Planification de projet

- Découpage : SFT
La phase de planification consiste à disséquer le but en ses principales composantes et
déterminer les différentes tâches à exécuter afin de mener à bien le projet.
La structure de fractionnement de travail SFT ou Work breakdown structure WBS consiste à
découper le projet en lots de tâches selon une démarche descendante.
Le gérant doit décomposer le projet en une structure, comme celle suggérée :
- Le projet entier se découpe en un sous-ensemble de lots ;
- Les lots se décomposent en des tâches simples ou activités ;
- Les tâches simples forment un bloc de travail dont un membre est responsable.

Les principales étapes à suivre afin de bâtir une SFT représentant toutes les tâches ) effectuer
dans le cadre du projet de réaménagement:
Etape 1 : dresser la liste de toutes les que l’on se doit d’effectuer dans un projet.
Etape 2 : une fois la liste des tâches est dressée, on doit regrouper les tâches ayant des points
communs, ces regroupements s’appellent des lots (formant le niveau 2 de la structure).
Etape 3 : Cette étape consiste à mettre un ordre logique et séquentiel. Elle nous permet de bâtir
la structure de fractionnement de travail présentée par la suite.
Etape 4 : Afin de rendre notre SFT compatible avec le logiciel de gestion de projet, il faut
juxtaposer un système de codification qui permettra à l’ordinateur de connaître chaque lot de
travail.
Il existe plusieurs types de codification ; alphabétique, numérique et symbolique.
- Estimation des charges
L’art de l’estimation est très difficile à maîtriser. Celle-ci est basée principalement sur des
données historiques, l’expérience et le jugement.
Hormis le secteur de construction, où il existe des estimateurs professionnels, il est très
compliqué d’estimer de façon précise la plupart des projets, par exemple; le développement
d’un logiciel informatique.

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Il existe deux familles de méthodes d’estimation, qui ne sont pas forcément concurrentes, mais
peuvent être utilisées simultanément.
Certaines sont basées sur le jugement d’expert (méthode Delphi) et d’autres sont basées sur
l’hypothèse que les différents sous-ensembles résultant d’un découpage sont liés par une
relation de proportionnalité.
La méthode Delphi passe directement d’une base non partagée de connaissances à l’estimation
de charges.
Tandis que la méthode de répartition proportionnelle est focalisée sur les problème de
répartition à partir des ratios standards.
A. Méthode DELPHI
Les méthodes basées sur les jugements d’expert consistent à rechercher des analogies avec des
projets antérieures. Ces projets peuvent être aussi bien internes qu’externes à l’entreprise.
Le terme « expert » ne doit pas faire croire que cette méthode est réservée à la consultation
d’autorités scientifiques de haut rang. Il faut entendre par « expert » toute personne ayant une
bonne connaissance pratique, politique, légale ou administrative d’un sujet précis et ayant une
légitimité suffisante pour exprimer un avis représentatif du groupe d’acteurs auquel elle
appartient. Dresser la carte des acteurs peut aider à identifier ces experts.
Deux types d’acteurs interviennent dans cette méthode : les analystes et les experts.
Les analystes sont chargés d’organiser le dispositif DELPHI, c’est à dire : de sélectionner les «
experts » ; de rédiger les versions successives des questionnaires ; d’analyser et d’exploiter les
résultats.
Les experts sont les personnes qui seront consultées durant le processus DELPHI. Le choix de
ces experts doit tenir compte de leur :
- Connaissance du problème visé ;
- Légitimité par rapport au groupe d’acteurs qu’ils pourraient représenter ;
- Disponibilité durant le processus DELPHI ;
- Indépendance par rapport à des pressions commerciales, politiques ou autres.
Le nombre d’experts n’est pas figé. Il dépend en fait de l’étendue de la carte des acteurs du
projet. Plutôt que la quantité, il importe ici de veiller à la représentativité et la légitimité.
La méthode DELPHI demande des ressources de rédaction, de traitement et d’analyse de
questionnaires. Ces ressources peuvent être humaines mais supposent l’aide de moyens
informatiques quand le nombre d’experts s’élargit et que le traitement manuel n’est plus
possible. Différents logiciels peuvent aider à ce traitement : logiciels d’analyse textuelle
qualitative, logiciels davantage orientés vers la statistique descriptive (comme Excel) ou vers
la statistique analytique (comme SAS ou SPSS). Il importe, à ce niveau, de choisir des outils
logiciels parfaitement maîtrisés par les analystes.
De nombreuses variantes à la méthode Delphi existent. La variante classique comprend 4
étapes.
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L’étape 1 consiste à définir avec rigueur et précision l’objet sur lequel portera le DELPHI. Par
objet, on entend le problème que vont devoir examiner les experts et les grands questionnements
liés à ce problème.
L’étape 2 consiste à procéder au choix des experts, par exemple sur la base d’une carte des
acteurs établie pour la circonstance. Pour éviter la mise en question future du processus Delphi,
il importe de veiller à :
- La bonne représentativité des experts choisis par rapport à l’objet visé ;
- Leur indépendance ;
- Leur excellente connaissance de l’objet sur lequel porte le Delphi.
Il est recommandé que le nombre d’expert ne soit pas inférieur à 25.
L’étape 3 consiste à élaborer un questionnaire selon un processus rigoureux. Les questions
doivent être ciblées, précises et éventuellement quantifiables. Très souvent le questionnaire de
départ repose largement sur des questions faites d’items ou d’échelles à choisir par les experts.
L’étape 4 est celle d’administration du questionnaire et du traitement des résultats. Le
questionnaire de départ est administré par courrier aux experts. Le même questionnaire servira
de fil conducteur à tout l’exercice Delphi, il sera juste enrichi, à chaque tour, des résultats et
commentaires générés par le tour précédent.
A l’issu du Delphi, les analystes rédigent un rapport synthétique reprenant : les opinions
consensuelles médianes qui se sont dégagées au sein du groupe d’experts et la dispersion des
opinions autour de cette médiane ; les justifications et commentaires des experts à propos des
opinions qui divergent du consensus pour mieux interpréter les dispersions d’opinions ; la
composition du groupe d’experts …

