Etude de cas MRP2 : Exemple de synthèse

Courtois, A., Martin-Bonnefous, C., Pillet, M., & Pillet, M. (2013). Gestion de production. Les Ed. d'Organisation.

Afin de bien comprendre l’enchaînement des niveaux de planification précédant l’exécution et la

cohésion du système, voici un exemple simple. Les nombres figurant dans les divers tableaux du
paragraphe sont en caractères gras quand il s’agit de réponses aux questions.

1 Plan industriel et commercial

Le tableau 7.38 montre la préparation du PIC de la famille de produits A à la date du 2 mai. L’unité
choisie est ici la quantité, ce qui simplifiera le passage PIC-PDP, mais ce n’est pas souvent le cas ! Les
prévisions de ventes des six prochains mois sont mentionnées. On souhaite définir le niveau de
production induisant une charge constante qui permettra, pour cette famille, d’atteindre au mois d’octobre
l’objectif normal de stock. Les valeurs déjà connues au moment de la réunion du PIC, c’est-à-dire le 2
mai, sont indiquées en texte normal, alors que les valeurs approuvées, calculées ou décidées lors de cette
réunion sont en gras.

Le stock actuel est 600, il faut donc l’accroître de 600 pour atteindre l’objectif de 1200 fixé. Le total des
prévisions de ventes pour les six prochains mois (mai à octobre) est de 43 200. Pour satisfaire à
l’augmentation de stock, la production globale de ces six mois doit être de 43 200 + 600 = 43 800. La
charge induite devant être constante, la production mensuelle devrait être fixée à 43 800/6 = 7 300. Le
calcul de stock donne alors les valeurs mentionnées.

2 Charges globales au niveau du PIC

L’atelier qui réalise l’assemblage des produits finis de la famille A dispose de 18 opérateurs. Sachant que,
pour ces produits, un ouvrier assemble en moyenne 105 produits par semaine, le PIC est-il réaliste ?

Un opérateur peut assembler en un mois 105 Å~ 4 = 420 produits. La charge induite par le PIC en mai est
de 7 300/420 = 17,4 opérateurs. La capacité mensuelle de cet atelier étant de 18, le PIC est réaliste. Le
PIC est donc adopté.

3 Programme directeur de production

La famille A est composée de 3 produits finis A1, A2 et A3. Il faut donc établir 3 PDP, un pour chaque
produit fini. Supposons que la période du PDP soit la semaine alors que celle du PIC était le mois. Le
gestionnaire a donc une double décomposition à effectuer : passer de la famille A à 3 produits finis et
éclater le mois de mai en ses 4 semaines.

Le PDP du produit A1 sur un horizon de 8 semaines est représenté ci-dessous. On remarquera que les
ordres fermes (dans la zone ferme de 4 semaines) étaient donnés avant de compléter le tableau (ils
proviennent des ordres rendus fermes par le gestionnaire au cours des semaines antérieures). Les
conventions décrites précédemment sont appliquées : les commandes « mangent » les prévisions de vente
et le stock de sécurité est soustrait du stock pour obtenir le « disponible prévisionnel ».

4 Cohérence entre PIC et PDP

Supposons maintenant que les trois PDP des produits finis A1, A2 et A3 soient établis. Ils sont donnés
dans le tableau suivant pour le mois de mai. Étudions la cohérence entre le PIC de la famille A et les PDP
des produits A1, A2 et A3 composant la famille A.
La quantité totale des produits Ai pour les 4 semaines de mai est de 7450. L’écart entre PIC et PDP est de
(7 450 – 7 300) /7 300 = 0,02. Un écart de 2 % est tout à fait acceptable (on tolère souvent 5 %).

5 Charges globales au niveau des PDP

Dans l’atelier d’assemblage, un opérateur réalise 75 produits par semaine s’ils sont de type A1, 100
produits A2 et 150 produits A3. Les PDP établis au précédent 4 sont-ils réalistes ?

Le tableau suivant permet de calculer le nombre d’opérateurs nécessaires à la réalisation de ces PDP. La
dernière ligne montre une surcharge due aux ordres à terminer en semaine 21 et une sous-charge en
semaine 20.

Cherchons une modification de PDP permettant de régler le problème.

On peut lisser la charge en assemblant 150 produits A3 pour la semaine 20 et 600 pour la semaine 21. Le
tableau suivant illustre cette solution. Remarquons que la répartition 150 + 600 produits A3 au lieu des
750 prévus peut être faite sans lancer deux ordres différents mais simplement en lançant l’ordre de 750 en
fin de semaine 20 !
6 Calcul des besoins nets

L’article A1 est composé (entre autres) de 2 vis V55 spéciales fabriquées par l’entreprise. Elles sont
spécifiques de A1. Un lot de ces vis est actuellement en cours de fabrication et doit être terminé en début
de semaine 19. Développons le calcul des besoins nets pour V55.

La ligne des besoins bruts correspond à la ligne « PDP début (avec évidemment un coefficient 2 dû au
lien de nomenclature). Le lot en cours de fabrication cité est placé en semaine 19. Les calculs effectués
sont indiqués en gras. Un message rappelle au gestionnaire le lancement à faire en début de première
période.

7 Calcul des charges détaillées

La gamme de fabrication de l’article V55 est donnée dans le tableau suivant. Effectuons le calcul de la
charge induite par le programme prévisionnel de production de cet article sur le centre de charge REC5.
Chaque ordre porte sur une quantité de 1 000. La charge induite par un ordre occupe le centre de charge
REC5 pendant : 1 + 0,02 Å~ 1 000 = 21 h

Le jalonnement des opérations pour l’article V55 indique que les opérations 10 et 20 s’effectuent dans la
semaine de lancement (décalage – 2 par rapport à la date de fin alors que le délai est de 2) alors que les
opérations 30 et 40 s’effectuent dans la semaine suivante (décalage – 1). L’ordre lancé prévu pour la
semaine 19 et les ordres proposés ayant des dates de fin en périodes 20, 21 et 23 induiront donc une
charge de 21 h en périodes 18, 19, 20 et 22. Nous reportons sur le tableau 7.45 les charges que nous
venons de calculer pour V55.

