4.

1 Élaborer la charte du projet

Élaborer la charte du projet est le processus consistant à développer un document qui autorise
formellement l’existence d’un projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources
de l’organisation aux activités de ce projet. L’intérêt principal de ce processus est d’offrir un lien
direct entre le projet et les objectifs stratégiques de l’organisation, crée une identification formelle
du projet et montre l’engagement de l’organisation dans le cadre du projet. Ce processus est exécuté
au moins une fois ou à plusieurs moments prédéfinis durant le projet. Les données d’entrée, les
outils, les techniques et les données de sortie de ce processus sont représentés sur la figure 4-2.

Élaborer la charte du projet : données d’entrée, outils, techniques et données de sortie

Élaborer la charte du projet : diagramme de flux de données

La charte du projet établit un partenariat entre l’organisation réalisatrice et celle qui a initié la
demande. Dans le cas de projets externalisés, habituellement, un contrat formalise l’accord. Une
charte de projet peut encore être utilisée pour établir les accords internes au sein des organisations
impliquées, afin d’assurer une livraison conforme aux termes du contrat. La charte du projet, une fois
approuvée, initialise formellement le projet. Un chef de projet doit être identifié et assigné dès que
possible, de préférence lors de l’élaboration de la charte du projet, et toujours avant le début de la
planification. La charte du projet peut être élaborée par le sponsor ou le chef de projet en
collaboration avec l’entité initiatrice. Cette collaboration permet au chef de projet de mieux
comprendre l’objet, les objectifs et les bénéfices attendus du projet. Cette compréhension permettra
une allocation efficiente des ressources aux activités du projet.

La charte du projet donne au chef de projet le droit de planifier, d’exécuter et de maîtriser le projet
Les projets sont initialisés par une entité externe au projet, comme un sponsor, un membre du
bureau des projets ou du bureau des programmes (Program or Project Management Office ou PMO),
un responsable du comité de gouvernance de portefeuille ou bien encore un représentant autorisé.
Le niveau d’autorité de l’initiateur du projet ou du sponsor doit permettre de garantir le financement
approprié et d’engager des ressources pour le projet. Les projets sont démarrés parce qu’ils
répondent à des besoins internes ou à des influences externes. Ces besoins ou ces influences
déclenchent souvent le lancement d’une analyse des besoins, d’une étude de faisabilité, d’un
business case ou une description de la situation à laquelle le projet répondra. L’élaboration de la
charte d’un projet valide l’alignement du projet avec la stratégie et les activités courantes de
l’organisation. Une charte de projet n’est pas un contrat à proprement parler, car sa création ne
donne pas lieu à l’échange ou à la promesse d’une quelconque contrepartie ou somme d’argent.
4.1.1 Élaborer la charte du projet : données d’entrée

4.1.1.1 Documents business

Le business case (décrit à la section 1.2.6.1) et le plan de gestion des bénéfices (décrit à la section
1.2.6.2) sont des sources d’information sur les objectifs du projet et la façon dont le projet
contribuera aux objectifs de la société. Bien que les documents business soient élaborés avant le
projet, ils sont revus régulièrement. uu Business case. Le business case approuvé, ou un document
similaire, est la source la plus couramment utilisée pour créer la charte du projet. Il présente les
informations nécessaires permettant de déterminer, du point de vue du business, si les résultats
attendus justifient l’investissement requis par le projet. Il est habituellement utilisé par les
gestionnaires ou les cadres dirigeants pour prendre des décisions. Afin de justifier le projet et d’en
établir les limites, le business case comprend généralement les besoins du business et une analyse
coût-bénéfice. Pour obtenir de plus amples informations sur le business case, voir la section

