut pas !)
3. les consignes de travail
4. les délais (avec parfois les moyens)
5. les livrables (quoi, à qui, comment)

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Rédaction d'un cahier de charges

Il faut savoir que le cahier de charges vit tout au long du projet. Imposer une lecture fastidieuse est
le meilleur moyen pour que personne ne l'utilise. Sa rédaction doit favoriser les résumés (une page
maximum), les listes à puce et les tableaux. En général, il est constitué de quatre parties.

1. La première explique pourquoi le projet existe, quels sont ses objectifs et qui le pilote : rôles
respectifs de la Maîtrise d'ouvrage et de la Maîtrise d'œuvre (MOA et MOE), procédures de
validation, etc.
2. La seconde énumère les besoins fonctionnels, techniques et organisationnels ainsi que les
contraintes et les exigences.
3. La troisième partie liste les prestations attendues.
4. La quatrième partie définit le cadre de la réponse : planning de l'appel d'offres, documents attendus,
etc.

Partie technique dans un Cahier des Charges

La partie technique d'un Cahier des Charges doit se limiter à énumérer les contraintes techniques
avérées. Le recours à telle ou telle application, le budget de fonctionnement, les format de travail par
exemple. L'erreur la plus courante est de confondre préférences et contraintes. Ceci cause des
incompréhensions et des remises en causes aussi tardives que dramatiques. Pour remédier à ce problème,
il faut confier la rédaction du cahier des charges à un non technicien et fournir le même niveau de détail pour
chaque besoin.

On peut aussi faire appel à un expert pour valider la cohérence du cahier des charges. ..

Cas de la production artistique

Le cahier des charges est le tableau de bord qui définit le projet et dans quelles conditions il sera
mené à bien. Il fournit des renseignements sur la production, les aspects techniques et artistiques, ainsi que
la cible commerciale. Le réalisateur partira de ce document de référence pour proposer des solutions.

Le cahier des charges de réalisation fixe les objectifs et les contraintes du projet. Il détaille tous les
éléments à prendre en compte pour le mener à bien. Il permet au producteur d'y voir clair sur ses possibilités
et ses intentions. Il fournit au réalisateur les renseignements nécessaires pour réaliser le projet. C'est à la
fois un document de référence (pour tous les responsables impliqués dans le projet) et de dialogue entre la
production et le réalisateur.

Un tel document est indispensable: chaque acteur a ainsi connaissance des règles du jeu qui
s'imposent à tous et il peut agir en conséquence. Cela permet de gagner du temps et d'éviter de s'engager
dans de mauvaises directions. C'est une bonne base de travail. Mais ce document ne doit pas être figé. Il
peut être modifié et complété en cours de route. Le réalisateur apporte souvent des solutions auxquelles le
client n'avait pas pensé, voire un autre type de produit exploitant mieux les capacités de l'artiste ou du
marché..

La plupart du temps le cahier des charges inclus des références de projets similaires qui servent de
bases aux discussions, et permettent de mieux identifier la cible. On peut également inclure une description
de la stratégie de gestion du risque (voir chapitre suivant).

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8 - LES RISQUES

Dans le jargon de la gestion de projet, le « risque » désigne une condition ou un événement incertain
ayant une cause et, lorsqu’il se produit, a un effet positif ou négatif sur les objectifs du projet ainsi qu’une
incidence sur les coûts, l’échéancier ou la qualité du projet.

Par exemple, dans les domaines qui nous concernent, on peut parler de risque pour :

 une chaîne logistique non blindée pour un enregistrement sonore réalisé dans un
environnement inconnu (à l'étranger par exemple)
 un financement non acquis
 un travail avec un artiste ou un milieu particulièrement instable
 une charge de travail trop grosse, ou imprévisible
 etc...

Identification des risques

La première étape dans la création d'un plan de réponse consiste à définir les risques qui pourraient
nuire à votre projet. Le gestionnaire de projet, les principaux membres du personnel et les partenaires du
projet devraient lancer des idées en s’inspirant de l’arrêté de projet, du calendrier d’activités, de l’échéancier
et du budget afin de mettre en relief les risques possibles.

Les intervenants peuvent souvent définir les risques en se fiant à leur expérience. En outre, il existe
des ressources documentaires qui précisent les risques dans plusieurs domaines d’application.

