Mémoire pour l’obtention d’un Master de Recherche en

Management des administrations publiques et territoriales

Sous le thème:

La contribution de l'audit social au pilotage et à

l'amélioration de la performance sociale dans les
grandes entreprises marocaines

Réalisé par : Encadré par :

HADIR MEHDI Mr.CHADI MOHAMMED
 Remerciement

J’exprime tout d’abord mes profonds remerciements à mon directeur de mémoire, M. CHADI
MOHAMMED, pour son encadrement, sa disponibilité, son écoute et son suivi tout au long
de ce travail.

Je tiens à remercier tous les responsables ressources humaines des entreprises marocaines
ayant fait l’objet de l’enquête qui ; tous et chacun ; à leur manière ont su m’accueillir avec
gentillesse. Leurs conseils, leurs remarques, leur disponibilité, leur écoute et leurs réponses
pertinentes ont largement contribué à ce que ce projet arrive à son terme aujourd’hui.

Je remercie aussi tout le corps professoral et administratif de la faculté des sciences

juridiques, économiques et sociales de Ain Sebaa, qui par leurs cours enrichissants, leurs
paroles, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions.

Je ne Pourrais terminer sans exprimer ma profonde reconnaissance à ma famille qui n’a cessé
de me soutenir tout au long de ce mémoire de fin d’études.
A tous mes amis, tous mes collègues et tous ceux qui m’entourent.

Enfin, je tiens à exprimer mes reconnaissances à tous ceux qui ont contribué de près ou de
loin à la réussite de ce mémoire de fin de d’études. Qu’ils retrouvent ici l’expression de ma
sincère gratitude.

1
 Sommaire

INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................7

Première partie : Le cadre conceptuel et les fondements de la démarche de
l’audit social…………………………………………………………………….………..13
Chapitre1 : Les apports théoriques et conceptuels de l’audit social............ 14
Introduction....................................................................................................... 14
Section1 : Les apports théoriques et conceptuels .................................................................... 16
Section2 : Les expériences étrangères en matière de l’audit social au sein des FMN ............32
Conclusion .............................................................................................................................. 38

Chapitre2 : La démarche et outils de l’audit social ..............................................39

Introduction ........................................................................................................................... .39
Section1 : La démarche de l’audit social ................................................................................. 40
Secion2 : Les outils de l’audit social ....................................................................................... 55
Conclusion .............................................................................................................................. 65

Deuxième partie : Etat des lieux et évaluation de l’audit social au Maroc..66

Chapitre1 : Une contribution à l’évaluation de l’audit social au sein des
entreprises marocaines ................................................................................................... 67
Introduction ........................................................................................................................... 67
Section1 : L’audit social au Maroc : état des lieux..................................................................68
Section2 : L’analyse SWOT de l’audit social au Maroc. ........................................................ 82
Conclusion ............................................................................................................................ ..89

Chapitre2 : L’audit social outil du pilotage et de la performance sociale au

sein des grandes entreprises marocaines : Etude empirique…………………90
Introduction ......................................................................................................................... .90
Section1 : Méthodologie de la recherche empirique et le déroulement de l’enquête........... ..91
Section2 : Analyse des résultats et recommandations ........................................................... ..95
Conclusion ............................................................................................................................ 119

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................121

2
 Liste des Figures

Figure1 : La problématique de la recherche

Figure2 : Plan et structure de la recherche
Figure3 : Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel par le prix.
Figure4 : Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel par la diversification
Figure5 : Les objectifs de l’audit social
Figure6 : Les trois niveaux de l’audit social
Figure7 : Le processus de l’audit social
Figure9 : Analyse SWOT sur la pratique de l’audit social au MAROC
Figure10 : Le service RH au sein des grandes entreprises marocaines
Figure11: Les politiques sociales les plus utilisées dans les grandes entreprises marocaines
Figure12 : L’application de la démarche RSE au sein des grandes entreprises marocaines
Figure13 : Les actions menées par les grandes entreprises marocaines dans le cadre de la
démarche RSE
Figure14 : La connaissance du label RSE
Figure15 : Les entreprises labellisées
Figure16 : L’évaluation de la RSE au Maroc par les cadres RH
Figure17 : Les outils du pilotage social au sein des grandes entreprises marocaines
Figure18 : Application de l’audit social par les entreprises marocaines
Figure19 : Audit interne ou externe
Figure20 : La périodicité de l’audit social
Figure21 : Le nombre des audits sociaux effectués par an au sein des grandes entreprises
marocaines
Figure22 : le coût de l’audit social
Figure23 : Les objectifs de l’audit social au sein des grandes entreprises marocaines

Figure24 : Typologie de l’audit social

Figure25 : Les éléments les plus audités dans les grandes entreprises marocaines
Figure26 : Les outils de l’audit social
Figure27 : Documentation des auditeurs sociaux

3
 Liste des tableaux

Tableau.1 : Audit privé, les sociétés commerciales

Tableau.2 : Audit Public, Etat et fonction publique
Tableau 3 : Les grands types d’audit social
Tableau6 : exemple de QPC préalable à un audit de la GPEC
Tableau7 : Exemple d’un QCI pour l’application d’une procédure
Tableau8 : Exemple de circuit de demande d’un congé formation.
Tableau9 : Liste des entreprises labellisées
Tableau10 : Les objectifs de l’audit social
Tableau11 : Avis des cadres RH concernant les perspectives de l’audit social.

4
 Liste des abréviations

AMO Assurance Maladie Obligatoire

CGEM Confédération Générale des Entreprises

Marocaines

CL Collectivités Locales

CNSS Caisse Nationale de Sécurité Sociale

FLA Fair Labor Association

FMN Firme Multinationales

GRH Gestion des Ressources Humaines

GRI Global Reporting Initiative

IAS Institut de l’Audit Social

IFACI Institut Français de l’Audit et du

Contrôle Interne

IFRS International Financial Reporting

Standards

IGF Inspection générale des finances

IIA Institute of Internal Auditors

ISO International Organization for

Standardization

NTIC Nouvelles Technologies des Informations et des

Communications

OCDE Organisation de Coopération et de

Développement Economique

OEC Ordre des Experts Comptable

OIT Organisation Internationale du Travail

5
ONU Organisation des Nations Unies

OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la

Promotion du Travail

PCG Plan Comptable Général

QCI Questionnaire du Contrôle Interne

QCP Questionnaires de Prise de Connaissance

RSE Responsabilité Sociale des Entreprises

SAI Social Accountability International

SMAG Salaire Minimum Agricole Garanti

SMIG Salaire Minimum Interprofessionnel

Garanti

SNIMA Service de Normalisation Industrielle

Marocaine

URSSAF Union de Recouvrement des Cotisations

Sociales de Sécurité Sociale et d'Allocations
Familiales

6
 INTRODUCTION GENERALE :

Dans un environnement économique international marqué par la mondialisation, la

financiarisation, l’essor des nouvelles technologies des informations et des communications,
le développement des échanges économiques internationaux et la croissance accrue de la
concurrence. Les entreprises interpellées dans cette situation d’adopter de nouvelles
orientations en matière de gestion, de financement et de contrôle. L’importance de cette
réforme réside fondamentalement dans les mutations que connaît le monde actuel sur les plans
technologique, économique, culturel et social. Le succès d’une entreprise et les facteurs de sa
réussite nécessitent donc une attention particulière. Les ressources humaines sont dans ce
contexte une source incontestée de compétitivité des entreprises étant donné que de nos jours,
la ressource humaine n’est plus considérée comme un simple coût qu’il faut minimiser mais
comme une ressource qu’il faut développer, motiver et intégrer dans les stratégies de
l’entreprise.

Face à ce nouveau constat mondial, Plus que jamais, l’entreprise est sollicitée à mettre en
place de nouvelles pratiques afin d’atteindre la performance qui lui permet de survivre dans un
environnement de plus en plus turbulent et exigeant. La performance est une notion
polysémique, qui n’est pas seulement d’ordre économique ou financier, mais elle est aussi est
surtout d’ordre social. Toutes les fonctions de l’entreprise y contribuent ; aujourd’hui, l’accent
est de plus en plus mis sur l’apport de la GRH à la performance organisationnelle.

La GRH a vu naitre une panoplie d’outils et de techniques qui ont pour objectif de permettre
à la Direction des ressources humaines de répondre aux enjeux de l’environnement
économique, technologique, social et législatif qui constitue son champ d’interaction ; Parmi
ces outils nous retrouvons l’audit social à travers lequel les entreprises, pilotent leurs activités
en introduisant dans la GRH, des notions de chiffres, et d’indicateurs qui lui faisait défaut, et
gèrent les interactions de la fonction RH avec l’ensemble des parties prenantes, qui sont de
plus en plus exigeantes sur la performance de l’entreprise.

Il est important de rappeler que l’audit social et la gouvernance d’entreprise mobilisent depuis
une vingtaine d’année une abondante littérature en sciences de gestion, Or si le gouvernement
des entreprises depuis longtemps, l’apanage des seuls détenteurs des capitaux, ce qui a réduit
la finalité de l’audit social à l’évaluation de la performance des ressources humaines dans la

7
seule optique économique, la recherche du développent durable et la responsabilité sociale des
entreprises poussent aujourd’hui l’audit social à devenir plus général, en évaluant la
contribution de la gestion des ressources humaines à la performance globale.

Les entreprises marocaines, notamment celles de grande taille, ainsi que les PME structurées
se lancent déjà dans le domaine de la gestion sociale, du fait qu’elles ont déjà connu une
évolution considérable en matière du management des ressources humaines, et elles sont
inscrites également dans une perspective du développement durable en adoptant une panoplie
de mesures pour mettre en place d’une démarche RSE, d’où la nécessité de recourir à la
pratique de l’audit social comme un instrument du pilotage et de la performance sociale.

8
1. La problématique de la recherche

L’objectif du présent travail, est d’évaluer l’état des lieux de l’audit social au Maroc, ainsi que
son rôle en matière du pilotage et de l’amélioration de l’efficacité et l’efficience de la fonction
des ressources humaines au sein des grandes entreprises marocaines.
Pour ce faire, la problématique qui nous interpelle est la suivante :

« Dans quelle mesure l’audit social constitue-t-il un outil du pilotage et d’amélioration

de la performance sociale dans les grandes entreprises marocaines ? »

De cette problématique découle les questions suivantes :

 Comment se développe la pratique de l’audit social dans le tissu économique

marocain ?

 L’audit social constitue-t-il un instrument fondamental en matière du pilotage

social au sein des grandes entreprises marocaines ?

 L’audit social contribue-t-il à l’amélioration de l’efficacité du management

humain et social dans les entreprises marocaines de grande taille ?

9
Figure1 : La problématique de la recherche

Comment se développe la pratique de l’audit social

dans le tissu économique marocain ?

Questions en matière du pilotage social au sein des grandes

Subsidiaires entreprises marocaines ?

L’audit social contribue-t-il à l’amélioration de

l’efficacité du management humain et social dans

les entreprises marocaines de grande taille ?

Dans quelle mesure l’audit social

constitue-t-il un outil du pilotage et
Problématique d’amélioration de la performance sociale
dans les grandes entreprises marocaines
?

10
 2. L’intérêt de la recherche

L’intérêt de ce travail de recherche est double :

Intérêt théorique : sur le plan théorique, ce mémoire a pour objectif de présenter le cadre
théorique et conceptuel de l’audit social dans un premier lieu, et d’aborder le cadre
méthodologique de cet outil de pilotage social ensuite.

Intérêt pratique : sur le plan pratique, nous cherchons à mettre en évidence l’état des lieux de
la pratique de l’audit social dans le contexte marocain, et à évaluer la contribution de cette
technique à la performance et au pilotage de la gestion sociale et humaine au sein des grandes
entreprises marocaines.

3. La méthodologie du travail :

Pour apporter une meilleure réponse à notre problématique, nous allons adopter un plan qui
s’articulera autour de quatre chapitres à savoir :

Le premier chapitre est consacré pour le cadre théorique et conceptuel de l’audit social afin
d’enrichir notre travail empirique, en effet à travers ce chapitre nous allons tout d’abord
présenter une introduction à l’audit en général, avant mettre l’accent sur tous les aspects
relatifs au concept de l’audit social, ainsi que certaines expériences étrangères de cet outil au
sein des firmes multinationales.

Le second chapitre analysera la démarche et les outils de l’audit social, c’est-à-dire il

abordera le cadre méthodologique de l’audit social, en présentant la méthodologie suivie par
les auditeurs sociaux pour mener la mission de l’audit, ainsi que les différents outils utilisés
en amont et en aval de celle-ci.

Le troisième chapitre sera consacré à l’évaluation de l’audit social au Maroc, en s’appuyant

sur un diagnostic mené sur la base de la matrice SWOT, mais avant de procéder à cette
analyse nous allons mettre la lumière sur la situation actuelle de la gestion sociale au sein de
notre pays.

11
Le dernier chapitre traitera l’audit social comme un outil du pilotage et de la performance
sociale au sein des grandes entreprises marocaines en faisant appel à une étude empirique,
En effet Dans le cadre de ce chapitre, nous allons essayer d’évaluer le poids de l’audit social
au Maroc, en tant qu’un outil du pilotage social, et nous allons identifier l’impact de cette
pratique dans l’amélioration de la fonction des ressources humaines au sein des entreprises
marocaines, pour réaliser notre objectif de recherche, nous allons interroger un échantillon
de 25 entreprises de grande taille.

Figure2 : Plan et structure de la recherche

Chapitre 1 : Le cadre théorique et conceptuel de l’audit social

Présentation des notions fondamentales de l’audit social

Chapitre 2 : La démarche et outils de l’audit social

Le cadre méthodologique de l’audit social

Chapitre 3 : L’audit social au Maroc : état des lieux

Analyse de l’audit social via la matrice SWOT

Chapitre4 : Audit social comme un outil du pilotage et de

la performance Sociale au sein des grandes entreprises

Marocaines : Etude empirique.

12
 Première partie :
Le cadre conceptuel
et les fondements de
la démarche de
l’audit social

13
 Chapitre1 : L’audit social : apports théoriques et conceptuels

Introduction :

Actuellement, l’environnement économique international est caractérisé par, la

mondialisation, l’évolution des échanges internationaux, l’essor du système financier, la
concurrence acharnée, en effet les entreprises doivent adopter de nouvelles pratiques
managériales telles que le contrôle de gestion, la gestion financière, l’audit, et ce pour qu’elles
puissent s’adapter face à ce nouveau contexte mondial.

Toutefois, afin d’évaluer la conformité et l’efficacité de leur gestion interne les entreprises
peuvent faire appel à la pratique de l’audit comme un instrument de vérification et
d’amélioration, en l’absence de tout caractère de sanction.

En outre, l’audit est une discipline bien ancienne qui a connu une évolution considérable dans
temps, au départ il a été consacré uniquement au domaine comptable et financier, il couvre
actuellement un champ de plus en plus vaste qui touche les différents domaines de la gestion
de l’entreprise, il en passe pour devenir un outil de pilotage de la performance
organisationnelle. On peut distinguer entre plusieurs types d’audit en se basant sur certains
critères à savoir :

- Critère de forme : dans ce cadre une distinction peut être faite entre audit comptable et
financier, audit intégré, audit qualité, audit social, audit global…

- Critère des intervenants : On peut distinguer entre audit interne et audit externe

- En fin Critère du champ d’application : aujourd’hui l’extension de l’audit du secteur

publique au secteur privé demeure quelque chose remarquable.

En effet, il est clair que la pratique d’audit n’est plus réservée seulement à l’aspect comptable
et financier de l’organisation, mais il englobe tous les aspects y compris le volet social.

14
Cependant, le contexte actuel de l’environnement économique mondial impose aux
entreprises qui visent la durabilité et la stabilité d’avoir certains outils de pilotage de la
performance économique et sociale, parmi eux nous pouvons citer l’audit social qui constitue
l’objet de notre projet de fin d’étude.

Dans le cadre de ce premier chapitre, nous allons présenter dans un premier lieu le cadre
théorique et conceptuel de l’audit social en mettant l’accent sur les différentes définitions et
objectifs de cet outil de pilotage social et en traitant ses typologies et ses niveaux (Section1),
et nous allons montrer dans deuxième lieu quelques expériences étrangères en matière de
l’audit social afin d’évaluer l’impact de cette pratique sur la performance des grandes
entreprises à l’échelle mondial (Section2).

15
 Section1 : Les apports théoriques et conceptuels

Avant de présenter les apports théoriques et conceptuels de l’audit social, nous allons essayer
tout d’abord de mettre l’accent sur la notion d’audit en général, en précisant son cadre
théorique à travers la clarification de sa relation avec la théorie d’agence et d’asymétrie
d’informations, et en traitant les définitions de cette pratique ainsi que ses différentes
typologies.

Paragraphe1 : Introduction à l’audit en général

1.1 Fonction de l’audit dans un cadre d’agence et d’asymétrie d’information

1.1.1 La relation entre l’audit et la théorie d’agence

La pratique traditionnelle de l’audit financier relève de la compétence de vérificateurs

externes. Watts et Zimmerman (1983) observent, à travers l’histoire, que le recours volontaire
à l’audit professionnel et indépendant a très nettement précédé l’institution de l’audit légal par
le législateur aux États-Unis et au Royaume-Uni. La théorie de l’agence analyse le recours à
l’audit comme un moyen de réguler les conflits, notamment entre actionnaires et dirigeants.
Ainsi les études de Chow (1982) et Roy (1996), relatives à la situation de firmes américaines
en 1926 et 1927, montrent que l’embauche volontaire d’un auditeur est plus probable pour les
entreprises soumises à des problèmes d’agence.1

L’audit trouve donc une légitimité théorique dans la réduction des coûts d’agence qui peuvent
affecter lourdement l’équilibre financier des grandes organisations. Son rôle consiste donc à
réduire l’asymétrie d’information pour minimiser la perte résiduelle - partie implicite des
coûts d’agence due au comportement opportuniste des gestionnaires. En effet, plus
l’asymétrie informationnelle est importante plus la propension des dirigeants à adopter un
comportement opportuniste est forte. Par conséquent, sur un plan purement économique et en
l’absence de facteur réglementaire, le recours aux services d’un auditeur sera bénéfique dès
lors que le gain attendu au niveau de la réduction des coûts implicites couvre le coût explicite
de cette prestation. En dehors des introductions en bourse, qui font l’objet de modèles

1 CHARLESPiot:«RELATIONS D’AGENCE,OPPORTUNITES DE CROISSANCE ET NOTORIETE DE L’AUDITEUR : UNEETUDE EMPIRIQUE du

marché français »

16
particuliers, Pigé (1998) précise que la réduction de l’asymétrie d’information intervient à
deux niveaux. Entre dirigeants et administrateurs, elle porte essentiellement sur les
informations privées nécessaires aux prises de décisions stratégiques. Dans ce cas
l’appréciation, par l’auditeur, de la fiabilité du contrôle interne et du système de reporting
rassure les administrateurs sur la qualité des données utilisées. Entre administrateurs et
actionnaires [extérieurs], l’asymétrie concerne les états financiers, et c’est alors la certification
des commissaires aux comptes qui véhicule un degré d’assurance raisonnable sur la fiabilité
de l’information comptable.

1.1.2 Asymétrie d’information et qualité requise de l’audit

La théorie de l’agence reconnaît l’audit comme un des principaux mécanismes de gestion des
conflits et de réduction des coûts d’agence. En conséquence, une modification dans l’intensité
des conflits d’agence devrait influencer, dans le même sens, le niveau de qualité requise sur
l’audit.

Les relations entre actionnaires extérieurs et dirigeants sont marquées par des problèmes
d’aléa moral et d’opportunisme, lesquels dépendent du niveau d’asymétrie d’information. Les
deux parties ont intérêt à minimiser l’asymétrie d’information : les propriétaires valorisent
leur investissement par un meilleur contrôle des richesses de la firme ; en acceptant une
autorité de contrôle réputée plus efficace, les managers peuvent signaler la qualité de leur
gestion et accroître leur rémunération. Dans les deux cas, un renforcement de la qualité de
l’audit peut réduire l’asymétrie informationnelle.

Selon Jensen et Meckling (1976), les divergences d’intérêts et les comportements

opportunistes sont inversement liés à l’actionnariat des managers, donc au degré de séparation
propriété-gestion. En outre, l’asymétrie d’information se trouve globalement réduite si les
personnes disposant d’un accès à l’information privilégiée - dirigeants, administrateurs,
salariés - détiennent une part importante du capital.

Ainsi, le conseil d’administration (ou de surveillance) intervient dans le système de contrôle

pour ratifier les décisions stratégiques, puis pour en évaluer les résultats. Les actionnaires
conservent la prérogative de désigner l’auditeur externe en assemblée générale, et ce dernier
dispose des pouvoirs les plus étendus en matière d’accès à l’information pour accomplir sa
mission et protéger les intérêts de ses mandants.

17
Par conséquent, un audit de qualité peut être considéré comme une des composantes d’un
système de contrôle complexe chargé de compenser la relative incapacité d’un actionnariat
diffus à surveiller et contrôler la politique comptable des managers. A l’inverse, dans les
sociétés dites contrôlées, l’actionnaire majoritaire accède directement à l’information
privilégiée et se substitue au conseil d’administration pour apprécier les décisions
managériales (Pochet, 1998). Dans ce cas, le rôle de l’auditeur indépendant consiste
davantage à défendre les intérêts d’éventuels actionnaires minoritaires. Sa nomination
résultant directement du vote de l’actionnaire majoritaire, la recherche de notoriété ne devrait
pas constituer une priorité.