1.2.6.1. Ce business case est construit à partir d’un ou de plusieurs des points suivants :

 une demande du marché (par exemple, un constructeur automobile autorisant, face à une
pénurie d’essence, le projet de construction d’un plus grand nombre de voitures peu
gourmandes en carburant) ;
 un besoin organisationnel (une société peut, par exemple, en raison de frais élevés,
optimiser l’organisation de son personnel et alléger les processus pour réduire les coûts) ;
 une demande de clients (par exemple, une compagnie d’électricité autorisant le projet de
construction d’une nouvelle sous-station pour desservir un nouveau parc industriel) ;
 une avancée technologique (une compagnie aérienne peut, par exemple, sur la base
d’avancées technologiques, autoriser un nouveau projet visant à développer des billets
électroniques pour remplacer les billets papier) ;
 une exigence légale (par exemple, un fabricant de peinture autorisant un projet
d’élaboration d’instructions pour la manipulation de produits toxiques) ;
 un impact écologique (par exemple, une société autorisant un projet de réduction de son
impact environnemental) ;
 un besoin social (par exemple, une organisation non gouvernementale qui, dans un pays en
voie de développement, autorise un projet fournissant des systèmes d’alimentation en eau
potable, des toilettes publiques et une éducation sanitaire aux communautés affectées par
des taux élevés de choléra).

La charte du projet intègre les informations appropriées pour le projet à partir des documents
business. Le chef de projet ne révise ni ne modifie les documents business, car ce ne sont pas des
documents de projet. Il peut néanmoins faire des recommandations.

4.1.1.2 Accords

Ils sont décrits à la section 12.2.3.2. Les accords sont utilisés pour définir les intentions initiales qui
sous-tendent un projet. Les accords peuvent revêtir la forme de contrats, de protocoles d’accord,
d’accords de niveaux de service (SLA), de lettres d’accord, de lettres d’intention, d’accords verbaux,
de courriers électroniques ou de toute autre forme d’accord écrit. Un contrat est généralement
utilisé lorsqu’un projet est réalisé pour un client externe.

4.1.1.3 Facteurs environnementaux de l’organisation

Parmi les facteurs environnementaux de l’organisation qui peuvent avoir une influence sur le
processus Élaborer la charte du projet, on peut citer :

 les standards gouvernementaux ou industriels (standards de produits, standards de qualité,

standards de sécurité et standards de fabrication) ;
 les exigences et/ou contraintes réglementaires et juridiques ;
 les conditions du marché ;
 la culture organisationnelle et le climat politique ;
 le cadre de gouvernance organisationnelle (un moyen structuré de procurer maîtrise,
orientation et coordination grâce à des personnes, des politiques et des processus, en vue
d’atteindre des objectifs organisationnels stratégiques et opérationnels) ;
 les attentes des parties prenantes et les seuils de risque.

4.1.1.4 Actifs organisationnels

Parmi les actifs organisationnels qui peuvent avoir une influence sur le processus Élaborer la charte
du projet, on peut citer :

 uu les politiques, processus et procédures standardisés de l’organisation ;

 uu le cadre de gouvernance du portefeuille, du programme et du projet (fonctions et
processus de gouvernance pour fournir des conseils et prendre des décisions) ;
 uu les méthodes de maîtrise et de communication ;
 uu les modèles (par exemple, un modèle de charte de projet) ;
 uu les données historiques et l’archive des retours d’expérience (par exemple, des
enregistrements et des documents du projet, des informations relatives aux résultats des
décisions de sélection de projets antérieurs et aux performances de projets antérieurs).

4.1.2 Élaborer la charte du projet : outils et techniques

4.1.2.1 Jugement à dire d’expert

Le Jugement à dire d’expert désigne un avis émis en vertu d’une expertise dans un champ
d’application, un domaine de connaissance, une discipline ou un secteur d’activité, cette expertise
s’avérant appropriée quant à l’activité effectuée. Une telle expertise peut être fournie par un groupe
ou une personne ayant suivi des études adéquates et possédant une connaissance, une compétence,
une expérience ou une formation professionnelle spécialisée.

Pour ce processus, il convient de faire appel à la compétence de personnes ou de groupes ayant une
connaissance spécialisée ou une formation dans les domaines suivants :

 uu stratégie organisationnelle ;
 uu gestion des bénéfices ;
 uu connaissances techniques du secteur d’activité et du domaine d’intérêt spécifique du
projet ;
 uu estimation de durée et budgétaire ;
 uu identification des risques.

