REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO

Ministère d’enseignement supérieur et universitaire

UNIVERSITE NOUVEAUX HORIZONS

TP DE GESTION DES PROJETS

ET CONSTRUCTION :
TECHNIQUE DE PERT

Dirigé par : CC KIMPAY KALEM RICHARD

PROMOTION : L3 GENIE CIVIL

Présenté par : GROUPE 6

KAHONGO MASANGU JOSUE
LUBAMBA LWABA ESPOIR
LUMANDE MASTAKI ELIE
TSHIBANGU KALALA PIERRE
TSHILEFU NAWEJI STEPHANE

ANNEE ACADEMIQUE
0 2023-2024
 I. TABLE DE MATIERE

I. TABLE DE MATIERE.......................................................................................................1

II. INTRODUCTION...............................................................................................................2

III. LA TECHNIQUE DE P.E.R.T........................................................................................3

III.1 Historique.....................................................................................................................3

III.2 Présentation..................................................................................................................3

III.3 Domaine d’application.................................................................................................4

III.4 Description...................................................................................................................4

III.5 Utilité de la méthode PERT.........................................................................................6

III.6 Exemple d’application..................................................................................................6

III.7 Avantage et inconvénient.............................................................................................9

III.7.1 Avantage de la technique de PERT......................................................................9

III.7.2 Inconvénient de la technique de PERT.................................................................9

III.8 Modes d’emploi..........................................................................................................10

IV. Conclusion.....................................................................................................................11

V. BIBLIOGRAPHIE.............................................................................................................12

1
 II. INTRODUCTION

Sans organisation, ni méthode, la gestion de projet n'est rien, c’est pour cela que pour réussir
votre projet en respectant les délais, le budget et les ressources, une organisation et une
efficacité sont nécessaire. Mais une question embarrassante peut survenir : quel est le secret ?
Il suffit de suivre l'une des méthodes de gestion de projet existantes afin d’obtenir une aider
pour pouvoir organiser le projet d’une manière rationalisée et structurée. Les méthodologies
de management de projet vous aident à accomplir chaque étape de votre projet, de la
planification à la mise en œuvre, dans un souci d'efficacité et rentabilité. Toute fois choisir
une méthodologie pour conduire un projet permet à tous les acteurs de travailler efficacement
tout en suivant des règles clairement définies.

Nous référent à l’historique de gestion de projet nous nous intéressons aux deux grands
éléments dont les problématiques survenues au siècle précédent et les solutions adoptées pour
pallier aux dites problématiques. Par problématiques nous sous-entendons : la coordination
des travailleurs, de la production ainsi que de la production pour pouvoir gérer un projet, de
ces derniers les solutions ne sont rien d’autre que la création des outils de haute performance
pour une bonne suivie du projet.

Cependant en vue de mener à bien une gestion de projet entre autres : la création de la
technique de Gantt, la création de la méthode du chemin critique, la création de la technique
de P.E.R.T, le développement du responsable intégré, les progrès de la NASA, … La suite est
focalisée sur la technique de pert.

2
III. LA TECHNIQUE DE P.E.R.T

III.1 Historique

PERT signifie Program Evaluation and Review Technic (Technique d’élaboration et de

contrôle des projets). L'outil PERT permet non seulement de visualiser un réseau
d'antériorités, mais, dans le cas d'un projet, d'en déterminer dates et marges, d'en assurer le
contrôle et le suivi. Il date de 1958 et vient des Etats-Unis où il a été développé sous
l’impulsion de la marine américaine. Celle-ci a en effet créé à cette époque-là une force de
frappe nucléaire dont faisait partie un programme de missiles à longue portée POLARIS qui
représentait : 250 fournisseurs, 9000 sous-traitants, 7 ans de réalisation.

L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4

ans. Cette méthode s’est ensuite étendue dans l’industrie américaine, puis l’industrie
occidentale. La méthode PERT est le plus souvent synonyme de gestion de projets importants
et à long terme. C’est la raison pour laquelle un certain nombre d’actions préalables sont
nécessaires pour réussir sa mise en œuvre.