1.2 Définitions et Typologie de l’audit

1.2.1 Définitions de l’audit

Lors des premières assises de l’audit en France (Mars), le groupe de travail présidé par les
présidents de l’Ordre et de la Compagnie, a constaté que l’ensemble des utilisateurs s’accorde
pour définir au sens large l’audit comme :

«Une démarche ou une méthodologie menée de façon cohérente par des professionnels
utilisant un ensemble de techniques d’information et d’évaluation afin de porter un jugement
motivé et indépendant, faisant référence à des normes sur l’évaluation, l’appréciation, la
fiabilité ou l’efficacité des systèmes et procédures d’une organisation ».2

Cette définition explicite l’audit en général qu’il soit donc interne ou externe qui n’est d’autre
que l’audit comptable et financier.

Un audit est aussi une révision méthodologique ainsi qu’un examen objectif d’un élément
comprenant la vérification d’informations spécifiques déterminées par l’auditeur ou prescrites
par la pratique généralisée.

Normalement, le but d’un audit est d’exprimer une opinion ou tirer une conclusion sur l’objet
d’audit. Il s’en suit naturellement que la définition suivante approfondisse cette définition
élargie de l’audit.

Cette dernière définition est la plus retenue au niveau international de l’Audit interne, elle est

2 L. Collins, V. Gérard, Audit et contrôle interne Aspects financiers et stratégiques, Paris, Ed. DALLOZ, 1992, P. 22

18
est proposée par l’IIA « Institute of Internal Auditors ».

Selon cette définition, l’audit est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, contribue à créer de la valeur ajoutée.

Ainsi selon C.H. Gary, l'audit est « un examen critique des informations fournies par
l'entreprise ». Cette définition qui s'avère assez restrictive et simpliste présente l'audit comme
étant un diagnostic d'un ensemble de données fournies par l'entreprise, ce qui nous laissera
s'interroger sur les autres informations non fournies et celles fournies par d’autres types
d’organisations.

En ce qui concerne, Mr J.P. Ravalec, il propose la définition suivante :

« L’Audit met en évidence et mesure les principaux problèmes de l'entreprise ou de

l'organisation à évaluer, il en évalue l'importance sous forme de coûts financiers ou d'écarts
par rapport à des normes, en apprécie les risques qui en découlent, diagnostique les causes,
exprime des recommandations acceptables en termes de coûts et de faisabilité pour améliorer
le fonctionnement». 3

Dans leur livre intitulé « Comptabilité et audit », R. Obert et M. Pierre Mairesse estiment que
la comptabilité et l’audit sont intimement liés, selon eux la comptabilité est la technique qui
permet d’exprimer une image fidèle de la situation financière d’une entité ou d’un groupe
d’entités et l’audit de sa part est la technique qui assure la crédibilité de cette image.4 On
s’aperçoit que cette définition de l’audit la borne à la comptabilité. D’ailleurs à ce propos
l’IFACI estime que l’auditeur est concerné par toutes les phases de l’activité de l’entreprise
qui intéressent la direction. Ceci implique donc d’aller au-delà des aspects comptables et
financiers pour atteindre une pleine compréhension des opérations examinées.

D'après ce qui précède, l'audit est une appréciation d'un ensemble d'informations basées sur
un critère de qualité qui est de nature à y accroître son utilité en créant de la valeur ajoutée et
en renforçant l’efficacité.

3 J.P. Ravalec, op.cit, P. 4

19
Dans leur livre intitulé « Comptabilité et audit », R. Obert et M. Pierre Mairesse estiment que
la comptabilité et l’audit sont intimement liés, selon eux la comptabilité est la technique qui
permet d’exprimer une image fidèle de la situation financière d’une entité ou d’un groupe
d’entités et l’audit de sa part est la technique qui assure la crédibilité de cette image.4 On
s’aperçoit que cette définition de l’audit la borne à la comptabilité. D’ailleurs à ce propos
l’IFACI estime que l’auditeur est concerné par toutes les phases de l’activité de l’entreprise
qui intéressent la direction. Ceci implique donc d’aller au-delà des aspects comptables et
financiers pour atteindre une pleine compréhension des opérations examinées.

D'après ce qui précède, l'audit est une appréciation d'un ensemble d'informations basées sur
un critère de qualité qui est de nature à y accroître son utilité en créant de la valeur ajoutée et
en renforçant l’efficacité.

Pour éviter toute confusion, il faut comprendre ce que n’est l’audit 5:

- l’audit n’est pas une inspection ;

- l’audit n’est pas une certification : la certification se prononce sur la validité des comptes
(portée juridique) alors que l’audit donne une assurance raisonnable sur la qualité des comptes
(préalablement à leur certification) ;

- l’audit n’est pas une étude ou une expertise : il n’est n’intervient pas préalablement à la mise
en place d’une procédure, mais au contraire il l’évalue à postériori.

En effet toutes ces précisions servent à élucider la notion d’audit souvent mal cernée par le
public qui n’est pas auditeur. Ainsi pour comprendre davantage la notion d’audit il convient
de préciser le rôle de l’auditeur.

1.2.2 Typologie de l’audit

La pratique d’audit peut prendre plusieurs formes. Le type d’audit réalisé dépend de la
nature, du champ de l’audit, de la provenance de l’auditeur etc.
Ainsi il existe plusieurs typologies de l’audit, nous avons voulu retenu ici une typologie
organique, fonctionnelle et selon la provenance de l’instance d’audit.

4 R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilité et Audit, Pari, Ed. DUNOD, 2007, P. 15

5 L.COLLINS, G.VALIN « Audit et contrôle interne : aspects financiers, opérationnels et stratégiques
», éd. DALLOZ, 1992

20
 A) Typologie organique
Cette typologie permet de distinguer l’audit public et l’audit privé :
1) L’Audit public : Il est fait par les auditeurs publics. Au Maroc généralement ce sont les
auditeurs de la cour des comptes, de l’IGF, et des différentes divisions de l’audit et de
l’inspection des différents ministères.
Généralement cet aspect d’audit peut revêtir plus une dimension corrective qu’une
dimension de redressement.6
2) L’Audit Privé : ce type d’audit prend généralement la forme de l’audit légal (commissariat
aux comptes), audit contractuel (expertise comptable, cabinet d’audit).
Cet aspect d’audit permet d’assurer des émissions d’organisation, d’évaluation et d’analyse.

B) Typologie fonctionnelle
1) L’Audit Financier : est un examen des comptes annuels d’une entité, son objectif étant de
garantir la qualité des comptes.
2) L’Audit Spécialisé : ce type d’audit est réalisé d’une spécialité bien déterminée: audit
juridique, informatique, comptable etc.
3) L’Audit Opérationnel : C’est un examen des informations de chaque fonction d’une
organisation.
Il s’agit d’un examen par référence aux critères de régularité, de fiabilité et d’efficacité, ainsi
son objectif est de s’assurer que :
 L’organisation est efficace ;
 Les instructions de la Direction ou du top management sont appliquées ;
 Les procédures mises en place sont efficaces ;
 La régularité des opérations.
4) L’Audit Général ou de Fonctionnement : concerne l’ensemble de l’organisation.
Son objectif est de s’assurer l’efficience et l’efficacité du fonctionnement
de l’organisation par rapport aux finalités et les objectifs qu’elle s’est fixée.
5) L’Audit organisationnel : s’intéresse à l’organisation des structures et des systèmes.
6) L’Audit de Performance : évalue les trois E (Efficacité, Économie, Efficience). Il évalue
aussi la pertinence des indicateurs qui sont à la disposition de l’organisation et intègre aussi
l’audit de management (politique managériale et stratégie).

6 M.AMOUN « L’exercice de la fonction d’audit interne et la dimension de l’entreprise », Bulletin de l’AMACI,n° 10,
avril 1996, p : 36

21
 C) Typologie selon la provenance de l’instance de l’audit
1) L’Audit Externe : s’effectue de l’extérieur de l’organisation généralement par un
cabinet d’audit privé dans le domaine comptable et financier.7
2) L’Audit Interne : est réalisé de l’intérieur de l’organisme, cet audit est une fonction
indépendante, périodique et objective des opérations effectuées au nom et pour le compte du
top management.
Les tableaux ci-dessous nous donnent plus de détails sur la pratique d’audit externe et interne
aussi bien dans les sociétés commerciales que dans le secteur public

Tableau.1 : Audit privé, les sociétés commerciales

Approche Externe Interne

Acteurs Commissaires aux comptes Auditeurs internes

Nomination Assemblée générale des Mandataires sociaux ou top

actionnaires management et comité d’audit
Référentiel PCG, IFRS, Droit financier Procédures internes

Type d’audit Certifications et rapports Audit de conformité,

spéciaux : audit légal opérationnel, stratégiques …
Organisation des Standards professionnels Plan du contrôle et missions spéciales
missions d’audit
Réalisé par nos soins

Tableau.2 : Audit Public, Etat et fonction publique

Approche Cours des comptes, IGF Comité d’audit interne

Acteurs Magistrats nationaux Auditeurs internes
Nomination Corps d’Etat Fonctionnaires
Référentiel Comptabilité publique du Comptabilité publique,
budget de l’Etat et CL Référentiels internes
Type d’audit Rapport annuel au ROI et Audit de conformité, opérationnel
jugement sur les comptes et de performance …
Organisation des Présidents des chambres Planning du contrôle et
missions (Nationales et régionales) missions spéciales
Réalisé par nos soins

7 S. Pierre, Mémento de l’Audit Interne, Paris, Ed. DUNOD, P.53

22
 D) Autre typologie
L’audit peut être classé selon d’autres typologies :
1) Audit Légal : C’est celui qui est exigé par la loi et les règlements en
vigueur dans certains secteurs et domaines, ainsi dans les sociétés commerciales c’est le
commissaire aux comptes qui est chargé de l’audit légal. On trouve aussi l’audit légal dans le
public au Maroc, c’est le cas par exemple de l’audit des marchés publics.
2) Audit Conventionnel : C’est celui qui n’est pas exigé par les lois et règlements et
mandaté par le dirigeant ou un tiers.
3) Audit Intégré : C’est un examen des contrôles existants. Il permet de s’assurer que les
ressources, financières, matérielles et techniques sont protégées et gérées conformément aux
lois, règlements et directives qui régissent l’organisation et que les ressources sont utilisées
d’une manière efficiente.

Paragraphe2 Le cadre théorique et conceptuel de l’audit social

2.1 Les fondements théoriques de l’audit social

2.1.1 L’audit social selon une logique de performance

Deux écoles de pensées8 existent pour débattre les finalités des entreprises en relation avec
l’audit social. L’une est celle de Friedman (1962) qui privilégie une lecture focalisée sur la
dimension économique dans laquelle s’inscrivent les enjeux des propriétaires dans leur
fonction d’investisseurs. Et de l’autre côté, celle de Freeman (1984), qui élargit le référentiel
d’évaluation de la performance à toutes les dimensions dans lesquelles peuvent s’inscrire des
enjeux des propriétaires et des autres acteurs concernés par le fonctionnement de l’entreprise.
Feron, M (2005).

A) L’audit social selon une logique de performance économique

Feron,M. (2005) a résumé la logique de performance économique de Friedman
dans le schéma suivant :

8 EL ABBOUBI M. & EL KANDOUSSI F. (2008) « L’audit social : un outil d’amélioration de la qualité du pilotage social à l’heure des
reformes des entreprises publiques au Maroc », HEC-ULg Working Paper Series August 06 / N° 200608/08

23
Figure3: Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel par le prix.

Logique dominante Optimiser l’allocation des ressources

Mot clé L’efficience
Compétitivité Avoir les prix les plus bas
Productivité Réduire le coût de la main d’œuvre
Rentabilité Avoir les coûts les plus faibles
Création de valeur Faire mieux avec moins
Postulat Les activités durent plus que les
personnes

L’audit social dans un tel contexte, se voit comme un outil de maîtrise des structures des
coûts, comme par exemple l’évolution de la masse salariale, de l’absentéisme ou du turn-over.
Parallèlement à cela, on peut identifier une deuxième école de pensée autour de la recherche
de la compétitivité par la diversification.

Pour la schématiser, reprenons les mêmes caractéristiques que l’approche représentée dans le
paragraphe précédent.

Figure4 : Les fondements des approches focalisées sur la recherche d’un avantage
concurrentiel par la diversification.

Logique dominante Modifier la combinaison des ressources

Mot clé L’innovation

Compétitivité Être le premier sur le marché

Productivité Avoir le maximum d’innovations

exploitables
Rentabilité Dégager de fortes marges en début de
cycle de vie du produit
Création de valeur Faire autrement
Postulat Les personnes durent plus que les
activités

Le rôle de l’audit social dans ces deux cas est d’accroître la contribution des ressources
humaines à la performance de l’entreprise en mettant le plus de poids sur le capital humain de

24
l’entreprise et la maîtrise des investissements faits pour l’acquisition, la fidélisation et le
développement d’un portefeuille de compétence avec la stratégie de l’entreprise.
Des exemples concrets sont la comptabilité sociale, les instruments de pilotage d’un projet
social et économique à la fois, ou les projets de management par les compétences.

B) L’audit social selon une logique de performance globale

Autre que le « faire mieux » ou le « faire autrement », l’audit social se doit logiquement de
chercher à « faire autre chose ».
Il est à noter qu’une fois que l’audit social sort de ses limites d’intervention dans le champ
économique, il se trouve confronté à des objectifs et à des pratiques originaux par rapport à
ceux sur lesquels il se focalise habituellement, avec une extension du regard vers des acteurs
« partenaires » échappant au lien salarial, et des périmètres d’impact aux frontières très floues.
A ce titre PESQUEUX(2002) considère que le passage d’un concept d’audit social à celui
d’audit global semble plus judicieux par analogie avec le concept de « responsabilité
globale».

2.1.1 L’audit social et la gouvernance de l’entreprise

A) Vers une gouvernance socialement responsable

La vision de la gouvernance à travers le prisme de la théorie de l’agence a été contesté à

partir des années 80 Un argument majeur n’a cessé de gagner du terrain depuis lors : les
actionnaires ne peuvent pas prétendre que l’évolution de la valeur de l’entreprise les concerne

exclusivement. 9
Les économistes ont été de plus en plus nombreux à mettre en exergue la multiplicité
des parties prenantes « stakeholders ». Ils ont pu facilement faire le constat qu’en cas de
faillite les actionnaires ne sont pas des seuls perdants et que d’autres parties prenantes peuvent
subir des préjudices importants :
- Les salariés qui perdent leurs emplois avec des conséquences possibles sur les crédits
en cours et même sur leur retraite.

9 CHAMAK Alain,FROMAGE Céline, l’audit social : l’oeil de la gouvernance sociale.p 213

25
 - Les fournisseurs susceptibles de perdre leurs créances et tout ou partie de leur activité
- Les clients susceptibles de perdre des sources d’approvisionnement, et courent le
risque de voir leurs prix d’achat s’accroître du fait d’une moindre concurrence.
- Les collectivités publiques toujours affaiblies par la disparition d’entreprise.

Parallèlement, l’écho favorable accordé par les acteurs économiques à la problématique de la

RSE et la prise de conscience de la position centrale du capital humain dans l’entreprise ont
donné aux modèles de gouvernance tournés vers le capitalisme partenarial- par opposition au
capitalisme de l’actionnariat-plus de légitimité.

B) L’audit social vecteur d’une bonne gouvernance

De par l’ensemble des investigations et prérogatives qu’il organise et réalise sur la sphère du
champ social, l’audit social concourt de manière efficace à l’avènement et au fonctionnement
pérenne d’une bonne gouvernance.
Par ce qu’il procure l’information fiable et nécessaire sur les points de vulnérabilité, l’audit
social permet aux principaux acteurs, qui ont la responsabilité d’améliorer les règles de bonne
gouvernance, d’optimiser les pratiques de l’entreprise.

La multiplication des « affaires financières » (faillites retentissantes, parachute dorés,

rémunérations déraisonnables de certains dirigeants, etc. ...) qui jalonnent la première
décennie du XXI ème siècle, a rendu les différentes parties prenantes plus attentives à leurs
relations avec les responsables des grandes entreprises.

2.2 Définitions et objectifs de l’audit social

2.2.1 Définitions de l’audit social

Plusieurs définition ont été proposées depuis l’émergence de l’audit social,

certaines d’entre elles émanent des spécialistes dans le domaine et d’autres sont
données par des organismes officiels.
Dans ce sens nous allons essayer de présenter la définition de l’audit social selon
deux conceptions à savoir, la conception américaine et la conception française.

26
 A) La conception américaine
Dans le cadre de la conception américaine, nous allons se focaliser sur la définition de John

HUMBLE10, ce dernier a défini l’audit social dans son livre « Social responsability audit »
comme étant l’audit de la responsabilité sociale de l’entreprise vis à vis de son environnement
interne (relations avec les salariés) ainsi que vis-à-vis de son environnement externe (relations
avec les actionnaires et les investisseurs).
Deux idées Principales sont exposées au niveau de cette conception américaine :
- La responsabilité sociale doit être prise en charge au même titre que la responsabilité
économique ;
- Elle doit être assurée avec des méthodes et des moyens de même nature que les autres
responsabilités du chef d’entreprise.
B) La conception française
Selon Raymond VATIER 11 (1988),l’audit social c’est « à la fois un instrument de gestion et
de direction et une démarche d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier et comptable
dans son domaine, tente à estimer la capacité d’une entreprise et organisation, à maîtriser les
problèmes humains et sociaux que lui posent son environnement et à gérer ceux qu’elle suscite
elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité ».

R.MEIGNANT12 définit l’audit social comme un moyen de pilotage de l’entreprise, par une
démarche d’observation des faits, des pratiques et des structures liées à l’emploi et au travail
humain dans l’entreprise.

L’audit social est défini par Pierre CANDAU13 (1985) comme étant « une démarche
objective indépendante et inductive d’observation, d’analyse, d’évaluation, et de
recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant des techniques permettant, par
rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une première étape, les points forts, les
problèmes induits par l’emploi du personnel, et les contraintes, sous formes de coûts et de
risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des problèmes décelés, et à en évaluer
l’importance et enfin aboutir à la formulation de recommandations ou propositions d’action
qui ne sont jamais mises en œuvre par l’auditeur ».

10 J HUMBLE, l’audit social au service d’un management de survie, Dalloz, Paris 1975
11 VATIERRaymond,Auditdelagestionsociale,Paris:Ed.d'organisation, 1988.-260p.-(Coll.Personnel- Andcp).
12 R.MEIGNANT, l’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises, 1980- Revue personnel n°226
13 CANDAU Pierre, « Audit social », Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.51.

27
2.1.1 Les objectifs de l’audit social

Pour présenter les grands objectifs de l’audit social, nous allons s’inspirer de la définition
proposée par l’ordre des experts comptable afin de clarifier les objectifs du contrôle interne.

Cependant, Selon l’OEC le contrôle interne doit permettre d’obtenir l’assurance raisonnable
que les opérations sont exécutées conformément aux décisions de la direction (système
d’autorisation et d’approbation), que les opérations sont enregistrées de telle façon que les
états de synthèse qui en découlent sont réguliers et sincères et donnent une image fidèle du
résultat de l’exercice, de la situation financière et du patrimoine de l’entreprise (contrôles
internes fiables lors du traitement des données et de l’élaboration des états de synthèse), que

les actifs de l’entreprise sont sauvegardés ». 14

En effet, cette définition est adaptée aux spécificités de l’audit social, conduit à en identifier
les principaux objectifs tant pour un auditeur interne que pour un auditeur externe :

A) Assurer l’application des décisions et instructions de la direction

Les instructions sont communiquées sous diverses formes, écrites ou verbales, et sont souvent
transmises par plusieurs relais avant de devenir opérationnelles. Elles peuvent présenter un
caractère permanent, temporaire ou ponctuel.
En effet, l’importance des règles applicables en matière sociale aboutit au développement des
manuels de procédure, des notes de services et des instructions écrites.
Or l’auditeur social doit accorder une grande importance à cet aspect lors de l’évaluation du
contrôle interne de la fonction des ressources humaines.
Dans ce sens l’auditeur social doit se focaliser sur les éléments suivants :
- La faisabilité de l’instruction est-elle assurée, compte tenu de la clarté de son
objectif et la possibilité de son exécution par le destinataire ;
- La continuité du suivi de l’instruction ;
- L’efficacité de l’instruction est-elle garantie, dans le sens ou les actions
entreprises par le destinataire pour respecter l’instruction reçue permettent
d’atteindre efficacement les objectifs fixés ;

14
Ordre des Experts Comptables, Manuel des normes d’Audit Légal et Contractuel, norme n°2102. « Evaluation de Contrôle Interne »

28
 B) Régularité des informations sociales vis-à-vis de la législation sociale en
vigueur ;
A l’instar de l’auditeur financier, l’auditeur social doit nécessairement s’interroger sur
l’existence d’un risque social qui peut générer un coût social, il vérifie si l’entité auditée
n’encourt pas de risque social et évalue, le cas échéant, l’impact de ce risque, nous parlerons
alors d’audit de régularité sociale.
Par ailleurs, l’auditeur social est tenu aussi de prévenir des risques sociaux, c'est-à-dire
l’anticipation des problèmes futurs pour agir le plus tôt possible, à moindres coûts sur les
causes afin d’en éviter l’émergence.
En effet, l’audit de régularité sociale est une composante particulière d’audit social, plus
précisément c’est un audit juridique appliqué au droit social. L’auditeur va s’efforcer de
rechercher les traces du non-respect des obligations sociales pesant sur l’entreprise. L’audit de
régularité n’est cependant pas synonyme d’audit juridique. Il n’est qu’une dimension de ce
dernier. Un audit juridique peut fort bien être orienté sur la recherche d’un surplus
d’efficacité, la discussion portant non sur la régularité mais sur l’opportunité des choix
juridiques. D’autre part la conformité s’apprécie non seulement au regard du droit social, mais
aussi d’un certain nombre de normes internes à l’entreprise (manuel de procédures, directives,
etc….).
A ce niveau, l’auditeur devrait vérifier le respect strict par l’entreprise de la législation et des
conventions sociales en vigueur au Maroc notamment:
- Obligations légales et conventionnelles (obligations d’affiliation des salariés à certains
régimes obligatoires « CNSS, AMO….. », la loi n°65/99 formant code de travail, conventions
et négociations collectives, livres et registres obligatoires, règlement intérieur, etc….);
- Obligations d’information, et de consultation (Comité d’entreprise, délégués de personnel
et syndicaux …) ;
- Déclarations sociales (forme, délais et cohérence…).