Ce tableau comporte également les différentes charges dues à d’autres articles (V47, V13 et V98) sur le
même centre de charge. Nous calculons ensuite la charge totale sur REC5.

Supposons que le centre de charge REC5 ait une capacité théorique de 40 h par semaine et un taux
d’utilisation de 97,5 %. Traçons le profil de charge du centre REC5.

La capacité démontrée de REC5 est de : 40 Å~ 0,975 = 39 h par semaine. Le profil de charge est réalisé
sur la figure suivante.
Nous constatons une surcharge de 44 – 39 = 5 h en semaine 22 et une disponibilité de capacité en semaine
21 de 39 – 23 = 16 h.

La solution qui vient immédiatement à l’esprit est de déplacer cette charge de la semaine 22 vers la
semaine 21. Cette charge correspond à la fabrication de 5/0,02 = 250 articles V55. Nous pouvons par
exemple scinder l’OF de 1 000 V55 initialement proposé en deux OF : un OF de 250 à lancer en semaine
20 (après vérification de la disponibilité des articles composants !) et un OF de 750 à lancer comme l’OF
initial en semaine 21.

On remarquera que l’OF de 750 induira une charge de 1 + 0,02 Å~ 750 = 16 h en semaine 22 (5 h de
moins comme attendu) et que l’OF de 250 induira une charge de 1 + 0,02 Å~ 250 = 6 h en semaine 21.
Cette solution est illustrée sur le tableau suivant.

Remarquons que, pour appliquer cette solution, il faut préalablement vérifier que la matière composant
V55 sera disponible au bon moment.

Par ailleurs, la solution adoptée a l’inconvénient de créer deux OF : nous avons comptabilisé deux
changements de série ; il y a donc du point de vue économique un surcoût.
La solution simple et économique est de ne pas remplacer l’OF initial de 1 000 par deux OF, mais
simplement de lancer l’OF de 1 000 le dernier jour de la semaine 21, ce qui permet de déplacer la
surcharge sans modifier les coûts. Cet exemple illustre bien notre exposé sur MRP2 et permet de
comprendre comment sa cohérence est établie de niveau à niveau.
Méthode Kanban : APPLICATIONS
Extrait du livre "Des outils pour la GPI" JL Brissard et M Polizzi aux Editions AFNOR Gestion en 1990.

1 Exemple Kanban 1
Un constructeur d'appareillages électriques met en place une gestion d'atelier décentralisée basée sur la
méthode kanban. L'exemple suivant concerne l'enchaînement kanban monocarte entre un atelier de
presses à injecter et un atelier d'assemblage. Le terme kanban monocarte signifie qu'un seul type
d'étiquettes est utilisé par référence travaillée et sert à la fois à la production et au transfert.

Etape 1 : Collecter les données relatives au flux à organiser

Caractéristiques du flux

Pour la référence "R" étudiée, nous avons :

• une demande journalière moyenne de 18 200 pièces.

• une variation de la demande : +/- 12 %

Caractéristiques du poste amont (fournisseur)Le poste amont P est un atelier comportant 3 presses à
injecter dont la cadence moyenne de chacune est de 500 pièces par heure. L'atelier travaille en 2x8, 5
jours par semaine. Le temps de changement d'outillage est de 20 minutes par presse. C'est le même
opérateur qui effectue les changements d'outillage. De ce fait deux changements d'outillage ne peuvent
être simultanés. Le taux d'aléa de l'ensemble des presses est de 8% du temps d'ouverture. Par ailleurs,
l'atelier traite d'autres références que celles que nous étudions.

Caractéristiques du poste aval (client)

Le poste aval M est un atelier d'assemblage. Il fonctionne 13 heures par jour en deux équipes, 5 jours par
semaine. Sa cadence moyenne est de 1400 unités par heure.

Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval

• Délai d'obtention d'un convoyage pour un nombre de conteneurs compris entre 1 et 5 : 12 minutes. Ce
délai comprend le temps de réaction du cariste et la durée du transport.
• Collecte des kanbans : Chaque kanban est recyclé dés que le poste aval entame le conteneur sur lequel
il était fixé. On estimera la durée de l'opération à 5 minutes maxi.

Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Capacité des conteneurs

La taille du conteneur définit la vitesse du flux de matières.

Le conteneur est le plus petit lot de transfert entre deux postes ou deux ateliers. Plus sa capacité est petite
plus le délai d'obtention des pièces est faible (voir outil SEUIL page 53). Il faut essayer de tendre vers le
"pièce à pièce" qui donne la vitesse maximale au flux. Mais l'état du système, surtout dans la phase
d'installation des kanbans, ne le permet pas. La règle donnée par Toyota est la suivante :

La capacité des conteneurs doit correspondre au 10ème de la demande journalière. C'est

approximativement l'équivalent d'une heure de consommation au poste aval.

Pour des productions à cadence faible, la capacité du conteneur n'excédera pas une quantité
correspondant à une durée d'écoulement au poste aval de l'ordre d'une journée .

Ici la demande journalière est de 18 200 pièces en moyenne et la capacité du poste aval est de 1400 unités
à l'heure. Une fourchette de 1500 à 2500 est acceptable. Nous retiendrons le nombre de 2000 pièces
correspondant à une durée d'écoulement, jugée correcte par les opérateurs, de 1h 26' au poste aval.

Taille du lot mini de fabrication

Le lot mini de fabrication est le nombre minimal de kanbans présents sur le planning d'un poste qui
autorise l'activation de celui-ci alors qu'il est désactivé.

Nous admettrons comme règle de base que le temps de transformation du lot de fabrication égale de
préférence à 10 fois le temps de préparation Tr du poste.