Les initiatives d’apprentissage communautaires comportent souvent les sources de risques

suivantes :

• les risques techniques tels que la technologie non éprouvée;

• les risques de gestion ou d'organisation de projet tels que les lacunes relatives à la
répartition du temps et des ressources, ou les conflits de ressources par rapport à d’autres
activités;

• les risques externes tels que la modification des priorités chez les partenaires.

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Élaboration de stratégies de réaction face aux risques

Il est impossible de se préparer à tous les risques ou de les atténuer tous mais les risques
hautement probables et ayant des répercussions considérables sont susceptibles de requérir une
intervention immédiate. L’augmentation ou la diminution des risques par rapport aux objectifs de votre projet
dépend de l’efficacité de votre planification.

Il existe diverses stratégies d’intervention, notamment :

1 • L’évitement

La modification du plan de projet afin d’éliminer le risque ou de protéger les objectifs de ses
effets. Un exemple d’évitement est le recours à une technique connue plutôt qu’à une technique
innovatrice.

2 • Le transfert

Le transfert de la gestion et des conséquences du risque à un tiers. Le transfert de risque

comporte presque toujours le versement d'une indemnité à la partie assumant le risque. Un exemple
de transfert est le recours à un contrat à prix fixe pour les services d'un consultant.

3 • L'atténuation

Réduire la probabilité ou les conséquences d'un événement défavorable à un seuil

acceptable. Une action rapide est plus efficace qu’une tentative de rectification des conséquences
après l’essai. Un exemple d’atténuation est la recherche de partenaires additionnels afin
d'augmenter les ressources (voire financières) du projet.

4 • L'acceptation

Décision de ne pas modifier le plan de projet pour faire face au risque. L’acceptation passive
ne demande pas d’action. L’acceptation active peut vouloir dire l’élaboration d’un plan d'urgence
advenant l’événement. L’élaboration d’une liste de personnel admissibles disponibles en cas de
remplacement de dernière minute constitue un exemple d’acceptation.

Comme tous les risques ne sont pas évidents au début du projet, il importe de prévoir un examen
périodique des risques lors des réunions de l’équipe de projet. Les risques qui se manifestent devraient faire
l’objet d'un rapport soulignant la réaction privilégiée. Les leçons tirées de l’expérience peuvent être utiles à
d’autres intervenants ou à d’autres projets.

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9 – LE SUIVI DE PROJET

Maîtrise de l'envergure

Un projet est généralement en constante évolution, et plus le nombre de participants est important
plus il risque de « déraper » dans différentes directions. Maîtriser l'envergure d'un projet revient globalement
à assurer une parfaite communication entre tous les participants.

-> N'hésitez pas à contacter régulièrement tous les protagoniste, qu'ils soient clients, fournisseurs,
prestataires de services, producteurs, artistes, etc... La gestion des relations humaines fait partie de la
gestion de projet ! Donc gardez toujours le contact : prenez des nouvelles, établissez des rapports,
encouragez, etc...

Dans leur constante évolution, les projets sont également sujet à régression. Pour éviter de
dupliquer le travail ou de revenir en arrière, n'oubliez pas d'effectuer régulièrement des copies de
sauvegarde (back-up). Ceci concerne le projet en tant que tel (fichier, sessions, etc..) mais aussi tous les
documents administratifs, et toutes les communications (emails). Vous éviterez ainsi le fameux « On avait dit
que ... - Ah bon quand ça ? », source intarissable de désaccords et de conflits. Gardez des traces de tout le
parcours du projet, avec pour chaque objet les dates précises et des numéros de versions.

Si vous devez gérer plusieurs projets en parallèle, faite preuve d'une grande organisation. Mais
pensez à bloquer un créneau dédié par projet pour avancer plus concrètement et évitez de cumuler une trop
grosse charge de travail en « tâches de fond ».

Ils se peut qu'un projet vous demande de vous adapter à un changement de cap. Il pourrait s'agir
des objectifs, des spécifications, des collaborateurs ou même du budget. Votre capacité d'organisation vous
aidera à être souple, néanmoins on peut toujours, à défaut de s'y préparer dans le détail, évoquer l'idée dès
le départ. Par exemple, imaginez des solutions de repli si vous ne disposez pas du budget attendu pour finir
le projet, si vous devez changer de fournisseur ou de prestataire, etc...