C) Garantir la qualité de l’information

L’existence d’un système d’informations sociales performant est une nécessité pour la gestion
de toute entreprise.
L’efficacité d’un système d’information tient au fait que les données sont regroupées de façon
rationnelle dans les bases de données et que l’accès aux informations qu’elles contiennent
s’effectue avec une grande facilité.

29
Aujourd’hui l’informatisation de la fonction de la gestion des ressources humaines est plus au
moins généralisée, et dans la plupart des cas, l’auditeur interviendrait sur des bases de
données sociales informatisées.
En effet, il faut respecter deux aspects fondamentaux en matière d’information de
personnel à savoir :
- la garantie de la confidentialité des informations comme première exigence : Les
informations nominatives et celles qui ont un caractère prévisionnel doivent être protégées
avec un soin particulier;
- La sécurité des informations est une seconde nécessité ;

D) Assurer l’efficacité du management des ressources humaines

Les écarts importants constatés entre les productivités des entreprises d’un même pays ou de
pays différents, ainsi que la volonté des dirigeants d’entreprise d’optimiser les charges de
personnel et de diminuer leur part dans la valeur ajoutée nous conduisent actuellement à
s’interroger sur l’efficacité et l’efficience dans la gestion des ressources humaines. Cette
notion d’efficacité prend de plus en plus une grande place dans le domaine de la gestion des
ressources humaines.
A ce niveau, l’auditeur social porte un jugement sur la qualité de la gestion sociale de
l’entreprise : c'est-à-dire juger jusqu’à quel niveau l’entreprise mobilise t’elle les ressources
sociales disponibles, compte tenu de sa situation et de ses spécificités. Nous parlerons, dans ce
cas, d’audit d’efficacité du management des ressources humaines.

30
Figure5 : Les objectifs de l’audit social

1-Assurer l’application des décisions et instructions

de la direction.

2-Régularité des informations sociales vis-à-vis de la

législation et des conventions sociales en vigueur.

3-Garantir la qualité de l’information.

4-Assurer l’efficacité du management des ressources

humaines.

Source : Elaborée par nos soins

31
Section2 : Typologies et niveaux de l’audit social

1. Typologies de l’audit social

L’audit social couvre tous les aspects rattachés à la gestion des ressources humaines, ainsi on
peut distinguer entre plusieurs types de l’audit social selon le champ d’application à savoir :
l’audit de l’emploi ; l’audit de la rémunération ; l’audit de la formation ; l’audit du climat
social …

A) L’audit de l’emploi
La recherche de l’adéquation quantitative et qualitative des emplois et compétences,
aujourd’hui et dans le futur, globalement et dans chaque entité, est un enjeu fort pour les
entreprises. Les missions d’audit sont de plus en plus nombreuses sur ce sujet, du fait de
l’importance de l’emploi dans les décisions stratégiques des entreprises et des organisations.15
L’auditeur à ce stade est demandé d’observer et d’apprécier les dispositifs mis en place afin
d’assurer un déploiement efficace et satisfaisant des emplois, ainsi que leurs résultats, pour se
faire l’auditeur se focalise principalement sur la politique de recrutement, la gestion des
carrières ainsi que la gestion prévisionnelle des emplois.

B) L’audit de la rémunération
La rémunération affecte à la fois l’équilibre financier à long terme d’une organisation, son
équilibre social entre différentes catégories de travailleurs, ainsi que la situation individuelle
et le degré de motivation de chacun de ses membres pris individuellement. Il s’agit donc
d’une variable de régulation économique et sociale dont la multiplicité des niveaux
d’incidence conduit à opérer des manipulations expertes par procédures aussi objectives et
rationnelles que possible.
D’où l’audit de la rémunération est indispensable dans une organisation, il s’agit d’un outil
d’aide à la décision permettant de mieux gérer le système de rémunération ce qui va assurer
l’équilibre financier et social de l’entreprise.
L’audit de la rémunération recouvre plusieurs domaines comme la politique de rémunération,
la masse salariale et la structure salariale.

32
 C) L’audit de la formation
Le processus de formation regroupe les étapes d’évaluation des besoins, de planification,
d’acquisition des compétences et d’évaluation des effets.
Les clients directs sont les individus qui suivent la formation. Les clients indirects sont les
cadres intéressés par les effets de la formation sur leurs collaborateurs et la direction générale
qui finance éventuellement les programmes. La finalité du processus est d’améliorer au
meilleur coût les performances individuelles ou collectives des individus par l’acquisition de
connaissances ou de savoir-faire.16
Cependant l’audit du système de formation demeure est une nécessité afin de vérifier si les
objectifs fixés de la formation ont été réalisés.
L’audit de la formation a trois objectifs à savoir :

- Mettre en lumière les objectifs non atteint et comprendre pourquoi il existe une
différence entre le résultat attendu et le résultat réalisé.
- Contrôler la conformité du système de formation et s’assurer qu’il n’y a pas eu de
dérives au cours du temps.
- S’assurer que le système de formation a bien intégré les évolutions stratégiques
de l’entreprise.
Il a pour but d’observer, d’évaluer par rapport à un référentiel et de proposer des solutions
correctives sous forme de recommandations.17
D) L’audit du climat social
Mesurer ou auditer le climat social d'une entreprise revient à "prendre le pouls" de
l'organisation. Cela permet d'établir un diagnostic précis des éventuels problèmes sociaux et
managériaux existants ou à venir et donc par anticipation, de pouvoir corriger / prévenir tout
dysfonctionnement qui pourrait freiner la bonne marche de l'entreprise.
La mesure ou l'audit du climat social est aussi une étape indispensable pour détecter et
appréhender d'éventuels risques psycho-sociaux. La mesure ou l'audit du climat social est donc
un acte de gestion qui a pour objectif d'aider la direction générale et la direction des ressources
humaines d'une entreprise, dans l'amélioration de sa gouvernance, de son management et de
sa conduite.18

15 Jacques IGALENS, Jean-Marie PERETTI : « Audit social meilleures pratiques, méthodes, outils ». Editions
d’organisation, paris 2007./16 https : // www.oboulo.com/ audit –fomation- 99081. htm
17 https : // www.skillway.org/ spip.php ? article 23
18 https://ssl5.ovh.net/~peopleba/Climat-social.html

33
 La mesure du climat social s'effectue grâce au déploiement d'un ou de plusieurs baromètres
sociaux (ou baromètres RH). Ces baromètres sociaux sont des outils très puissants pour
mesurer ou auditer le climat social qui règne au sein d'un service ou d'une société dans son
ensemble.19
Pour auditer le climat social d’une entreprise, il faut se focaliser sur certains aspects tels que
l’audit des conditions du travail, l’audit du système de communication interne et l’audit des
œuvres sociales.

Ainsi le tableau ci-après synthétise tous les types qu’on a déjà cités

Tableau 3 : Les grands types d’audit social20

Typologies Objectifs Indicateurs

Evaluer la conformité de la procédure Effectif N/effectif N-1 Effectif N
du recrutement par rapport aux normes (par type de contrat)/effectif total
internes et légales. Nombre de cadre/effectif total Coût
Evaluer la qualité du recrutement, d’adaptation/coût de recrutement
L’audit de c'est-à-dire le résultat de l’adéquation Coût de recrutement/coût de la
entre la personne recrutée et le poste à fonction RH
l’emploi
pourvoir. Elle repose sur une bonne
définition et une description réaliste
des postes, sur l’identification du profil
correspondant, la recherche fructueuse
du candidat idoine et son intégration
réussite dans
l’entreprise.
Examiner l’efficacité et la conformité
de toutes les activités liées aux actions Effectif dédié au domaine de
de formation suivies par les salariés de formation/effectif total. Frais
Audit de la l’entreprise (plans de formation gestion internes de formation /frais de RH.
administrative, conception de Frais de sous- traitance/frais de
formation programmes de formation, choix des RH. Frais de sous-traitance /frais
organismes et stages externes, gestion total. Prix d’heure de formation
d’une équipe de formateurs, évaluation Nombre moyen d’heure de
des actions et des résultats). formation/personne

19 Un baromètre social est un questionnaire qui est transmis de manière anonyme et confidentielle à
l'ensemble ou partie des collaborateurs afin de mesurer leur perception sur tel ou tel aspect de la vie sociale ou de la
politique de leur société.

34
 Analyser les grandeurs caractéristiques Masse salariale annuelle
du système de rémunération. Examiner totale/effectif mensuel moyen.
l’efficacité de la procédure de paie et Rémunération moyenne du
le système de contrôle correspondant. mois/effectif permanent. Montant
Audit de la des primes/dépenses salariales.
Charges sociales annuelles/masse
rémunération salariale annuelle …

Etude des perceptions et des opinions Moyens nécessaires : la

des salariés à partir d’une analyse disponibilité des personnes, des
Audit du
qualitative et/ou quantitative, ces locaux, des informations sociales,
climat social perceptions sont mises à plat, des moyens financiers et enfin des
analysées dans leur évolution ou par compétences diverses de l’équipe
rapport à des normes. qui réalise l’audit.
20 https://www.doc-etudiant.fr/Social/Ressources-humaines/Rapport-Laudit-social-22300.html

2. Niveaux de l’audit social

L’audit social peut être mené à trois niveaux : administration (audit de conformité), Gestion
(audit d’efficacité) et stratégie (audit stratégique).

Il convient de noter qu’un audit mené sur un seul de ces niveaux suppose que celui-ci soit
déjà identifié comme porteur de risques. Il s’agit en effet de déterminer les sources de
problèmes et de risques encourus à raison de dysfonctions apparaissant à différents niveaux :
administration du personnel, gestion, et politiques.

35
 Figure6 : Les trois niveaux de l’audit social

Audit de

Audit
Audit
e

Source : Elaborée par nos soins

A) Audit de conformité

Consiste à s’assurer que les données sociales sont fiables, et que le service des Ressources
Humaines respecte les lois en matière de sécurité du travail et de droit du travail. L’auditeur
social qui agit dans une logique de conformité cherche à s’assurer qu’aucune entrave à la
légalité n’est faite dans les entreprises où il intervient. Au niveau de l’audit de conformité,
trois objectifs peuvent être désignés :

- Garantir la qualité de l’information, on désigne par qualité, la régularité, l’efficacité, la

fidélité des informations surtout celles communiquées aux représentants du personnel,
fournies à l’extérieur (administration, associés, groupement professionnels…), diffusées aux
salariés, utilisées dans le cadre de la gestion du personnel…etc.

- Assurer le respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles : c’est à

dire que l’auditeur en contrôle le respect et évalue les risques encourus en cas d’une
application insuffisante.

- Assurer l’application des instruments de la direction : pour mettre en œuvre leur

politique GRH, les entreprises élaborent un ensemble de procédures formalisées dans les
guides, manuels et notes de services. L’auditeur social collecte ces documents et en contrôle
le respect.

36
 B) Audit d’efficacité

Consiste à étudier les conditions de mise en œuvre d’une ou plusieurs pratiques de Gestion
des Ressources Humaines, et à les améliorer pour accroître leur efficacité. Ce type d’audit
vise à répondre à deux objectifs complémentaires.

• Les résultats sociaux sont-ils conformes aux objectifs fixés ?

Une des missions les plus courantes consiste à suivre les écarts qui peuvent exister entre les
prévisions et les réalisations en matière de Gestion des Ressources Humaines.

L’auditeur part de l'analyse des écarts entre les objectifs et la réalité et cherche à comprendre
les raisons de ces écarts.

• Les résultats sociaux ont-ils été obtenus au moindre coût ?

Les missions de l'audit d’efficacité consistent aussi à mettre en place des indicateurs de suivi
des performances sociales au sein d’une organisation. Cet aspect de l’audit d’efficacité
suppose de chiffrer les coûts et les gains liés aux activités de Gestion des Ressources
Humaines. Les coûts liés à la masse salariale, aux frais de personnel, aux accidents de travail,
sont des exemples de coûts qui sont souvent étudiés. Les gains s’expriment en termes de
productivité, d’efficacité, de compétences acquises, etc.

C) Audit stratégique

Est aussi appelé audit de direction. Il vise à traduire la stratégie de l’entreprise en objectifs
sociaux, et à s’assurer de la convergence entre la Gestion des Ressources Humaines et la
stratégie générale de l'entreprise. Les missions qui incluent une dimension stratégique peuvent
porter sur la culture d’entreprise, les valeurs et l’éthique, la construction de compétences clés
stratégiques, ou encore l’élaboration d’indicateurs de responsabilité sociale. En général,
l’auditeur s’appuie directement sur la stratégie organisationnelle pour construire sa mission et
les outils de sa mission.

Après avoir traité l’audit général et l’audit social dans un cadre théorique et conceptuel au
niveau de cette première section, nous allons exploiter la deuxième afin d’attirer l’attention
sur la démarche et les outils de l’audit social.

37
 Conclusion

Pour conclure il faut dire que l’audit social est devenu aujourd’hui un concept fondamental
dans la mesure où il contribue à l’amélioration de la performance sociale de l’entreprise, il a
été défini par plusieurs auteurs, entres autres on peut citer Raymond VATIER le fondateur de
l’institut de l’audit social ainsi que Pierre CANDAU, on peut également dire d’une manière
synthétique que l’audit social est un instrument de pilotage social qui se base sur
l’observation, l’analyse et l’évaluation de la gestion sociale d’une entité, ainsi que la
comparaison de cette dernière avec un référentiel donné afin de préparer une opinion sur la
situation social de l’entité et de proposer un ensemble de recommandations via un rapport
d’audit qui en constitue le produit final de l’auditeur, sachant bien qu’on peut distinguer entre
plusieurs types d’audit social notamment celui de la rémunération et de la formation … et on
peut faire la distinction entre trois niveaux de l’audit social à savoir : l’audit de conformité,
l’audit d’efficacité et en fin l’audit stratégique.

Après avoir présenté les apports théoriques et conceptuels de l’audit social dans un premier
chapitre, nous allons essayer de traiter l’aspect méthodologique au niveau du deuxième
chapitre.

38
Chapitre2 : Démarche et outils de l’audit social

Introduction :

L’orientation de l’audit vers la gestion mettant au premier plan les notions d’efficacité et de
risque, et ne se cantonnant plus seulement aux opérations de conformité ou de vérification est
illustrée par l’émergence de l’audit social.

La prise de conscience de mieux maîtriser les coûts sociaux, de prévoir les risques et
d’intégrer la gestion du personnel dans la stratégie de l’entreprise, afin de parvenir à la
meilleure efficacité possible, entraîne un intérêt croissant pour l’audit social. Mais la
complexité de la fonction de la gestion du personnel ainsi que les comportements humains
dans l’entreprise imposent un effort méthodologique et conceptuel important dans le cadre de
l’audit des ressources humaines, consistant à prévoir une amélioration des techniques et outils
utilisés et un élargissement du champ de l’audit.

Ainsi nous pouvons définir l’audit social comme étant une démarche objective ayant pour
objet : de dresser le constat d’une situation en mettant en évidence ses caractéristiques
(valeurs absolues, écarts, forces et faiblesses) par rapport à des normes (standards, règles,
procédures) ou à des choix stratégiques (objectifs, moyens) et de proposer des mesures
correctives en se basant sur des outils et des techniques.

Cependant, un audit social peut être effectué par un service d’audit interne ou par un
consultant extérieur, ainsi pour formuler des conclusions objectives, l’auditeur social doit
adopter une méthodologie rigoureuse qui implique l’utilisation d’outils et techniques pour
recueillir l’information sans biais, l’analyser en minimisant le risque d’erreurs et la présenter
de façon efficace.

Au niveau de ce chapitre nous allons décrire la démarche spécifique de l’audit social dans un
premier temps (Section1), et nous allons mettre l’accent sur les différents outils utilisés dans
le cadre de la mission d’audit social que ce soit en amont ou en aval de celle-ci dans un
deuxième temps (Section2).

39
Section1 : la démarche de l’audit social

Dans le cadre de cette première section nous allons aborder tous les aspects qui concernent la
démarche de l’auditeur social dans sa mission de vérification et du suivi de l’efficacité de la
gestion sociale, en commençant par la présentation des différentes caractéristiques de la dite
démarche, par la suite nous allons citer les différents intervenants, enfin nous allons traiter les
différentes étapes de la méthodologie de l’audit social.

Pararaphe1 : Les caractéristiques de la démarche de l’audit social

Nous pouvons distinguer entre trois caractéristiques de la démarche de l’auditeur dans le

cadre de sa mission d’audit de la gestion sociale d’une entreprise, à savoir, l’analyse de la
demande, les systèmes de références et dernièrement la mesure de l’écart.

1.1 Analyse de la demande

Un audit se fait en réponse à une demande émanant d’une entreprise. Il y a deux types de
demande :

Celle qui est faite dans le cadre de la planification ou du pilotage de la fonction sociale, c'est-
à-dire qui consiste à établir un diagnostic ou alors pour mesurer après coup les résultats d’une
politique. 25

Si l’audit doit servir à établir un diagnostic, il y a un lot de questions à se poser :

-Quel est l’état des ressources humaines ?

– Quelles sont les principales sources de satisfaction et d’insatisfaction ?

– Quelle stratégie peut-on préconiser pour améliorer l’état des ressources humaines ?

Si le but est de mesurer les résultats après coup d’une politique, d’autres questions se posent :

- Y –t-il amélioration des RH

- A-t-on atteint les objectifs concernant l’évolution des opinions et attitudes des groupes
repérés ?

25 COMBEMALE Martine , IGALENS Jacques, L’audit social, Edition Vuibert Gestion, Paris, 2012 p.45

40
- Est-ce que le niveau d’engagement, la motivation, l’adhésion aux choix sont
satisfaisants ?

Quant à la seconde, elle intervient après un événement important de type fusion, acquisition,
réorientation stratégique, réorganisation, licenciement, etc. dans ce cas, la situation est
souvent délicate est un audit n’est pas toujours possible.

1.2 Démarche de l’audit social et systèmes de référence

Pour la démarche de l’audit social, elle peut être assimilée comme suit :

- Elle est comparative : car l’auditeur rapproche la situation réelle à une situation idéale
définie par une norme, une référence, il mesure les écarts par rapport à cette norme, il étudie
leurs causes et il propose des systèmes régulateurs.

- Elle est inductive : car l’auditeur part des faits, des symptômes pour remonter à leurs
causes et reconstruire le fonctionnement.26

Quant aux systèmes de références on peut en citer :

- La situation idéale a besoin de plusieurs références constituées en système pour être

décrite de façon satisfaisante.

- Le système de référence peut avoir plusieurs sources : la réglementation et la norme

s’imposent alors avec plus ou moins de force, un ensemble de réglementations, issues de
recherches techniques et de l’expérience pratique sans caractère de l’obligation, l’état de l’art
à un moment donné, une convention interne ou un objectif que l’on s’est fixé.

Le système de référence évolue dans le temps, étant donné que certaines normes peuvent
disparaître au profit de nouvelles, compte tenu des évolutions juridiques, économiques,
sociales …

26 Sylvie GUERRERO, Les outils de l’audit social : Optimiser la gestion des ressources humaines, Dunod 2008, p.45

41
1.3 La mesure de l’écart

La norme doit être définie dès le début de l’audit, l’auditeur pourra établir un système de
référence qui permettra un pilotage des actions à mener. Pour mesurer les écarts éventuels
entre le système de référence et l’objet de l’audit, on a besoin d’indicateurs, existants ou à
construire, fournissant des valeurs ou des résultats de mesure.

Si la norme limite les risques majeurs et crée des situations plus satisfaisantes, elle ne garantit
pas l’atteint du but visé par l’audit, Cependant il ne suffit pas qu’une norme soit
momentanément respectée, elle doit l’être en permanence jusqu’au moment où elle sera
modifiée ou remplacé

Après avoir présenté les trois caractéristiques de la démarche d’audit social, nous allons porter
l’attention par la suite sur les différents intervenants en matière de celle-ci

Paragraphe2 : Les intervenants

Dans un environnement instable, l’auditeur peut jouer un rôle dépassant largement le rôle du
contrôleur pour devenir un « catalyseur » afin d’encourager les dirigeants de l’entreprise à
agir, sachant bien que les situations reconctrées sont variables d’une entreprise à une autre.

C’est à ce stade là ou se pose la question : « Quels auditeurs pour quel audit ? » car l’audience
des auditeurs aux plus haut échelons de la hiérarchie d’une entreprise dépend du niveau de
leurs qualifications et de leurs préoccupations.

En effet, dans le cadre de la démarche de l’audit social, l’auditeur social est considéré comme
un acteur principal, du fait qu’il dispose de certaines caractéristiques exigées pour accomplir
sa mission d’audit.

