1) L'échec de la fusion entre Daimler et Chrysler malgré les complémentarités apparentes peut

s'expliquer par plusieurs facteurs. Tout d'abord, les différences culturelles entre les deux entreprises
ont été sous-estimées. Daimler était axé sur la spécialisation, la qualité et la tradition, tandis que
Chrysler privilégiait l'innovation, la flexibilité et la réactivité aux besoins du marché. Ces divergences
ont entraîné des tensions et des difficultés à harmoniser les politiques industrielles, les méthodes de
management et les modes d'organisation. De plus, la gestion de la fusion par l'équipe de direction
allemande a été critiquée pour son manque de considération envers Chrysler, ce qui a entraîné un
sentiment de marginalisation chez les employés américains et une perte de confiance dans la
direction.

2) Les principales différences culturelles entre Daimler et Chrysler résident dans leurs approches en
matière de développement, de méthodes d'organisation et de valeurs d'entreprise. Daimler
privilégiait la spécialisation, la qualité, la planification et la standardisation, tandis que Chrysler était
axé sur l'innovation, la flexibilité, la réactivité aux besoins du marché, la prise de risques et la
recherche de solutions sur mesure adaptées aux clients. Ces différences se manifestaient également
dans les politiques industrielles (intégration vs sous-traitance), les systèmes de management, les
relations avec les syndicats et les modes de rémunération.

3) La création d'une nouvelle culture entre des groupes européens peut être plus aisée à développer
que dans le cas d'un rapprochement avec des entreprises tierces (États-Unis ou Asie notamment) en
raison de similitudes culturelles et historiques partagées. Cependant, cela dépend largement de la
manière dont les différences culturelles sont gérées et intégrées dans le processus de fusion. Une
compréhension approfondie des cultures en présence, une communication ouverte et transparente,
ainsi qu'un engagement envers la création d'une culture d'entreprise commune sont essentiels pour
réussir un tel rapprochement, quel que soit l'origine des entreprises impliquées.

4) Les principales erreurs à éviter dans le cas de fusions internationales incluent le sous-estimation
des différences culturelles et organisationnelles, le manque de considération pour les perspectives et
les besoins des partenaires, une mauvaise gestion du processus de fusion et de l'intégration des
équipes, ainsi qu'une communication inadéquate. Il est également crucial d'identifier et de résoudre
rapidement les problèmes potentiels liés à la compatibilité des stratégies, des structures et des
systèmes des entreprises fusionnées.

5) Pour limiter les risques culturels et humains inhérents à ce type de rapprochement, il est important
de mener une analyse approfondie des cultures d'entreprise en présence, d'établir des objectifs clairs
et réalistes pour la fusion, et d'impliquer les employés des deux entreprises dans le processus dès le
début. Une communication ouverte, transparente et régulière est essentielle pour maintenir la
confiance et l'engagement des employés. La formation et le développement du leadership
interculturel peuvent également aider à surmonter les différences culturelles et à promouvoir une
collaboration efficace entre les équipes.

Réponses façon stratégique :

1) Analyse SWOT : Une analyse SWOT permettrait d'identifier les forces, les faiblesses, les
opportunités et les menaces de la fusion entre Daimler et Chrysler. Les forces incluraient les
complémentarités de gamme de produits et les présences géographiques distinctes des deux
entreprises. Les faiblesses pourraient être les différences culturelles sous-estimées et les tensions
résultant de la gestion par l'équipe de direction allemande. Les opportunités pourraient être la
création d'une nouvelle culture d'entreprise synergique et l'expansion sur de nouveaux marchés. Les
menaces pourraient inclure la perte de parts de marché et la dégradation de la confiance des
employés.

2) Matrice de McKinsey : Une matrice de McKinsey pourrait être utilisée pour hiérarchiser les
priorités stratégiques. Les éléments de culture d'entreprise, de communication interne et de gestion
du changement pourraient être identifiés comme des priorités de haut niveau nécessitant une
attention immédiate pour surmonter les obstacles à la fusion.

3) Analyse des 5 forces de Porter : Une analyse des 5 forces de Porter pourrait être réalisée pour
évaluer le niveau de concurrence et d'attrait du secteur automobile dans lequel opèrent Daimler et
Chrysler. Cette analyse aiderait à comprendre les dynamiques concurrentielles du marché et à
identifier les facteurs qui pourraient influencer le succès de la fusion.