Dans le suivi du projet, les 5 points suivants sont primordiales pour assurer une réactivité face aux
risques et maîtriser l'envergure :

✔ Planification (respect des deadlines)

✔ Documentation
✔ Sauvegarde (de tout, et régulièrement)
✔ Absence de point bloquant (communiquez ! Vérifiez que tout le monde
dans l'équipe dispose bien de ce dont il a besoin pour avancer...)
✔ Validation des tâches

Après avoir identifié le type de risque et choisi une stratégie de réaction, il y a une dernière chose à
éclaircir : quelles sont les responsabilités engagées ?.. C'est à dire, « qui » risque « quoi » (ou combien!) si
les choses ne se passaient pas comme on l'espérait..?

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10 – ETUDE DE CAS

L'étude de cas réalisée en cours concerne la gestion de projets concrets, parmi 2 exemples :

I. ETUDE DE CAS no 1 : sonorisation d'un spectacle vivant (une pièce de théâtre musicale
d'1h15, avec 50 minutes de musique - bandes sons fournies -, budget de ~6000 euros par
représentation en salle de 300 places en moyenne, 6 acteurs sur scène très mobiles, 3
techniciens backstage effets spéciaux visuels, décors sophistiqué, etc..)

II. ETUDE DE CAS no 2 : illustration sonore d'un jeu vidéo. (jeu type développé sur 2 ans par une
équipe de R&D de 10 personnes, budget du jeu ~ 1.2 Millions d'euros, 40 minutes de support
musical interactif & sound design à fournir adapté aux plate formes spécifiques PS2, etc..)

L'objet de l'étude est de mettre à plat les points suivants :

➢ Définition du projet, sur les plans :

 artistique
 commercial (cible)
 technique

➢ Processus de création :

 création
 financement
 production
 valorisation
 contraintes internes / externes

➢ Liste de participants et leur rôle

➢ Détails sur la prestation attendu

➢ Identification des livrables et des échéances

➢ Définition des besoins

➢ Définition des tâches

➢ Les risques :

 identification des différents type de risques

 stratégie de réaction

➢ Mise en place d'un planning

➢ Procédure de suivi et de validation

➢ Chiffrage de la prestation et étude du budget

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11 - LES NOUVELLES TECHNOLOGIES

Actuellement de nombreux projets se greffent autour des technologies émergeantes comme la

téléphonie mobile, internet, la musique interactive, ainsi que les croisements technologiques (par exemple :
son & vidéo). Ces projets ont la particularité de se dérouler souvent dans un cadre l'industriel, qui applique
donc ses propre règles en matière de gestion de projet. Souvent les procédures et la hiérarchie sont
nettement plus rigoureuses que dans l'industrie du disque et du spectacle. Mais ces projets sont aussi
parfois très valorisant, procurant une ouverture considérable sur l'avenir.

On peut citer des projets dans les domaines d'activité suivants (liste non exhaustive) :

Musique interactive

Pour des applications multimédia comme les jeux vidéo, espaces interactifs... Le principe est d'avoir
un support sonore qui dépend directement des paramètres de l'application, et ainsi capable de varier de
façon continue. A un niveau moins virtuel, il existe aussi des projets d'installations interactives, ou l'auditeur
effectue physiquement un certain parcours donnant lieu à différentes ambiances sonores liées à sa situation.
Virtuels ou réels, ces projets à grande valeur ajoutée peuvent disposer de gros budget.

Techniquement il faut trouver des solutions pour assurer la compatibilité des différentes illustrations
sonores
et permettre l'interactivité : changement de tempo, cohérence des mélodies, mixage en temps réel, etc...