 Tout d’abord définir de manière très précise le projet d’ordonnancement

 Définir ensuite un responsable du projet auquel on rendra compte de l’avancement du
projet et qui prendra les décisions importantes
 Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches,
 Définir très précisément les tâches et rechercher leur durée
 Rechercher les coûts correspondants ce qui peut éventuellement remettre en cause
certaines tâches ayant un coût trop élevé
 Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas.

III.2 Présentation

Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les
liaisons qui existent entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique
». Comme pour le GANTT, sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :

 Le projet à réaliser
 Les différentes opérations et les responsables
 Les durées correspondantes
 Les liens entre ces différentes opérations

3
Le graphe PERT est composé d’étapes et d’opérations. On représente les étapes par des
cercles, les opérations par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification, il n’y
a pas de proportionnalité de temps. Seront développées par la suite, les typologies de l’outil
PERT.

III.3 Domaine d’application

Il est très facile de confondre PERT et Gantt. Malgré le fait que les deux contribuent au
développement de votre projet, ils sont distincts :

 Le diagramme de PERT est généralement utilisé avant le début d’un projet ambitieux
afin de scinder les taches les moins importantes. C’est un travail qui se réalise au
préalable dans une démarche de planification des tâches et de leur optimisation.

III.4 Description

Le périmètre PERT utilise les termes suivants pour définir les événements clés, les délais et
les ressources.

1. Événements

Les événements PERT sont les jalons de votre processus. Ils ne nécessitent pas de ressources
en soi : en fait, un événement PERT ne peut pas être achevé tant événements.

Un événement successeur suit immédiatement un ou plusieurs autres événements.

2. Activités

Les activités PERT sont les tâches qui requièrent des ressources.

 Une activité PERT désigne le fait de réaliser une tâche qui consomme vos ressources :
temps, matériel, argent ou même machines. Vous ne pouvez pas effectuer une activité
PERT tant que l'événement enclenchant son début n'est pas terminé. En d'autres
termes, si la phase précédente n'est pas intégralement terminée, la nouvelle ne peut pas
commencer.
 Une activité PERT peut être divisée en sous-activités PERT. Par exemple, l'activité
"dessiner les plans" peut être décomposée en "dessiner les plans 1, 2 et 3" si plusieurs
sessions sont nécessaires.

4
3. Temps

Les temps PERT sont essentiels au fonctionnement de cette méthode. Ils sont conçus pour
optimiser les performances et limiter les mauvaises surprises.

 Le temps optimiste désigne la durée minimale nécessaire à la réalisation d'une tâche :

cela suppose que tout se déroule de manière fluide, encore mieux que prévu.
 Le temps pessimiste est l'opposé. Il définit la durée maximale nécessaire à la
réalisation de la tâche : il tient compte de tous les aléas éventuels, mais pas des
catastrophes majeures.
 Le temps le plus probable se trouve entre les deux prévisions précédentes : il suppose
que tout se déroule normalement.
 Le temps prévu correspond à la date de livraison estimée, qui tient compte des retards
éventuels, et qui doit être basée sur la durée moyenne modélisée de la réalisation d'une
tâche de routine.
 Le chemin critique donne un aperçu de l'ensemble du projet, du début à la fin, et
permet de définir sa durée totale en jours, mois ou années. C'est le temps dont votre
équipe aura besoin pour tout achever. La méthode du chemin critique est en fait une
approche distincte développée à la même époque que la technique PERT, mais ces
deux approches sont majoritairement utilisées ensemble.
 Une activité critique désigne une tâche qui ne peut pas dépasser le temps ou les
ressources alloués. Comme son nom l'indique, cette activité est critique pour la
réalisation du projet.
 Les marges désignent le temps et les ressources disponibles pendant le projet. La
marge libre fait référence aux ressources disponibles en cas de retard, et la marge
négative concerne les tâches présentant un déficit de ressources.
 Le temps d'avance correspond au temps durant lequel un événement prédécesseur doit
être réalisé avant le début d'un autre.
 Le décalage est le délai le plus court après lequel un événement peut en suivre un
autre.
 Avec le “fast track”, votre équipe décide d'exécuter les tâches critiques en tandem afin
de raccourcir le chemin critique global.

