Objectifs

Acquérir les méthodes et les outils fondamentaux de la gestion de projet pour piloter un
projet avec succès et se doter d'une boîte à outils.
A l'issue de la formation, les apprenants seront capables de :
 S'approprier les notions clés de la gestion de projet ;

 Identifier le rôle et les responsabilités du chef de projet ;

 Identifier les étapes clés d'un projet et le processus de mise en œuvre ;

 Conduire un projet en mettant en œuvre une méthode et des outils opérationnels ;

 Définir les instances et acteurs d'un projet ;

 Débloquer les situations difficiles dans la gestion de projet.

Introduction
Une démarche de projet se réalise en 5 étapes successives.
Chaque étape permet d'apporter des éclairages spécifiques et nécessaires pour la
construction du projet.
Le passage d'une étape à l'autre se traduit systématiquement par :
 la production d'un Livrable
 une validation par le décideur (Maîtrise d'Ouvrage)
 une décision de type « Stop or Go »
L'absence de livrable, de validation ou de décision entraîne :
 soit un blocage du projet
 soit une possibilité de mise en difficulté future du projet

Chacune de ces étapes est exposée selon trois points :

1. Une présentation de la démarche opérationnelle à mettre en place pour réaliser
l ‘étape,
2. Une présentation des outils clés mobilisables pour aider à la réalisation de l'étape
3. La présentation des principales questions clés qui se posent durant cette étape
Pour chaque étape, des exemples et des exercices pratiques sont également
proposés :
 Des tests de bonne utilisation (avec corrigés)
 Des exemples, dont un exemple « fil rouge » qui accompagne toute la démarche
 Un Questionnaire à Choix Multiples pour tester vos connaissances

La trajectoire de projet
Définition:
La trajectoire de projet représente l'ensemble des étapes que traverse
systématiquement tout projet.
La trajectoire de projet permet de définir les principales étapes phares qui assureront
une construction efficiente et efficace du projet. En effet, naturellement, le porteur de
projet a tendance à aller directement dans la partie visible du projet, c'est-à-dire celle
qui prend en compte l'action. Or, sans période de préparation, le passage à l'action
n'est pas toujours optimal, de sorte que la mise en œuvre du projet est parsemée de
problèmes qu'il convient de traiter au fur et à mesure de leur apparition. Ces problèmes
peuvent être d'ordre matériel ou d'ordre humain, voir financier, et nuisent à la réalisation
du projet par rapport à son calendrier (durée) ou son budget (frais complémentaires).
La structuration du projet en 5 étapes permet d'assurer une véritable réflexion sur trois
questions fondamentales que doit se poser tout porteur de projet avant tout passage à
l'acte :
 Pourquoi le projet ?  étape 1 : Emergence
 Quoi, que souhaite t'on réaliser ? étape 2 : Faisabilité
 Comment souhaite t'on le réaliser ? étape 3 : Conception
Certes la recherche de réponses à ces trois questions peut sembler être une perte de
temps, mais comme le disait Abraham Lincoln :
« Si j'ai six heures pour couper un arbre, j'en prends 5 pour affûter ma hache ! »
En effet, la préparation du projet permet de gagner du temps dans la phase de
réalisation. L'absence de préparation, ou une faible préparation, fera systématiquement
perdre du temps en phase de réalisation, comme le démontre le graphe suivant :

La période de préparation du projet inclut les trois premières phases (émergence,

faisabilité et conception) alors que la phase de réalisation inclut les deux dernières
étapes : réalisation et terminaison.
La trajectoire de projet

Dès lors le contenu de la trajectoire de projet est synthétisé dans l'animation ci-dessous
(cliquer sur la flèche pour dérouler les étapes)
 Trajectoire de projet
Teste
Dans un projet, la succession des phases est :

Liée à la nature du projet

Liée à l'objectif du projet

Intangible

A optimiser dans le cadre du planning

La finalité d'un projet est de :

Changer les comportements

Gagner de l'argent

Développer de nouvelles opérations

Gagner du temps

Les outils de gestion de projet :

Doivent systématiquement être utilisés

Peuvent être utilisés dans n'importe quelle phase

Doivent être utilisés pour aider à avancer dans une phase

Sont des outils de communication

Les livrables représentent :

Un document qui regroupe les outils réalisés dans la phase

Des documents qui valident la fin de la phase

Des points d'étapes

 Des états d'avancement du projet

Chaque fin d'étape donne lieu à :

Une décision

L'ouverture d'une ligne budgétaire

Une réunion du comité de pilotage

Une prime pour le chef de projet

La phase d'émergence est la phase qui permet de :

Caractériser les étapes du projet

Concevoir le projet

Dimensionner le projet

Formuler le projet

La fin de la phase de conception permet :

De passer à l'opérationnel

Valider le commencement possible des travaux

S'assurer de la faisabilité du projet

Définir les objectifs du projet

La phase de faisabilité permet de :

Dimensionner le projet

Définir les contraintes de réalisation du projet

Mobiliser les acteurs et parties prenantes

Valider l'idée du projet

La phase de terminaison du projet permet de :

 Définir le niveau capitalistique du projet

Préciser le retour sur investissement

Capitaliser l'expérience

Réorienter le projet

Le point de gel caractérise :

Une absence de décision

La décision d'arrêter le projet

Une mise en attente du projet

Le point de passage dans une phase de non réversibilité du projet

Les cinq étapes d'un projet
Étape 1 : L'émergence du projet :
Définition
L'émergence du projet est la première étape d'un projet.
Cette étape préliminaire de définition du projet se traduit par l'émergence d'une idée :
 Volonté d'amélioration d'une situation existante ;
 Volonté de satisfaire un besoin nouveau.
Elle doit permettre de répondre aux questions :
 Quel est le besoin auquel doit satisfaire le produit fini ?
 Quels sont les objectifs attendus ?
Une grande créativité des personnes est à ce stade recherchée afin de :
 Favoriser l'innovation ;
 Faire émerger un maximum de propositions ;
 Ne pas raisonner en termes de solutions techniques, mais plutôt en termes
d'objectifs.
C'est également durant cette étape que s'identifient les principales parties prenantes du
futur projet
 Première mise en relation des intervenants ayant une implication sur le projet ou
ayant un intérêt dans le projet ;
 Intégration des futurs utilisateurs car les bénéficiaires peuvent être hostiles aux
changements engendrés par un nouveau projet.
Fondamental:Notions clés
 Etre à l'écoute des usagers afin de détecter les besoins ;
 Décloisonner les structures afin de favoriser un partage d'informations ;
 Faire preuve de créativité et ne pas se laisser freiner par des procédures
administratives.
Fondamental:
La phase d'émergence donne lieu à la rédaction d'une note d'opportunité, aussi appelée
avant projet sommaire ou note de cadrage. Cette note précise : le nom du projet, son
contexte, l'expression du besoin, et les objectifs à atteindre (éléments de résultats). Les
outils proposés vont aider à la rédaction de la note d'opportunité.

Les outils
Introduction
Les outils clés : La bête à cornes
Méthode:Préciser le contexte
La bête à cornes est un outil de formulation du projet. Son objectif est de cadrer le
contexte dans lequel le projet voit le jour. Cet outil s'interroge sur le pourquoi du projet.
Il doit permettre de préciser le périmètre du projet.
Les intérêts de la bête à cornes
Bien souvent, l'analyse des objectifs reste à l'état de « ressenti ». Sa formalisation
apporte un gain de temps et d'objectivité important pour le projet. La bête à cornes
permet de mettre sur papier l'ensemble des problématiques qui vont impacter le projet.
En effet, avant d'imposer un « comment » ou une solution, il faut prendre en compte
l'ensemble des besoins et objectifs, pour aboutir, de manière structurée, à la solution
optimale.
Un projet n'a de sens que s'il satisfait le besoin :
 Il s'agit de préciser ce qu'on veut modifier ou sur qui on veut agir
 Il s'agit de répondre à la question : Quoi ?
 Il s'agit de répondre aux questions pourquoi ? : Besoin
 et pour quoi ? : objectifs

La bête à cornes : exemple

 La bête à cornes (exercice corrigé)
Question
Veuillez identifier les erreurs
Solution
Plusieurs erreurs sont identifiables dans cette bête à cornes.
Pour ce qui concerne le contexte, les cornes, deux éléments sont
trop génériques, ce sont des résultats induits de second niveau :
l'image de la collectivité, les citoyens. Il est certain que
l'informatisation du service peut agir, à terme sur ces éléments,
mais ce ne sont pas les cibles immédiates du projet
d'informatisation.
Pour ce qui concerne les pattes arrières, concernant le besoin, il y
a réellement un besoin de réactivité et d'un accès plus rapide à
l'information, mais le fait que le personnel ne soit pas formé aux
TIC ne constitue pas un besoin, ce sera certainement une action à
réaliser par la suite.
De même, pour les causes, les plaintes sont certainement des
conséquences de la lenteur du service, mais pas une cause. Par
contre l'accroissement des sollicitations est une véritable cause.
 Pour ce qui concerne les deux pattes avant, la formation des
agents est une action, pas un but. De même la rentabilité du
service est une conséquence, pas une finalité. La finalité est liée à
la l'accès à l'information