Le changement d'outillage, nécessitant l'immobilisation de la presse pendant 20', ne peut être trop répétitif
sous peine de restreindre d'une manière inconsidérée la capacité des postes. Avec la régle précédente nous
obtenons un lot de fabrication de 200'. Le poste amont produisant à la cadence de 1500 pièces à l'heure, le
lot de fabrication sera de (1500/60)200 = 5000 pièces, ce qui représente 5000/2000 soit 3 conteneurs, soit
6000 pièces, soit encore, 4 heures de production au poste amont P.

Taille de l'en-cours mini

L'en-cours mini doit permettre d'éviter la rupture d'approvisionnement au poste aval M. C'est l'anti-aléa
mini du flux. Il est déterminé par le temps de réponse "en catastrophe" du poste amont P. Si le poste M a
un besoin urgent de pièces, le temps de réponse "en catastrophe" du poste P est la durée mini d'une
rotation complète d'un kanban C, tenant compte des aléas de ce poste .

Elle comprend:

• le temps de préparation
• le temps d'usinage d'un conteneur au poste amont
• le temps de transit de ce conteneur vers le porte aval
• le temps de recyclage du kanban

Visualisons sur un Gantt le déroulement de ce cycle pour notre exemple :

kkk : recyclage d'un kanban = 0h 05 min
rrr : temps de préparation d'une presse = 0h 20 min
PPP : injection des presses = 1h 40 min
ttt : livraison du conteneur au poste aval = 0h 12 min

___________________
  C= 2h 17 min soit 137 min

Il s'agit de 137 minutes pendant lesquelles l'atelier d'assemblage M produit. Cela représente 1400 x
(137/60) = 3196 unités ou 3196 / 2000 = 1,6 conteneur. Nous prendrons 2 conteneurs pour tenir compte
des aléas possibles au poste P (8%).

Le poste amont P disposera donc du délai d'écoulement de deux conteneurs au poste aval M soit 1h 26
min x 2 = 2h 52 min. La marge dont dispose ce poste amont pour réagir est donc de 2h 52 min - 2h 17
min = 35 min.

Remarque 1 : Un seul temps de préparation est à décompter car les autres changements d'outillage se
font en temps masqués par l'opérateur pendant le fonctionnement automatique de la première presse.

Remarque 2 : Le premier conteneur sera transféré dés la finition du remplissage par les trois presses.

Remarque 3 : Nous ne prendrons pas en compte l'attente du conteneur au poste aval, puisque en
"catastrophe" le besoin d'alimenter le poste aval est crucial pour éviter l'arrêt du flux.

Taille du tampon de régulation

Le tampon de régulation sert à donner de la souplesse au système et à limiter les demandes en

"catastrophes". Le besoin de souplesse est particulièrement nécessaire lorsque le poste amont travaille
plusieurs références de pièce, ce qui est le cas dans notre exemple. Nous estimerons le tampon nécessaire
à une demi-journée.

Soit 6h 30 min, ce qui correspond à 1400 x 6,5 = 9100 unités produites au poste aval ou 9100 / 2000 = 5
conteneurs. Il n'y a pas de contre-indication à prendre un tampon important. Si dans la pratique il s'avère
excessif, il suffira d'éliminer les kanbans superflus.

Etape 3 : Mettre en œuvre

Définir le planning d'ordonnancement

Il s'agit d'un tableau mural, qui sera placé au poste amont et sur lequel seront rangés les kanbans quand ils
ne seront pas sur les conteneurs. Les résultats de l'étape deux nous donnent :

• lot minimal de fabrication : 3 kanbans

• en-cours mini : 2 kanbans

• tampon de régulation : 5 kanbans

total = 10 kanbans

Le planning comportera donc 10 emplacements. L'empilement des kanbans se fera à partir du bas. Les
emplacements 1, 2 et 3 concernent le lot mini de fabrication. L'index vert sera situé juste au dessus de
l'emplacement 3. Les emplacements 4 à 8 concernent le tampon de régulation. Ensuite viennent les
emplacements 9 et 10 de l'en-cours mini. L'index rouge sépare le tampon de régulation de l'en-cours mini.
Voici l'allure du planning vide :

Les 10 kanbans représentent l'en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2000 x 10 = 20 000
pièces. Il ne pourra jamais être supérieur à cette valeur.
L'en-cours moyen sera de 10 000 pièces et l'anti-aléa moyen de 10 000 pièces également.

Définir le contenu des kanbansLe kanban est à la fois le support et le véhicule des informations
échangées entre deux postes de travail consécutifs. Ces informations sont données d'une part par les
renseignements inscrits sur le Kanban, d'autre part, par la circulation des kanbans entre les postes de
travail.

La liste minimale des informations à porter sur chaque kanban est la suivante :

1 La référence de l'article
2 L'état de la matière
3 La quantité d'articles dans le conteneur
4 La destination du conteneur (machine avale ou stockage).

D'autres indications peuvent être jointes comme :

• la désignation en clair de la pièce;

• le nombre de conteneurs du lot traité;
• l'emplacement sur le lieu de stockage;
• des renseignements concernant le trajet de la pièce dans l'unité de production;
• des renseignements sur le conditionnement des pièces, les traitements etc...

Pour notre exemple qui est relatif à des plaques d'interrupteur, le contenu du kanban est celui-ci :

Interrupteurs

Plaques

Référence : R
origine : Atelier de presses

Destination : Atelier d'assemblage

conteneur : 2000 pièces brutes d'injection

Définir les règles de fonctionnement

Règles de circulation des kanbans Les kanbans accompagnent toujours les matières du poste amont
appelé "fournisseur" au poste aval appelé "client". Voici une liste de règles parmi les plus couramment
édictées :

1 Un conteneur plein doit toujours être muni de son kanban.

2 Dés qu'un conteneur est entamé au poste aval, son kanban doit être détaché et recyclé vers
le planning du poste amont auquel il appartient.
3 Chaque kanban recyclé demeurera sur le planning du poste amont jusqu'à la fin du
remplissage du conteneur sur lequel il sera fixé.

Il existe d'autres règles : on peut décider que le retrait du kanban du conteneur se fasse après la sortie au
poste aval de la dernière pièce qu'il contenait. Au poste amont, la régle peut être de fixer le kanban avec la
première pièce travaillée.