5
  La compression du chemin critique implique l'injection de ressources
supplémentaires dans l'une des activités du chemin critique, réduisant ainsi la durée
nécessaire à sa réalisation, raccourcissant ainsi le chemin critique.

III.5 Utilité de la méthode PERT

Elle permet de :

 Faciliter l’étude de l’ordonnancement des projets,

 Calculer la durée minimum du projet,
 Identifier les tâches dites "critiques" qui doivent se dérouler sans aucun retard ni délai
pour respecter la durée minimum,
 Mettre en évidence les "marges" de manœuvre qui existent pour choisir les dates de
déroulement des tâches non critiques.
 Simplifier le contrôle de l’enchaînement des tâches lors de l’exécution du projet.
 Rechercher d’éventuelles améliorations permettant de réduire la durée totale du projet.

III.6 Exemple d’application

Exemple pour la construction d'une piscine olympique :

Pour commencer, il faut lister les différentes opérations qui permettent la réalisation du projet
et ensuite on détermine la durée des tâches et on les code. Le ta tableau suivante donne la liste
des opérations pour la construction d’une piscine olympique ainsi que les codes et les durées.

Codes Taches Durée

K Construction des vestiaires 8
L Construction du salarium 2
J Dallage 6
D Essai en pression 8
E Etanchéité 9
A Excavation 5
B Fondation 2
M Mise en eau 3
F Mise en place de la station d’épuration 6
G Mise en place du chauffage 5
C Pose des canalisations 4
H Raccordement électrique 4
I Sonorisation sous-marine 5

L'étape suivante est de déterminer les antériorités :

Codes Taches Antériorités Durée
6
 K Construction des vestiaires J 8
L Construction du salarium J 2
J Dallage E, I 6
D Essai en pression C, G 8
E Etanchéité D 9
A Excavation - 5
B Fondation A 2
M Mise en eau K, L 3
F Mise en place de la station d’épuration A 6
G Mise en place du chauffage F 5
C Pose des canalisations B 4
H Raccordement électrique G 4
I Sonorisation sous-marine H 5

Pour terminer le tableau il s’agit de classer les tâches dans l'ordre de leur exécution et de
déterminer les différents niveaux du projet. Un niveau est un ensemble de tâches qui peuvent
être effectuées lorsque les opérations des niveaux précédents sont terminées. Le premier
niveau est constitué par les tâches sans antécédents.

Niveau Codes Taches Antériorité Durée

x s
1 A Excavation - 5
2 B Fondation A 2
F Mise en place de la station d’épuration A 6
3 C Pose des canalisations B 4
G Mise en place du chauffage F 5
4 D Essai en pression C, G 8
H Raccordement électrique G 4
5 E Etanchéité D 9
I Sonorisation sous-marine H 5
6 J Dallage E, I 6
7 K Construction des vestiaires J 8
L Construction du salarium J 2
8 M Mise en eau K, L 3

Dans le cas du PERT, les tâches sont représentées par des flèches

Et les liaisons entre elles par des sommets

7
Dans la partie gauche on note un numéro d’ordre, dans le haut - droit la date au plus tôt et
dans le bas - droit la date au plus tard.

Les principes de construction du graphe :

 Essayer de respecter les niveaux

- Dans une configuration comme celle du niveau 7, toujours associer à la tâche
fictive "X" la tâche la plus courte.
- Eviter dans la mesure du possible de faire passer le chemin critique par une tâche
fictive (On peut parfois ne pas pouvoir faire autrement, preuve en est donnée ci -
dessus).
- Les tâches fictives sont représentées en pointillé, nommées "X" et leur durée est
égale à 0.
 Calcul des dates au plus tôt :
- Elles se calculent de gauche à droite en partant de 0 et rajoutant la durée de la
tâche à la date précédente. En cas de convergence comme au 5 niveau on prend la
valeur la plus élevée.
 Calcul des dates au plus tard :

Elles se calculent de droite à gauche en partant de la date de fin au plus tard (ici 50) et
en retranchant la durée de la tâche à la date précédente. En cas de convergence comme
au 7 niveau on prend la valeur la plus faible. Calcul des marges