La bête à cornes : Les questions clés

Concernant la bête à cornes, trois questions sont régulièrement posées concernant sa
construction :
a) Comment doit-on la remplir ?
 Que doit-on mettre dans les cases ?
 Dans quel ordre ?
 Où doit-on mettre les propositions : souvent il y a confusion entre la cause et le
besoin ou entre le but et les objectifs ?
b) Jusqu'où va t'on dans le niveau de précision ?
 Où doit-on se limiter vis à vis du public «à qui le projet rend service » ?
 Doit-on développer tout les effets attendus : sur quoi le projet agit » ?
c) Faut-il vraiment construire cet outil ?
 L'outil est souvent perçu comme une interrogation un peu « prise de tête », mais à
quoi sert-il réellement ?
 Quels sont ses liens avec les autres phases du projet ?
Comment remplir la bête à cornes ?
Conseil:
La bête à cornes et un outil d'aide à la formulation du projet. Il dresse le périmètre. Dès
lors, la première interrogation, au-delà de la définition même du projet (le corps de la
bête, qui doit être renseigné en premier) se pose sur le public et les résultats attendus,
c'est à dire les cornes.
En second lieux, il importe de se poser la question du besoin et de la cause,
cause : quel est le constat à l'origine du besoin ?
quels sont les besoins : où faut-il apporter des réponses ?
Enfin, la question des objectifs se pose. Le but est la réponse immédiate attendue, la
finalité et les objectifs sont les effets induits.
Jusqu'où va-t-on dans le niveau de précision ?
Conseil:
En tant qu'outil de formalisation du périmètre du projet, le niveau de précision est
fortement dépendant des attendus du porteur de l'idée.
Toutefois, il est souvent conseillé de limiter le niveau de précision aux éléments directs,
à savoir :
 les cibles directes (et non les cibles induites par effet de ricocher)
 les éléments sur lesquels on souhaite agir directement, et non les effets induits
 De fait, la bête à cornes est un outil de discutions entre les acteurs concernés par le
projet, c'est un outil de débat et de formulation.
Faut-il vraiment construire cet outil ?
Conseil:
De par sa structure, la bête à cornes est en relation directe avec d'autres outils utilisés
en gestion de projet :
 Les cornes servent de base à la réalisation de l'analyse fonctionnelle, et
constituent le contexte de la « pieuvre », autre outil utilisé en gestion de projet
 Les deux pattes avant servent de base à la construction de l'arbre d'objectifs (but
et pourquoi ce but)
 L'identification du besoin (les deux pattes arrières : besoin et cause) est en
interaction avec la matrice de diagnostic permettant d'identifier la situation initiale
sur laquelle le projet se propose d'agir (matrice
MOFF, Menaces, Opportunités, Forces, Faiblesses)

Les outils clés : L'arbre d'objectifs

Méthode:Définir les résultats attendus
L'arbre d'objectifs est un outil de formulation du projet. Il est réalisé à la suite de la bête
à cornes Sa fonction est de définir les résultats attendus par le projet lorsque celui-ci
sera terminé et qu'il deviendra opérationnel, ces résultats sont de trois ordres :

Les intérêts de l'arbre d'objectifs

L'arbre d'objectifs permet :

 De mieux appréhender l'objectif principal en le décomposant en sous-objectifs ;

 D'établir une hiérarchie des objectifs ;
 De mettre en évidence les relations entre les objectifs ;
 De montrer comment les sous-objectifs vont permettre d'atteindre l'objectif
principal.

Intérêts :

 Il permet un développement de façon rigoureuse d'objectifs explicites et

compréhensibles ;
 Il permet d'incorporer des objectifs qualitatifs et quantitatifs ;
 Les objectifs de niveau moins élevé (quantifiables) sont utilisés pour mesurer le
succès du projet ;
 Il favorise la communication avec les décideurs ;
 C'est un outil de cohésion entre les acteurs du projet.
Limites :

 Il n'y a pas d'arbre unique pour un projet particulier ;

 Il peut exister un décalage entre les objectifs énoncés et les objectifs actuels
(variation des objectifs dans le temps) ;
 Il ne faut pas confondre les fins et les moyens.

L'arbre d'objectifs (exercice corrigé)

Quelles sont les erreurs identifiées ou les améliorations possibles ?
Solution
L'arbre d'objectif proposé est globalement assez bien construit. Toutefois il pose
deux types de question :
 La définition même d'objectifs (leur formulation)
 La hiérarchie des objectifs
Dans le premier cas, chaque objectif intègre bien la forme d'un verbe à l'infinitif
plus un complément, mais tous les verbes utilisés sont ils caractéristiques d'un
état à atteindre ? Par exemple le verbe construire est un verbe d'action plus qu'un
verbe d'état. Ainsi, l'expression de l'objectif devrait être « disposer de
programmes concertés en interne », de même pour le verbe « développer », le
verbe plus approprié serait : « proposer des formations de formateur ». La
différence est minime, mais dans le premier cas on est dans l'action, dans la
réalisation, alors que dans le second les formations existent, on est dans le
résultat.
L'autre remarque porte sur la hiérarchie. Entre optimiser les ressources et
valoriser les compétences en interne, la hierarchie pose question. En effet, faut-il
optimiser les ressources pour valoriser les compétences ou faut il valoriser les
compétences pour optimiser les ressources ? Les deux choix sont possibles. Dès
lors il y a une demande de précision sur les ressources afin de maintenir la
hiérarchisation proposée : « optimiser l'utilisation des capacités internes en
matière de formation ».

L'arbre d'objectifs : Les questions clés

Concernant l'arbre d'objectifs, trois questions sont régulièrement posées
concernant sa construction :
a) Comment doit-on le construire :
  Comment définit-on les objectifs ?
 Faut-il rester sur trois niveaux ?
b) Quelle différence y a t'il entre un objectif opérationnel et une
action ?
 Quelles sont les spécificités de l'objectif opérationnel par rapport à
l'action ?
 Faut-il systématiquement quantifier des objectifs, peut-on avoir des
objectifs qualitatifs ?
c) Comment s'organise la hiérarchie entre les objectifs ?
 Comment peut-on caractériser la hiérarchie entre deux objectifs ?
 A quoi sert la hiérarchisation ?
Comment doit-on construire l'arbre d'objectifs ?
Conseil:
1. La réalisation de cet arbre se fait à partir d'une liste regroupant tous les
objectifs identifiés.
2. A partir de cette liste, on identifie l'objectif le plus général qui sera
placé en haut d'une arborescence.
 On développe ensuite l'arbre à des niveaux inférieurs. La hiérarchie
des objectifs est construite de manière à ce qu'un objectif de niveau
inférieur soit un moyen pour atteindre un objectif de niveau
supérieur.
 La dernière liste peut servir de base à la construction de
l'organigramme technique.
3. Il est souvent préférable de maintenir les trois niveaux. En effet,
chaque niveau apporte une information quant aux attendus du projet. Le
niveau stratégique montre la finalité du projet, le niveau intermédiaire
insiste sur les spécificités du projet, le niveau opérationnel présente les
orientations de l'action (les résultats immédiats attendus par le projet).
Quelle différence y a t'il entre un objectif opérationnel et une action ?
Conseil:
Un objectif exprime un résultat attendu, en ce sens il est la conséquence
mesurable d'une action.
Afin de s'assurer de la bonne définition d'un objectif, il faut se poser la
question de savoir si l'objectif énoncé exprime bien une conséquence
 d'une action et s'il se mesure à la fin du projet, c'est-à-dire lorsque celui-ci
est passé à l'opérationnel.
Si l'objectif se réalise durant le projet et se traduit par une action à
réaliser, alors ce n'est pas un objectif, mais une tâche ou un lot de tâches
qui trouvera sa place dans le WBS (Organigramme des tâches.
Les objectifs opérationnels sont des objectifs mesurables
quantitativement. On peut y associer des indicateurs de résultats
quantitatifs. L'objectif stratégique est un objectif de long terme, plus
difficilement mesurable quantitativement, on peut alors lui associer des
indicateurs de résultats qualitatifs.
Comment organise t'on la hiérarchie entre les objectifs ?
Conseil:
La hiérarchisation exprime la durée de réalisation des résultats attendus.
 L'objectif stratégique est un objectif de long terme,
 Les objectifs intermédiaires sont des objectifs de moyen terme
 Les objectifs opérationnels sont des objectifs de court terme
La hiérarchie entre deux objectifs peut s'exprimer selon deux cas :
 la hiérarchisation par niveau, qui s'exprime par une différence de
temps nécessaire pour atteindre les résultats
 La hiérarchie entre deux objectifs liés. Dans ce cas, tout en
maintenant la logique liée à la chronologie des résultats, on précise
que l'objectif de rang inférieur est une étape pour atteindre l'objectif
de rang supérieur.
En tout état de cause, lorsqu'il y a ambiguïté dans la lecture hiérarchique
de l'objectif (du bas vers le haut) c'est que soit la hiérarchie n'est pas
bonne et doit être retravaillée, soit les objectifs ne sont pas assez précis et
doivent être affinés.