2.1 les acteurs

Pour effectuer une mission d’audit social, il est évident qu’il y ait l’implication de plusieurs
parties, on parle alors de deux grands acteurs qui s’inscrivent dans une approche de client/
fournisseur, à savoir, l’auditeur et l’audité. 27

L’audit n’est pas nécessairement l’œuvre d’un professionnel de l’extérieur à l’entreprise ; la

possibilité d’un service d’audit interne à l’entreprise n’est pas à nier, en pratique on rencontre
à la fois des auditeurs internes et des auditeurs externes.

42
L’auditeur externe est un praticien indépendant, qui fait preuve d’une expérience importante,
généralement l’entreprise signe un contrat avec un cabinet d’audit ou il y a plusieurs équipes,
chaque équipe est spécialisée dans un domaine précise, présidé par un chef de mission qui
contrôle le travail de toute l’équipe.28

L’auditeur interne, salarié de l’entreprise, il a une certaine indépendance vis-à-vis des autres
fonctions de l’entreprise mais il est directement rattaché à la direction. La fonction d’audit
interne est toutefois affectée de deux limites d’action :

- D’une part, en tant que membre de l’entreprise, l’auditeur interne est indépendant du
système de valeurs ambiant ;

- D’autre part, surtout s’il travaille essentiellement dans la même entreprise pour une
longue période, son expérience accumulée peut apparaître plus limitée que celle d’un auditeur
externe.

L’auditeur interne est donc un employé de la firme qui exerce ses contrôles en accumulant
une connaissance intime des particularités, des forces et des faiblaisses de l’organisation. En
outre il suffit d’exploiter la bonne maitrise de l’entité par le service d’audit interne pour
auditer la fonction social sans recourir au service d’ un auditeur externe, mais ce dernier,
pourrait avoir une vision plus objective, voire globale, de l’organisation. Etant donné qu’il
vient de l’extérieur, il ne devrait pas avoir des rapports préexistants avec les collaborateurs ou
les structures propres à l’entreprise.

Quant au client ou audité, il est appelé à préciser, au début de la mission d’audit, ses
exigences dans un référentiel, et pendant la mission, de collaborer entièrement avec l’auditeur,
en matière de disponibilité, de transparence, d’implication et d’honnêteté.

2.2 Les spécificités de l’auditeur social

2.2.1 L’harmonie et la coopération entre l’auditeur et l’audité

Dès le début jusqu’à la fin de l’intervention, le client ou l’audité garde un contrôle sur la
mission. L’auditeur et l’audité définissent ensemble le référentiel, décident de l’étendue du

28 www.dogfinance.com/fr/job/auditeur-externe

27KHATOUTA Randa, SBAI Saloua, Mémoire de fin d’étude : « Audit social cas des entreprises hôtelières de Tanger »

43
champs d’action de l’audit et discutent des constats effectués par l’auditeur.29

Les travaux d’audit à savoir, les questionnaires et les entretiens, l’observation des faits, la
détection et la vérification des écarts, l’enregistrement et la validation des réponses, les tests
et le rapport écrit et oral, sont conduits avec rigueur, méthode, clarté, transparence et qualité.

Dans ce cadre, la réussite de l’audit social est soumise à la volonté de l’audité ( client) en
terme de transparence, d’implication et de mise en œuvre des recommandations de l’auditeur.

2.2.2 Les vertus de l’auditeur

Un auditeur social doit avoir des vertus bien déterminées pour mener bien l’audit. Il s’appuie
sur des preuves tangibles, vérifie et examine la valeur des pratiques, des procédures et des
plans. Il procède de façon méthodique, vérifie des aspects quantitatifs et qualitatifs, procède à
différents travaux d’audit. A la fin de la mission il rédige un rapport écrit, puis il fait une
restitution orale et préconise des solutions pour remédier aux problèmes déjà constatés. De ce
fait l’auditeur social doit avoir plusieurs caractéristiques à savoir, la rigueur et la précision,
l’objectivité, la discrétion et la confidentialité, l’esprit de synthèse, la capacité d’imagination,
la curiosité, le sens de l’écoute, la force de persuasion, la capacité à déclencher des actions
d’amélioration et de progrès, le sens du travail en équipe, la responsabilité, l’autonomie …

En conduisant par exemple un entretien, l’auditeur va avoir un comportement anticipatif pour

obtenir les informations. L’objectif est de connaitre ce qu’un constat sur document ne permet
pas de savoir ou de comprendre.

L’entretien doit permettre d’aborder des informations d’ordre qualitatif, d’obtenir des
précisions sur des dysfonctionnements, ou des anomalies. Il est mené de façon libre et
favorise l’écoute active et flottante de l’auditeur. Son interlocuteur doit pouvoir s’exprimer le
plus largement possible soit à partir de questions ouvertes, soit en exposant brièvement le
sujet et les problèmes mis en cause. L’auditeur, cependant, n’hésitera pas à le ramener au
sujet en cas digressions. Laisser l’audité s’exprimer librement mais pour formuler ce qui est
attendu de lui.

29 MEVEL Vanessa, Les spécificités de l’audit social, 07 novembre 2000

44
L’auditeur doit savoir éviter certains écueils :

- Le risque de silence : l’auditeur s’est bien documenté pour pouvoir poser une
multitude de questions .

- Le risque de camouflage : l’auditeur risque de passer à côté de l’essentiel si les

personnes interrogées dissimulent trop dans leurs réponses.

- Le risque de complaisance : l’auditeur doit s’en tenir à son questionnaire afin que les
personnes interrogées ne cherchent dans leurs réponses à lui être agréables.

L'exposé oral en fin de mission permet de mettre en valeur certaines limites de la mission,
d'expliciter un rapport écrit souvent concis.

Dans le cas de l'audit de conformité notamment, l'auditeur peut faire apparaître des faits
pénalement sanctionnables, il n'est pas toujours souhaitable que cela fasse l'objet d'un
développement écrit.

Signalons aussi les différentes facettes de la personnalité et du comportement du consultant

auditeur, selon que son intervention correspondra à la phase de l'audit, il devra montrer une
distanciation avec son client (commanditaire), gage de déontologie, d'objectivité et de réussite
de sa mission ; ou selon qu'il participera à la mise en place du changement, il travaillera en
étroite collaboration, échange, réflexion avec son client, le consultant doit savoir quand dans
le cadre de son intervention il peut déjeuner avec son client ou non.

2.2.3 Les missions de l’auditeur social

Rattaché à la direction générale, l’auditeur social répond généralement à une mission

précisément établie. Cela peut concerner le contrôle de la qualité de l’information relative au
personnel, celui de l’application des procédures internes ou externes, le contrôle aussi de la
conformité aux règles de la GRH ou de son efficience…

Après avoir fermement déterminé les frontières de la mission, l’auditeur doit ensuite se
familiariser avec l’activité à contrôler, de manière à établir un premier diagnostic.

45
L’analyse du bilan social constitue une opération fondamentale qui s’inscrit dans le cadre de
la démarche de l’auditeur social, ce dernier collecte également un ensemble d’informations
conservées dans un dossier de mission.

Le rapport d’audit constitue le document final qu’il élabore et remet aux dirigeants de
l’entreprise. Avec quelles qualités ? De la disponibilité, de la rigueur, mais aussi des qualités
de communication importantes.

En résumé, l’auditeur social a pour but de vérifier la conformité des pratiques de la gestion
des ressources humaines aux politiques et règles en vigueur et d’apprécier la cohérence et
l’efficacité des procédures et outils mis en place ainsi que le fonctionnement des hommes au
travail.

Au niveau de ce paragraphe nous avons précisé les différents intervenants en matière du

processus d’audit, par la suite nous allons essayer de présenter la méthodolgie à suivre par
l’auditeur social dans le cadre de sa mission.

Paragraphe3 : La méthodologie de l’audit social

La méthodologie permet à l’auditeur d’utiliser des techniques ayant déjà prouvé leur validité
soit dans l’audit social soit dans d’autres domaines. En même temps, elle donne la possibilité
de formuler des hypothèses sur les causes des problèmes, qui seront confirmées ou non au
cours de la mission. Enfin, la méthode permet de présenter les résultats selon un ordre logique
et rigoureux, qui donnera encore plus de poids aux recommandations ou propositions
d’actions.

Ainsi le schéma suivant résume les différentes phases de la démarche de l’auditeur social :

Figure 7 : Le processus de la méthodologie de l’auditeur social

mission travaux
Source : élaboré par nos soins

3.1 Cadre de la mission

L’engagement de la mission d’audit repose le plus souvent sur une lettre de mission qui
définit avec précision le thème et les motifs de la mission, les attentes du client, les principaux
enjeux et les principaux risques. La lettre de mission précise le périmètre de la mission, tant

46
du point de vue des entités auditées, des périodes concernées, que des exclusions ou
extensions désirées.30

L’ordre de mission remis à l’auditeur fixe les caractéristiques de l’audit à mener. Ainsi un
audit de recrutement par exemple peut avoir les objectifs suivants :

- S’assurer que la politique de recrutement est conforme aux objectifs de l’entreprise,

- S’assurer que la politique de recrutement de l’entreprise est bien formulée et adaptée

aux spécificités de l’entreprise et à l’évolution de son environnement ;

- S’assurer que la description du poste présente tous les aspects importants du poste ;

- S’assurer que la description du poste correspondant, correspond à la réalité ;

- S’assurer de l’existence d’un besoin avant tout recrutement ;

- S’assurer du respect des procédures en matière de recrutement ;

Il est nécessaire de préciser les limites du champ et les points exclus.

Les divers types d’audit doivent être précisés : audit de conformité, audit comptable, audit
opérationnel, etc. La nature des investigations à mener doit être détaillée.

Il faut souligner que l’auditeur social interne agit dans un cadre différent, il intervient le plus
souvent dans le cadre de la programmation annuelle des missions d’audit interne. Cette
programmation est établie à partir de la cartographie des risques ou d’une évaluation des
risques réalisée au moins une fois par an, des objectifs de l’organisation, des préoccupations
d’actualité et des éventuelles demandes en provenance des responsables opérationnels.

3.2 Préparation de la mission

Toute mission d’audit impose une enquête préliminaire pour se familiariser avec l’entreprise
et le problème à traiter. Cette enquête permet d’adopter un programme de travail adapté en
sélectionnant les points significatifs sur lesquels centrer la mission.

L’enquête préliminaire doit permettre d’identifier les axes et orientations mis en œuvre dans
le domaine audité.

30 Jacques IGALENS, Jean-Marie PERETTI : « Audit social meilleures pratiques, méthodes, outils ». Editions
d’organisation, paris 2007, op. Cite, P.40.

47
Des nombreuses règles sont déterminées en dehors de l’entreprise par les pouvoirs publics ou,
conventionnellement, entre les organisations professionnelles patronales auxquelles adhèrent
l’entreprise et les syndicats de salariés. Pour cela, il faut pour une connaissance préalable de
l’entreprise à auditer, identifier les caractéristiques technologiques, commerciales,
économiques et financières qui ont un impact humain et social.

3.2.1 Le recueil d’information

Celui-ci ne se fait pas au hasard : un auditeur expérimenté sait quels documents consulter et
quelles techniques à utiliser pour les exploiter, quels renseignements demander, afin
d’économiser son temps et lui éviter de revenir demander des informations, demandes
toujours mal perçues par les audités. Cela est le fruit d’une méthode qui, dans certaines
entreprises a été formalisée dans des manuels d’audit interne, cependant surtout centrés sur
des audits opérationnels.31

L’auditeur doit bien séparer les faits (prouvés par des documents ou des constats visuels) et
les opinions émises par les personnes interrogées .Tout audit devrait débuter par un examen
de documents, qui permettrait d’établir une première liste de problèmes et faire l’objet de
questions ultérieures pour les éclaircir.
L’observation permet également de constater des écarts par rapport à des normes, comme la
confidentialité, par exemple : dans une entreprise, les fichiers du personnel étaient entreposés
dans un meuble, non fermé à clef, situé dans une salle ou se trouvaient des distributeurs de
boissons.
L’auditeur cherche avant tout ici à découvrir si les opérations auditées n’entraînent pas des
risques dus à une absence ou à une insuffisance de contrôle.

3.2.2 Enquête préliminaire

Dans le cadre de cette étape l’auditeur doit commencer tout d’abord par la connaissance
générale de l’entité auditée, par la suite il est demandé de connaitre la stratégie sociale de
l’entreprise ainsi que la réglementation applicable.

31 CANDAU P, Audit Social méthodes et techniques pour un management efficace, Vuibert, décembre
1985, p.64.

48
 A) La connaissance générale de l’entreprise

L’analyse des documents complète la connaissance préalable de l’entité à auditer sur le plan
des caractéristiques techniques, commerciales et financières. Elle débute par un recueil
d’informations générales et s’achève par la rédaction d’une fiche d’information.32

- Les informations générales

L’auditeur rassemble les chiffres significatifs, les données historiques et des informations sur
la structure des responsabilités.

- Les caractéristiques techniques

Il s’agit de faire ressortir toutes les contraintes qui pèsent sur l’organisation du travail, les
conditions physiques de travail, l’aménagement des temps, les niveaux de qualification, les
risques et, plus généralement, l’ensemble des conditions de vie et de travail des salariés dans
l’entreprise.
Une description sommaire du cycle de production, des équipements et des postes de travail est
nécessaire. L’auditeur sera attentif aux aspects techniques pouvant avoir une incidence sur le
thème de sa mission.
Par exemple dans le cas d’une mission concernant le recrutement, l’analyse des
caractéristiques techniques est centrée sur le niveau de formation requise pour occuper ce
poste et sur le besoin de l’entreprise.
- Les caractéristiques commerciales

Il s’agit d’identifier les contraintes de nature commerciale pesant sur les conditions de vie et
de travail des salariés.

- Les caractéristiques économiques et financières

Pour élaborer un programme de travail, l’auditeur doit nécessairement connaître l’importance

des enjeux. Il doit donc analyser les documents comptables et financiers.
Il s’intéresse également aux documents de comptabilité analytique afin de connaître les
composantes du prix de revient.
Le suivi des charges liées au personnel sur plusieurs années permet à l’auditeur de mieux
situer les points importants de sa mission.

49
 B) Avoir une idée sur la stratégie sociale de l’entité

Toute mission d’audit social s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre d’une stratégie
sociale, partie importante de la politique générale de l’entreprise.

L’auditeur, au cours de son enquête préliminaire, doit identifier les principaux axes de la
politique humaine et sociale de l’entreprise.

C) La réglementation applicable

Le cadre légal, règlementaire et conventionnel en matière sociale limite la liberté d’action de

l’entreprise. Il est donc nécessaire d’identifier les règles applicables à toute mission d’audit.
Cet inventaire doit être minutieux s’il s’agit d’un audit de conformité. Cette recherche des
règles applicables est délicate du fait de la variété des sources : étatiques, conventionnelles, et
autres.

Le règlement intérieur et le contrat sont des sources du droit du travail.

Les usages et coutumes viennent combler les domaines non régis par la loi ou les accords
collectifs.

Une fois définis le thème et le terrain de l’audit, il est nécessaire d’identifier l’ensemble des
règles applicables d’origine étatique ou conventionnelle. Pour cela, l’auditeur doit disposer de
connaissances de base en droit social.

3.3 Réalisation des travaux

Cette phase consiste à exploiter toute information collectée, afin de l’analyser et de vérifier
également la validité et l’exactitude des chiffres recueillis.

3.3.1 L’analyse des informations

L’analyse des informations recueillies est la deuxième étape du processus d’audit : elle
suppose un examen détaillé, à l’aide de techniques appropriées qui seront décrites plus loin,
pour en tirer un tableau ordonné et significatif de la situation, où les relations entre les
phénomènes observés apparaissent clairement.

32 Mémoire de fin d’étude, Audit social démarche et outil cas de l’audit de recrutement, p.42

50
Cela consiste à identifier les problèmes significatifs, à en évaluer la gravité et à en
diagnostiquer les causes, à l’aide d’indicateurs, dont les valeurs rapportées à des normes
feront apparaître des écarts significatifs.
Toute situation complexe doit être décomposée en éléments simples, qui seront ensuite réunis
en sous-ensembles pertinents .l’auditeur observera les tendances et les interactions, effectuera
des comparaisons, vérifiera la validité des données, appréciera les résultats. L’analyse
Consiste ainsi à isoler des phénomènes, à les identifier, à quantifier, à comparer avec des
normes : ce sont toutes ces opérations qui font de l’audit un examen objectif, non sujet à
caution ou désaccords.

3.3.2 La vérification

La valeur d’un audit est fonction de la qualité des informations recueillies. Pour s’en assurer,
l’auditeur doit procéder à une vérification, afin de découvrir la validité et l’exactitude des
chiffres et opinions recueillis.
C’est, la plus ancienne méthode utilisée par l’auditeur pour établir la correspondance entre les
faits réels et ceux constatés lors de l’examen de documents.
La vérification implique également la comparaison d’opinions émanant de personnes
différentes, ou de documents émis par divers services. Ainsi, dans une entreprise de bâtiment,
la comparaison du chiffre des effectifs inscrits figurant dans le registre entrées/sorties,
apparemment régulièrement tenu à jour, avec le chiffre du nombre d’heures par chantier
fourni par la comptabilité analytique, a permis de constater un écart ; le pointeau qui
s’occupait également de l’administration du personnel, inscrivait des entrées et sorties fictives
d’étrangers pour de très courtes durée, et établissait des chèques en blanc qu’il allait encaisser
à la poste.

Des recoupements peuvent être également opérés grâce à l’obtention de chiffres fournis par
les tierces personnes, étrangères à l’entreprise : créanciers, banques, fournisseurs. La
vérification peut également être visuelle. Le rapprochement du nombre des présents dans un
service à un moment donné avec le nombre des absents figurant sur certains documents en est
un exemple.

3.4 Le rapport d’audit

La réussite de la mission d’audit social repose sur la qualité de l’information transmise à la

direction et sur sa volonté et sa capacité à l’exploiter.

51
Le rapport d’audit a, en effet, pour fonctions d’abord de communiquer des résultats, de
persuader ensuite et enfin d’attirer l’attention sur la nécessité d’une action correctrice. Pour
qu’un audit soit efficace, il faut que les résultats obtenus soient transmis sous une forme telle
qu’elle retienne l’attention des responsables et un impact réel : cela suppose qu’un certain
nombre de conditions de fond et de forme soient respectées pour le rassemblement des faits et
des opinions, qui constituent autant des preuves sur lesquelles s’appuiera l’auditeur pour
étayer ses conclusions.
L’auditeur doit voir son rapport sous le même angle qu’un vendeur considère l’occasion qu’il
a d’offrir son produit au directeur d’une entreprise : une ouverture pour une présentation bien
répétée, conçue et sans faille.
Le rapport final de l’audit comporte trois parties à savoir : tous les travaux effectués par
l’auditeur, son opinion ainsi que ces recommandations.

3.4.1 Les réalisations (travaux effectués et constatations)

Quelle que soit la nature des investigations réalisées, il est vital d’apporter au lecteur tous les
éléments lui permettant d’apprécier la rigueur, la portée et les limites des travaux.

3.4.2 Opinion de l’auditeur

C’est un jugement professionnel formulé par l’auditeur. Elle repose sur des constatations
effectuées. Elle doit être l’expression exacte de ce que pense l’auditeur, ne comporter que des
éléments justifiables et appuyés sur des faits.
Une anomalie mineure n’entraîne pas la formulation d’une opinion défavorable. Leur
multiplication constitue un élément négatif.
L’anomalie majeure empêche d’atteindre l’un des objectifs importants de l’entité. Elle justifie
une opinion défavorable.
Une analyse des causes des anomalies est nécessaire. Les causes les plus souvent identifiées
dans les missions d’audit social portent sur les points suivants :

• absence de définitions d’objectifs et des plans valables ;

• définitions insuffisantes des responsabilités ;

• absence de guide de procédure et d’instructions ;

• absence d’une formation de base adéquate ;

52
• absence de système de contrôle ;

• absence de dispositions garantissant le respect des dispositions légales ou internes ;

• absence d’informations sur les processus en cours ;

• absence d’action corrective rapide ;

• absence d’affectation d’un personnel suffisant ;

• absence d’équipement suffisant ;

• absence de coordination ;

• absence de respect de délais ;

• attitude non satisfaisante de personnel ;

• absence de fixation de priorité ;

• erreurs humaines ;

• surveillance insuffisante.

3.4.3 Les recommandations

La phase finale de l’audit consiste à émettre des recommandations : il s’agit de proposition

d’action que le management devrait mettre en œuvre pour corriger des situations jugées
dysfonctionnelles ou renforcer des contrôles non efficients.33 Toutes les recommandations
devraient être de nature positive et concerner des points précis : le terme de recommandation
peut cependant induire en erreur :

l’auditeur ne met jamais en œuvre ce qu’il a proposé. La mise en œuvre est du ressort
exclusif du management. « Identifier une situation insatisfaisante est la responsabilité de
l’auditeur ; la corriger est celle du management ».
Et ce, d’autant plus que les recommandations devraient être considérées, et non pas suivies au
pied de la lettre. Il conviendrait alors de distinguer les recommandations ayant un caractère
d’application immédiate (conformité légale) des propositions d’actions ultérieures.
Le processus d’audit peut être complété par une dernière phase consistant en une appréciation
de l’efficacité de l’opération d’audit elle-même. Certains auditeurs n’ont pas hésité à affirmer
que le rapport entre le coût de l’audit et les bénéfices à en retirer devrait être de un à trois. En

53
effet, en certaines situations, l’auditeur démontre que le système de contrôle mis en place
fonctionne bien, et qu’aucun problème majeur ne peut être décelé. Dans ce cas, même si
aucun bénéfice tangible n’apparaît, le constat a néanmoins une valeur importante que l’on ne
peut chiffrer a priori. D’autres audits, par contre, par la mise en évidence d’erreurs, de
fraudes, de dysfonctionnement, amènent la réalisation de bénéfices importants pour
l’entreprise qui peuvent aller bien au –delà de la valeur du rapport évoqué plus haut.
Pour réaliser une petite synthèse de ce paragraphe qu’on a réservé pour présenter la
méthodologie de l’auditeur social, on peut dire que cette dernière est composée de quatre
étapes fondamentales, il doit commencer tout d’abord par un cadrage de la mission, puis il est
demandé de la préparer, ensuite il réalise la mission, avant de rédiger un rapport qui constitue
le produit finis de son travail.
Dans le cadre de cette première section, nous avons mis l’accent sur la démarche de l’audit
social en déterminant ses trois caractéristiques dans un premier lieu, en identifiant les
différents intervenants dans le cadre de la démarche dans un deuxième lieu , et en présentant
les différentes étapes de la méthodologie de l’auditeur dans un dernier lieu.
La section suivante sera réservée pour préciser les outils utilisés par l’auditeur en amont et en
aval de sa mission.