Régles de fonctionnement du planning

Plus il y a de kanbans présents au planning moins il y a de matière en circulation (en-cours) entre le poste
amont et le poste aval. La modulation du flux s'opère donc par le contrôle du nombre de kanbans sur le
planning.

Règles de fonctionnement du planning

1 Le lancement devient obligatoire lorsque la pile atteint l'index rouge car on risque une
rupture d'approvisionnement au poste aval.
2 Le lancement est autorisé lorsque la pile s'arrête entre les deux index.
3 Le lancement est interdit lorsque la pile de kanbans rangés sur le planning n'atteint pas
l'index vert.

Attention, il faut bien comprendre la signification de l'index vert. Cela ne veut pas dire, pour notre
exemple, que le lot de fabrication doit obligatoirement être de 3 conteneurs. Cela signifie simplement que
l'autorisation de lancer un lot en fabrication ne peut avoir lieu qu'à partir du moment où le nombre
minimal de kanbans au planning est au moins de 3.

Simulons des situations particulières afin de bien comprendre le fonctionnement du système.

Première situation : Il manque 1 kanban au planning. Les presses du poste P sont équipées pour une autre
référence.

Constat :

• L'en-cours est de 1 kanban, donc trés faible.

• La pile de kanban dépasse l'index rouge.

Décision :
• Il est impératif de produire la référence concernée.

Deuxième situation : 5 kanbans sont au planning.

Constat : la pile des kanbans est entre l'index vert et l'index rouge.

Décision : Le poste P peut produire la référence la plus prioritaire.

Troisième situation : 2 kanbans seulement sont présents au planning du poste amont.

Constat : L'en-cours est de 8 kanbans. Le quota nécessaire au lancement d'un lot n'est pas atteint.

Décision : Aucune concernant la référence R. Les autres références doivent être travaillées si nécessaire.

Etape 4 : Affiner le planning

Le planning est à l'image d'instantanés photographiques. En cela, il ne permet pas de mémoriser ses états
successifs. Or, pour supprimer des kanbans il est nécessaire de savoir lesquels, sur une longue période,
n'ont jamais été utilisés. Seul un suivi, par exemple informatique, peut permettre l'évolution en fonction
du temps du planning.

2 EXEMPLE Kanban 2
Détermination des capacités nécessaires pour des postes traitant un flux tendu. Le flux est tendu lorsque
l'encours entre deux postes est limité à un lot de transfert.

Un sous-traitant partenaire de constructeurs d'automobiles veut implanter une ligne de fabrication pour
des moyeux de volants de direction standards . Le processus comprendra deux phases : décolletage puis
brochage. Quelle doit être le nombre de machines pour chacun des deux postes ?

Nous limiterons cet exemple à l'application de la première et d'une partie de la deuxième étape de la
méthodologie proposée.
Etape 1 : Collecter les données existantes

Caractéristiques du flux

Il est prévu une demande journalière constante de 3800 moyeux standards avec variation possible de plus
ou moins 400.

Caractéristique du poste amont

Le temps opératoire unitaire est de 1,2 minute.

Caractéristique du poste aval

Le temps opératoire unitaire est de 0,4 minute.

Pour les deux postes, le temps d'ouverture normal est de 16 heures par jour en deux équipes avec un
temps effectif de production de 90% du temps d'ouverture.

Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Capacité et nombre de machines par poste

Avec la méthode kanban, les variations de la demande ne sont pas encaissées par une variation des
capacités mis à disposition mais par une variation du flux. Aussi :

Chaque poste doit pouvoir absorber le flux maximum.

Le flux maximum est dans notre cas de : 3800 + 400 = 4200 moyeux /jour

• Poste amont : Décolletage :

• La charge journalière maxi est de : 1,2 x 4200 = 5040 min
• Temps effectif de production : 16 x 60 x 0,9 = 864 min
• La charge étant de 5040' et le temps disponible de 864', il faut 5040/864 soit 6 tours monobroche à
décolleter ou un tour à 6 broches.
• Poste aval : Brochage :
• La charge journalière est de 0,4 x 4200 = 1680' pour un temps disponible de 864 min. Il faut donc deux
machines à brocher.

Capacité des conteneurs

Nous prendrons des conteneurs de 400 pièces représentant environ le 10ème de la demande journalière.

La mise en place d'un enchaînement kanban nécessite l'équilibrage des postes amont et aval pour avoir un
flux continu. Les temps opératoires unitaires à chaque poste n'étant pas identique, il faut un nombre de
machines différents à chaque poste pour qu'ils aient des capacités identiques : ici la capacité du
décolletage est (60/1,2)x6 = 300 moyeux /h. De même, la capacité retenue pour le brochage est (60/0,4)x2
= 300 moyeux/h. La demande horaire maxi est de 4200/ (16x0,9) = 292 moyeux/h.

3 EXEMPLE Kanban 3
Détermination des capacités des ressources nécessaires pour un enchaînement kanban traitant plusieurs
flux.

Le développement de l'exemple se fera comme précédemment sur les deux premières étapes de la
méthodologie.

Il s'agit de la mise en flux de quatre références de carters de pompe à eau repérées POA, POB, POC et
POD pour engins de travaux publics qui nécessitent, pour leur transformation, trois "prises" mises en
œuvre sur trois postes d'usinages constitués de MOCN.

Etape 1 : Collecter les données existantes

Caractéristiques des flux

les flux maximums prévus sont les suivants :

POA POB POC POD

500 700 600 800

Caractéristiques du premier poste

les temps opératoires unitaires Tu et les temps de réglage Tr, exprimés en minutes, sont les suivants :

- POA POB POC POD

Tu 0,3 0,2 0,2 0,4
Tr 10 5 8 6

Caractéristiques du deuxième poste

les temps opératoires unitaires Tu et les temps de réglage Tr, exprimés en minutes, sont les suivants :

- POA POB POC POD

Tu 1 1,2 0,8 0,7
Tr 15 10 12 8

Caractéristiques du troisième poste

Les temps opératoires unitaires Tu et les temps de réglage Tr, exprimés en minutes, sont les suivants :

- POA POB POC POD

Tu 0,4 0,8 0,6 0,5
Tr 6 8 11 7
Les temps effectifs de production à chaque poste est de 14 heures soit 840 minutes par jour. Ce temps
disponible tient compte des aléas de chaque poste.