Pour aller plus loin

Complément:La note d'opportunité
Au terme de la démarche d'émergence, le porteur d'idée doit être en capacité
d'argumenter son idée dans un contexte de projet.
Pour cela il structure son idée autour d'une note d'opportunité qui reprend l'ensemble
des éléments travaillés durant cette phase à partir de :
 La bête à corne ;
 L'arbre d'objectifs ;
 La note d'opportunité se compose de trois parties :
 La définition du contexte ;
 Les objectifs attendus ;
 Les orientations de l'action.
La définition du contexte exprime le besoin, le public cible et ce sur quoi il convient
d'agir. C'est la présentation de la problématique à partir de laquelle il importe d'apporter
une amélioration. C'est aussi le moment d'exprimer les causes environnementales qui
expliquent ce besoin (juridiques, légales,...) La bête à cornes est l'outil qui aidera à
structurer ce contexte.
Les objectifs attendus permettent de préciser la vision de la situation finale vers laquelle
on souhaite tendre. C'est l'expression des résultats attendus par le projet. De fait, l'arbre
d'objectifs permet d'expliciter, de façon littéraire, ce paragraphe.
Enfin, le programme d'action propose des voies d'action, voir des préprogrammes
d'action. Ils se structurent à partir des objectifs opérationnels de l'arbre d'objectif.
La note d'opportunité ou l'avant projet sommaire, aussi appelé note de cadrage,
n'excède pas deux pages. Elle doit être simple, rapidement lisible et bien argumentée.
Elle demeure un document quasi contractuel entre le décideur et le porteur de l'idée.
C'est, après validation, l'autorisation pour entamer l'étape suivante dite de faisabilité
 Exemple de note d'opportunité
 Réalisez vos propres outils

Phase d'émergence
Teste

La bête à cornes est :

Un outil de présentation pédagogique

Un outil d'aide à la définition du projet

Un outil de capitalisation d'expérience

Un document contractuel
Pour clarifier l'environnement d'une idée, il faut utiliser :

La bête à cornes

L'arbre d'objectifs

La note d'opportunité

La matrice MOFF
Les objectifs d'un projet :

Ne peuvent qu'être officiellement définis

Peuvent être en partie officiels et en partie officieux, voire cachés

Peuvent être de tous types pourvu qu'ils restent intangibles durant la

vie du projet

Peuvent évoluer dans chacune des phases d'un projet

Les objectifs d'un projet sont :

Définis par le chef de projet

Dépendants des publics cibles

Décider par les partenaires du projet

Construits en accord avec l'ensemble des parties prenantes

Lequel de ces points n'appartient pas au SMART :

Spécifique

Mesurable

Analysable

Réaliste

Temporel
Choisir la bonne affirmation :

Un bon objectif est uniquement quantifiable

Un objectif de long terme ne peut pas être quantifiable

Un objectif exprime le niveau d'avancement d'une réalisation

Un objectif peut évoluer durant la vie d'un projet

Choisir l'intrus :
 Un objectif définit un état à atteindre

La hiérarchie des objectifs permet de visualiser les effets attendus,

dans le temps, suite à la réalisation d'un projet

L'arbre d'objectifs traduit des réalisations et des résultats

L'arbre d'objectifs sert de base à la réalisation du référentiel de

résultat du projet
La note d'opportunité :

Est un document contractuel

Est un document destiné au chef de projet

Est un document de présentation d'une idée

Exprime l'idée sous forme d'avant projet

La phase d'émergence d'un projet permet de :

Définir les contraintes du projet

Passer de l'idée au projet

Définir les ressources nécessaires

Nommer le chef de projet

Une idée peut devenir un projet si et seulement si :

Elle s'inscrit dans un contexte

Elle est portée par un décideur

Elle répond à un besoin

Elle satisfait le public cible

Étape 2
Étape 2 : La faisabilité : Définition
L'analyse de la faisabilité du projet est la seconde étape d'un projet.
Cette étape consiste à déterminer quelles sont les solutions pour atteindre
les objectifs (maquettes).
Elle repose sur :
 L'analyse de l'utilité du projet en terme économique
o Comparaison des coûts de réalisation
o Identification des avantages procurés par la réalisation du
projet
 L'étude de l'impact du projet sur son environnement (contexte) ;
 Le développement d'étude de faisabilité :
o la faisabilité technique ;
o la faisabilité en termes de coûts (définition du budget) ;
o la faisabilité en termes de délais (élaboration d'un premier
planning qui sera affiné) ;
 L'analyse des risques et des contraintes du projet.
Ces éléments permettent d'établir différents scénarios qui serviront de
base à la décision.
La phase de faisabilité permet de :
 Palier le manque d'études préalables dans les opérations
d'investissement (priorité de l'action sur la réflexion) ;
 Veiller à une utilisation plus rationnelle des ressources.
Fondamental:Notions clés
Cette étape étant parfois longue et coûteuse, on préfère s'en abstenir dans
un souci d'économie d'argent ou de temps.
Elle est toutefois importante car on a souvent tendance :
 A adopter la première solution dégagée sans poursuivre la réflexion ;
 A envisager des solutions a priori sans disposer des éléments de
résolution des problèmes posés.
La phase de faisabilité donne lieu à la rédaction d'une étude de faisabilité,
du cahier des charges fonctionnel. C'est aussi dans cette étape que se
réalise l'analyse des risques liés au projet. La finalité de cette étape est de
proposer une « maquette » du projet dans sa forme finale (à quoi il doit
ressembler).
Les outils

Image ici

Définition:Les études de faisabilité

Lorsqu'on aborde la phase d'analyse amont du projet, la première question qui se pose
est de savoir si ce projet est faisable, ou, de façon plus pertinente, quelles sont les
conditions de faisabilité du projet ?
En effet, tout projet est faisable à partir du moment ou une première estimation des
besoins en termes de coûts, délais et techniques a été réalisée. L'étude de faisabilité
pose la question de savoir si ces éléments sont disponibles et accessibles, et sous
quelles conditions. C'est en fait l'acceptabilité ou non de ces conditions qui
conditionnera la faisabilité du projet.
Ainsi, les études de faisabilité s'organisent généralement autour de 4 axes : la faisabilité
économique, la faisabilité technique, la faisabilité juridique et organisationnelle et la
faisabilité auprès des bénéficiaires.
Etudier la faisabilité d'un projet, c'est définir ses contraintes
Définition:L'analyse des risques
Le risque est présent dans toutes les étapes d'un projet. Il peut être défini comme la
possibilité qu'un événement se produise et qui aura des conséquences sur le projet,
notamment en termes de coûts, délais ou performances du produit ou du service issu
du projet.
Les outils d'analyse des risques sont multiples et peuvent être d'ordre quantitatif ou
qualitatif.
Au niveau quantitatif, on s'attache généralement à mesurer les risques sur les délais ou
sur le coût à partir de solutions probabilistes ou de simulations.
Au niveau qualitatif, ce sont les analyses en cohérence, en méthodes utilisées
(adéquation entre méthode et objet) ou en disponibilité des ressources requises qui
sont effectuées.
En fait, il n'y a pas de projets sans risque puisque, par nature, le projet est novateur.
Ainsi, on multipliera les chances de succès en procédant et en s'organisant de façon
logique.
Manager ou gérer un projet c'est aussi prévenir
Définition:L'analyse fonctionnelle
L'analyse fonctionnelle permet de clarifier la façon dont le produit, ou le service à
développer dans le cadre du projet, permet de répondre aux besoins identifiés lors de la
phase d'émergence du projet.
Ainsi, cet outil n'a pas pour objectif de préciser le contenu du produit ou du service à
créer, mais doit préciser les fonctions auxquelles le produit ou le service doit répondre
dans sa forme finale.
De fait, ces fonctions sont des services rendus à l'utilisateur ou au bénéficiaire final,
elles sont appelées « fonctions de service ». Deux catégories de fonctions de service
sont identifiables :
 Les fonctions principales, qui traduisent le service rendu par l'objet en mettant en
relation au moins deux éléments de l'environnement.
 Les fonctions contraintes qui traduisent les contraintes que doit prendre en
compte l'objet vis-à-vis d'un élément de l'environnement.
De ces fonctions de service peuvent alors découler les fonctions techniques,
fonctions qui traduisent la façon dont le service proposé peut se mettre en œuvre.
Ces fonctions techniques servent alors de base à la construction de l'organigramme
technique.
L'analyse fonctionnelle est donc un moyen de traduire l'idée de projet en une
première définition des attendus opérationnels de l'objet à construire.
Définition:L'organigrame technique
L'organigramme technique permet de transformer les fonctions identifiées dans le
cadre de l'analyse fonctionnelle en une structure arborescente et hiérarchisée qui
regroupe l'ensemble des fonctions de services et l'ensemble des fonctions techniques
attendues par l'objet ou le service à développer.
Ainsi, l'organigramme technique peut ensuite être décliné en axes de réalisation plus
précis, qui constituent les fondements de l'organigramme des tâches.
L'organigramme technique répond à la question du « Quoi » ?
 Cette question traduit le passage de la structuration fonctionnelle vers la définition
d'un organigramme produit
 L'organigramme produit doit décliner les différents systèmes de l'extrant pour
répondre aux fonctions définies en amont.
 Il doit également considérer l'environnement dans lequel évoluera le produit (cf.
environnement du bâtiment et la nécessité ou non d'une isolation phonique)
C'est par la définition du « quoi » que le projet peut se structurer autour de scénarios
possibles et donner lieu à la création de maquettes qui serviront de base au choix de la
solution à adopter.
L'organigramme technique est l'outil qui permet de conclure la phase de
faisabilité pour passer à la phase de conception