Experiments in Music Intelligence album Computer Composed Music de David Cope, Centaur
Music1994 From Darkness, Light, album d’Emily Howell, Centaur Records 2010

Medal, dispositif de composition automatique de musique sans aucune intervention humaine de

René-Louis Baron, compositeur de plus de 150 musiques de films (grande majorité des films
institutionnels)

MXP4 / Bopler : MXP4 a travaillé en collaboration avec plus de 70 labels et artistes prestigieux, tels que
Motown, Britney Spears, Pink, Basement Jaxx, Bat For Lashes, Paramore, Pet Shop Boys et David Guetta
pour créer des versions interactives de leurs morceaux pour des jeux musicaux en ligne. La société a été
fondée en 2008 autour d'un format musical interactif permettant aux fans de musique de jouer avec et
modifier les chansons. Elle s'est ensuite muée en développeur de social games musicaux,

Outils et Instruments de production musicale

De nombreux artistes et techniciens participent à l'élaboration des nouveaux produits. En effet, les
sociétés de développement font appel à des utilisateurs professionnels pour leurs innovations, soit pour
définir les spécifications (le produit est-il bien adapté à une utilisation professionnelle?), tester un marché
(quel est l'intérêt du produit ?), tester une technologie (le produit fonctionne-t-il dans tous les environnements
de travail?), ou bien aussi pour créer du contenu (preset, configurations avec différents autres produits,
banque de son, librairies, morceaux de démonstration, patchs, patterns, etc...).

Tout cela concerne bien entendu les produits physiques (console, instruments, effets, contrôleurs,
etc..) autant que les virtuels (plug-ins, instruments virtuels, applications, etc...)

N'oubliez pas que dans un domaine ou la technologie évolue exponentiellement, les relations avec
les fabricants de nouveaux produits sont primordiales. Elles vous permettront d'être à jour dans vos solutions
techniques, et aussi d'anticiper les tendances, voir d'être un pionnier sur un nouveau marché.

Articles de l'IRMA sur les nouvelles technologies :

http://www.irma.asso.fr/spip.php?rubrique407

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ANNEXE 1 : GLOSSAIRE
Sources : http://fr.wikipedia.org

PROJET :

Un projet est - dans un contexte professionnel - une aventure temporaire entreprise dans le
but de créer un produit ou un service unique:

• temporaire car un projet se termine à une date déterminée et

• unique car le résultat final est propre au projet entrepris.

ARTISTE :

Est communément appelée artiste toute personne exerçant l'un des métiers ou activités
suivantes : acteur, architecte, cinéaste, conteur, chanteur, danseur, dessinateur, écrivain, graphiste,
graveur, jongleur, musicien, peintre, photographe, plasticien, poète, réalisateur, sculpteur.

STRATEGIE :

La stratégie - du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui signifie « conduire » - est :

• l'art de coordonner l'action de l'ensemble des forces de la Nation - politiques, militaires,

économiques, financières, morales… - pour conduire une guerre, gérer une crise ou
préserver la paix

• et par extension, l'élaboration d'une politique, définie en fonction de ses forces et de ses
faiblesses, compte tenu des menaces et des opportunités, dans d'autres domaines que celui
de la défense, notamment dans les activités économiques (stratégie commerciale,
industrielle, financière etc.) mais aussi dans des jeux complexes avec par exemple la
stratégie échiquéenne.

La stratégie consiste à la définition d'actions cohérentes intervenant selon une logique

séquentielle pour réaliser ou pour atteindre un ou des objectifs. Elle se traduit ensuite, au
niveau opérationnel en plans d'actions par domaines et par périodes, y compris
éventuellement des plans alternatifs utilisables en cas d'évènements changeant fortement la
situation.

VALIDATION :

La validation est l'ensemble des activités de vérification dans le but de confirmer une
hypothèse, un travail, une théorie, un mode de fabrication, etc. Une validation dépend du cadre que
l'on se donne (des critères) et se fait toujours en fonction de celui-ci. Par exemple :

• valider un protocole de production : on vérifie que les étapes d'un protocole sont bien
effectuées lors de la production d'un objet ;
• valider un travail : on vérifie la cohérence du travail, on regarde s'il ne comporte pas
d'erreurs, d'oublis, etc.

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ANNEXE 2 : BIBLIOGRAPHIE

La Gestion de Projet:
http://www.gestiondeprojet.com

Association Française de Management de Projet:

http://www.afitep.org/

Project Management Institute:

http://www.pmi.org

SacemL:
http://saceml.deepsound.net

Fiches pratiques de l'IRMA:

http://www.irma.asso.fr/rubrique.php3?id_rubrique=31

Conseil Francophone de la Chanson:

http://www.conseilfrancophone.org

Agence Française pour le Jeu Vidéo

http://www.afjv.com

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