54
Section2 : Les outils de l’audit social

L’auditeur social, en tant qu’auditeur opérationnel, dispose des outils traditionnels de l’audit,
mais sa spécialisation relative à la gestion sociale le conduit également à être familiarisé avec
les outils de la GRH, tant il est vrai qu’il semble impossible d’auditer une fonction ou des
opérations si l’on ne maîtrise pas les techniques de gestion qui la composent.
En effet, dans le cadre de cette section nous allons aborder les outils utilisés par l’auditeur en
amont de sa mission dans un premier temps, ensuite nous allons préciser les outils qu’il
emploie en aval de celle-ci
Paragrahe1 : Les outils utilisés en amont de la mission
Parmi les outils d’audit utilisés en amont de la mission, les plus courants sont les
questionnaires de prise de connaissance (QPC), les questionnaires de contrôle interne (QCI),
et les plans d’échantillonnage

1.1 Les Questionnaires de prise de connaissance (QPC)

La prise de connaissance est l’une des étapes les plus importantes d’une mission d’audit. Sa
durée varie en fonction de différents éléments : complexité du sujet, profil de l’auditeur,
existence d’audits antérieurs...
Cette prise de connaissance s’organise autour de plusieurs objectifs : avoir dès le départ une
bonne vision d’ensemble des contrôles internes, identifier les problèmes essentiels, ne pas
tomber dans des considérations abstraites ou secondaires et surtout permettre l’organisation
des opérations d’audit.34
Les informations à récolter peuvent être regroupées en différents thèmes :
- contexte structurel de l’entité auditée ;
- structure et organisation internes de l’entité auditée ;
- organigramme et relations de pouvoirs notamment les délégations ;
- environnement informatique ;
- contexte réglementaire ;
- processus et procédures ;
- système d’information : communication interne et externe ;
- problèmes passés ou en cours ;
- réformes en cours ou prévues.
34 Jacques IGALENS, Jean-Marie PERETTI : « Audit social meilleures pratiques, méthodes, outils ». Editions
d’organisation, paris 2007, Op. Cite, P.53

55
Le questionnaire de prise de connaissance est destiné à préparer l’arrivée sur le site de
l’auditeur social et la première réunion, la réunion de lancement. Il consiste
à demander des informations, des documents, ou bien à faire préparer des informations et des
documents dont l’auditeur prendra connaissance in situ, cette demande préalable permettant
de gagner du temps. En général les questions sont courtes et appellent des réponses précises et
non de longs développements

Tableau6 : exemple de QPC préalable à un audit de la GPEC

Objectif : Connaitre les outils de la Demande de ………….. (Auditeur)

GPECE et leurs applications
Destinataire …………………
N° Questions Réponses Commentaires

1 Nombre de familles d’emploi ?

2 Existe-il un referential de
compétences ?
3 Logiciel de prévision
d’effectif ?
4 Degré d’association des
partenaires sociaux ?
Demande de préparation des documents
• Prévisions de départs à la retraite pour les cinq années précedente;
• Pyramides d’âges et d’ancienneté
• Trois derniers rapports de GPEC ;
• Documents présentés aux IRP ;
• Plans de formation des dix dernières années et taux de réalisation de ces plans.

Source : Jacques IGALENS, Jean-Marie PERETTI : « Audit social meilleures pratiques, méthodes, outils ».
Editions d’organisation, paris 2007.

56
1.2 Les Questionnaires de contrôle interne ( QCI)
Le questionnaire de contrôle interne (QCI) est un document préétabli en avance ; chaque QCI
porte sur une organisation, une fonction, un
Processus donne. Il est spécifique à la mission et son objectif est d’évaluer le dispositif de
contrôle interne pour chaque opération « à risque ».
Cependant, Le questionnaire de contrôle interne a pour objectif d’orienter les travaux de
l’auditeur vers les objectifs de la mission, et notamment les opérations les moins bien
maîtrisées.
Pour construire un QCI, l’auditeur se demande préalablement à son arrivée sur le site si les
dispositifs, les contrôles qu’il va trouver sont pertinents, efficaces, efficients pour maîtriser les
risques inhérents aux process qu’il audite, pour atteindre les objectifs opérationnels (un
recrutement par exemple) dans de bonnes conditions.
Le QCI comporte cinq questions fondamentales qui permettent de regrouper l’ensemble des
interrogations concernant les points de contrôle :

- Qui ? Questions relatives à l’opérateur qu’il faut identifier avec précision pour
déterminer quels sont ses pouvoirs. Pour répondre à ces questions, on utilise les
organigrammes hiérarchiques et fonctionnels, les analyses de postes...
- Quoi ? Questions relatives à l’objet de l’opération, quelle est la nature de la
tâche, quelle est la nature du produit fabriqué, du contrôle.
- Où ? Concerne les endroits où se déroule l’opération.
- Quand ? Questions relatives au temps : début, fin, durée, périodicité...
- Comment ? Questions relatives à la description du mode opératoire, comment se
réalise la tâche

57
Objectif du QCI : QQOQC Opérati ou dispof Interlocueur

N° Questions Oui Non NA Commentaire

1 Votre activité fait-elle l’objet Si non décrivez vos
d’une procédure ? opérations habituelles .
2 Connaissez-vous cette Veillez à qualifier la
Procédure ?Est-elle disponibilité,le niveau
formalisée ? de connaissance, etc.
3 Appliquez-vous cette Si non pourquoi ? Les
procédure ? excepions sont-elles
Prévues dans la
procédure ?
4 Qui est responsable dela Vérifier le ca échéant
vérification de l’application l’effectivité de
de la procédure ? l’autocontrôle.
5 Comment s’effectue ses
vérifications ?Délai, opération
de vérification, etc.
…
…
Diposez-vous d’une liste des
opérations ?
Source : Jacques IGALENS, Jean-Marie PERETTI : « Audit social meilleures pratiques, méthodes, outils ».
Editions d’organisation, paris 2007

1.3 Les plans d’échantillonnage

L’auditeur aura recours aux techniques d’échantillonnage statistiques lorsqu’il n’aura pas le
temps ou les moyens pour mener à bien une analyse exhaustive de l’information dont il
dispose. La première étape de sa démarche consiste à choisir une méthode d’échantillonnage
en fonction du problème étudié et de l’information dont il dispose. Après avoir constitué son
échantillon, il analyse et évalue les résultats obtenus sur celui-ci. Parfois il utilise des
échantillons de petite taille et abandonne l’objectif de « représentativité » au profit de la
diversité.

58
1.3.1 Les techniques de sondage
Le recours aux techniques de sondage ne s’avère utile que lorsque le nombre d’éléments à
examiner (salariés à interroger, bulletins de paie à examiner, accidents à analyser, etc.) est
supérieur à 100. Au-dessous, et sauf dans le cas particulier des petits échantillons, il vaut
mieux prétendre à l’exhaustivité. Il convient d’être conscient que l’extrapolation des résultats
obtenus sur l’échantillon à l’ensemble des éléments audités entraîne toujours des erreurs :
erreur d’échantillonnage, erreur d’observation, erreur d’interprétation.

1.2.1 Les méthodes d’échantillonnage

Deux types de techniques sont à envisager en audit social, les sondages aléatoires et les
sondages par choix raisonnés.
Pour pratiquer un sondage aléatoire, on détermine en pratique la taille de l’échantillon puis on
« tire » de façon régulière les unités de l’échantillon dans la population. Dans le cas le plus
courant, l’échantillon au dixième, on choisit au hasard le premier élément de l’échantillon
parmi les dix premiers éléments de la population mère, supposons le n° 2, puis on prend
l’élément qui se situe dix rangs plus loin, le n° 12, puis le n° 22, le n° 32, etc.
On peut également pratiquer par grappes si les éléments sont susceptibles d’être classés par
catégorie,par exemple des catégories socioprofessionnelles. Il convient ainsi de considérer
chaque catégorie comme un univers à part entière et d’effectuer dans chacune d’entre elles un
échantillonnage séparé, par exemple un échantillon de cadres, un échantillon d’employés et
un échantillon de gradés pour une banque.
La seconde technique, le sondage par choix raisonné, repose sur la méthode des quotas, elle
consiste à reproduire dans l’échantillon, le plus fidèlement possible, certaines caractéristiques
jugées essentielles par l’auditeur.
Il faut noter également que La taille de l’échantillon a une incidence sur l’erreur
d’échantillonnage, mais il existe un point au-delà duquel la valeur du supplément
d’information obtenu grâce au tirage d’une unité supplémentaire est inférieure au coût du
prélèvement.

59
En pratique la taille dépend :
- du niveau de confiance exigé, souvent 95 % ;
- de la limite de précision requise ;
- de la nature du paramètre estimé.
Cependant, dans certains cas, la taille de l’échantillon est fixée a priori, en fonction du
budget-temps dont dispose l’auditeur. C’est notamment le cas des petits échantillons. Dans le
domaine des audits de climat social (qui portent également d’autres noms, enquêtes,
observatoires, sondages d’opinion, etc.), il s’agit d’interroger un petit nombre de salariés pour
recueillir un matériau verbal de « ce qui se dit » dans l’organisation. Il est conseillé d’agir en
trois étapes :
- définir avec le DRH les facteurs significatifs pour rendre compte de la diversité des
opinions (facteurs personnels et facteurs organisationnels) ;
- construire un plan d’expérience de type « carré latin et gréco-latin » ;
- choisir aléatoirement un individu pour chacun des profils définis.
Ainsi, la question de l’échantillonnage est une question importante que l’auditeur social doit
maîtriser parfaitement.

En bref, pour mener sa mission l’auditeur peut recourir à un ensemble d’outils en amont de
celle-ci, d’abord il compte sur le questionnaire de prise de connaissance qui lui permet d’avoir
une idée sur les collaborateurs, les gestionnaires… Ensuite il a besoin de connaitre les
procédures et la qualité du contrôle interne afin qu’il puisse préciser le niveau et le degré de
son intervention, et ce à travers le questionnaire du contrôle interne.

Enfin l’auditeur peut appliquer la technique d’échantillonnage lorsqu’il ne dispose pas du

temps suffisant pour mener à bien une analyse exhaustive de l’information dont il dispose.
Il existe d’autres outils valables dans le cadre du processus d’audit de la gestion social, et qui
peuvent être utilisés par l’auditeur pendant sa mission

37 Sylvie GUERRERO, Les outils de l’audit social : Optimiser la gestion des ressources humaines, Dunod 2008, Op. Cite,
p.85.

60
Paragraphe2 : Les outils utilisés pendant la mission

Après avoir préparé sa mission, l’auditeur, sur le terrain, va puiser dans une nouvelle panoplie
d’outils. Le plus important d’entre eux est l’entretien, mais il aura également recours à
l’observation sous toutes ses formes, ainsi qu’à la représentation des circuits de documents.

2.1 L’entretien et observation

L’entretien dans le cadre de l’audit social peut être différent selon les étapes et les objectifs
d’audit. On peut distinguer des entretiens individuels et des entretiens de groupe ; on peut
également opposer des entretiens ayant pour objectif d’obtenir des informations précises sur
des données, des processus, des habitudes de travail et des entretiens orientés vers du vécu,
des perceptions, des opinions des personnes interrogées.38
L’entretien de groupe peut faire gagner du temps lorsqu’il s’agit d’un groupe naturel, un
service, une équipe et que, les audités étant très interdépendants ou polyvalents, les réponses
des uns complètent celles des autres ; mais le plus souvent l’entretien est individuel sous la
forme d’un face-à-face. La question de l’environnement de l’entretien revêt également une
grande importance, le choix du lieu, de l’horaire, de la langue ne sont en effet pas neutres.
Dans de nombreux cas, l’auditeur doit veiller à la confidentialité de l’entretien et il doit
garantir l’anonymat de ses sources. Cela est particulièrement important chaque fois que des
situations personnelles sont en jeu, dans le cas d’un audit du climat social, par exemple, ou
encore d’un audit du personnel d’un fournisseur ou d’un sous-traitant. La préparation de
l’entretien dépend de son objet. Ainsi, préalablement à un entretien individuel durant la phase
qualitative d’un audit du climat social, l’auditeur préparera un guide d’entretien comportant
des questions assez générales pour ne pas « heurter » l’audité.
Il aura parfois besoin d’un questionnaire précis lorsqu’il rencontrera des salariés pour
effectuer un audit de la chaîne de sous-traitance, et pourra même utiliser une liste précise de
points à aborder dans le cadre d’un audit de conformité.
La nécessité de l’observation est une évidence pour l’auditeur social, qu’il s’agisse de
conditions de travail, de climat social, de respect de règles de droit de travail, l’auditeur est
avant tout un observateur curieux.

38 P. Schick, Mémento d'audit interne, 2007, Dunod. P.74

61
Mais, comme pour l’entretien, une bonne observation se prépare surtout chez l’auditeur
junior, car l’auditeur expérimenté peut avoir développé de véritables réflexes professionnels
qui lui permettent d’observer systématiquement ce qui doit l’être avec naturel et sans
concentration particulière.
Observer des conditions de travail, par exemple, c’est déjà être conscient de la multi -
dimensionnalité de celles-ci, et donc savoir qu’il existe des facteurs de charge physique,
mentale, de nombreux paramètres environnementaux (bruit, température, pollution, etc.), mais
aussi des problèmes éventuels liés aux équipements personnels ou collectifs, des gestes ou des
postures qui usent, des facteurs aggravants dus à la répétition ou aux horaires.
L’observation peut également être indirecte, la connaissance des incidents, des accidents ou la
simple fréquentation de l’infirmerie peuvent informer indirectement sur les conditions de
travail. L’observation de la distribution et de l’aménagement des espaces peut aussi fournir
des pistes d’investigation concernant les relations hiérarchiques, sans toutefois perdre de vue
que l’auditeur croise en permanence les informations qu’il recueille, et qu’il recherche des
preuves.

2 .2 Le diagramme de circulation des documents ou « flow chart »

Le diagramme de circulation est un document figuratif qui permet de prendre rapidement
connaissance d'une procédure ou d'un processus. . L'explication de son utilité peut se trouver
dans sa formalisation ou dans son examen.39
Il est considéré comme étant un outil d'autocontrôle qui permet la compréhension des
explications déjà fournies.
Cet outil de passage est recommandé pour connaître et comprendre l'organisation des services
audités et les points de contrôle dans le cadre des procédures en vigueur.
A partir de cette connaissance, l'auditeur peut programmer tous les tests et sondages lui
permettant de s'assurer de la fiabilité des procédures utilisées.
On peut dire que le flow-chart est essentiellement utilisé lors de la description des procédures
de l'entreprise auditée.
Le diagramme est un tableau qui permet de visualiser des flux de traitement de l’information
et de documents ; il permet de voir d’où ils proviennent, qui les saisit, les traite, les vérifie, les
stocke. En plus de l’avantage de pouvoir visualiser de nombreuses opérations sur un même
document, le diagramme permet des vérifications, par exemple :

39 J. Renard, Pratique de l'audit interne, 2008, Eyrolles, éditions d'organisation.P.85

62
- Est-ce que tous les exemplaires ont un destinataire ?
- Est-ce que les appariements de documents et d’informations
sont conformes ?
- Les vérifications sont-elles effectuées à l’endroit approprié ? Etc.
Bien que l’informatisation et la numérisation de nombreux documents soient en passe de
diminuer la pertinence du diagramme de circulation de document, les exigences de son
formalisme contribuent à la bonne formation intellectuelle de l’auditeur.

N° Tâches
1 À réception de la demande du salarié, vérifier la date (sa demande doit être faite au
moins 3 mois avant son éventuel départ en congé). Si la demande est tardive,
envoyer une lettre de refus (modèle 1).

2 Vérifier à partir du fichier informatique du personnel :

a) que le salarié a au moins 6 années d’expérience professionnelle, sinon lettre de
refus (modèle 2) ;
b) qu’il a au moins 36 mois d’ancienneté dans l’entreprise, sinon lettre de refus
(modèle 3) ;
c) qu’il n’a pas déjà bénéficié d’un congé de 6 mois au cours des 6 dernières années
passées dans l’entreprise, sinon lettre de refus (modèle
3 Si l’ensemble de ces conditions sont remplies (a+b+c), transmettre la demande du
salarié accompagnée de l’imprimé Avis pour congé de formation au responsable
du service du personnel.
4 À partir de l’avis formulé par le responsable, préparer :
- une lettre de rejet de la demande (avec indication du motif) ;
- ou une lettre d’acceptation.
5 Faire signer la lettre au responsable.
6 Envoyer la lettre en recommandé avec accusé de réception.
7 Archiver une copie de la lettre envoyée au salarié (quelle que soit la
réponse).
Source : Jacques IGALENS, Jean-Marie PERETTI : « Audit social meilleures pratiques,méthodes, outils ».
Editions d’organisation, paris 2007

Pour compléter son travail d’audit social, l’auditeur fait appel à certains outils utilisés pendant
sa mission au-delà de ceux utilisés en amont de celle-ci, notamment les entretiens individuels
et du groupe, le diagramme de circulation qui est considéré comme un document figuratif qui
permet de prendre rapidement connaissance d'une procédure ou d'un processus.

63
Pour récapituler, nous pouvons dire que l’auditeur social, utilise certains outils en amont du
processus d’audit, notamment le questionnaire du contrôle interne, le questionnaire de prise
de connaissance et le plan d’échantillonnage, et ce pour qu’il puisse bien préparer sa mission,
mais il fait recours également à certains outils pendant la mission, parmi ces outils nous citons
les entretiens individuels et du groupe, le diagramme de circulation ce qui lui permet de
mener son travail d’audit dans les meilleurs conditions.

64
 Conclusion:

La démarche de l’auditeur pour mener à bien sa mission suit habituellement quatre étapes, la
définition du cadre de la mission, la préparation de la mission, la réalisation des travaux et la
production du rapport de l’audit, ce dernier constitue le produit final, par lequel l’auditeur
chargé de la mission présente ses remarques concernant la gestion sociale de l’entreprise,
ainsi que les recommandations nécessaires pour dépasser les failles et les anomalies
constatées, Or dans le cadre de cette démarche l’auditeur recourt à plusieurs outils en amont et
en aval de la mission tel que le questionnaire de prise de connaissance générale de
l’entreprise, le questionnaire du contrôle interne, les plans d’échantillonnage, les entretiens
directs, les diagrammes de circulation. En effet, les outils de l’audit social sont très variés.
Certains supposent de la part de l’auditeur des qualités comportementales telles que la
capacité d’écoute, de reformulation. D’autres font appel à ses capacités d’analyse ou de
synthèse, mais pour l’essentiel, ces outils doivent être inscrits dans une démarche rigoureuse,
ce qui signifie qu’ils trouvent leur place dans un programme de travail précis. Chaque outil est
utilisé pour atteindre un objectif préalablement défini.

Après avoir traité le cadre théorique et conceptuel de l’audit social au niveau du premier
chapitre, nous avons essayé dans ce deuxième chapitre de présenter l’aspect méthodologique
de cette pratique, pour ce faire nous avons consacré la première section pour aborder la
démarche à adopter par l’auditeur dans le cadre de sa mission d’audit du management social,
en identifiant dans un premier lieu les trois caractéristiques du processus d’audit social, et en
mettant l’accent par la suite sur les différents intervenants au niveau de la démarche, et en
traitant la méthodologie d’audit de la gestion sociale dans un dernier lieu, au niveau de la
deuxième section nous avons procédé à la définition des différents outils utilisés par
l’auditeur dans le cadre de son travail, et ce en amont et en aval de sa mission.

65
 Deuxième partie :
Etat des lieux et
évaluation de l’audit
social au Maroc

66
Chapitre1 : Contribution à l’évaluation de l’audit social au
sein des entreprises marocaines

Introduction :

L'audit social est né au cours des années 80, lorsque les entreprises éprouvaient de grosses
difficultés (déclin aux USA, plans sociaux en Europe et agressivité commerciale du Japon).
Ce concept consiste à mettre en avant un domaine encore mal connu. Au Maroc, l'audit social
a vu le jour, il y a une dizaine d'années, mais ne semble pas percer dans le secteur des
ressources humaines encore considéré comme le parent pauvre au sein de l'entreprise.
L'arrivée de l'IAS au Maroc en 1999 aidera à l'évidence ce concept à se concrétiser davantage.
«Reste à développer la communication et la vulgarisation de ce mode d’évaluation ».40

Cependant, suite à l’essor de la gestion sociale au Maroc avec tous ces aspects, plus
précisément la gestion des ressources humaines et l’engagement sociétal et environnemental,
les entreprises marocaines devront recourir à l’audit social comme un moyen de vérification
de la conformité de leurs pratiques avec certains référentiels tel que le code du travail et le
Label RSE lancé par la CGEM, mais également comme un outil du pilotage de la
performance sociale.