Atouts Limites
La méthode permet de générer des
consensus raisonnés qui serviront Une méthode relativement lourde tant pour
donner une légitimité aux décisions les analystes que pour les experts.
futures du projet.
Elle permet de collecter une Elle apparait à certains égards davantage
information riche. intuitifs que rationnelle.
Elle peut être appliquée dans des Seuls les experts qui sortent de la norme
domaines variés. sont amenés à justifier leur position.
Elle suppose une excellente capacité des
Elle ouvre parfois sur des perspectives
analystes au niveau des traitement de
ou des hypothèses non envisagées par
réponses et de la conduite maîtrisée de tout
l’analyste.
l’exercice.

B. Méthode de répartition proportionnelle

Cette méthode s’appuie sur le découpage temporel de référence. Elle est utilisée de trois façons
:

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Il s’agit de répartir la charge globale du projet entre chaque phase
 - On a fait une estimation de la charge globale du projet, que l’on cherche à, répartir dans
le temps : utilisation descendante.
- On a évalué l’une des étapes, au moyen d’une autre méthode, et l’on veut en déduire la
charge des autres étapes : utilisation ascendante.
- On est en cours de déroulement de projet, on a observé le temps consommé sur les étapes
amont et on veut estimer les étapes à venir : utilisation dynamique.

Ces ratios sont issus d’expériences positives et négatives de projets. Ils doivent être considérés
en partie comme recommandations et en partie comme règle.
Dans l’étude préalable, on utilise également une répartition proportionnelle. On considère que
la phase observation représente 30 à 40% de la charge d’étude préalable.
On considère que la charge de chaque phase d’observation est proportionnelle au nombre
d’acteurs de l’entreprise qu’il faut interroger afin d’obtenir une bonne vision du domaine. On
identifie donc les services concernés, on établit la liste des interlocuteurs à rencontrer, CAD
que l’on prépare le plan d’interviews.
On affecte à chaque interlocuteur un poids qui varie généralement entre 0,5 et 3 jours.
Cela ne représente pas la durée de l’interview, mais son importance mesurée par la quantité
d’informations que l’on va recueillir pour modéliser le domaine d’étude et porter un diagnostic.
La somme de ces poids donne la charge de la phase observation.
Soit N le nombre d’interlocuteurs, chaque interlocuteur i a été affecté d’un poids Pi:

Exemple :
Prenons l’exemple du lot « Décoration et finition » afin d’illustrer l’articulation d’une fiche de
lot. Pour les besoins de notre projet, nous avons choisi les services « Décor 3.0 » à un taux
horaire de 40 DH; de Robert responsable de l’achat des meubles à un taux horaire de 50 DH;
quant à Sarah, responsable du choix des accessoires, elle n’est pas rémunérée.

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 Code Tâche Nom de la Durée Rémun. Ress mat Total
RH RH

4.1 Evaluer le besoin Décor 3.0 2h 40DH/h 0 80

4.2 Choix des Décor 3.0 2h 40DH/h 0 80

esquisses et ech.

4.4 Prép du plan déco Décor 3.0 et 1h 40DH/h 0 40

Sarah

4.5 Choix d’ameubl. Robert 3h 50DH/h 200 DH 350

4.6 Choix des acces. Sarah 4h 0 500 DH 500

… …

4… Décorer la pièce Robert 2h 50DH/h 0 100

Pour finaliser la fiche de lot, il s’agit maintenant de déterminer le but et les objectifs du lot en
question, en plus de tenter de prévoir ce qui pourrait nuire à la réalisation de ce lot en particulier.
Dans l’exercice qui nous concerne, le but que nous voulons atteindre avec le lot Décoration et
finition est :
But : Aménager l’intérieur du bureau de façon fonctionnelle et opérationnelle.
Objectifs :
- Avoir un environnement multifonctionnel.
- Créer un espace de travail agréable et paisible.
- Créer un endroit de travail privé.
A ce moment, nous sommes en mesure de compléter la formule fiche de lot qui représente
l’estimation en ressources humaines, matérielles et financières de notre lot. Une fois cette étape
terminée, il devient très facile, en additionnant les totaux de l’ensemble des fiches, de monter
le budget du projet.
Ainsi, le total de toutes les fiches représente le budget final du projet.
C. Préparation de l’échéancier

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Le calendrier du projet est probablement l’outil le plus important et le plus utile dont dispose le
gestionnaire. Le simple fait de l’établir permet de mieux comprendre les besoins relatifs au
projet et le rapport entre les outils.
C’est une partie essentielle du plan du projet servant à mesurer les progrès et à contrôler les
résultats. Toutefois, son utilité dépend de son adéquation aux besoins.
Etablir un calendrier, c’est ordonnancer les lots de façon à arriver à une date d’exécution
définitive. Un bon système d’établissement de calendrier devrait :
- Permettre le contrôle par les cadres de tous les niveaux participant au projet ;
- Comporter une présentation graphique facile à comprendre (ayant un rapport visuel avec
le calendrier civil et montrant les relations entre lots avec simplicité)
D. Dépendance entre les tâches
La première étape dans l’élaboration d’un calendrier des activités est la suivante : déterminer
la dépendance qui existe entre chacune des tâches d’un même lot.
Par dépendance, nous entendons la relation qui doit exister entre deux tâches, par exemple, la
charpente de la maison doit être complétée avant d’entreprendre le toit.

En obtenant cette information, il est simple de déterminer la relation entre chacun des lots pour
le projet dans son entier.
Nous pouvons inscrire, par lots, toutes les tâches, la description et les délais. Il ne reste qu’à
déterminer les prédécesseurs et les successeurs pour chacune d’entre elle.

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 E. Préparation de l’échéancier maitre
Suite à l’ensemble de ces étapes, nous sommes en mesure de bâtir l’échéancier maître. Celui-
ci se veut un outil graphique qui permettra de voir, sur une même page, le code de la tâche, sa
description, les délais, la dépendance entre les tâches ainsi que la durée totale du lot.
La phase de planification et importante dans le sens où la réussite et la suite du projet dépendent
fortement de cette étape.
Elle vise à clarifier les tâches à effectuer et estimer les charges correspondantes.