Etape 2 : Définir les paramètres de fonctionnement

Capacité et nombre de machines par poste

Nous allons déterminer la charge journalière maximale pour chaque poste en retenant arbitrairement deux
changements d'outillage par référence et nous en déduirons le nombre de machines nécessaires compte
tenu du temps effectif de production qui est de 860 min.

Pour chaque poste, la charge est la somme des temps opératoires pour chaque référence et pour la
demande journalière augmentée des temps affectés aux réglages qui immobilisent les machines.

charge provenant de l'usinage de la référence POA : 0,3 x 500 = 150

charge provenant de l'usinage de la référence POB : 0,2 x 700 = 140
charge provenant de l'usinage de la référence POC : 0,2 x 600 = 120
charge provenant de l'usinage de la référence POD : 0,4 x 800 = 320

______________
total 730
Immobilisation pour réglage : (10 + 5 + 8 + )x2= 58

______________
  788

Le nombre de machines nécessaires est obtenu en faisant le rapport entre la charge du poste exprimée en
minutes et le temps de production disponible.

Pour le poste 1 nous avons :

Nombre de machines : 788/860 = 0,92 soit une machine.

Les résultats sont rassemblés dans le tableau suivant :

Charge
Tu Tr Nbre MOCN
Maxi
-
POA POB POC POD S Tu POA POB POC POD S Tr - -

Poste 1 150 140 120 320 730 20 10 16 12 58 788 1

Poste 2 500 840 480 560 2 380 30 20 24 16 90 2 470 3

Poste 3 200 560 360 400 1 520 12 16 22 14 64 1 584 2

Capacité des conteneurs

Par application de la régle Toyota nous prendrons pour chaque référence :

Référence POA 50
Référence POB 70

Référence POC 60

Référence POD 80 pièces par conteneur.

CONCLUSION
Par les exemples précédents nous avons mis en évidence les principes de base d'un enchaînement kanban.
L'avantage d'un tel dispositif c'est d'être auto-améliorant. Aussi, après un période de mise au point, le
processus d'amélioration de l'écoulement du flux se fait par les actions suivantes :

1 : Réduction des temps de préparation

L'abaissement des temps de préparation au poste amont permettra de réduire le lot mini de fabrication et
donc les en-cours et le délai d'obtention d'un conteneur. On aura recours pour cela aux techniques
S.M.E.D. (voir clefs page 293). Cela consiste à essayer de réduire au minimum le temps d'immobilisation
des machines pour changement d'outillage en réalisant un maximum des réglages nécessaires en dehors
de la machine et en standardisant les opérations sur la machine.

2 : Réduction des disfonctionnements des postes

La fiabilité des postes sera améliorée en pratiquant une maintenance préventive poussée et en simplifiant
au maximum les postes de travail

3 : Accroissement de la flexibilité des opérateurs

L'organisation du travail pour les opérateurs demande au préalable leur adhésion à l'objectif recherché.
Pour cela des responsabilités plus étendues doivent pouvoir leur être confiées avec une autonomie accrue.

Ces actions concertées permettront la modification de la position des index et par voie de conséquence
l'élimination de kanbans devenus inutiles. Cela s'appelle tendre le flux.

Les règles édictées dans ce chapitre ne sont pas les seules admises. Il faut savoir, qu'à chaque cas, des
adaptations sont à aménager. De ce fait la méthode Kanban comporte plusieurs variantes dont la plus
importante est sans nul doute l'utilisation de kanbans de transfert lorsque les différentes opérations du
processus se font dans des lieux géographiques différents ou lorsque un poste amont fournit plusieurs
"clients".
OPT: APPLICATIONS
Extrait du Livre: "Des outils pour la GPI" JL Brissard et M Polizzi aux Editions AFNOR Gestion en 1990.

1. OBJECTIF
L'outil appelé "Goulet" a pour but de déterminer la cadence de production d'un atelier, d'un îlot de
production, ou encore d'une ligne de fabrication, en fonction de sa charge et de définir les conditions de
fiabilité de cette "cadence".

Il permet également de mettre en place une gestion par les goulets.

2. DESIGNATIONS SIMILAIRES
Pour le système de gestion :

• Gestion par les goulets

• OPTTM
• Gestion par les contraintes
• Flux synchronisés

Pour la méthode :

• D.B.R. pour Drum, Buffer, Rope

• I.I.I. ou 3I pour Identifier, Informer, Immuniser

Pour le goulet :

• Machine goulot
• Goulot d'étranglement
• Contrainte de capacité

3. ORIGINE
Vers 1970, en Israël, naquit l'idée du système OPT dans l'esprit d'Eliyahu M.Goldratt. Il fallut attendre
1979 pour que la méthode soit complètement au point, ainsi que son support informatique.

C'est sous le nom de "Créative Output" que l'ensemble OPT : méthode et logiciel, fut promu aux USA en
tant que complément des systèmes MRP existants. OPT apporte aux GPAO sur lequel il se greffe une
planification à capacité finie fidèle aux objectifs du "juste à temps". L'intérêt des grosses sociétés
américaines pour cette méthode de gestion commença réellement en 1981, année où E. Goldratt
démontra, au cours d'une conférence de l'APICS, l'aberration de l'équilibre des capacités des postes dans
une usine. Fier de plus de cinquante installations aux USA, Créative Output traversa l'Atlantique pour
s'installer en Europe en 1984.

Le coût global d'une installation OPT étant très élevé (4 millions de francs environ), seules de grandes
sociétés ont franchi le pas, comme Bendix (DBA) en France. Heureusement l'investissement informatique
n'est pas une obligation, et la "philosophie" OPT, que l'on nomme "Gestion par les goulets", est applicable
aux PME.