Dans le cadre de ce chapitre que nous avons consacré pour mettre l’accent sur la pratique de
l’audit social au Maroc, nous allons essayer tout d’abord de présenter la situation actuelle de
la gestion des ressources humaines et de la responsabilité sociales des entreprises dans le
contexte marocain, avant de procéder à l’analyse de l’audit social dans notre pays grâce à la
matrice du diagnostic stratégique SWOT.

40 http://www.leconomiste.com/article/les-premiers-pas-de-laudit-social-dans-les-entreprises

67
Section 1 : L’audit social au Maroc : état des lieux

La majorité des dirigeants au Maroc ont commencé à assimiler le poids des outils du pilotage
social dans l’amélioration de leurs performances sur le long terme, parmi ces outils, nous
pouvons citer l’audit social, ce dernier a connu un développement remarquable dans le
contexte marocain, ce développement est encore mitigé pour plusieurs raisons, telle que la
dominance des PME, la culture des managers...
Dans le cadre de cette section, nous allons dresser un état des lieux sur la pratique de l’audit
social en essayant tout d’abord de traiter la situation actuelle de la gestion sociale dans le
contexte marocain avec ses deux dimensions, notamment, la gestion des ressources humaines
et la responsabilité sociale des entreprises marocaines, sachant bien que cette dernière
constitue un champ fondamental en matière de l’audit social.

Paragraphe1 : La situation actuelle de la gestion sociale au Maroc

1.1 La Gestion des ressources humaines dans le contexte marocain

1.1.1 Evolution de la gestion des ressources humaines au Maroc

Nous pouvons dater l’émergence de la GRH au Maroc au début du siècle dernier avec la
colonisation et l’introduction du capitalisme. C’est donc une histoire récente. C’est aussi une
histoire que l’on ne peut décrire sans se référer à des événements majeurs, politiques ou
économiques (décolonisation, marocanisation, privatisation, ouverture et mondialisation), qui
vont façonner de manière significative la gestion des ressources humaines .Partant de ces
considérations, Nous pouvons distinguer trois grandes périodes : La période coloniale, qui se
caractérise par la gestion d’une ressource humaine très flexible, les trois décennies qui vont
suivre l’indépendance dont la marque principale est la dualité des pratiques de la GRH, la
période qui s’amorce à l’aube des années 1990 et qui se poursuit au début de ce millénaire.

A) La période coloniale
Cette période est caractérisée par la destruction des bases de l’économie traditionnelle
marocaine à cause de l’expropriation des paysans, ce qui a déclenché un exode rural massif, et
la formation d’une importante réserve de main d’œuvre qui ne demande qu’à être employée.
L’économie coloniale va se structurer en fonction de cette possibilité de disposer d’une
ressource humaine abondante et à faible coût.

68
La GRH se caractérisait alors par 3 aspects :
1- La disponibilité de la main d’œuvre c'est-à-dire que les chefs des entreprises pouvaient
embaucher et débaucher sans aucune contrainte.
2- L’opposition systématique du patronat français à la mise en place d’une législation du
travail : Pendant cette période, les syndicats français exerçaient une forte pression sur les
autorités coloniales pour la reconnaissance d’un certain nombre de droits aux travailleurs
marocains.
Mais la majorité des entreprises refusaient toute décision contraire à leurs intérêts en utilisant
leur pouvoir politique et leur influence au sein des institutions coloniales locales.
Malgré toutes ces oppositions, le mouvement syndical s’est beaucoup renforcé pendant les
années 40 et 50 allait devenir un des éléments structurant les pratiques de la GRH durant les
30 années post-indépendance.
3- Le mode de gestion de personnel diffère selon qu’on a affaire à la population ouvrière
autochtone ou européenne.
En fait, le milieu du travail était décomposé de 3 catégories de personnes : Il y avait à sa base
l’ouvrier marocain parlant en arabe ; il y avait une maîtrise composée d’européens notamment
des espagnoles et puis il y avait des cadres et une direction qui était composée exclusivement
des français.41

B) De l’indépendance aux années 1990

Au lendemain de l’indépendance, le syndicalisme marocain était marqué politiquement et se
nourrissait de sa capacité de jouer au détonateur dans une situation virtuellement explosive
L’action syndicale était appréciée différemment selon le contexte dans lequel elle s’exerçait.
Largement tolérée et intégrée au sein des entreprises marocaines et dans les établissements
publics, elle était rejetée et combattue dans les autres structures.
Ce « recadrage » de l’action syndicale allait jouer un rôle déterminant de la structuration des
pratiques de la GRH au niveau des entreprises privées et publiques.
Cette dualité des pratiques de la GRH qui a prévalu durant les 3 décennies de l’après-
indépendance est la résultante d’une économie doublement protégée contre la concurrence
étrangère : par l’adoption de barrières douanières d’une part, et par l’adoption par les
partenaires sociaux d’une attitude « réaliste » qui tient compte de la fragilité du tissu
économique en d’autre part.

41 www.Lamtelc.com

69
 C) La GRH au MAROC à l’ère de la mondialisation
Les changements de la politique économique qui allaient intervenir à partir du début des
années 1990 vont changer les données de la GRH. Un vaste programme de libéralisation et
d’internationalisation de l’économie marocaine sera engagé et dont les aspects les plus
saillants sont les suivants42 :
-La création de la zone de libre-échange avec l’Union européenne, les Etats-Unis et la
Turquie.
-Le lancement d’un vaste programme de privatisation des établissements publics. De 1993 à
2003, pas moins de 63 sociétés sont passées dans le secteur prive dont 24 à capitaux étrangers.
-La révision et la consolidation du dispositif d’encouragement de l’investissement étranger.

Bien qu’il soit prématuré de se prononcer avec certitude quant à l’impact de ces changements
sur les pratiques de la GRH au Maroc, on peut dégager de ce processus de restructuration et
de mondialisation de l’économie marocaine deux aspects importants :

-L’émergence de nouvelles logiques et de nouvelles contraintes touchant à la GRH.

-Le lancement par les pouvoirs publics d’un vaste chantier d’actualisation des rapports
sociaux au sein de l’entreprise et de définition d’un nouveau compromis social.

Alors une nouvelle fracture est en train de se dessiner entre les entreprises suivant leur
positionnement vis-à-vis de l’économie internationale. On peut distinguer 3 types
d’entreprises sur ce plan :

- Des entreprises qui refusent de prendre le risque d’engager les remises en cause
nécessaires. Elles préfèrent attendre des « jours pires » pour déplacer leurs capitaux vers des
secteurs plus lucratifs.
- Les firmes multinationales, qui sont pour une grande partie issues de la privatisation
ou d’acquisition d’entreprises marocaines et au sein desquelles la GRH est en train de se
globaliser avec comme finalité l’harmonisation des modes et des démarches de gestion par
rapport à la stratégie et aux pratiques du groupe.
- Les entreprises marocaines qui, par anticipation de la concurrence internationale ont été
contrainte de faire évoluer leur GRH de manière à intégrer autrement le facteur humain dans
leur positionnement compétitif. Un intérêt particulier va être accordé à la mise à niveau

42 https://prezi.com/hjavv_qv0a3m/la-grh-au-maroc/

70
quantitatif et qualitatif de leurs ressources (restructuration et dimensionnement des effectifs,
recrutement de personnel plus qualifié et pratique plus systématique de la fonction) et à la
mobilisation du personnel autour de projets fédérateurs (démarche qualité, la certification,…).

1.1.2 Etat des fondamentaux de la GRH au Maroc

A) La gestion de la paie :

La gestion de la paie constitue un volet important de l’administration des salariés dans notre
pays. Matérialisant la relation entre l’employeur et le salarié, le bulletin de paie est un
document périodique devant répondre à certaines règles.

Le salaire, contrepartie de la prestation du travail effectuée par le salarié, constitue un coût

pour l’entreprise. La fixation de la rémunération prend en compte la complexité des taches à
effectuer, mais également les conditions de travail, le cadre contractuel (convention
collective.) et légal (SMIG.), les performances de l’entreprise et du salarié, la situation
personnelle du salarié (temps partiel par exemple).

A partir du juillet 2016 le SMIG horaire est de 13.46 DH, tandis que le SMAG est de 69.73
DH.

B) La gestion des carrières

La gestion des carrières est l’une des missions essentielles de la gestion des ressources
humaines au Maroc. Elle est destinée à mettre en œuvre une politique motivante en matière de
recrutement, d'évolution de carrière et de mobilité.

Fondée sur une appréciation rigoureuse et équitable des compétences, elle a également pour
objet de veiller à ce que les rétributions soient adaptées à chaque métier et fonction.

La gestion de carrières est un enjeu important dont la responsabilité est partagée entre tous les
acteurs concernés : les collaborateurs eux-mêmes, les responsables hiérarchiques et la
Direction des Ressources Humaines 43.Elle doit permettre au collaborateur de développer et
adapter ses compétences en fonction de ses propres attentes et des besoins de l’entreprise.

43 http://www.sgmaroc.com/index.php?id=587

71
 C) La formation continue :

La formation continue se trouve actuellement au cœur de la problématique de promotion de

l'emploi et l'insertion des populations dans la vie active au Maroc, problématique érigée par
les pouvoirs en priorité nationale. Elle occupe également une place de choix dans la politique
gouvernementale visant le développement des ressources humaines des entreprises pour
améliorer leurs performances et leur compétitivité.44

Le système de formation au Maroc s'articule autour de deux axes principaux:

La formation initiale: qui représente un véritable vivier pour les entreprises en termes de
jeunes diplômés.

La formation continue: un grand arsenal au service de l'entreprise et des salariés est

aujourd'hui disponible et géré par l'OFPPT.

Si généralement, l'entreprise marocaine trouve, parmi le vivier et le large éventail des métiers
classiques proposés par les différents centres professionnels, l'essentiel de profils demandés
dans les domaines traditionnellement enseignés et pour les secteurs clés comme l’industrie,
l’agriculture, le tourisme ...

Plusieurs projets pour la création de nouveaux centres de formations Professionnelles destinés

aux secteurs porteurs et prioritaires sont en cours, tels que : les NTIC (call-centers), L'agro-
industrie, Les pièces de rechanges automobiles, L'électronique.

Concernant les actions de l'Etat en matière de promotion de la formation continue, nous

pouvons dire que les responsables sont Conscients du rôle prépondérant que peut jouer la

formation continue dans la mise à niveau des entreprises et son importance dans l'attractivité à
l'investissement dans un pays ou une région, l'Etat marocain a entamé depuis quelques années
une réflexion sur la mise à niveau de la formation continue par la mise en place d'u grand
nombre d’amélioration structurelle grâce à de nouveaux textes et de nouvelles dispositions.

D) Condition du travail :

Le Maroc est doté d'une législation de travail moderne, inspirée des conventions et
recommandations du Bureau International du Travail. Le nouveau code du travail entré en

44 Mémoire de fin d’étude « La gestion des ressources humaines au Maroc état des lieux »

72
vigueur en 2004, a été élaboré avec la participation des opérateurs économiques et sociaux qui
sont profondément convaincus du rôle qu'ils doivent jouer pour garantir un climat propice
dans le monde du travail, et régler plusieurs questions notamment le contrat du travail, Les
conditions du travails, les relations dans le travail.

Après avoir présenté l’évolution de la gestion des ressources humaines au ainsi que l’état des
fondamentaux de la GRH au Maroc, on va essayer par la suite de mettre l’accent sur la
nouvelle réglementation en matière de la gestion du personnel au sein de notre pays.

1.1.3 La modernisation de la réglementation

Le constat actuel de la gestion sociale des entreprises marocaines est caractérisé par
l’émergence de nouvelles normes, des réglementations et des initiatives grandissantes aura
pour effet l’amélioration de la responsabilité en matière du droit et des obligations sociales de
l’entreprise, ce qui nous amène à nous interroger sur le rôle l’audit de la gestion des
ressources humaines dans ce nouveau contexte.
Certains parlent d’effet de mode, mais, en réalité, tout ceci n’est que la forme nouvelle d’une
vieille idée à défaut d’être une réalité installée.
Certes, l’entreprise qui veut durer aujourd’hui, doit entretenir avec son environnement social
une relation de développement durable qui devra respecter et être à l’écoute des différents
acteurs et partenaires de son ensemble systémique (administrations, salariés, clients,
organismes financiers, actionnariat…).
Désormais, l’entreprise devra composer et être à même de pouvoir répondre aux exigences
sociales qu’elles soient nationales voire, internationales dans le cadre des relations bilatérales
et des conventions signées par le Maroc avec ces partenaires.
Dans ce sens, ces dernières années, le Maroc n’a pas cessé de moderniser l’outil social à
travers notamment :
-la modernisation du code de travail en juin 2004(45) ;
- l’entrée en vigueur de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO) au 1er août 2005(46) ;
- la modernisation de l’assiette des cotisations à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale
(CNSS)47 ;
- l’effort déployé par le Service de Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) en matière

45 Bulletin Officiel n° 5210 du Jeudi 6 Mai 2004, Dahir n° 1-03-194 du 14 rejeb 1424 (11 septembre 2003) portant
promulgation de la loi n° 65-99relative au Code du travail, entrée en vigueur le 08 juin 2004.
46 Bulletin Officiel n°5344 du 18 août 2005 portant publication des décrets d’application relative à la loi n°65-00 publiée au
BO n°5058 du21 novembre 2002 promulguée par le Dahir n°01-02-296 du 03 octobre 2002

73
de la normalisation des Systèmes du Management des Aspects Sociaux

- l’adhésion à un nombre de conventions internationales adoptées par l'Organisation

Internationale du Travail (OIT).

- Le lancement d’un label par la CGEM.

A) La modernisation du code du travail

« Nous incitons le gouvernement et le parlement à accélérer le processus d’adoption d’un

code du travail moderne favorisant l’investissement et l’emploi, nous appelons également tous
les partenaires sociaux à instaurer une paix sociale qui constitue l’un des facteurs de confiance
et d’incitation à l’investissement ». Ainsi s’adressait le Souverain, conscient de la nécessité de
doter notre nation d’une législation sociale transparente et moderne, garante d’équité, sans
laquelle tout développement durable n’est point envisageable. Le dit Code est entré
officiellement en vigueur le 8 juin 2004. 48
A compter de cette date, tous les acteurs économiques et sociaux ne pourront plus faire
abstraction de cette nouvelle réglementation qui constitue le cadre de toute activité. Le
Royaume du Maroc qui a ratifié de multiples conventions internationales, entend jouer
pleinement son rôle en matière économique et sociale. Ce nouveau code du travail est là pour
garantir la liberté, la sécurité et la dignité de chaque partenaire social.
Il s’agit en fait d’une loi qui a annulé et remplacé plusieurs textes législatifs et a institué de
nouvelles mesures. En effet, ses nouvelles dispositions traitent des questions évoquées pour la
première fois par le législateur marocain. Il s’agit des agences de conseil en recrutement, des
entreprises de travail temporaire ou intérimaire, de l’ordre obligatoire à suivre en matière de
sanction disciplinaire, de la faute grave commise par l’employeur, de la procédure à observer
en cas de licenciement disciplinaire, notamment la convocation du salarié pour entretien, de la
valeur juridique du procès-verbal de réconciliation établi par l’inspecteur du travail, de la
réduction de la durée légale de travail de 48 à 44 heures par semaine, de l’aménagement du
temps de travail en cas de crise économique passagère, de l’institution au sein de l’entreprise ,
du comité d’entreprise et de bureau syndical, de l’institution et la réglementation du
fonctionnement de la négociation collective, de la Commission Régionale et la Commission

47 Note circulaire 295/98 en application de la résolution n°16/2004 du conseil d’administration de la CNSS 24/12/2004, en
vigueur depuis 01/01/05.
48 Pour plus d’éclaircissement et de détail, se référer à l’étude faite par M.Mhamed EL FEKKAK, Avocat au barreau de
Casablanca.

74
Nationale de Réconciliation, de l’arbitrage, des nouvelles missions confiées à l’inspection du
travail, de la Commission Régionale et du Conseil Supérieur pour la promotion de l’emploi et,
enfin, de la prescription de l’action judiciaire introduite aux tribunaux par les salariés.49
En effet, les nouvelles contraintes imposées par la loi 65/99, formant code de travail, sont
relativement lourdes et coûteuses pour les employeurs, elles apportent un changement profond
dans les relations entre les employeurs et leurs salariés(50). Ainsi, les relations
professionnelles vont, sans doute, devenir plus adultes, et il est important, pour les
gestionnaires et les chefs d’entreprises qui sont quotidiennement confrontés à des
responsabilités sociales, de s’intégrer à ce nouveau monde de l’emploi ;

B) L’entrée en vigueur de l’Assurance Maladie Obligatoire (AMO)

Cette loi consiste à rendre la sécurité sociale accessible pour tous les salariés et à généraliser
la dignité de chaque partenaire social. En effet, les cotisations se font dès fin août 2005 et les
dépôts des dossiers de remboursement interviendront en janvier 2006.

C) Le rôle du SNIMA en matière de normalisation des systèmes du

management et des aspects sociaux

Le service de normalisation industrielle marocaine (SNIMA), rattaché au Ministère de

l’industrie, est chargé de la coordination des activités du système national de normalisation et
de certification de la conformité aux normes. La coordination des activités du système
national de normalisation.
Le SNIMA a élaboré jusqu’à maintenant plus de 4400 normes marocaines couvrant
pratiquement tous les secteurs d’activités et largement harmonisées avec les normes
internationales.
En matière du management des aspects sociaux, le SNIMA a élaboré les normes suivantes :
• La norme marocaine NM 00.5.600 (2001) « Système de Management des Aspects
Sociaux dans l’entreprise- Exigences » ainsi que son guide
d’interprétation et d’orientation ;
• La norme marocaine NM 00.5.610 (2001) « Audit social- Généralités » ;
• La norme marocaine NM 00.5.800 « Systèmes de management de santé et de sécurité
au travail ».

49 Bulletin Officiel n°5344 du 18 août 2005 portant publication des décrets d’application relative à la loi n°65-00 publiée au
BO n°5058 - 49 Note circulaire 295/98 en application de la résolution n°16/2004 du conseil d’administration de la CNSS
24/12/2004, en vigueur depuis 01/01/2005
50 S.A 8000= Social Accountability = Responsabilité Sociale

75
Ces normes reprennent les principales lignes et exigences du référentiel SA 80001953, les
conventions sociales ainsi que les conventions internationales de l’Organisation Internationale
de Travail (Travail des enfants, Hygiène et sécurité de travail, Rémunération, Liberté
Syndicales et Négociation Collective, Discrimination, Pratiques disciplinaire, Heures de
travail) pour rendre le management des aspects sociaux compatible avec d’autres normes de
systèmes de management reconnues au niveau international principalement avec la norme
ISO 9001 version 2000 et la norme ISO 14001.

D) Adhésion du Maroc à un nombre de conventions internationales

adoptées par l'Organisation Internationale du Travail (OIT)

Les régimes de sécurité sociale relèvent du droit interne des Etats. Ils présentent, d’un pays à
l’autre, de nombreuses variations dans leur philosophie et leurs objectifs, dans leurs domaines
d’applications, leurs modes de financement et leur organisation. L’appartenance à ces régimes
et le bénéfice de leur prestations s’appuient sur des critères, également variables, de résidence,
ou de citoyenneté, de cotisations et ou d’activité.

La question s’est alors posée, partout où les flux migratoires ont été significatifs, pour les
pays d’accueil et pour les pays d’origine des travailleurs migrants et de leurs familles, pour
une coopération en vue de réduire ou d’éliminer les discriminations entre les nationaux et les
immigrés en matière de sécurité sociale, et de tendre vers l’application du principe universel
de l’égalité de traitement. Les grands objectifs de cette coopération sont, d’une part, l’accès
des migrants aux droits aux prestations servies par les régimes nationaux et, d’autre part, la
protection des travailleurs migrants et leurs familles contre le risque de perte de leurs droits
constitués suite à un retour provisoire ou définitif dans leur pays d’origine. Un autre objectif
est celui de l’accumulation des droits constitués successivement par un migrant dans plusieurs
pays.

La coopération internationale qui s’est développée à cet égard a donné lieu à des milliers de
conventions bilatérales entre pays d’accueil et d’origine des migrants. C’est à ce titre, et dans
ce cadre, que le Maroc a conclu avec un certain nombre de pays d’accueil de ses ressortissants
à l’étranger des accords de sécurité sociale.

Au niveau de ce premier paragraphe, nous avons présenté le premier volet de la gestion

sociale au Maroc, à savoir la gestion des ressources humaines, en traitant l’évolution dans le
temps de cette fonction qui remplaçait l’administration du personnel, l’état des fondamentaux

76
RH dans le contexte marocain et en fin la modernisation de la réglementation dans ce
domaine.

Par la suite, nous allons essayer d’aborder un autre aspect de la gestion sociale dans le
territoire économique marocaine, qui est de la responsabilité sociale des entreprises
marocaines.