Les outils clés : L'analyse des risques

Méthode:Limiter les effets de la survenance d'aléas autour d'un projet :
Un risque est un événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la
manifestation est susceptible d'affecter la réalisation ou les objectifs du projet.
L'analyse des risques éclaire la prise de décision sur les marges financières, les
plannings... autant d'éléments de pilotage essentiels. Elle permet également de
s'interroger sur les effets « boule de neige » qui peuvent contrarier le bon déroulement
d'un projet.
L'objectif est de déboucher sur des typologies de risques formalisées dans des check
listes ou des grilles d'analyse à disposition des acteurs de projet. Elles peuvent évoluer
en fonction des expériences, des solutions trouvées par chacun dans telle ou telle
opération.
On peut identifier les moyens humains, organisationnels, techniques pour résorber
chacun des risques, et mettre en œuvre des actions :
 de coordination,
 de communication,
 d'anticipation
Les risques peuvent être distribués autour de deux critères, leur gravité éventuelle et
leur probabilité de réalisation (occurrence)

Les intérêts de l'analyse des risques

 Accroître les chances de réussite du projet (coûts, délais, qualité) par l'anticipation
des risques qui viennent impacter les objectifs
 Identifier les causes de risques, évaluer les conséquences et ainsi repérer les
éventuels phénomènes combinatoires (effet boule de neige)
 Hiérarchiser les risques et repérer les 15 à 20 risques qui peuvent expliquer 80%
des dérives du projet : seuls les risques importants méritent d'y consacrer du
temps et de l'énergie
 Classifier les risques et les faire gérer par les acteurs projets les plus compétents
 Convaincre et rassurer les parties prenantes du projet en leur exposant sans
détour les risques du projet et en explorant, avec elles, les solutions de résolution.
 Mettre en pilotage les risques : maîtrise temporelle, actions d'anticipation, de
gestion et fréquence du reporting (mise en tension de l'équipe projet)
 Apporter des éléments d'appréciation des marges au niveau financier, planning et
performances techniques et éclairer les décideurs sur les risques dès la décision
de faire
 Informer le cas échéant le Directeur de projet voire la Direction Générale qui
doivent établir leurs spécifications managériales
 Constituer une base de capitalisation intéressante en vue des projets futurs
(documents formalisés réutilisés par la suite)
 Exemple:Une fiche de questionnaire type pour l'analyse du risque

Fiche de questionnaire type pour l'analyse de risque

L'analyse des risques : les questions clés

Concernant l'analyse des risques, deux questions essentielles se posent :
a) Pourquoi faut-il réaliser une analyse du risque ?
 Quand doit on débuiter l'analyse des risques ?
 Sur quoi repose l'analyse des risques ?
b) Comment traiter et piloter le risque action ?
 Comment identifier le risque ?
 Comment s'articule la gestion du risque avec la démarche de projet ?
Pourquoi l'analyse des risques
Conseil:
On ne devance pas assez l'événement, il existe une absence d'anticipation des risques.
Par ailleurs, on constate une tendance à masquer les difficultés et les risques potentiels
d'un projet. Ce qui peut mener à une situation de crise ou de blocage entre techniciens
d'une part, et entre techniciens et politiques d'autre part
L'analyse des risques est en tout cas très recommandée et doit suivre trois principes :
 elle doit débuter au plus tôt et se dérouler en continu tout au long du projet,
 elle repose sur la qualité des informations servant l'analyse ainsi que sur les
compétences de l'ensemble de l'équipe projet, c'est une démarche transversale,
 elle implique la définition des niveaux de responsabilité et de pilotage des risques.
C'est un outil d'interface avec plusieurs autres outils. Ses résultats viennent alimenter le
plan de communication puisqu'on y inclura les actions de résorption des risques. De
 plus, l'analyse alimente aussi l'organigramme technique qui recense les tâches du
projet. On cherchera aussi à analyser ce qui pourrait entraver l'atteinte des objectifs du
projet
Comment traiter et piloter le risque
Conseil:
Traiter le risque, c'est couvrir le risque, identifier des parades à mettre en œuvre et à
intégrer dans le cours du projet et des activités quotidiennes. C'est également savoir
transférer le risque sur quelqu'un d'autre plus compétent à le résorber, le partager. On
peut alors structurer l'analyse en un tableau de synthèse :

Mode Actions
Natur Probabilité Évaluatio
Conséquenc Criticit de de
e du d'occurrenc n de la
e é gestio réductio
risque e gravité
n n
 
 
La probabilité d'occurrence et la gravité sont évaluées selon une échelle de 1 à 3 (1 =
faible, 3 = fort). La criticité est la multiplication des deux critères précédents. Elle est
comprise entre 1 et 9.
Il convient de veiller à l'émergence de nouveaux risques, de vérifier l'efficacité des
actions mises en œuvre pour réduire les risques afin de pouvoir les réorienter le cas
échéant. L'intérêt de la démarche de suivi est de caler le pilotage des risques avec le
planning du projet : identifier les périodes d'anticipation (vigilance), les périodes
d'impact (les effets se manifestent), les périodes de gestion (actions de réduction). Ce
pilotage est très utile pour définir les moments clés et la fréquence du reporting entre
les acteurs de projet. On cherchera ainsi à resserrer les rencontres en période de
risque.

Etape2 : Les outils clés : L'analyse fonctionnelle

Méthode:Pour commencer à définir le projet : la définition des fonctions
L'analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin en terme de services
attendus plutôt qu'en terme de solution.
C'est une étape indispensable pour permettre la déclinaison des objectifs en
un organigramme des tâches qui réponde aux attentes du client.
 L'analyse fonctionnelle consiste à :
o rechercher les fonctions de services que doit rendre le projet
o ordonner ces fonctions
o les caractériser
o les hiérarchiser

 Les fonctions de service :
o Elles constituent une relation entre le système à mettre en place et
le milieu extérieur,
 o Elles traduisent l'action attendue ou à réaliser par le produit
pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.
o Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.

Les intérêts de l'analyse fonctionnelle

L'approche par fonction, dans la définition des systèmes, met en oeuvre un
raisonnement inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou
recherche de solution, de définir des finalités.
Elle permet ainsi de :
 s'assurer de répondre à un besoin et d'identifier les degrés de liberté
 remettre en cause les solutions existantes et d'élargir le champs des possibilités
 mieux circonscrire les zones d'étude et d'optimiser localement les solutions sans
perdre de vue l'ensemble.
L'objet de la démarche fonctionnelle peut être un produit technologique ou non, mais
aussi un service, un processus, un projet, une organisation, une entreprise ...
Cette approche structurelle et matérielle n'a donc pas de valeur formative pérenne.
L'analyse fonctionnelle fournit une méthode technique et pédagogique qui s'inscrit dans
une démarche rationnelle de construction des savoirs et des savoirs faire. Elle apporte
des repères suffisants pour permettre d'analyser, choisir et utiliser un équipement, quel
qu'il soit et quelles que soient les évolutions technologiques prévisibles ou non.

L'analyse fonctionnelle : exemple

 Exemple:La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols pollués

Exercice corrigé : L'analyse fonctionnelle

Considérons l'exercice suivant qui met en relation un programme de développement
des logements étudiants aven l'ensemble des éléments qui constituent son
environnement.