4) Plan d'intégration : Un plan d'intégration détaillé pourrait être élaboré pour gérer la fusion de
manière stratégique. Ce plan inclurait des mesures spécifiques pour harmoniser les cultures
d'entreprise, améliorer la communication et l'engagement des employés, développer une vision
commune et des objectifs partagés, ainsi que pour identifier et résoudre les conflits potentiels.

5) Matrice BCG : Une matrice BCG pourrait être utilisée pour évaluer les différentes unités d'affaires
de la nouvelle entité issue de la fusion. Cela permettrait d'identifier les domaines d'investissement
prioritaires, ainsi que les activités à réorganiser ou à désinvestir pour maximiser la valeur pour
l'entreprise.

Exercice :

1) Les entreprises occidentales recourent aux joint-ventures pour s'implanter dans des pays d'Europe
centrale en raison de plusieurs avantages. Tout d'abord, la joint-venture permet à l'entreprise
occidentale d'acquérir une bonne compréhension des pratiques du pays, des conditions locales du
marché, et des influences politiques et administratives grâce à sa relation de proximité avec
l'entreprise partenaire. Cela facilite l'adaptation aux spécificités du marché local et réduit les risques
liés à l'entrée sur un marché difficile d'accès. De plus, la joint-venture offre à l'entreprise occidentale
l'accès à des technologies occidentales et à des compétences technologiques locales, ainsi que la
possibilité de disposer de terrains et infrastructures locales et d'avoir un accès plus aisé au marché de
l'emploi. Enfin, la joint-venture permet à l'entreprise occidentale de bénéficier de l'image de l'apport
financier de l'entreprise occidentale, ce qui peut contribuer à son développement sur le marché local.
2) Ce mode de développement est fortement encouragé dans les pays en voie de développement ou
de transition en raison de son potentiel à favoriser le transfert de technologies et de compétences,
ainsi que le développement économique et industriel local. Les joint-ventures permettent aux
entreprises locales d'accéder à des savoir-faire industriels et à des compétences technologiques
occidentales, ainsi que d'adopter des pratiques managériales et organisationnelles plus avancées. De
plus, les joint-ventures offrent aux entreprises locales l'opportunité de bénéficier de l'image et du
financement des partenaires occidentaux, ce qui peut contribuer à leur développement et à leur
expansion sur le marché.

3) Les joint-ventures internationales présentent des risques pour l'entreprise initiatrice du projet,
notamment au niveau de la gestion des priorités et des risques de conflits entre les entreprises
parentes. La dimension culturelle revêt un rôle essentiel, car les différences de valeurs et de modes
de management entre les partenaires peuvent entraîner des malentendus, des tensions et des
difficultés au sein des équipes de travail. De plus, la question des responsabilités managériales, du
lien entre performance individuelle et salaire, et de la communication peuvent constituer des sources
de conflits et de dysfonctionnements au sein de la joint-venture.

4) Les principaux difficultés rencontrées par les managers américains dans la gestion de filiales
communes avec des sociétés d'Europe centrale sont liées aux différences culturelles et aux modes de
management entre les partenaires. En particulier, la mise en place d'un apprentissage collectif au sein
des équipes peut être entravée par des problèmes de communication, de responsabilités
managériales et de lien entre performance individuelle et salaire. Les managers américains doivent
donc ajuster les valeurs d'entreprise et développer de nouvelles attitudes et comportements
favorables aux objectifs de rentabilité des entreprises.

5) Les actions proposées dans le cas sont utiles pour gérer les différences culturelles dans le cadre de
joint-ventures en favorisant le partage des responsabilités entre managers locaux et étrangers, en
créant une nouvelle culture d'entreprise acceptée par les employés locaux, en informant les
employés sur les orientations stratégiques de la filiale, en expliquant comment appliquer les
formations dispensées au travail, et en révisant le système de récompenses pour mieux motiver les
employés locaux. Ces actions contribuent à renforcer la confiance mutuelle, à améliorer la
communication et à favoriser la coopération au sein de la joint-venture.