1.2 L’engagement social est environnemental au Maroc

Dans le management stratégique, les préoccupations écologiques sociales et sociétales se sont

apparues dans les vingt dernières années (Donaldson et Preston, 1995 ; Shrivastava et Hart,
1996 ; Hart, 1997 ; Reynaud, 1995 ; Reynaud et Rollet, 2001 ; Martinet et Reynaud, 2001 ;
Reynaud et al., 2006). L’environnement dans lequel évolue l’entreprise se caractérise par la
coexistence d’une diversité d’acteurs à l’égard desquels l’entreprise a des engagements
sociétaux. Le niveau d’engagement sociétal des firmes se caractérise, en effet, par une
hétérogénéité certaine (Carroll, 1997 ; Rugman et Verbeke, 1998 ; Martinet et Reynaud,
2004). Cet engagement peut se baser sur le pilier de l’écologie, du social ou du sociétal
(Reynaud et al, 2006). Dans ce sens, les comportements des entreprises en matière de RSE
sont déterminés par plusieurs facteurs comme la taille, les secteurs, l’âge de l’entreprise et les
ressources en compétences.54

1.2.1 Emergence de la RSE au MAROC :

L’introduction de la RSE a été initialement impulsée par les filiales des multinationales qui
sont liées par les politiques des sociétés mères et par conséquent, elles s’engagent dans les
processus de RSE et veillent que leur partenaires locaux y adhèrent.55

Autre voie de l’introduction de la RSE est représentée par les entreprises appartenant à des
nationaux mais dont les activités sont fortement dépendantes de multinationales ou de clients

étrangers exigeants en matière de RSE, à ce titre, nous citons l’exemple des entreprises de
textile qui se voient dans l’obligation d’investir dans une certification pour accéder à des
marchés ou maintenir des clients. (Hattabou & Louitri, 2011).

54 Fatima Ez-Zahra Taoukif. Analyse perceptuelle des déterminants de l'engagement sociétal des entreprises marocaines
labellisées RSE : de la performance au développement durable - cas du Maroc. Gestion et management. Université de Toulon
et du Var, 2014
55 http://www.rse-et-ped.info/projets/rse-au-maroc-etat-des-lieux-et-perspectives-de-developpement-
compte-rendu-du-webinaire-du-2211201

77
La troisième voie, comme l’explique R. Fillali Meknassi, par laquelle se diffuse la RSE est
celle de la coopération internationale, l’assistance technique et le conseil en management. Ces
projets peuvent parfois être consacrés exclusivement à la thématique de la RSE comme le cas
du projet « développement durable grâce au pacte Mondial » en 2006.

1.2.2 La RSE au Maroc : état des lieux et facteurs de blocage

A) État des lieux

Dans ce contexte et sans engager une démarche structurée et concertée, l’Etat et les
entreprises marocaines, depuis 20 ans, se préparent à faire face à ces tendances lourdes, des
programmes de mise à niveau sur les plans organisationnel, humain et technologique sont
ainsi mis en œuvre pour préparer pour certains
secteurs les meilleures conditions d’accueil de l’investissement direct étranger et pour
d’autres promouvoir l’offre exportable vers les marchés étrangers. L’entreprise marocaine a
expérimenté depuis 20 ans la mise en œuvre de différentes pratiques de gestion par choix et
par contrainte, ces pratiques visant la mise à niveau n’a pas manqué de façonner les modes de
management des entreprises. Parmi les pratiques adoptées, nous pouvons citer les systèmes de
mangement basés sur des normes internationales, mis en œuvre dans plus de 1.000 entreprises
marocaines.
Depuis l’année 2006 (date d’adoption de la charte de responsabilité sociale de la CGEM), de
nouvelles pratiques ont fait leur apparition dans le sillage du contexte décris ci-dessus.
Aujourd’hui une soixantaine d’entreprises, dont une partie des petites et moyennes
entreprises, sont labellisées et la commission label de la CGEM multiplie les efforts pour faire
adhérer de nouvelles entreprises. Force est de constater que ces labélisations restent perçues
comme l’apanage des grandes entreprises et des filiales des multinationales, bien que
plusieurs dirigeants de PME ont pris le pari de s’engager dans cette voie et prouver, s’il le
faut, que la RSE, au-delà des considérations éthiques, est porteuse d’opportunités pour
l’innovation managériale et l’amélioration des relations de l’entreprise avec son
environnement.

La RSE, souvent perçue comme une mode, semble s’installer définitivement dans le vécu de
nos entreprises. Celles-ci doivent travailler dur pour protéger leur réputation, et par extension,
l’environnement dans lequel elles opèrent, Mais aussi, pour justifier la légitimité de leurs
actions et faire face à la pression normative et réglementaire. Une nouvelle perception de

78
la RSE gagne en audience et la conçoit comme moyen de création de la valeur pour les
différentes parties prenantes par une meilleure utilisation des ressources, un accroissement de
la productivité et l’exploitation de nouvelles opportunités de marché. La RSE connaît une
véritable industrialisation, son ascension et sa diffusion est facilitée, ailleurs, par le
développement de leviers institutionnels et normatifs et de processus de mesure et de
benchmarking grâce au développement des évaluations sociales et extra-financières et les
normes et labels. Au Maroc, nous essayons tant bien que mal à nous accrocher à ce
mouvement, toutefois les défis, et le travail qui reste à accomplir, sont colossaux. Une vraie
stratégie de la RSE portée par les pouvoirs publics et par les entreprises est salutaire pour un
développement durable de notre pays; pour cela des actions concertées et cohérentes aux
niveaux institutionnel, organisationnel et individuel sont nécessaires.
La RSE ne peut être qu’un excellent levier de compétitivité s’appuyant sur la citoyenneté des
Marocains, l’engagement de nos entreprises et l’appui indéfectible de nos pouvoirs publics, et
un moyen de réconcilier l’entreprise avec son environnement.

B) Facteurs de blocage
Malgré le faible nombre d’entreprises labellisées par la CGEM, plusieurs entreprises
pratiquent la RSE et du moins sur la dimension sociale axée sur les employés et la dimension
discrétionnaire caractérisée par l’allocation de budgets pour financer des actions sociales.
Toutefois une appropriation formelle et intégrée de la RSE peine à se développer. Les raisons
peuvent être recherchées à trois niveaux: institutionnel, organisationnel et individuel. Au
niveau institutionnel, les entreprises restent toujours méfiantes des différentes dispositions
institutionnelles qui sont censées les encourager vers le chemin de la transparence et de la
bonne gouvernance, la faible application du dispositif légal et réglementaire au niveau
économique, social et environnemental peut être citée comme facteur de blocage ou encore
certaines pratiques des affaires qui n’encouragent pas l’émergence de la RSE. Au niveau
organisationnel, les dynamiques sectorielles, les pratiques concurrentielles, la taille des
entreprises et leur degré d’ouverture au capital privé et aux marchés extérieurs sont autant de
facteurs qui peuvent être des éléments de blocage. Enfin, au niveau individuel, bien que les
valeurs et l’éthique des managers soient nourries par des croyances, convictions spirituelles,
elles sont conditionnées par un système éducatif défaillant développant une relation négative à
l’entreprise et la réduisant à une recherche d’enrichissement court-termiste.

79
1.2.3 Le volet normatif de la RSE comme instrument fondamental en matière de l’audit
social
Il s’agit principalement des programmes, normes et label que les entreprises adoptent pour
afficher leur responsabilité sociale, particulièrement : le programme du pacte mondial et le
label RSE de la CGEM.

A) Le pacte mondial
L’adhésion du Maroc au pacte Mondial s’été en 21 avril 2006 à Casablanca, avec le
lancement du programme « Développement Durable grâce au
Pacte Mondial » financé par le ministère italien des affaires étrangères et exécuté par le
Bureau International du Travail.57
Le projet ait pour objectif la promotion de la responsabilité sociale des entreprises en se
basant sur trois instruments internationaux :
Le Pacte Mondial
de principes tripartite sur les entreprises multinationales et la politiques
sociale de l’OIT
Les Principes directeurs de l’OCDE

B) Le label RSE lancé par la CGEM

Le Label CGEM pour la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) est une reconnaissance
solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement à observer, défendre et
promouvoir les principes universels de responsabilité sociale et de développement durable
dans leurs activités économiques, leurs relations sociales et plus généralement, dans leur
contribution à la création de valeur.58
Par cette initiative, la CGEM entend promouvoir les facteurs d’attractivité de l’investissement
productif et de la croissance à long terme qui sont désormais, le développement humain, le
respect des droits fondamentaux de la personne humaine et de l’état de droit, la qualité des
conditions d’emploi, la régulation des relations professionnelles, la protection de
l’environnement, la transparence et l’effectivité des règles concurrentielles.

57 http://www.leconomiste.com/article/pacte-mondial-marocbrun-code-de-conduite-pour-la-responsabilite- sociale-dans-l-
entreprise
58 http://www.cgem.ma/fr/label-rse

80
a. Définition du label CGEM pour la responsabilité sociale des entreprises
La CGEM se réfère pour l’entreprise à la définition que donne la Norme ISO 26000 des lignes
directrices de la responsabilité sociétale des Organisations : « Responsabilité d’une
Organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur
l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :
• contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ;
• prend en compte les attentes des parties prenantes ;
• respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales
de comportement ;
• Est intégrée dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses relations ».

b. Le référentiel du Label CGEM de la responsabilité sociale pour l'entreprise

Le référentiel du Label RSE est la charte de responsabilité sociale de la CGEM, adoptée le 14
décembre 2006 par le Conseil National de l’Entreprise. Cette charte est structurée en 9 axes
d’engagement définissant chacun des objectifs de stratégie et de conduite managériale précis
et mesurables. Ces objectifs sont en phase avec les orientations et les lignes directrices de la
norme ISO 26000. Ils satisfont pleinement à la législation nationale et sont rigoureusement
conformes aux principes et objectifs énoncés à l’attention des entreprises par les normes
publiques internationales, les conventions fondamentales et les recommandations des
Institutions internationales, l’ONU, OIT, OCDE.
Les neuf axes d’engagements de la Charte du Label CGEM pour la Responsabilité Sociale de
l’Entreprise :
1. Respecter les droits humains.
2. Améliorer en continu les conditions d’emploi et de travail et les relations professionnelles.
3. Protéger l’environnement.
4. Prévenir la corruption.
5. Respecter les règles de la saine concurrence.
6. Renforcer la transparence du gouvernement d’entreprise.
7. Respecter les intérêts des clients et des consommateurs.
8. Promouvoir la responsabilité sociale des fournisseurs et sous-traitants.
9. Développer l’engagement sociétal.

81
Section 2 : Analyse SWOT de l’audit social au Maroc

Après avoir traité l’état des lieux de l’audit de la gestion sociale au Maroc, en présentant la
situation actuelle de la gestion sociale avec ses deux dimensions, notamment, la gestion des
ressources humaines et la responsabilité sociale des entreprises marocaines, nous allons
essayer par la suite de réaliser une analyse SWOT, en se basant sur la déclaration des
gestionnaires des ressources humaines et de certains auditeurs sociaux certifiés lors d’une
conférence scientifique.
Paragraphe1 : Définition et objectifs de l’analyse SWOT

1.1 Définition de l’analyse SWOT

L'analyse SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) ou AFOM (Atouts –

Faiblesses – Opportunités – Menaces) est un outil d'analyse stratégique. Il combine l'étude des
forces et des faiblesses d'une organisation, d’un territoire, d’un secteur, etc. avec celle des
opportunités et des menaces de son environnement, afin d'aider à la définition d'une stratégie
de développement.64
Dans notre cas nous allons effectuer un diagnostic SWOT sur la technique de l’audit social
dans le contexte marocain pour détecter les opportunités et les menaces de cette pratique dans
l’environnement économique marocain ainsi que les forces et les faiblesses de cet outil au
sein des entreprises marocaines.

1.2 Les objectifs de l’analyse SWOT

Nous avons fixé comme objectif d’effectuer une analyse interne afin d’identifier les forces et
les faiblesses de l’audit du management social et une analyse externe, afin de détecter les
opportunités à saisir ainsi que les menaces qui échappent le développement de cette pratique
dans le contexte marocaine
1.2.1 Etude des forces :
Il s’agit d’analyser tous les aspects positifs de la gestion sociale au Maroc, notamment la
gestion des ressources humaines et la responsabilité sociale des entreprises marocaines,
l’audit interne...
1.2.2 Etudes des faiblesses :
Par opposition aux forces, les faiblesses sont les aspects négatifs internes mais qui sont
également contrôlés par l’organisation, et pour lesquels des marges d’amélioration

64 http://www.succes-marketing.com/management/analyse-marche/analyse-swot

82
importantes existent. Dans notre analyse nous allons essayer de souligner les points faibles
des entreprises marocaines en matière du management social et humain, afin de proposer des
solutions et des suggestions pour les corriger et les améliorer.
1.2.3 Etudes des opportunités :
Les opportunités sont les possibilités extérieures positives, dont nous pouvons éventuellement
tirer parti, dans le contexte des forces et des faiblesses actuelles.
Nous allons mettre l’accent sur les opportunités disponibles dans l’environnement en matière
de l’audit social, telle que la nouvelle réglementation de la gestion des ressources humaines,
l’ouverture de l’institut de l’audit social ...
1.2.4 Etudes des menaces :
Les menaces sont les problèmes, obstacles ou limitations extérieures, qui peuvent empêcher
ou limiter le développement du pays ou d’un secteur.
Dans ce sens nous allons aborder les contraintes pouvant menacer l’avenir de l’audit de la
gestion sociale dans notre pays.
Le paragraphe suivant sera consacré pour élaborer notre propre analyse sur la base
des différentes informations que nous avons accumulées sur cet outil de pilotage
de la performance sociale dans notre pays

Paragraphe2 : Analyse SWOT de l’audit social au Maroc :

Pour effectuer un diagnostic stratégique sur la pratique de l’audit social dans les entreprises
marocaines grâce à l’outil d’analyse SWOT, nous allons se baser sur les informations
accumulées lors d’une conférence scientifique65 menée par des professionnels et des
auditeurs sociaux certifiés à Casablanca au siège de la CGEM portant sur la pratique de
l’audit social au Maroc, nous allons exploiter également les données de la section précédente.
Avant de procéder à l’analyse des forces et des faiblesses de l’audit de la gestion sociale au
sein des entreprises marocaines, et à la détermination des opportunités qui peuvent améliorer
la situation actuelle de cet outil de vérification et d’amélioration du management des
ressources humaines, sans oublier les contraintes qui handicapent et menacent son
développement et son essor, nous allons essayer tout d’abord de tracer la matrice d’analyse
SWOT

83
2.1 Les Forces :

1) La gestion des ressources humaines est considérée comme une fonction primordiale
dans les entreprises marocaines :
La quasi-totalité des entreprises marocaines dispose d’un service chargé de la gestion des
ressources humaines avec tous ces aspects et notamment la rémunération, la formation, la
gestion prévisionnelle des emplois et compétences, la gestion de carrière ...
Toutefois la fonction administration du personnel a été remplacée par une autre fonction
intitulée gestion des ressources humaines qui se base sur des outils plus modernes dans le
cadre du management du capital humain, ce qui a poussé les entreprises marocaines et plus
précisément celles de grande taille (Groupe MANAGEM, MARJANE, LAFARGE MAROC
...) de s’adapter face à ce changement.
Aujourd’hui le management des ressources humaines n’est plus réservé uniquement aux
grandes entreprises, même les PME ont actuellement un département chargé de la GRH.
2) L’existence d’un service chargé de l’audit interne au sein des entreprises marocaines
L’audit interne est un service attaché directement à la direction générale, son rôle est de
garantir la sécurité et la qualité du contrôle interne et de maintenir les procédures au sein de
l’entreprise, Cependant la majorité des entreprises marocaines possèdent ce service.En effet
l’entreprise qui dispose d’un service d’audit interne peut mener périodiquement des audits
sociaux afin d’améliorer la qualité du management des ressources humaines.
Au Maroc, les grandes entreprises et les PME structurées possèdent un département d’audit
interne, ce qui confirme que la sécurité des procédures au niveau sociale et la qualité du
contrôle interne sont déjà garanties par ce dernier, avant même de recourir aux cabinets
d’audits externes.
3) Les managers commencent à assimiler l’importance de la RSE dans la performance
sociale
La performance économique n’est plus la seule préoccupation des dirigeants de certaines
entreprises marocaines, la performance sociale constitue un autre aspect qui nécessite une
démarche stratégique pour l’atteindre en se basant sur des outils déterminants, à titre
d’exemple la RSE, cette nouvelle technique peut aider l’entreprise afin d’être performante
socialement, En effet les managers des entreprises marocaines sont devenus conscients de
l’importance de cet outil.
Aujourd’hui toutes les entreprises qui produisent des externalités négatives à cause de la
nature de leurs activités comme le cas LAFARGE MAROC, prennent en considération de la

84
dimension écologique et environnementale dans leurs pratiques, dernièrement même les
banques commerciales ont décidé de s’adhérer dans une démarche du développement durable,
dans ce cadre on nous pouvons citer l’expérience du groupe BMCI qui a commencé à prendre
en considération du volet social et environnemental depuis 2014 selon Madame Mina
JEBBARI responsable des ressources humaines au sein du groupe.
4) La production du bilan social par quelques entreprises de grande taille
Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation
de l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les réalisations effectuées et de mesurer
les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des deux années précédentes.
Le bilan social comporte des informations sur l'emploi, les rémunérations et charges
accessoires, les conditions de santé et de sécurité, les autres conditions de travail, la
formation, les relations professionnelles, le nombre de salariés détachés et le nombre de
travailleurs détachés accueillis ainsi que sur les conditions de vie des salariés et de leurs
familles dans la mesure où ces conditions dépendent de l'entreprise.66
Au Maroc, le nombre d’entreprises qui produisent le bilan social reste encore limité, juste
quelques grandes entreprises qui le réalisent, mais dans l’avenir cet instrument de la
comptabilité sociale peut être mené par d’autres entreprises et notamment les PME.
5) La prise en considération des aspects sociaux dans le cadre du contrôle de gestion des
firmes marocaines à travers la réalisation du tableau de bord social
Le tableau de bord des ressources humaines est un outil de pilotage nécessaire à la gestion de
la fonction RH. Historiquement, le tableau de bord trouve ses origines dans le monde du
transport et plus précisément de la navigation aérienne.67
Le tableau de bord des ressources humaines se fonde sur un ensemble de données stratégiques
dérivant d’une comparaison entre la situation espérée et la situation réelle.
Une bonne partie des entreprises marocaines que ce soit Les GE ou bien les PME réalisent des
tableaux de bord sociaux dans le cadre du contrôle de gestion, selon le DRH du groupe
MANAGEM, Mr Kamal FAHMI ce dernier réalise le tableau de bord social au moins une fois
par an.
6) La mise en place d’un système d’information social au niveau des grandes entités
Un Système d'information de gestion des ressources humaines ( Human Resource Information
Systems (HRIS), HR Technology ou encore HR modules), est une interface entre la gestion

66*http://www.editions-tissot.fr/droit-travail/dictionnaire-droit-travail definition.aspx?idDef=204&definition=Bilan+social67
http://www.petite-entreprise.net/P-2945-81-G1-definition-du-tableau-de-bord-des-ressources-humaines.html

85
des ressources humaines et les technologies de l'information et de la communication(TIC).
Il combine la GRH, et en particulier ses activités basiques et administratives gestion
administrative), avec des moyens mis à disposition par les TIC.
Au Maroc le système d’information sociale est mise en place uniquement par les grandes
entités (OCP, ONCF, RAM, Centrale laitière ...).

2.2 Les Faiblesses :

La mauvaise structuration du service ressources humaines au niveau de la majorité des
entreprises marocaines Parmi les points faibles des entreprises marocaines et plus exactement
les PME, on peut citer la mauvaise structuration du service des ressources humaines,
autrement dit la gestion des ressources humaines est caractérisé par un aspect plus classique
(Administration du personnel).
1) Insuffisance de compétences des dirigeants sociaux
Une autre faiblesse qu’on a signalé en se basant sur les recherches qu’on a effectué, c’est que
les responsables des ressources humaines ne disposent pas d’une formation solide en matière
du management des ressources humaines, et ne maitrisent pas certains outils fondamentaux au
niveau de la gestion sociale.
2) Absence des auditeurs sociaux internes au sein des entreprises marocaines
Un autre volet négatif qu’on peut aborder réside dans l’absence des auditeurs sociaux en sein
des entreprises marocaines, il y’en a des auditeurs internes, mais ils n’ont pas acquis une
formation en audit social, ils sont attachés généralement aux domaines comptables et
financiers.
3) Les managers visent la performance économique uniquement avec toute négligence de
la performance sociale
Les dirigeants pensent uniquement à la satisfaction des actionnaires à travers l’amélioration
de la rentabilité économique et financière grâce à l’augmentation du chiffre d’affaires, et ne
donnent aucune importance aux autres outils sociaux permettant de réaliser la performance
sociale, notamment la RSE et l’audit social.
En effet la performance économique constitue le seul objectif des managers au niveau des
entreprises marocaines, ce qui indique qu’ils visent que le court terme, Cependant dans ce
nouveau contexte de l’économie mondiale, la compétitivité de l’entreprise marocaine est
conditionnée par la conciliation entre la performance économique et sociale.

86
2.3 Les Opportunités :

1) Une nouvelle réglementation plus moderne

Comme nous avons cité au niveau de la section précédente, une nouvelle opportunité pour les
entreprises marocaines afin de pratiquer l’audit social est apparue après la modernisation du
code du travail, l’entrée de l’AMO en vigueur, la réforme de la caisse de retraite, le dialogue
social ...
2) La création du Label RSE par la CGEM
Le lancement de ce label par la CGEM constitue une véritable opportunité pour l’application
de l’audit social au sein des entreprises qui sont labélisée, c’est un vrai référentiel pour les
auditeurs sociaux.
3) L’ouverture de l’institut de l’audit social au Maroc
L’Institut Marocain de l’Audit Social « IMAS », rassemble des auditeurs sociaux, des
directeurs et gestionnaires des ressources humaines, des consultants et des chercheurs engagés
au service de la promotion de l’audit social et de la responsabilité sociale au sein des
entreprises marocaines. Fraichement créé en 2011, l’IMAS a réussi, tout en bénéficiant de son
partenariat avec l’Institut International de l’Audit Social « IAS-Paris », à mobiliser un réseau
d’experts nationaux et internationaux reconnus en audit social et en responsabilité sociale. Par
sa nature et ses valeurs, il est pleinement engagé en faveur de la diversité et la promotion de
l’approche genre au sein des entreprises.68
4) La présence de certains cabinets d’audit externe qui font de l’audit social
Certains cabinets d’audit externe propose des offres en matière de l’audit des ressources
humaines ce qui constitue une autre opportunité pour vulgariser cette pratique.