Question
Veuillez corriger l'analyse fonctionnelle ci-dessous :
Solution
Concernant cette pieuvre, plusieurs erreurs sont à identifier :
 Dans un premier temps, les éléments constitutifs de l'environnement des
projets ne sont pas tous de même niveaux. En effet, le budget et la
réglementation sont des contraintes environnementales mais pas des
contraintes qui s'appliquent au projet. Ce sont des conditions nécessaires
pour que le projet puisse exister, mais pas des contraintes propres au
fonctionnement du projet en termes de services rendus. Une contrainte
aurait pu être « assurer un accès aux étudiants à mobilité réduite ». Pour
cela, il aurait été nécessaire d'identifier, dans l'environnement, une cible
particulière que sont les étudiants à mobilité réduite et de la lier directement
avec le cadre central.
 D'autre part, la formulation des fonctions de service (fonctions principales et
fonctions contraintes) ressemblent plus à des objectifs ou à des actions qu'à
des services à rendre ou des contraintes de fonctionnement. Ainsi, «
identifier les besoins des étudiants » est une action, alors que faciliter l'accès
est une véritable fonction de service qui peut se décliner en fonctions
techniques (aménager les accès, prévoir une entrée et une sortie, organiser
la signalétique,...). Cette remarque est valable pour les trois fonctions de
service présentées dans le diagramme.

Etape2 : Les outils clés : L'analyse fonctionnelle

Méthode:Pour commencer à définir le projet : la définition des fonctions
L'analyse fonctionnelle vise à exprimer le besoin en terme de services
attendus plutôt qu'en terme de solution.
C'est une étape indispensable pour permettre la déclinaison des objectifs en
un organigramme des tâches qui réponde aux attentes du client.
 L'analyse fonctionnelle consiste à :
o rechercher les fonctions de services que doit rendre le projet
o ordonner ces fonctions
o les caractériser
o les hiérarchiser

 Les fonctions de service :
o Elles constituent une relation entre le système à mettre en place et
le milieu extérieur,
o Elles traduisent l'action attendue ou à réaliser par le produit
pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.
o Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.
 Les intérêts de l'analyse fonctionnelle
L'approche par fonction, dans la définition des systèmes, met en oeuvre un
raisonnement inductif (causes / conséquences) qui impose, avant tout diagnostic ou
recherche de solution, de définir des finalités.
Elle permet ainsi de :
 s'assurer de répondre à un besoin et d'identifier les degrés de liberté
 remettre en cause les solutions existantes et d'élargir le champs des possibilités
 mieux circonscrire les zones d'étude et d'optimiser localement les solutions sans
perdre de vue l'ensemble.
L'objet de la démarche fonctionnelle peut être un produit technologique ou non, mais
aussi un service, un processus, un projet, une organisation, une entreprise ...
Cette approche structurelle et matérielle n'a donc pas de valeur formative pérenne.
L'analyse fonctionnelle fournit une méthode technique et pédagogique qui s'inscrit dans
une démarche rationnelle de construction des savoirs et des savoirs faire. Elle apporte
des repères suffisants pour permettre d'analyser, choisir et utiliser un équipement, quel
qu'il soit et quelles que soient les évolutions technologiques prévisibles ou non.

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L'analyse fonctionnelle : exemple

 Exemple:La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols pollués

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L'analyse fonctionnelle : exemple

 Exemple:La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols pollués

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Exercice corrigé : L'analyse fonctionnelle

Considérons l'exercice suivant qui met en relation un programme de développement
des logements étudiants aven l'ensemble des éléments qui constituent son
environnement.

Question
Veuillez corriger l'analyse fonctionnelle ci-dessous :
 L'analyse fonctionnelle : les questions clés
Concernant l'analyse fonctionnelle, trois questions se posent régulièrement :
a) Quelles sont les caractéristiques des fonctions de service à définir ?
 Quelles sont les catégories de fonctions ?
 Comment s'expriment les fonctions ?
b) Comment construire l'analyse fonctionnelle ?
 Quelles sont les principales étapes ?
 Comment s'articule l'analyse fonctionnelle avec la bête à cornes ?
c) Comment passer de l'analyse fonctionnelle à l'organigramme technique ?
Quelles sont les caractéristiques des fonctions de service à définir ?
Conseil:
On distingue deux types de fonctions de service :
 les Fonctions Principales (FP) sont l'expression même du besoin.
Chaque FP doit être représentée par une relation entre au moins deux éléments de son
milieu d'utilisation via l'extrant (projet) L'expression du but de chaque relation permet de
définir une fonction principale
 les Fonctions Contraintes (FC) qui représentent les actions ou/et les réactions de
l'extrant par rapport au milieu d'utilisation. Chaque FC doit être représentée par
une relation entre le produit (l'extrant) et un élément du milieu d'utilisation.
Elles sont exprimées par un verbe à l'infinitif traduisant l'action ou la réaction du produit
par rapport au milieu extérieur.
Comment construire l'analyse fonctionnelle ?
Conseil:
L'analyse fonctionnelle se réalise en trois étapes. Les éléments de l'environnement du
projet sont issus de la bête à cornes : « sur quoi le projet agit ? » et « A qui le projet
rend service ? » :

Comment passer de l'analyse fonctionnelle à l'organigramme technique ?

Conseil:
Le passage de l'un à l'autre s'effectue en présentant les différentes fonctions de service
et techniques, déclinées dans le cadre de l'analyse fonctionnelle, sous une forme
arborescente

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Les outils clés : L'organigramme technique

 Méthode:Pour réaliser la maquette du projet, l'organigramme technique :
1. Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en services à
rendre :
1. Permet l'attribution de responsabilités
2. Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses
2. Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants du système
1. Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la
conception
2. Représentation sous la forme d'une arborescence
3. Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6)

Les intérêts de l'organigramme technique

L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit de ce qui est
attendu. Cette approche permet aux différents participants du projet de comprendre
plus aisément la complexité de la réalisation à mettre en œuvre.
De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène des
différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à développer.
Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs approches
techniques, on construit en même temps les éléments de sécurisation du produit à
développer. En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système participant à
la satisfaction d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en contrôlant les effets de la
modification d'un de ces éléments sur l'ensemble des fonctions concernées qu'on peut
organiser une maquette opérationnelle et fiable de l'objet ou du service à réaliser.

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L'organigramme technique : Exemple

 Exemple:La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et
les sols pollués
Cet organigramme technique reprend toutes les fonctions de service, principales et
contraintes, afin de les décliner en fonctions techniques. C'est à partir de cette
arborescence que pourront se décomposer les tâches à réaliser pour organiser la
journée. L'organigramme technique ainsi obtenu décrit la maquette globale du projet et
sert de base à la structuration du cahier des charges fonctionnel
Image ici

L'organigramme technique : Les questions clés

Trois questions reviennent régulièrement dans la mise en œuvre de l'organigramme
technique :
a) Quelles sont les différences entre organigramme technique et WBS?
 Quelle différence entre une fonction et une tâche ?
 Comment s'articulent fonctions techniques et tâches ?
b) Comment construire l'organigramme technique ?
 Quelles sont les principales étapes ?
 Quel niveau de précision ?
c) Faut-il systématiquement construire l'organigramme technique ?
 Dans quels contextes l'organigramme technique est-il indispensable ?
 Comment choisir entre un OT traditionnel ou un OT évolutif ?
Quelles sont les différences entre organigramme technique et WBS?
Conseil:
Il existe une suite logique entre l'organigramme technique et le WBS. L'organigramme
technique permet de construire la maquette du projet en déclinant les différentes
fonctions attendues de façon opérationnelle. L'organigramme technique répond donc à
la question du « Quoi ? » en précisant la forme finale que doit prendre l'objet ou le
service à développer.
Pour ce qui concerne le WBS, cet outil répond à la question du « comment ». Ainsi, le
WBS ne peut expliquer les modalités de réalisation d'un service ou d'un produit que si
ce dernier est exprimé de façon concrète en amont.
Ainsi, l'organigramme technique précise la vision finale du produit ou du service à
développer alors que le WBS explique comment faire, de façon opérationnelle, pour
atteindre cette vision
Comment construire l'organigramme technique ?
Conseil:
Etant donné que l'organigramme technique est un outil de passage entre la phase de
faisabilité et la phase de conception, il doit s'articuler entre deux outils :
 l'analyse fonctionnelle
 le WBS
Ainsi, la construction de l'organigramme technique s'effectue dans un souci de mise en
forme et de visibilité. Il doit permettre d'identifier clairement l'objet dans sa forme finale.
 Il convient donc de partir des fonctions de services et des fonctions contraintes pour
structurer le haut de l'OT et de décliner chacune de ces fonctions en fonction technique,
c'est-à-dire en précisant comment cette fonction peut se réaliser.
C'est à partir de cette déclinaison que pourra ensuite se construire le WBS
Faut il systématiquement construire l'organigramme technique ?
Conseil:
La construction d'un organigramme technique n'est pas systématique. Elle s'avère
essentielle dans le cas d'un projet où on peut définir plusieurs solutions concernant
l'objet ou le service à développer.
Ainsi, chaque solution fera l'objet d'une maquette ou d'un prototype, issu de
l'organigramme technique.
C'est donc la complexité même du projet qui induira ou non l'utilisation de cet outil de
faisabilité.
Il est certain que dans le cadre de petits projets simples, l'utilisation de cet outil pourrait
avoir tendance à complexifier le projet, ce qui viendrait à l'encontre de l'objectif même
de l'outil : le lisibilité et la simplicité de compréhension