Exercice :

1) Les politiques d'expatriation offrent plusieurs avantages pour l'entreprise et ses salariés. Pour
l'entreprise, elles permettent d'asseoir la présence d'un personnel qualifié à l'international, de
favoriser le développement d'une culture commune, d'harmoniser les pratiques de travail, de former
les employés des filiales locales, de renforcer le contrôle des activités à l'étranger, et de fidéliser les
cadres de haut niveau. Pour les salariés, l'expatriation offre généralement des conditions matérielles
et des salaires très favorables, un niveau de vie supérieur à celui qu'ils pourraient espérer avoir à
poste équivalent dans leur pays d'origine, ainsi que des perspectives de carrière prometteuses.
2) Les formules alternatives à l'expatriation comprennent le détachement et les contrats locaux. Le
détachement consiste à envoyer temporairement des salariés à l'étranger tout en conservant leur
contrat de travail dans leur pays d'origine, tandis que les contrats locaux impliquent l'embauche
directe de salariés sur place, sans lien avec leur pays d'origine.

3) Oui, on assiste à une évolution du rôle et des enjeux de l'expatriation dans les entreprises. Si elle
reste une pratique essentiellement masculine, l'expatriation concerne de plus en plus de jeunes
cadres à haut potentiel, ce qui en fait un moyen de promouvoir des talents et de fidéliser les
employés. De plus, avec la mondialisation croissante, l'expatriation devient une pratique plus
répandue dans certaines zones géographiques comme l'Asie ou l'Amérique du Sud.

4) Les principaux risques et inconvénients d'une politique d'expatriation incluent le coût financier
élevé pour l'entreprise, les difficultés d'adaptation pour les salariés et leur famille (notamment en
termes de scolarisation des enfants et de conditions de vie dans le pays d'accueil), ainsi que
l'incertitude liée à la capacité de l'individu à retrouver une vie "normale" dans son pays d'origine
après plusieurs années à l'étranger.

5) Les entreprises mettent en place différentes actions pour convaincre et aider leurs salariés à partir
à l'étranger, telles que des avantages financiers, des primes de mobilité, des perspectives de carrière
prometteuses, une communication adaptée, des actions de soutien et des programmes de formation
et d'accompagnement pour faciliter l'expatriation et favoriser l'adaptation des salariés et de leur
famille dans leur nouveau pays d'accueil.

Exercice :

1) Les contraintes liées à l'international qui pèsent sur l'activité du Club Med comprennent :

- La nécessité de gérer une main-d'œuvre diversifiée, avec environ 65 % de main-d'œuvre locale et

35 % de salariés de nationalités différentes, afin de répondre à l'hétérogénéité de la clientèle.

- Les fluctuations des marchés internationaux du tourisme, qui peuvent être sensibles à des
événements imprévus tels que les conflits entre pays ou les crises économiques.

- La gestion de la mobilité internationale des salariés, avec des clauses de mobilité intégrées aux
contrats des G.O. internationaux, impliquant des contraintes organisationnelles et logistiques pour le
déploiement du personnel sur les différents sites du Club Med à travers le monde.

2) Le problème RH le plus délicat à gérer aujourd'hui pour le Club Med semble être la gestion de la
diversité culturelle et des différences de contrats et de statuts entre les salariés. Cela inclut la
nécessité de maîtriser différentes législations nationales, de concilier des cultures de travail
différentes et de garantir un traitement équitable pour tous les salariés, malgré les disparités de
situations individuelles.

3) Les facteurs clés de succès d'une gestion des ressources humaines à l'international dans le secteur
du tourisme incluent :
 - La capacité à recruter et à former des salariés ayant des compétences linguistiques, une
adaptabilité et une ouverture d'esprit nécessaires pour travailler dans un environnement
multiculturel.

- La mise en place de politiques de mobilité internationale efficaces, permettant de répondre aux

besoins organisationnels tout en tenant compte des aspirations individuelles des salariés.

- La création d'une culture d'entreprise forte, fondée sur des valeurs universelles telles que
l'ouverture, la tolérance et le respect, tout en valorisant la diversité des talents et des parcours
professionnels.

4) Les risques encourus par une entreprise internationale comme le Club Med comprennent :

- La volatilité des marchés internationaux du tourisme, pouvant être influencée par des facteurs
géopolitiques, économiques ou environnementaux.

- Les défis liés à la gestion de la diversité culturelle et des différences de législations nationales,
pouvant entraîner des tensions au sein des équipes et des difficultés de communication et de
coordination.

- La concurrence accrue sur le marché du tourisme tout compris, avec la nécessité de

continuellement innover et d'offrir des expériences uniques pour fidéliser la clientèle.