4.1.2.2 Collecte des données

Parmi les techniques de collecte des données pouvant être utilisées pour ce processus figurent
notamment les éléments suivants :
  uu Brainstorming. Cette technique est utilisée pour répertorier une liste d’idées en peu de
temps. Il est organisé dans un environnement de groupe sous la conduite d’un animateur. Il
comprend deux parties : la génération d’idées et l’analyse. Le brainstorming peut être utilisé
pour collecter les données, les solutions ou les idées des parties prenantes, des spécialistes
et des membres de l’équipe au cours de l’élaboration de la charte du projet.
 uu Groupes de discussion. Ils sont décrits à la section 5.2.2.2. Les groupes de discussion
réunissent les parties prenantes et les spécialistes dans le but de définir la perception du
risque sur le projet, les critères de réussite et d’autres thèmes de façon plus
conversationnelle qu’un entretien individuel.
 uu Entretiens. Ils sont décrits à la section 5.2.2.2. Les entretiens sont utilisés pour obtenir
des informations sur les exigences de haut niveau, les hypothèses, les contraintes, les
critères d’approbation et d’autres informations auprès des parties prenantes en parlant
directement avec elles.

4.1.2.3 Compétences interpersonnelles et d’équipe

Parmi les compétences interpersonnelles et d’équipe pouvant être utilisées pour ce processus
figurent notamment les éléments suivants :

uu Gestion des conflits. Elle est décrite à la section 9.5.2.1. La gestion des conflits peut être utilisée
pour aider les parties prenantes à s’orienter vers les objectifs, les critères de réussite, les exigences
de haut niveau, la description du projet, les jalons récapitulatifs et les autres éléments de la charte.
uu Facilitation. La facilitation désigne la capacité à diriger un événement de groupe vers une
décision, une solution ou une conclusion efficace. Un animateur veille à la bonne participation, à ce
que les participants se comprennent mutuellement, à ce que toutes les contributions soient prises en
compte, à ce que les conclusions ou les résultats emportent une adhésion totale, conformément au
processus décisionnel établi pour le projet, et à ce que les mesures et les accords obtenus soient
correctement traités par la suite.

uu Gestion des réunions. Elle est décrite à la section 10.2.2.6. La gestion des réunions implique de
préparer l’ordre du jour, de s’assurer qu’un représentant de chaque groupe de parties prenantes est
invité et d’élaborer puis d’envoyer le compte-rendu et les actions de suivi.

4.1.2.4 Réunions

Pour ce processus, des réunions sont organisées avec les parties prenantes afin d’identifier les
objectifs du projet, les critères de réussite, les principaux livrables, les exigences de haut niveau, les
jalons récapitulatifs et toute autre information.

4.1.3 Élaborer la charte du projet : données de sortie

4.1.3.1 Charte du projet

La charte du projet est le document émis par l’initiateur du projet, ou par son sponsor, qui autorise
formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour allouer des ressources
de l’organisation aux activités du projet. Elle documente les informations de haut niveau concernant
le projet mais aussi le produit, le service ou le résultat que le projet doit satisfaire, telles que :

uu l’objet du projet ;

uu les objectifs mesurables du projet et les critères de réussite correspondants ;

uu les exigences de haut niveau ;

uu la description du projet, les limites et les principaux livrables ;

uu le risque global du projet ; uu un échéancier à jalons récapitulatif ;

uu les ressources financières préapprouvées ;

uu la liste des principales parties prenantes ;

uu les exigences d’acceptation du projet (c’est-à-dire, ce qui définit la réussite du projet, la personne
qui décide que le projet est réussi et celle qui valide le projet) ;

uu les critères de sortie du projet (c’est-à-dire les conditions à respecter afin de clore ou d’annuler le
projet ou la phase) ;

uu le chef de projet désigné, sa responsabilité et son niveau d’autorité ;

uu le nom et le niveau d’autorité du sponsor ou des autres personnes qui autorisent la charte du
projet.

À un niveau supérieur, la charte du projet permet aux parties prenantes de bien comprendre les
principaux livrables, les jalons, ainsi que les rôles et les responsabilités de chaque personne
participant au projet.

4.1.3.2 Journal des hypothèses

Les hypothèses et les contraintes opérationnelles et stratégiques de haut niveau sont normalement
recensées dans le business case avant le début du projet et seront transférées dans la charte du
projet. Des hypothèses de tâches et d’activités de niveau inférieur sont générées tout au long du
projet, comme la définition des caractéristiques techniques, des estimations, de l’échéancier et des
risques. Le journal des hypothèses est utilisé pour conserver l’ensemble des hypothèses et des

contraintes tout au long du cycle de vie du projet.