4. DOMAINES ET CONTRAINTES D'UTILISATION

Commençons par donner la définition normalisée du goulet :

Un goulet est un moyen de production dont la capacité est inférieure ou égale à la charge résultant
d'une demande.Cet outil s'adapte donc à toutes les entreprises dont certaines ressources de production
sont en sous capacité (on dit également "rares"). Il permet d'obtenir des délais plus réalistes qu'avec la
méthode de gestion MRP, et contrairement au système Kanban, peut s'adapter aux entreprises dont le plan
directeur de production change en permanence et sur une faible durée. Il ne s'oppose aucunement à ces
deux systèmes de gestion, mais les prolonge dans une stratégie juste à temps.

5. METHODOLOGIE

• Identifier le goulet
• Informer des possibilités du goulet
• Immuniser le goulet

6. APPLICATIONS

6.1 Exemple GOULET 1

Comme premier exemple, nous allons prendre une usine (suffisamment petite pour être rapidement
étudiée) qui produit suivant un plan de production un ensemble bloc moteur (E3) obtenu par assemblage
d'une culasse (K1) avec un chapeau (C2). Le système MRP en place permet d'avoir les principales
données :

a- Nomenclature

b- Gammes

Repère article N° phase Désignation Temps unitaire Machine

K1 10 Usinage face 28 min CN1
  20 Usinage côté 10 min CU2
C2 10 Usinage 22 min CU2
E3 10 Assemblage de C2 et 15 min MO3
K1

c- Plan de production

Comme la demande est de l'ordre de 1000 E3 et 500 C2 par semaine, notre entreprise n'est pas a seule
présente sur ce marché. Sa stratégie consiste à suivre les proportions de la demande, elle livrera donc
deux fois plus de E3 que de C2 chaque semaine. Le lecteur intéressé par une autre stratégie pourra se
reporter à l'outil SIMPLEXE page 319.

d- Capacité de production

Repère de la machine CN1 CU2 MO3

Capacité normale 2000 min 2250 min 1900 min

Les capacités indiquées ici correspondent au temps normal de production, c'est-à-dire que les arrêts
habituels et prévisibles sont déjà déduis des temps d'ouverture.

Etape 1 : Identifier le gouletRecensons tout d'abord, sous forme de tableau récapitulatif, les
différents temps d'occupation des machines en fonction de l'article produit :

  CN1 CU2 MO3

1xK1 28 10 0
1xC2 0 22 0
1xE3 28 + 0 10 + 22 15

Ces valeurs sont obtenues par l'analyse des gammes. Nous allons maintenant calculer la charge engendrée
par le mixte défini par le plan de production :

  CN1 CU2 MO3

0 ´ K1 0 0 0
1 ´ C2 0 22 0
2 ´ E3 56 64 30
S 56 min 86 min 30 min

Les différentes ressources n'ont pas le même temps d'ouverture, ni la même capacité normale de
production. Afin d'en tenir compte, nous calculerons le ratio du taux d'occupation :

Taux d'occupation = Charge / Capacité

Etant donnée la valeur du taux d'occupation pour un mixte, nous l'exprimerons en "pour mille" (%) :

- CN1 CU2 MO3

Charge 56 min 86 min 30 min
Capacité 2 000 min 2 250 min 1 900 min
Occupation 28 ‰ 38 ‰ 16 ‰

La ressource la plus occupée pour la production d'un mixte (2E3 et 1C2) est le CU2 avec 38 ‰. Si l'on
augmente progressivement le nombre de mixtes à produire, c'est, bien sûr, le CU2 qui sera saturé en
premier : c'est donc le goulet.

En pratique, la machine la plus occupée, la plus chargée par rapport à sa capacité est appelée le
goulet.

Remarque : Il est intéressant de remarquer qu'avec la même nomenclature, les mêmes gammes, et les
mêmes machines, le goulet peut "glisser" en fonction de la demande et donc du plan de production. Ainsi,
dans notre cas, si la demande était de 2 E3 pour 1 K1, le goulet passerait sur la machine CN1.)

Etape 2 : Informer des possibilités du goulet

CALCUL DES POSSIBILITES

Citons, tout d'abord, la règle 6 de la méthode de gestion par les goulets (voir page 271)

Le goulet détermine à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks.

 Maintenant que nous connaissons la ressource goulet, nous pouvons déterminer ses possibilités, c'est-à-
dire sa cadence ou sa production hebdomadaire.

Pour le calcul, nous considérerons que la production est déjà stabilisée, ainsi ne prendrons-nous pas en
compte la période de montée en cadence : Puisqu'un mixte utilise 86' du goulet CU2, en 2250' nous
pouvons produire :

2250/86 = 26 mixtes. La production sera donc de 26*2 = 52 E3 et 26 C2 par semaine.

INFORMER

Maintenant que nous avons déterminé le débit de sortie du goulet CU2 : 52 E3 et 26 C2 par semaine, nous
pouvons en informer tous les services :

a- Le commercial, les ventesEn communiquant la production hebdomadaire possible, le service

commercial sait que si la somme des commandes fermes est inférieure ou égale à ce volume, les clients
seront satisfaits dans la semaine.

b- Les approvisionnements, le magasinPour informer le service achat ou le magasin, il faut tout d'abord
analyser la nomenclature :

  Brut1 Brut2
1 E3 1 0
1 C2 0 1

Soit par semaine :

  Brut 1 Brut 2
52 E3 52 52
26 C2 0 26

52 Brut 1 et 78 Brut 2 sont donc nécessaires par semaine. L'approvisionnement doit suivre ces données et
les bons de sortie matière du magasin également. En effet tout brut supplémentaire (hormis ceux prévus
pour les mises au point ou les rebuts) ne pourra être transformé par le goulet et alourdira les en cours.
c- Le chef d'atelierLes cadres d'atelier doivent être informés "des rendements objectifs" de chaque
machine, c'est-à-dire de l'occupation prévue pour chaque poste. Pour cela, il suffit de reprendre le tableau
qui nous a permis de déterminer la machine goulet :

Machine Temps pour Nombre de Temps d' Temps Taux

un mixte mixtes occupation d'ouverture d'occupation
(min) (min) (min)
CN1 56 26 1 456 2 000 73 %
CN2 86 26 2 236 2 250 99 %
MO3 30 26 780 1 900 41 %

Evidemment, seul un des poste est à 99% : le goulet. Les autres sont bien en deçà et vouloir augmenter
leur taux d'occupation signifierait augmenter les en cours et créer des retards, puisque le goulet ne
pourrait pas absorber leur surplus de production.