Pour aller plus loin

Complément:La définition du CDCF (Cahier des Charges Fonctionnel)
Le cahier des charges fonctionnel est la formalisation de l'expression fonctionnelle du
besoin. Ainsi, la rédaction du CDCF part de l'analyse fonctionnelle et de l'organigramme
technique de l'objet ou du service à réaliser. Il est réalisé par le « chef de projet
ingénierie » et comprend :
 La présentation générale du problème
Concept général du produit ou du service, types d'applications, publics cibles, objectifs.
 L'expression fonctionnelle du besoin (l'ensemble des fonctions). C'est la partie
principale du CDCF. Elle doit être structurée afin de présenter de façon simple et
concise :
o l'environnement du projet (bête à cornes)
o les fonctions de services
 principales
 contraintes

 La déclinaison des fonctions techniques (décomposition opérationnelle des

fonctions principales et des fonctions contraintes)
 L'appel à des variantes
o Il peut être proposé, dans le cahier des charges, des variantes relatives au
produit ou au service à réaliser.
 Le cadre de la réponse
o La solution proposée
o Le prix de réalisation de l'extrant
o Les délais prévisionnels de réalisation
o Les composantes techniques concernées

Le cahier des charges permet d'organiser le cadre dans lequel s'organise la conception
du projet. C'est aussi ce qu'on appelle le «dossier de lancement du projet »
Phase de faisabilité
Teste
Pour identifier les services que doit rendre le projet dans sa forme opérérationnelle, il
faut construire :

L'analyse des risques

La pieuvre

L'organigramme Technique

Les trois outils

L'organigramme technique permet :

De définir les objectifs que doit atteindre le projet

De mobiliser les acteurs

De décrire les tâches à réaliser

De préciser les fonctions techniques du projet

L'analyse des risques doit prendre en compte :

La subjectivité du chef de projet

Les conditions de réalisation du risque

Les acteurs du risque

La criticité du risque (probabilité et gravité)

Parmi ces actions, quelle est celle qui ne participe pas au traitement du risque :

La prévention

La protection

La communication

L'assurance
Le cahier des charges est rédigé par la maîtrise d'ouvrage :
 Vrai

Faux
Les études de faisabilité sont facultatives :

Vrai

Faux
Une fonction de service permet de définir directement :

Les tâches à réaliser

Les risques à prendre en compte

La faisabilité du projet

Les fonctions techniques du projet

L'organigramme technique est :

Structuré par catégorie d'intervenant dans le projet

Structuré sous une forme matricielle

Évolutif

Invariable
Le cahier des charges fonctionnel constitue :

Un document qui permet de structurer l'organigramme technique

Le relevé du risque et des conditions de faisabilité du projet

Un document de formalisation du besoin

La maquette du projet
La pieuvre est construite à partir de :

L'étude de faisabilité

L'organigramme technique
La bête à cornes

L'arbre d'objectifs
Étape 3
Étape 3 : La conception : Définition
Cette étape se caractérise par la concrétisation de l'idée. Elle permet de traduire le
scénario sélectionné, ou la maquette présentée dans l'étape de faisabilité, en un
ensemble de tâches placées dans un ordre chronologique. Dès lors il est possible, lors
de cette étape, de dimensionner le projet au niveau financier, humain, matériel et
temporel.
C'est une étape cruciale pour la préparation de la mise en œuvre du projet. Au terme de
cette étape, les décideurs sont en capacité de prendre une décision circonstanciée et
argumentée sur le passage en réalisation du projet. Cette phase de décision est
d'autant plus importante qu'elle caractérise une certaine irréversibilité du projet.
Pour que cette prise de décision s'opère dans les meilleures conditions, il faut :
 Prévoir du temps pour ne pas prendre de décisions trop hâtives le projet ;
 Connaître la complexité des structures et des procédures qui rend parfois la prise
de décision longue ;
 Identifier dès le départ la personne qui a la responsabilité décisionnelle ;
 Légitimer l'autorité décisionnelle.
Les éléments d'aide à la décision sont fonction de :
 La définition du contenu technique du projet (définition des tâches),
 La définition du détail des coûts et des délais (budgets et planification),
 L'affectation des ressources matérielles et humaines (organisation des
responsabilités),
 La détermination d'indicateurs pour veiller à l'atteinte des objectifs.
Fondamental:Notions clés
Les retards ou dépassements de coûts rencontrés dans de nombreux projets sont
souvent dus au manque de détail ou de réalisme dans la planification des activités.
On privilégie souvent l'action sur la réflexion, les problèmes d'organisation surviennent
alors en cours de projet.
La phase de conception donne lieu à la rédaction du cahier des charges
opérationnel.
C'est lui qui précisera les différents éléments de dimensionnement du projet. C'est aussi
dans cette étape que se réalise la décision de réaliser le projet.
C'est le point de gel : décision d'y aller, décision d'abandonner le projet, décision de
reporter le projet.

Les outils
La trajectoire des outils de Conception
ajout animation
image ici
 Définition:L'organigramme des tâches : le WBS
L'organigramme des tâches, ou WBS (en anglais) est la décomposition ordonnée et
exhaustive de l'ensemble du projet. Il est construit à partir de l'organigramme technique
et décline l'ensemble des tâches à réaliser sous la forme d'une arborescence.
Le WBS sert à analyser le travail à effectuer, en allant du général au particulier. Il
permet une première approche des grands ensembles et sous ensembles des travaux à
effectuer. Ensuite, le WBS organise le projet et aide à sa mise en place grâce au
croisement avec la structure organisationnelle, afin de définir les responsables des
différents lots de tâches. Enfin, c'est un outil de communication qui contractualise les
relations entre les intervenants autour du projet.
Le WBS est un outil fondamental de contrôle du projet car il permet d'assurer la
cohérence entre les tâches à réaliser et le produit ou le service à construire. Il permet
également d'associer des budgets et des durées en précisant le contenu de chaque
tâche.
Définition:L'identification des ressources
A partir du WBS, il convient d'identifier les ressources nécessaires à la réalisation du
projet. Cette identification passe par une qualification des ressources nécessaires, en
termes de techniques et de compétences à mobiliser, mais également au niveau
quantitatif, notamment à partir de l'identification des besoins en termes de délais et de
coûts.
De plus, il importe de répartir, de façon prévisionnelle, l'utilisation de ces ressources
durant toute la vie du projet. Cette démarche se fait à partir de plusieurs outils
fondamentaux pour dimensionner au mieux le projet :
 La fiche de tâche, qui explique, pour chaque tâches les ressources à mobiliser aux
niveaux financier, technique, humain et calendaire.
 La planification, qui permet d'organiser les différentes tâches entre elles et permet
de préciser le calendrier de réalisation du projet
 Le budget, en agrégeant les différents coûts de toutes les tâches
 Le calendrier des dépenses liées au projet, en croisant budget et planification.
Ces documents sont réalisés par le chef de projet et donnent lieu à négociation
avec le commanditaire du projet

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Les outils clés : Le WBS

Méthode:Organiser la réalisation physique du projet
Le WBS consiste à prévoir toutes les activités et moyens nécessaires au bon
déroulement du projet. Ainsi, le WBS doit intégrer :
 Les activités techniques
 Les activités non techniques (ingénierie, managériale, réunion,...)
A partir de la liste de ces activités, il convient alors de :
 Préciser les principaux lots de tâches (ceux qui correspond à la réalisation des
axes techniques développés dans l'organigramme technique ou fonctionnel)
 Décliner ces lots de tâches en tâches élémentaires
 Indiquer les tâches non techniques :
 o Soit par construction d'un lot de tâche managériale
o Soit par le développement de tâches non techniques dans les lots
existants
Il convient, par la suite, d'organiser la structure hiérarchique de ces tâches selon une
arborescence.
Image ici.

Les intérêts du WBS :

La Complexité des projets rend souvent impossible une compréhension a priori de tous
les aspects d'un projet et de tous les intervenants à impliquer dans sa mise en oeuvre.
Le découpage par tâches présente plusieurs intérêts :
 Dans un premier temps, il permet de décomposer le projet en grandes activités à
réaliser (lots de tâches). Ces grandes activités sont ensuite déclinées en activités
élémentaires (tâches). Par conséquent, le WBS permet de mieux comprendre
l'organisation des tâches qui seront à réaliser
 Ensuite, le WBS est un véritable outil de mise en œuvre du projet. En effet, il
souligne ce qui doit être fait et comment cela doit être fait.
 De plus, le WBS permet de préciser les moyens nécessaires à la réalisation du
projet
 Enfin il permet d'identifier les acteurs et métiers à impliquer pour la réalisation de
chaque tâche ou pour la réalisation de lots de tâches.
Plus qu'un simple outil de conception du projet, le WBS permet également, en phase de
réalisation, d'apporter des modifications sur la définition de certaines tâches.