5) Les solutions et les outils mis en place par le Club Med pour gérer ses salariés semblent être
adaptés aux défis rencontrés. La création d'un métier RH dédié à la gestion des affectations,
l'utilisation d'un progiciel RH pour optimiser la gestion des ressources humaines, et la mise en place
d'une plate-forme RH centralisée pour le recrutement au niveau mondial témoignent d'une approche
structurée et proactive dans la gestion des talents et de la mobilité internationale. Cependant, il reste
essentiel de garantir une cohérence et une équité dans le traitement des salariés, quel que soit leur
pays d'origine ou leur statut contractuel, afin de maintenir un climat de confiance et de collaboration
au sein de l'entreprise.

Exercice :

Il semble que vous me demandiez d'analyser une série de questions basées sur des études sur EADS
(European Aeronautic Defence and Space Company), également connue sous le nom d'Airbus Group.
Cependant, je n'ai pas accès aux études spécifiques mentionnées dans vos questions. Néanmoins, je
peux fournir des réponses générales basées sur ma compréhension des entreprises multinationales
et des défis de gestion interculturelle.

1) Les enseignements tirés des conséquences des caractéristiques interculturelles d'EADS dans sa
gestion de la phase d'intégration pourraient inclure :

- L'importance de la sensibilisation à la diversité culturelle et à la gestion des différences culturelles

lors de l'intégration d'entreprises issues de différentes cultures.

- La nécessité de développer des stratégies de communication et de collaboration efficaces pour

surmonter les barrières linguistiques et culturelles.
 - La reconnaissance des différences de styles de leadership et de prise de décision entre les cultures,
et l'adaptation des pratiques managériales en conséquence.

2) Les conflits émergés lors du remplacement du binôme Camus/Hertrich à la tête d'EADS pourraient
révéler des tensions liées à des différences de vision stratégique, de style de leadership ou de
priorités entre les cultures représentées par ces dirigeants. Cela peut également refléter des défis liés
à la transition du pouvoir et à la gestion du changement dans une entreprise multiculturelle.

3) La transition d'EADS d'une entreprise européenne vers une entreprise mondiale implique
probablement une expansion de ses opérations, de ses marchés et de sa main-d'œuvre à l'échelle
mondiale. Cela peut nécessiter une adaptation des politiques, des pratiques et de la culture
organisationnelle pour tenir compte des différentes normes, réglementations et attentes dans les
pays où l'entreprise opère.

4) Les points de vue des managers d'EADS sur les cultures germanique, française, anglo-saxonne et
espagnole peuvent varier en fonction de leurs expériences personnelles, de leurs préjugés culturels et
de leurs interactions professionnelles. Certains pourraient mettre l'accent sur les différences de styles
de travail, de communication et de gestion, tandis que d'autres pourraient souligner les similitudes et
les synergies potentielles entre ces cultures.

5) Il est possible de remarquer des similarités entre les collaborateurs anglais et américains d'une
part, et les Français et Espagnols d'autre part, en termes de culture du travail, de valeurs
organisationnelles ou de styles de communication. Cependant, il est important de reconnaître que
chaque individu est unique et peut ne pas correspondre aux stéréotypes culturels.

6) Les points de convergence pour l'ensemble des nationalités chez EADS pourraient inclure des
valeurs communes telles que l'engagement envers l'excellence, l'innovation, la sécurité et la qualité.
De plus, le respect mutuel, la collaboration et la recherche de résultats peuvent être des principes
d'actions en commun.

7) Les principales difficultés auxquelles doit faire face un manager interculturel chez EADS pourraient
inclure la gestion des différences culturelles, la communication interculturelle, la résolution de
conflits, la construction d'équipes efficaces et la mise en œuvre de stratégies de leadership adaptées
à un environnement multiculturel.

8) L'organisation, les programmes et l'évolution des missions de la Corporate Business Academy

d'EADS peuvent être évalués en fonction de leur capacité à fournir des outils, des formations et des
ressources pour soutenir le développement des compétences interculturelles, du leadership et de la
gestion du changement dans un contexte multinational.
9) On peut accompagner les managers d'EADS au quotidien en leur fournissant des formations et des
ressources sur la gestion interculturelle, en facilitant les échanges et les interactions entre les équipes
multiculturelles, en encourageant le partage des meilleures pratiques et en fournissant un soutien
individuel et une assistance en cas de besoin.

10) En comparant l'entreprise multiculturelle EADS à d'autres grands groupes, on peut identifier à la
fois des points de convergence, tels que la nécessité de gérer la diversité culturelle et de favoriser la
collaboration mondiale, ainsi que des spécificités liées à l'histoire, à la culture organisationnelle et
aux marchés cibles de chaque entreprise.