Etape 3 : Immuniser le gouletCitons maintenant la règle 4 de la méthode de gestion par les

goulets :

Une heure perdue sur un goulet est une heure perdue pour tout le système.Nous venons de voir que
c'est le goulet, la machine CU2 dans notre exemple, qui détermine la cadence de production de
l'entreprise. La conséquence directe de ce fait est que tout aléa sur la machine CU2 est directement
répercuté sur le nombre d'articles fabriqués et, donc, sur les ventes. Le calcul de l'impact économique des
aléas est détaillé dans l'outil "King" page 249. En règle générale, le manque à gagner varie entre 500 F et
8000 F par heure soit entre 8 et 130 F par MINUTE !

Dans le cadre de ce chapitre, nous nous intéressons plus particulièrement à éviter que l'on manque de
travail au poste goulet.

Immuniser le goulet

On immunise une opération sur le goulet en programmant la phase précédente avec une
avance égale à la somme des retards possibles en amont du goulet.

Il s'agit donc d'une indication que l'on retrouve directement sur le Gantt.

Appliquons ceci à notre exemple. Puisque le goulet est la machine CU2, analysons les gammes, afin de
répertorier les phases en amont du goulet. Nous trouvons la phase 10 de K1 sur la machine CN1. Une
prise d'information à l'atelier sur le type d'aléas qui surviennent le plus souvent sur ce poste, met en
évidence que l'incident est toujours réglé en moins d'une heure. Il faut donc programmer la phase 10 avec
une heure d'avance.

Voici l'allure du diagramme de Gantt avec le chapeau C2 noté "C" et la culasse K1 noté "K" :
Cette avance d'une heure est souvent appelée "tampon anti-aléas" ou "buffer time" en anglais.

6.2 Exemple GOULET 2Comme deuxième exemple, nous prendrons une entreprise de sous-
traitance en tôlerie de précision qui n'est pas informatisée et qui gère "à la commande"; les données sont,
par conséquent, plus difficiles à obtenir au sein de l'entreprise que pour le premier exemple. En voici les
plus significatives :

a- Types de produits fabriqués

• Très variés : du prototype de carrosserie à la petite série de support.

• 2000 articles différents travaillés dans l'année.
• Articles assez répétitifs : 50% seulement sont entièrement nouveaux.
• Pas de nomenclature ou à un seul niveau. 

b- GammesLes produits passent pratiquement toujours dans le même ordre au poste de travail. Il existe
donc une gamme fictive :

5 Programmation FAO
6 Cisaillage des tôles
7 Découpe laser
8 Poinçonnage CN
9 Ebavurage
10 Programmation pliage
11 Pliage CN
12 Fraisurage, perçage, taraudage
13 Formage
14 Assemblage
15 Sous-traitance des traitements d'aspect
16 Contrôle et conditionnement

Les différents temps opératoires unitaires sont très variés et peuvent aller de cinq minutes pour une
découpe laser, à quelques jours pour le formage d'un prototype de carrosserie.

c- Plan de productionLe carnet de commande est rempli à 75% un mois à l'avance puis complété au fur
et à mesure. Le plan de production est donc connu sur un horizon d'une à quatre semaines.

La taille des lots travaillés varie de 5 à 100 pièces.

d- Capacité de productionL'atelier se compose d'une trentaine de postes travaillant en moyenne 39

heures par semaine. Les aléas sont compensés par les heures supplémentaires. 
Etape 1 : Identifier le goulet Comme toutes les données ci-dessus ne sont ni stables, ni formalisées
et de plus très variées, il est difficile, voire impossible, d'identifier le goulet en fonction de la charge
engendrée par les commandes. Toutefois, ce n'est pas parce que le goulet n'est pas connu et ne peut pas
être déterminé par le calcul qu'il n'existe pas. Pour ce type d'entreprise, c'est par le raisonnement que nous
allons identifier le ou les goulets.

On estime généralement à 10% le nombre de ressources goulets, il y a donc certainement 3 postes goulets
dans notre cas. Ces contraintes de capacité ne sont peut-être pas très stables et peuvent glisser d'une
semaine à l'autre, mais comme l'entreprise a une spécialité et répond à un marché, en moyenne et sur
l'année, la façon dont sont chargées les machines est répétitive et le ou les goulets relativement figés.

Pour identifier les goulets, nous partirons du fait que personne ne connaît leurs emplacements dans
l'entreprise et qu'ils déterminent, comme énoncé dans la règle 6, d'une part le débit de sortie (critère 1) et
d'autre part le niveau des stocks ou en cours (critère 2).

a- Critère n°1

Le premier critère est fondé sur le principe que, par définition, c'est la contrainte de capacité qui "traîne la
patte", il génère donc le plus de retards ! En répertoriant les commandes les plus en retard, notamment en
fin de mois (syndrome du fin de mois), et en analysant la cause de ce retard, on découvre un ensemble de
machines susceptibles d'être les goulets.

b- Critère n°2

Le deuxième critère permet de dire que ce sont les goulets qui ont devant eux le plus gros stock. En effet,
leur capacité étant la plus limitée, ils ne peuvent pas transformer toutes les pièces qui leur sont fournies.

Grâce aux deux critères précédents, il est donc possible de cerner les goulets. En règle générale, ce sont
des machines directement liées à la spécificité de l'entreprise, si tous les postes ont le même temps
d'ouverture.