Le WBS : Exemple
Exemple:La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et
les sols pollués
Le WBS est présenté selon une logique chronologique en quatre phases.
Ces phases sont déduites de l'organigramme technique. Il aurait
également était possible de structurer le WBS en déclinant le troisième
niveau de l'OT en tâches à réaliser.
 Les tâches présentées ici sont plutôt à considérer comme des lots de
tâches car elles restent très globales. Le gestionnaire de projet peut alors
décider soit de continuer à décliner le WBS en un quatrième (ou
cinquième) niveau, ou de considérer que ce niveau de déclinaison est
suffisant et que les informations complémentaires seront présentées dans
les fiches de tâche

Le WBS : Les questions clés

Concernant le WBS, les questions suivantes sont le plus souvent posées :
a) Quel est le nombre optimal de niveaux dans le WBS :
 Quand faut-il s'arrêter dans l'arborescence (niveau de précision de la tâche) ?
 Faut-il descendre jusqu'au tâches les plus élémentaires (indivisibles) ?
 Comment s'assurer que toutes les tâches sont présentes ?
b) Comment articuler le WBS avec l'organigramme technique :
 Quelles sont les différences entre OT et WBS ?
 Comment lier les deux outils ?
c) Qui doit réaliser le WBS ?
 Le chef de projet est-il le seul à définir le WBS ?
 Avec qui doit-on travailler le WBS ?
Quel est le nombre optimal de niveaux dans le WBS ?
Conseil:
Le WBS revient à réunir l'ensemble des tâches fondamentales pour assurer la réussite
du projet. Chaque lot de tâche doit être autonome pour pouvoir être développé
séparément. Par ailleurs, le découpage des tâches doit prendre en compte sa
compatibilité avec l'organisation de la structure qui porte le projet. Enfin, chaque tâche
doit pouvoir être décrite en matière de coût, de délais de techniques et de ressources.
Ainsi, la décomposition doit aboutir à des activités facilement identifiables.
 Au travers de ces contraintes, on comprend qu'il n'y a pas de nombre de niveaux
optimum, toutefois, on considère que généralement, pour un petit projet, une
déclinaison en trois ou quatre niveaux est suffisante.
Comment articuler le WBS avec l'organigramme technique ?
Conseil:
Le WBS est la suite logique de l'organigramme technique (arbre fonctionnel). Par
conséquent, la construction de WBS peut être réalisée directement à partir de la
dernière ligne de l'organigramme technique. Il suffit alors de décliner cette dernière ligne
en tâches. D'une autre façon, le WBS peut aussi être construit de façon chronologique à
partir de l'organigramme technique en traduisant les fonctions techniques en phases de
réalisation et en déclinant ces phases en tâches. Ainsi, le WBS intègre, dans sa
conception, la chronologie du projet.
Les deux méthodes sont réalisables. Il s'agit, pour le chef de projet, de choisir la
méthode qui lui convient le mieux ou qui convient le mieux à la communication du
projet.
Qui doit réaliser le WBS ?
Conseil:
L'organisation du WBS est à la charge du chef de projet « conception ». Cependant, le
WBS n'est pas construit uniquement par le chef de projet. Ce dernier doit prendre en
compte les contraintes des différentes parties et acteurs concernés par le projet afin de
s'assurer de leur disponibilité dans le cadre du projet.
Il arrive très souvent qu'un WBS soit réalisé en « laboratoire », sans aucune
concertation. Ainsi, le modèle proposé est certes exhaustif et conforme à la commande,
mais il demeure difficilement réalisable, par manque de ...réalisme... concernant la
disponibilité des ressources ou des parties prenantes.
Donc la maître mot du chef de projet dans son travail de co-construction du WBS est : «
Réalisme ».

Les outils clés : La fiche tâche

Méthode:Comprendre la réalisation des tâches
La fiche de tâche permet de décomposer le contenu d'une tâche issue du WBS en
précisant les principaux éléments descriptifs de sa réalisation.
C'est un document qui permet de faire le lien entre la phase de préparation du projet
et la phase de dimensionnement de celui-ci. Dès lors cet outil est central pour
organiser la mise en œuvre des ressources nécessaires au projet.
 Fiche de tâche

Les intérêts des fiches de tâche

La fiche de tâche est l'outil par excellence qui permet de passer de la phase
d'organisation globale de la démarche de projet à une phase de dimensionnement.
Sa construction permet d'allouer, à chaque tâche représentée dans le WBS, les
ressources financières, humaines et techniques à mobiliser, ainsi que les durées de
réalisation de chacune des tâches.
La fiche de tâche permet une décomposition précise des tâches à réaliser. Une tâche
est identifiée en tant que telle parce qu'elle a un rôle à jouer dans l'exécution du projet,
en ce sens que sa non exécution empêche de mener le projet à son terme ou
compromet l'atteinte des objectifs.
Dès lors, il y a autant de fiches de tâches qu'il y a de tâches identifiées dans le WBS.
La formalisation des tâches permet donc de décomposer le projet en unités
contrôlables, et d'assigner une seule responsabilité pour le tryptique Coûts, Delais,
Qualité relatif à la tâche en question.

La fiche tâche : Exemple

Exemple:La mise en place d'une journée d'étude sur la nappe phréatique et les sols pollués

Exemple de fiche de tâche

La fiche tâche : Les questions clés

Concernant les fiches de tâche, les questions suivantes sont le plus souvent posées :
a) Pourquoi formaliser les tâches :
 Qu'apporte une décomposition du contenu des tâches ?
 Jusqu'à quel niveau de précision faut-il aller ?
 Comment s'assurer que toutes les tâches sont présentes ?
b) A quel moment doivent-elles être faites :
 Quand doivent-elles être réalisées ?
 A quelle articulation d'outils font-elles références ?
c) Comment réaliser les fiches de tâche ?
 Qui doit réaliser les fiches de tâche ?
  Comment estimer les éléments de coût et de délais ?
Pourquoi formaliser les tâches ?
Conseil:
La formalisation des tâches permet d'assurer une décomposition et une connaissance
optimales des ressources nécessaires à sa réalisation.
La décomposition des ressources nécessaires doit être assez précise pour assurer un
dimensionnement pertinent des besoins en ressources de la tâche, mais également, par
agrégation de l'ensemble des fiches de tâche, pour identifier les besoins relatifs à un lot
de tâches ou à l'ensemble du projet.
Cette formalisation permet également de partager les responsabilités en matière
d'attribution et de suivi des ressources par tâche.
Elle permet également de préparer la chronologie du projet
A quel moment doivent-elles être faites ?
Conseil:
L'objectif de la fiche de tâche est de répondre concrètement à la question du qui fait
quoi, quand, comment et avec qui/quoi (QQQQCQ). La condition préalable à
l'élaboration des fiches de tâche est la réalisation d'un WBS.
Les fiches de tâche permettent le passage entre le WBS et le dimensionnement
opérationnel du projet, c'est-à-dire la construction du planning (GANTT), la définition du
budget (CBS : Cost Breakdown Structure) et l'organigramme fonctionnel (attribution des
responsabilités par tâche ou par lot de tâches).
C'est donc un outil charnière et nécessaire à toute structuration opérationnel d'un projet
mobilisateur de ressources internes ou externes.
Comment réaliser les fiches de tâche ?
Conseil:
La fiche de tâche est élaborée par le chef de projet et négociée avec le responsable de
la tâche et son supérieur hiérarchique. Elles sont crées en amont de la phase de
réalisation et avant la désignation des membres de l'équipe projet, puisque ce sont les
compétences nécessaires à la réalisation de la tâche qui déterminent le profil des
membres de l'équipe projet. Dans le cadre de la définition des coûts ou des délais, des
méthodes plus ou moins avancées permettent de construire des estimations assez
précises. Par exemple, pour l'identification et le suivi des coûts, les méthodes de
coûtenance sont utilisées. Pour l'identification de durées et des contraintes
d'antériorité/postériorité entre tâches, les méthodes de planification sont fréquemment
usitées.