Calcul des marges :

 Calcul des marges libres

La marge libre d'une tâche correspond au retard que l'on peut prendre à sa mise en route ou au
cours de son exécution sans que cela change le calendrier des taches qui suivent et notamment

8
sans changer la date d'achèvement du projet. MARGE LIBRE = DATE DE FIN AU PLUS
TOT - DATE DE DEBUT AU PLUS TOT - DUREE DE LA TACHE

 Calcul des marges totales :

La marge totale d'une tâche correspond au retard que l'on peut prendre à sa mise en route ou
au cours de son exécution sans que cela change la durée totale du projet, mais qui remet en
cause le calendrier des tâches qui suivent. MARGE TOTALE = DATE DE FIN AU PLUS
TARD - DATE DE DEBUT AU PLUS TOT - DUREE DE LA TACHE

III.7 Avantage et inconvénient

Comme vous pouvez le constater, la technique PERT, même dans les phases de planification,
n'est pas une mince affaire. Votre équipe et vous devez déterminer si cette technique de
gestion est la mieux adaptée à votre projet. En général, l'approche PERT n'est pas très
applicable aux petits projets. En fait, si vous essayez de l'appliquer à des projets assez
simples, elle pourrait même s'avérer contreproductive. Vous devez donc examiner les
avantages et les inconvénients de cette méthode avant de l'adopter.

III.7.1 Avantage de la technique de PERT

Attendues avant son lancement cette technique permet de :

 Définit un échéancier clair pour une approche structurée.

 Favorise la responsabilisation, car chacun a un rôle et des délais à tenir clairement

définis.

 Prend les retards éventuels en compte.

 Peut motiver les membres de l'équipe grâce à un plan de collaboration clair.

 Peut accélérer l'exécution des projets, car chacun sait ce qu'il doit faire et quand. Par
exemple, aucun retard ne sera observé en raison d'une mauvaise communication des
attentes.

III.7.2 Inconvénient de la technique de PERT

9
  Une fois chaque activité décomposée, vous pouvez vous retrouver avec un nombre
impressionnant de tâches.

 Cette méthode ne peut pas vraiment être appliquée aux petits projets et aux tâches
simples.

 Les nœuds et les diagrammes permettent de montrer les attentes, mais pas la
progression réelle.

 Les attentes ne correspondent pas toujours à la réalité tout au long du projet.

 Les tâches administratives sont considérablement accrues pendant la phase de

définition du périmètre.

 Les estimations de temps peuvent sembler oppressantes et peu propices aux tâches
créatives.

III.8 Modes d’emploi

Le diagramme de PERT est généralement utilisé avant le début d'un projet ambitieux afin de
scinder les tâches les moins importantes. C'est un travail qui se réalise au préalable dans une
démarche de planification des tâches et de leur optimisation.

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 IV. Conclusion

S’il vous arrive de vous débattre avec la schématisation des tâches d’un projet ou le suivi des
dépendances, nous avons la solution idéale.

Un diagramme de PERT, parfois appelé planning PERT, est un outil servant à planifier,
organiser et schématiser visuellement les tâches au sein d’un projet.

PERT est l’acronyme de Program Evaluation and Review Technique (Technique

d’élaboration et de contrôle des projets). Cet outil offre une présentation visuelle de la
chronologie d’un projet et le subdivise en tâches individuelles. Ce type de diagramme est
similaire au diagramme de Gantt, mais sa structure est différente.

L’élaboration de ce diagramme comprend quelques étapes qui vous permettront de planifier

un projet de sa date de début à sa date de fin. Dans cet article, nous verrons les cinq étapes de
cette méthode, un exemple concret et comment tirer le meilleur parti du diagramme de PERT.

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V. BIBLIOGRAPHIE

1. Alain COURTOIS, Maurice PILLET, Chantal MARTIN, « Gestion de production »,

Les Editions d’Organisation, 1989
2. ROGER, « Gestion de production », Editions DALLOZ, 1992
3. www.supinfo-projects.com ; Période de consultation : semaine du 5 février 2007

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