Ainsi pour notre entreprise, spécialisée dans la découpe en petites séries et le formage en prototype, après
analyse des en cours et des retards, nous trouvons 3 goulets :

G1 : la découpe laser

G2 : la poinçonneuse CN

G3 : le poste de formage

Etape 2 : Informer des possibilités du goulet

CALCUL DES POSSIBILITES

Le mieux, pour calculer les possibilités des goulets, consiste à établir une planification à capacité finie
complète à l'aide d'un Gantt (voir exemple 4 de l'outil "PLANNING" page 161). Cependant, il est hors de
question pour une petite entreprise de sous-traitance de passer d'une absence de planification à un
ordonnancement très formalisé du jour au lendemain. Il faut donc choisir un compromis réaliste et
suffisamment performant. Ce compromis sera de tenir à jour un planning très succinct qui ne traite que les
trois goulets et d'y empiler les différentes commandes.

Dans notre exemple, il n'y aura ainsi que trois files d'attente à gérer. Prenons l'exemple d'une commande
que nous noterons "X". Voici les temps qui ont servi de base au calcul du devis :
 N° Désignation COMMANDE X
Temps
10 Programmation FAO 3h
20 Poinçonnage CN 6h
30 Programmation pliage 1h
40 Pliage CN 4h
50 Fraisurage, perçage, taraudage 2h
60 Assemblage (soudure par point) 2h

Le goulet étant le poinçonnage, empilons son temps (6h) sur la ligne correspondante du Gantt où les
précédentes commandes sont notées par une barre grisée :

INFORMERa- Le commercial La date de livraison sera calculée en ajoutant à la date de sortie de la

commande sur le goulet, le temps gamme restant (en aval du goulet) :

La commande sera donc finie le 197 e jour au soir, si l'on raisonne à la journée.

Nota : Si les postes sont trop équilibrés, c'est-à-dire s'il n'y a pas un vrai goulet, un retard de 25% est à
prévoir (voir clef page 271).

Les approvisionnementsTrois cas sont possibles :

• c'est le client qui fournit les bruts :

• Dans ce cas pas de problème particulier.
• la matière d'œuvre est standard pour l'entreprise :
• Il suffit de réapprovisionner en fonction de la consommation du goulet.
• la matière est spécifique et il faut la commander :
• Cette commande de matière doit figurer dans la gamme (phase 00 par exemple) avec en
correspondance, le délai de livraison.
c- L'atelierA l'atelier, le chef doit particulièrement surveiller le poste goulet et si besoin, mobiliser
d'autres postes en cas d'aléas. L'ouvrier travaillant sur le poste goulet doit bien sûr être averti, mais cela ne
suffit pas, il est impossible qu'il supporte seul la responsabilité du non-fonctionnement du poste goulet. Il
faut donc instaurer une rotation, afin que le rendement du poste soit optimal et ce, même en cas d'absence.

Etape 3 : Immuniser le goulet Comme dans l'exemple précédent, pour immuniser le goulet, il faut
programmer les tâches précédentes avec une avance égale à la somme des aléas possibles avant le goulet.
Le chef d'atelier indique que tous les aléas sont réglés dans la demi-journée sur le poste de
programmation FAO :

La date de lancement est calculée à partir du début du jalonnement de la commande sur la contrainte de
capacité, en soustrayant le temps gamme en amont du goulet et le tampon anti-aléa. La commande sera
donc lancée le 192e jour au matin, si le lancement est fait au début de chaque journée. 

On peut remarquer que le Gantt ainsi obtenu aura une ligne par goulet et une ligne par commande en
cours. On reste donc très proche du mode de fonctionnement actuel de l'entreprise, c'est-à-dire, à la
commande. L'adoption de ce mode de gestion s'en trouve donc facilitée.

7. Conclusion
Tout au long de ce chapitre, nous avons abordé un des aspects de la méthode de gestion par les goulets.
Nous avons particulièrement insisté sur une nouvelle notion, celle du ZERO RETARD. En effet, le délai
découle de la planification des commandes au lieu d'être défini arbitrairement par le commercial ou
décidé de façon unilatérale par le client. Pour garantir le délai ainsi calculé, nous avons immunisé les
goulets en installant des tampons anti-aléas. Une conséquence indirecte de cette protection est, en même
temps, de préserver la valeur ajoutée de l'entreprise.

L'installation d'une gestion par les goulets impose de suivre les dates prévues pour le lancement et
l'ordonnancement du goulet. Ceci est souvent difficile à mettre en place quand, depuis 20 ans, on fait
autrement à l'atelier, et si le commercial ou le préparateur ont l'habitude de venir "casser" la planification
des travaux qu'avait prévue le chef d'atelier. Une information et même une formation sont donc souvent
obligatoires, afin d'éviter toute ambiguïté à la mise en place de ce mode de gestion.

De plus, il n'est pas inutile de bien différencier les 20 % de commandes qui ne passent par aucun des
goulets, par une touche de couleur verte sur les OF par exemple. Si la stratégie de l'entreprise est bonne,
ces produits sont d'ailleurs des articles annexes. Bien sûr, toute l'entreprise doit connaître la signification
de ce code couleur.

Pour conclure, signalons que le tampon anti-aléas peut être aussi un excellent instrument de diagnostic.
En effet, nous avons dit que les opérations précédant le goulet étaient jalonnées avec une avance égale à
la somme des aléas possibles. Il y a donc une file d'attente au pied de la machine :
 On remarque que, à chaque instant Ti, l'en cours au pied de la machine goulet peut être connu d'un point
de vue théorique. Ainsi, analysons l'instant T3 : toutes les pièces A, B et C doivent être présentes .... s' il
n'y a pas eu d'aléas ! Or l'avance a justement été prévue parce qu'il y a des aléas. En comparant la quantité
réelle d'articles présents avec la quantité théorique, nous saurons si oui ou non les aléas sont bien
maîtrisés.