Les outils clés : La planification

Méthode:Planifier le projet : le diagramme de GANTT
Définition, objectifs :
 C'est le planning du projet.
 Un projet comportant un nombre de tâches à réaliser dans les délais impartis et
selon un agencement bien déterminé. Le GANTT permet :
 1. de planifier le projet,
2. de rendre le suivi de l'avancement du projet plus simple.
Méthodologie :
 Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en
colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.
 La mise en œuvre de la planification nécessite :
1. l'identification des tâches,
2. l'enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),
3. la quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de ressources.
Les intérêts du diagramme de Gantt

La planification s'entend comme une programmation temporelle des tâches d'un projet
et des ressources nécessaires à sa réalisation. Ces tâches respectent des contraintes
liées à la disponibilité des ressources ou la la réalisation préalable d'autres tâches. On
peut même intégrer la dimension d'une contrainte qui lie une tâche à une tâche future.
C'est ce qu'on appelle les contraintes d'antériorité / postériorité.
Le diagramme de Gantt est utile et il est important de travailler avec des plannings qui
permettent de définir la durée du projet et de suivre l'évolution de ce dernier. Ainsi, le
diagramme de Gantt permet :
 de visualiser le déroulement du projet,
 de gérer les conflits de ressources,
 de prévoir à l'avance les actions à penser ou à faire,
 de repérer les éventuels retards,
 d'apporter un support pertinent aux discussions
La planification « vise à permettre au projet d'atteindre ses objectifs de délai, de
coût et de performances techniques »
Gestion de projets, Vincent Giard - ECONOMICA

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La planification : Exemple : GANTT de la journée

d'étude
 Exemple:GANTT de la journée d'étude

Exemple GANTT de la journée d'étude

La planification : Les questions clés

Concernant la planification, plusieurs questions se posent régulièrement :
a) Comment faire une planification utile ?
 Quels sont les tâches à présenter ?
 Jusqu'à quel niveau de précision faut-il aller ?
b) A quel moment doit-il être réalisé :
 Qui doit le faire ?
 A quelle articulation d'outils fait-elle références ?
c) Comment réaliser le planning de Gantt ?
 Les contraintes d'antériorité postériorité
 Le réseau logique des tâches
Comment faire une planification utile ?
Conseil:
Pour élaborer une planification utile, il faut disposer de toutes les tâches. Toutefois, une
planification sommaire peut être parfois suffisante. Généralement, on se contentera de
descendre au niveau trois du WBS.
 En effet, à ce stade de la décomposition, le projet est décrit par ses grands ensembles
et il est possible d'identifier des jalons (tâches de décision ou de vérification définis par
le chef de projet)
Dans une planification utile, on notera à minima :
 les principales tâches du projet (ou lots de tâches)
 les points de contrôle ou de vérification
 les points de décision
Il existe de nombreux logiciels de planification : Microsoft Project, PSN, P3E,...
A quel moment doit-il être réalisé ?
Conseil:
Le planning d'un projet est souvent appelé le planning de lancement du projet. Comme
son nom l'indique, il doit être réalisé au lancement du projet. Sa réalisation doit
s'effectuer en parallèle avec la création de l'Organigramme des tâches et des fiches de
tâche.
Sa mise à jour en cours de projet est nécessaire. Il perd alors son qualificatif de «
lancement » pour devenir un Gantt « Suivi » (cf. phase 4).
On pourra, par exemple, effectuer une actualisation du diagramme de Gantt avant
chaque franchissement de jalon, ou à tout autre moment jugé opportun par le chef de
projet.
Le planning est un élément clé du contrôle et du suivi du projet.
Comment réaliser le planning de Gantt ?
Conseil:
Pour tracer le diagramme de GANTT, on reporte la liste des tâches en ordonnée et, en
abscisse, une échelle de temps adaptée. Face à chaque tâche, on trace une barre dont
la longueur est proportionnelle à la durée, on peut indiquer les liens entre les tâches
ainsi que les ressources affectées.
Avant toute construction, il convient de connaître :
- Les liens logiques entre les différentes tâches (contraintes d'antériorité / postériorité)
- Les temps nécessaires à la réalisation de la tâche
- Les dates au plus tôt auxquelles les tâches pourront commencer
La durée définie comme étant nécessaire pour réaliser chaque tâche doit être à la fois
réaliste et contraignante

Pour aller plus loin

Complément:La définition du CDC (Cahier des Charges)
Le Cahier des Charges qui se structure à la fin de l'étape trois est un cahier des
charges opérationnel, en ce sens qu'il doit décrire de façon précise la démarche de
construction du projet. Pour cela il reprend des parties du cahier des charges
fonctionnel qu'il complète par des éléments propres à la réalisation du projet.
Le cahier des charges acte la fin de la phase d'ingénierie du produit et doit permettre un
passage à la phase de réalisation. Ce passage est conditionné par la validation du
cahier des charges et sa mise en œuvre par la maîtrise d'ouvrage. C'est le point de gel,
c'est-à-dire que la décision peut être de trois niveaux :
 l'acceptation et le passage en réalisation
 le refus et l'arrêt complet du projet
 l'acceptation mais avec une mise en réalisation reportée.
De fait le cahier des charges comporte les points suivants :
 le contexte du projet
 les objectifs
 les démarches de réalisation
 le dimensionnement financier
 le calendrier
 les membres de l'équipe (ou les profils des personnes à mobiliser)
 les sous-traitances éventuelles
Il constitue le document de référence pour la maîtrise d'œuvre sur le descriptif de ce qui
est attendu, par la maîtrise d'ouvrage en termes de réalisation et de mise en œuvre. Les
détails de réalisation sont, si besoin, annexés au cahier des charges sous la forme des
fiches de tâches.
Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui est attendu du
maître d'œuvre par le maître d'ouvrage.
Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise possible les besoins
auxquels le maître d'œuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître d'œuvre est
réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée, le cahier des
charges doit faire apparaître le besoin de manière fonctionnelle, indépendamment de
toute solution technique, sauf à préciser l'environnement technique dans lequel la
solution demandée doit s'insérer. Il s'agit d'un document permettant de garantir au
maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit, et d'éviter que le
maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et à mesure du projet et demande au maître
d'œuvre des nouvelles fonctionnalités non prévues initialement.
Un cahier des charges doit contenir tous les éléments permettant au maître d'œuvre de
juger de la taille du projet et de sa complexité afin d'être en mesure de proposer une
offre la plus adaptée possible en termes de coût, de délai, de ressources humaines et
d'assurance qualité.
Il s'agit d'un document de référence, permettant de lever toute ambiguïté sur ce qui était
attendu, ainsi qu'un outil de dialogue permettant au maître d'œuvre d'interroger le
maître d'ouvrage afin d'affiner sa compréhension de la demande.
Eléments principaux
Contexte
Un cahier des charges commence par une section décrivant le contexte : le
positionnement politique et stratégique du projet.
Objectifs
Le cahier des charges doit permettre de comprendre le but recherché, afin de permettre
au maître d'œuvre d'en saisir le sens.
Périmètre
Le périmètre du projet permet de définir le nombre de personnes ou les ressources qui
seront impactées par sa mise en place.
Calendrier
Le calendrier souhaité par le maître d'ouvrage doit être très clairement explicité et faire
apparaître la date à laquelle le projet devra impérativement être terminé. Idéalement
des jalons seront précisés afin d'éviter un « effet tunnel ».
Clauses juridiques
Un cahier des charges est un document contractuel, cosigné par la maîtrise d'œuvre et
la maîtrise d'ouvrage. Il possède un certain nombre de clauses juridiques permettant de
définir à qui revient la propriété intellectuelle de l'ouvrage, les pénalités en cas de non-
respect des délais ou encore les tribunaux compétents en cas de litige.

Phase de conception 
testeL'étape de conception permet de :

Définir l'équipe projet

Dimensionner le projet

Définir les techniques nécessaires au projet

Valider les objectifs

Durant la conception du projet, il faut :

Analyser les risques liés au projet

Suivre l'avancée des travaux

Définir le besoin

Organiser la planification du projet

Le WBS est aussi appelé :

L'organigramme technique

L'analyse fonctionnelle

L'organigramme des objectifs

L'organigramme des tâches

Le WBS doit être systématiquement décliné en 3 niveaux :
 Vrai

Faux
Dans l'élaboration du WBS il faut diviser le projet en :

Lots de tâches

Fonctions de l'équipe projet

Lots de risques

Blocs de sous-traitance
Les fiches de tâche servent à :

Définir la maquette du projet

Dimensionner chaque élément constitutif du projet

Contractualiser les missions du chef de projet

Préparer le WBS
Lequel de ces éléments n'est pas présent dans les fiches de tâche :

Le coût

Le délai

Les risques

Le responsable du projet

Les matériaux nécessaires

Les tâches exclues

Le planning doit être construit une fois pour toute. Il ne peut pas être modifié en cours
de projet :

Vrai

Faux
Quel est l'élément qui n'apparaît pas dans un GANTT :
 Les jalons

Les opérateurs des tâches

Les coûts

Les contraintes d'antériorité / postériorité

Au terme de la phase de conception on arrive :

Au gel du projet

Au point de gel

Au point mort

Au seuil de rentabilité de l'investissement