2.2 Les Menaces :

1) Les coûts des audits sociaux sont élevés
La demande de l’audit social dépasse largement l’offre proposée par les cabinets d’audit
externe ce qui augmente les coûts de l’audit social pour les entreprises.
2) Le nombre des entreprises labélisées est encore limité
Le nombre des entreprises labélisées est encore faible, environ 80 entreprises marocaines qui
sont inscrit dans ce label

68 http://ma.viadeo.com/fr/profile/association.imas

87
3) Le nombre de cabinets spécialisés en audit social est encore limité
Le nombre de cabinets d’audit externe qui propose de l’audit social est encore faible par
rapport à la demande de cette pratique par les entreprises marocaines.
4) La réalisation de l’audit social par les entreprises est facultative
Nous pouvons tirer également comme remarque que l’audit social reste un choix facultatif
pour les entreprises marocaine ce qui menace l’essor de cet outil du pilotage de la
performance sociale dans le contexte marocain
Il n’existe aucune obligation qui exige la réalisation de l’audit social, contrairement à l’audit
comptable et financier qui doit être mené obligatoirement par toutes les sociétés anonymes,
sachant que ces dernières sont demandées d’avoir au moins un commissaire au compte qui va
prendre en charge de cette opération.

88
 Conclusion :

Ce troisième chapitre a été consacré pour évaluer la pratique de l’audit sociale dans le
contexte marocain, nous avons dressé un état des lieux de l’audit de la gestion sociale au
Maroc dans un premier temps (section1), en présentant tout d’abord la situation actuelle de la
gestion sociale dans le tissu économique marocain qui constitue un champ fondamental de
l’audit social, et en mettant l’accent sur quelques expériences marocaines en matière de
l’audit social, Ensuite nous avons effectué un diagnostic sur la pratique de l’audit social via
l’outil d’analyse stratégique SWOT(Section2), en se basant sur tous ce que nous avons abordé
concernant la gestion sociale au sein des entreprises marocaines.
En effet la gestion des ressources humaines et l’engagement sociétal des entreprises
marocaines dans le cadre d’une approche RSE ont connu une évolution remarquable lors des
dernières années, ce qui a poussé les entreprises marocaines et notamment les grandes
entreprises de recourir à l’audit social en tant qu’un instrument du contrôle et de vérification
de la conformité de leurs pratiques sur le volet social avec certains référentiels comme le code
du travail et le label RSE crée par la CGEM …
Toutefois, l’essor de la pratique de l’audit social dans le contexte marocain est menacé par
plusieurs contraintes, premièrement le tissu économique est dominé par les PME qui sont
gérées généralement d’une manière traditionnelle en l’absence de toute structure RH,
deuxièmement l’utilisation de l’audit social pour les dirigeants comme un outil du pilotage
sociale ne constitue en aucun cas une priorité pour eux, car tout simplement ils n’accordent
aucune importance pour cette dernière, ils pensent uniquement à la performance économique,
en fin l’audit social est une pratique assez récente au Maroc, d’où son évolution nécessite un
peu du temps.
Malgré, toutes ces contraintes, l’audit social a plusieurs perspectives du développement dans
notre pays, grâce à l’évolution attendue des pratiques managériales au sein des entreprises
marocaines et plus précisément les PME, mais également à l’aide du changement des objectifs
et de la culture des managers.

89
Chapitre2 : Audit social outil du pilotage et de la
performance Sociale au sein des grandes entreprises
marocaines : Etude empirique

Introduction :

L’ouverture économique et commerciale et l'apparition de normes internationales sociales et

éthiques font de l'audit social une discipline et une démarche de plus en plus sollicitées. Le
recours à l’audit social contribue à renforcer le développement de la GRH. L’audit social est
un instrument d’évaluation de la compétitivité des ressources humaines, acteurs des
performances de l’entreprise et créatrices de valeurs. Cet outil stratégique participe d’une part,
à l’amélioration des décisions stratégiques et opérationnelles
; et d’autre part, à la conciliation de l’économique, du social et de l’humain. En d’autres
termes, l’audit social peut permettre aux entreprises marocaines de continuer à façonner des
stratégies de ressources humaines cohérentes, c’est à dire capable d’utiliser et de développer
le potentiel humain afin d’être plus performantes.
En revanche, depuis une dizaine d’années les entreprises marocaines ont commencé à
accorder un intérêt à la pratique de l’audit social en matière du pilotage de leur performance
sociale, mais cet intérêt reste mitigé, car le concept d’audit appliqué à la Gestion Sociale
évoque dans les esprits des chefs d’entreprises les contraintes de la législation du travail, et le
coût engendré par le recours à cette pratique, afin d’examiner la gestion humaine et sociale de
ces entreprises.
Pour évaluer la contribution de la pratique de l’audit social au pilotage et à l’amélioration de
la performance sociale des entreprises marocaines, nous avons mené une enquête auprès d’un
échantillon représentatif composé de 25 entreprises de grande taille.
En effet dans ce chapitre nous allons présenter l’étude pratique que nous avons menée au sein
des grandes entreprises de différents secteurs. Dans un premier lieu nous allons se focaliser
sur la méthodologie de la recherche et l’administration du questionnaire (Section1). En
deuxième lieu, nous allons analyser les résultats de l’enquête, en proposant quelques
recommandations en vue de promouvoir la pratique de l’audit social dans le tissu économique
marocain (Section2).

90
Section1 : La méthodologie de la recherche empirique et le
déroulement de l’enquête

Avant de discuter les résultats de notre étude empirique, nous allons présenter le cadre
méthodologique de notre travail sur le terrain, en précisant les objectifs de la recherche,
l’élaboration du questionnaire, les entreprises ciblées...

Paragraphe1 : La méthodologie de la recherche

1.1 L’objectif de la recherche

La méthodologie de la présente étude devrait permettre la réalisation des objectifs suivants :

-Vérifier l’importance de la gestion des ressources humaines, ainsi que l’engagement sociale
et environnementale au sein des grandes entreprises marocaines
- Evaluer la contribution de l’audit social au pilotage social.
- Chercher l’impact de l’audit social sur la performance sociale des grandes entreprises
marocaines
-Ressortir les avis et les perceptions des Cadres des ressources humaines, vis-à- vis de la
pratique de l’audit de la gestion sociale.
Pour apprécier ces différentes questions, nous avons mené une enquête auprès des grandes
entreprises marocaines, en se basant sur un échantillon représentatif composé de 25
entreprises

1.2 Elaboration du questionnaire

Le questionnaire (voire annexe1) qui nous a servi de support d’enquête comprend trois
parties :
La première partie a été réservée pour l’identification des entreprises, afin de collecter les
informations générales des entités qui font partie de notre échantillon (La dénomination de
l’entreprise, Le siège social, l’objet social, le capital social, le secteur d’activité, l’effectif,
…), ces informations nous permettent de connaitre la relation entre ces entreprises, et ce pour
qu’on puisse mener une analyse comparative dans les meilleurs conditions.
La deuxième partie concerne la vérification de l’existence d’une gestion sociale au sein des
entreprises marocaines, ainsi nous pouvons distinguer entre deux volets de la gestion sociale,
à savoir, la gestion des ressources humaines avec tous ses aspects (Rémunération, Formation,

91
Gestion de carrière, Gestion prévisionnelle des emplois et compétences, …), et la
responsabilité sociale des entreprises c’est-à-dire son engagement social, sociétale et
environnemental (Développement durable, Amélioration des conditions du travail, non
recrutement des petits enfants, Mécénat et sponsoring…)
En effet cette deuxième partie sert à déterminer l’importance de la gestion sociale au sein des
entreprises marocaines, ainsi que les principaux outils du pilotage social.

La troisième partie est Composée de plusieurs questions permettant d’évaluer l’influence de

l’audit social comme un outil d’amélioration de la performance sociale des grandes
entreprises marocaines, et de faire ressortir les perceptions des responsables des ressources
humaines et des auditeurs internes vis-à-vis de l’audit de la gestion sociale, ainsi que leurs
avis à propos des perspectives de cette pratique dans le contexte marocain.

Nous nous sommes basé sur deux types de questions pour élaborer le questionnaire, qu’on a
utilisé comme un outil d’enquête :

-Des questions fermées : Nous avons utilisé trois types de questions fermées à savoir :

• Questions fermées uniques : Le répondant doit choisir une seule modalité.

• Questions fermées à choix multiples : dans ce cas, nous proposons également une liste
de modalités qui ne devra pas dépasser la douzaine, le répondant peut choisir une ou plusieurs
modalités, en outre la majorité des questions que nous avons posées sont de ce type.

• Questions fermées échelles : les questions « échelles » ordinales sont très fréquemment
utilisées dans les enquêtes par questionnaire. On utilise généralement ce type de question pour
mesurer une opinion, une préférence, une satisfaction, une fréquence ou toute énumération
ordonnée.

-Des questions ouvertes : permettant aux répondants d’organiser, de formuler et d’exprimer

librement leurs réponses, nous distinguons entre deux types de questions ouvertes, question
ouverte numérique et question ouverte texte, ce type de questions peuvent présenter des
limites, car elles peuvent être hors sujet, pour cette raison nous n’avons présenté que
quelques-unes.

92
1.3 Les entreprises ciblées :

L’enquête est réalisée auprès d’un échantillon représentatif de 25 entreprises (voire annexe2)
représentant les secteurs suivants :

-L’industrie
-Service
-Commerce
-Banque
-Publique

Nous avons décidé de diversifier les secteurs pour mesurer la perception des auditeurs
internes et des cadres RH vis-à-vis de la pratique de la gestion et d’évaluer l’impact de cet
outil sur la performance sociale des entreprises constituant le tissu économique marocain.

Nous avons choisi des entreprises de grande taille pour les raisons suivantes :

• Les grandes entreprises sont bien structurées dans la mesure où :

 Elles ont des pratiques sociales modernes et elles emploient des milliers de personnes,
d’où la nécessité de recourir à l’audit social comme un outil de pilotage de la
performance sociale.
 Elles ont généralement un service chargé de l’audit interne.

• Les grandes entreprises au Maroc sont considérées comme des entreprises citoyennes, dans
la mesure où elles ont des engagements sociaux, sociétaux et environnementaux, elles sont
déjà inscrites dans le label RSE lancé par la CGEM depuis 2006.

• Une bonne partie des PME ne disposent pas d’un service chargé de la gestion des ressources
humaines, et ne sont pas engagées envers la société et l’environnement, la rentabilité
commerciale et financière constitue le seule objectif pour elles.

Paragraphe 2 : L’administration du questionnaire

Pour apporter une meilleure réponse à notre problématique de recherche, nous avons mené
une étude empirique auprès des grandes entreprises marocaines, pour ce faire nous nous
sommes basés sur un questionnaire composé de quatre axes principaux à savoir :

93
Le premier axe traitera La Gestion sociale au sein des grandes entreprises marocaines en se
basant sur plusieurs questions relatives à la fonction de la gestion des ressources humaines
ainsi que la démarche de la responsabilité sociale des entreprises marocaines.

Le deuxième axe est consacré pour analyser les outils du pilotage social au sein des grandes
entreprises marocaines, notamment, l’audit social

Le troisième axe analysera l’impact de l’audit social sur la performance sociale des
entreprises qui font l’objet de notre étude

Le dernier axe est réservé pour connaitre les avis des cadres RH concernant l’avenir de
l’audit social dans le tissu économique marocain

94
Section2 : Analyse des résultats et recommandations

Dans le cadre de section, nous allons présenter tout d’abord les résultats de l’enquête menée
sur un échantillon représentatif composé de 25 entreprises marocaines de grande taille dans
un premier lieu, ensuite, nous allons proposer quelques recommandations pour promouvoir et
vulgariser la pratique de l’audit social au dans l’environnement économique marocain.

Paragraphe 1 : Analyse des résultats

Ce paragraphe est consacré pour aborder les principaux résultats de notre étude empirique,
concernant la gestion sociale au sein des grandes entreprises marocaines, les outils du pilotage
social, notamment, l’audit de la gestion sociale, l’impact de l’audit social sur l’amélioration
de l’efficacité et l’efficience des entreprises objet de l’enquête, et les avis des responsables
RH à propos de l’avenir de l’audit des ressources humaines et de la responsabilité sociale des
entreprises dans le contexte marocain.

1.1 La Gestion sociale au sein des grandes entreprises marocaines

1.1.1 Le service des ressources humaines

Figure10 : Le service RH au sein des grandes entreprises marocaines

Nous constatons que toutes les entreprises qui font l’objet de notre enquête ont affirmé
qu’elles disposent d’un service chargé de la gestion des ressources humaines, ce qui montre
l’importance de cette fonction dans le tissu économique marocain.

En effet, la quasi-totalité des grandes entreprises marocaines, ont ce service, ce qui est justifié
par l’existence d’un effectif important, ce qui nécessite d’avoir une gestion structurée et
continue, afin d’améliorer le rendement du personnel, et de réaliser l’efficacité du
management des ressources humaines

95
1.1.2 Les politiques sociales au sein des grandes entreprises marocaines

Dans ce sens nous allons analyser les politiques adoptées par les grandes entreprises
marocaines dans leurs pratiques sociales

Figure11 : Les politiques sociales les plus utilisées dans les grandes entreprises
marocaines

D’après les résultats de l’étude que nous avons menée auprès de l’échantillon, nous avons
remarqué que le recrutement constitue un aspect fondamental dans le cadre de la gestion
sociale des entreprises marocaines, soit 64% des entreprises constituant notre échantillon
accordent une grande importance à la politique de recrutement, ce qui nous renseigne sur le
poids de cette politique dans notre pays, 56% des entreprises considèrent la RSE comme un
élément primordial en matière du management social, ce qui est justifié par l’adhésion des
entreprises appartenant à plusieurs secteurs ( industriel, service, bancaire …) dans une
perspective du développement durable, sachant que notre pays a eu l’honneur d’organiser la
COP22 qui devra impliquer toutes les entreprises marocaines qualifiées comme étant
citoyennes.

La formation occupe la troisième place avec 48%, Cela veut dire que 12 entreprises sur 25
accordent une grande importance à cette politique afin de développer les compétences de ses
collaborateurs avant leur promotion, quant à la gestion de carrière, il est clair que 44% des
grandes entreprises marocaines font appel à cet outil comme une politique fondamentale en
matière de la gestion des ressources humaines.

En bref, Les quatre politiques (Le Recrutement, la formation, La gestion de carrière, La RSE)
ont une importance capitale au sein des grandes entreprises marocaines.

96
1.1.3 La démarche RSE dans les grandes entreprises marocaines

A) L’application de la RSE

Figure12 : L’application de la démarche RSE au sein des grandes entreprises

marocaines

Sur un échantillon de 25 entreprises, 16 parmi elles ont répondu par oui, c’est-à-dire qu’elles
mettent en place d’une démarche RSE dans le cadre de la gestion sociale soit 64%, tandis que
9 entreprises ont répondu par Non.

Cela montre que la majorité des entreprises marocaines se lancent dans cette pratique, mais
nous pouvons dire toujours que le développement des engagements sociaux, sociétaux et
environnementaux est encore mitigé, puisque 36% des entreprises de grandes tailles, qui sont
censées appliquer la RSE, ne la pratiquent pas, chose que nous pouvons justifier par :

• L’importance accordée à la performance économique au sein des entreprises marocaines,

au détriment de la performance sociale.

• La RSE engendre des coûts supplémentaires pour les entreprises, malgré ses conséquences
positives sur le long terme.

97
B) Les mesures prises dans le cadre de la démarche RSE

Figure13 : Les actions menées par les grandes entreprises marocaines dans le cadre de la
démarche RSE

Si oui, Quelles sont les m esures prises pour la m ettre en place ?

Nb % obs.
L'hygiène 7 28,0% 28,0%
L'amélioration du climat social 9 36,0% 36,0%
Sécurité et qualité des conditions du travail 10 40,0% 40,0%
Non recrutement des petits enfants 8 32,0% 32,0%
Mécénat et sponsoring 12 48,0% 48,0%
Total 25

Le tableau ci-dessous résume les outils les plus utilisés par les entreprises marocaines, afin de
mettre en place de la démarche RSE comme suit :

• Mécénat et sponsoring : il s’agit de financer certaines activités à caractère social ou sportif

sans objectif de rentabilité, Cependant cette mesure est la plus utilisée par les grandes
entreprises marocaines afin de garantir leur citoyenneté avec un pourcentage de 48% (12 sur
25 entreprises).

• Sécurité et qualité des conditions du travail : il est claire que cette mesure occupe une place
essentielle dans la mise en œuvre de la RSE au sein des grandes entreprises marocaine, 40%
des entreprises qui font l’objet de notre étude affirment qu’elles recourent à cette action (10
sur 25 entreprises).

• L’amélioration du climat social : 9 entreprises sur 25 ont déclaré que le climat social est
l’une de mesures prises pour adopter la démarche RSE, soit 36% des entités appartenant à
notre échantillon.

• Le non recrutement des petits enfants : constitue également un volet important dans la
pratique de la RSE au sein des grandes entreprises marocaines, 32% ont déclaré qu’elles ne
peuvent en cas exploiter les petits enfants dans le cadre de leur activité (8 sur 25 entreprises).

98
• L’hygiène : 28% des entreprises interrogées considèrent l’hygiène comme mesure
fondamentale pour pratiquer la RSE.

1.1.4 Le label RSE lancé par la CGEM

A) La connaissance du label RSE

Figure14 : La connaissance du label RSE

Par cette initiative, la CGEM entend promouvoir les facteurs d’attractivité de l’investissement
productif et de la croissance à long terme qui sont désormais, le développement humain, le
respect des droits fondamentaux de la personne humaine et de l’état de droit, la qualité des
conditions d’emploi, la régulation des relations professionnelles, la protection de
l’environnement, la transparence et l’effectivité des règles concurrentielles.

Les 25 entreprises constituant l’échantillon de notre enquête, ont déclaré qu’elles connaissent
déjà le label RSE lancé par la CGEM.

99
B) Les entreprises labellisées

Figure15 : Les entreprises labellisées

60% des entreprises interrogées sont déjà labellisées, tandis que 40% ne sont pas encore
inscrit dans ce label, donc nous pouvons dire que le succès de dernier dans la vulgarisation et
la promotion de la pratique de la RSE dans le contexte marocain est discutable.

1.1.5 L’évaluation de la RSE au Maroc par les cadres RH

Figure16 : L’évaluation de la RSE au Maroc par les cadres RH

Le r e cour s à l'application de la RSE

Nb % obs.
Insatisf aisant 8 32,0% 32,0%

peu satisf aisant 7 28,0% 28,0%

Moyen 6 24,0% 24,0%

satisf aisant 4 16,0% 16,0%

Très satisf aisant 0 0,0% 0,0%

Total 25 100,0%

Nous avons posé cette question aux responsables de service des ressources humaines, pour
que nous puissions évaluer le poids de la RSE au sein des grandes entreprises marocaines.
En effet 32% des cadres RH ont annoncé que la pratique de la RSE est insatisfaisante au
Maroc, 28% ont déclaré qu’elle est peu satisfaisante, tandis que 24% pensent que

100
l’engagement social et environnemental des entreprises marocaines est qualifié comme étant
moyen, 16% voient qu’il est satisfaisant.
Alors d’après ces réponses, nous pouvons tirer comme conclusion que le développement de la
RSE au Maroc est encore limité, dans la mesure où la majorité des chefs d’entreprises, ne sont
pas intéressés par la mise en place de la RSE comme un outil de pilotage de la performance
sociale, la rentabilité économique et financière est la seule préoccupation pour eux.

Nous restons toujours optimistes concernant l’avenir de la RSE au Maroc, puisque une bonne
partie des entreprises marocaines ont commencé à adopter cet instrument dans leur gestion
sociale.

Les DRH accordent une grande importance à la politique de recrutement dans le cadre de
leurs pratiques managériales, La RSE est considéré également comme une mesure
fondamentale au sein des entreprises marocaines, 60% des entreprises objet de notre étude
sont déjà labélisée

1.2 L’audit social : outil du pilotage social au sein des entreprises marocaines

Figure17 : Les outils du pilotage social au sein des grandes entreprises marocaines

Quels sont les outils les plus utilisés au niveau du pilotage social
de votre entreprise ?

Nb % obs.
Le bilan social (comptabilité sociale) 9 36,0% 36,0%

Le tableau de bord social 9 36,0% 36,0%

Le système d'information social 14 56,0% 56,0%

La gestion budgétaire 11 44,0% 44,0%

L'audit social 10 40,0% 40,0%

Plan de formation 8 32,0% 32,0%

Tableau GPEC 12 48,0% 48,0%

Total 25

D’après les résultats que nous avons obtenus, le système d’information social détient la part
de lion en matière du pilotage social avec un pourcentage de 56%, alors que 48% des
entreprises considèrent le tableau GPEC comme un outil fondamental au niveau du
management des ressources humaines, la gestion budgétaire est pratiquée par 44% des

101
entreprises marocaines, l’audit social est utilisé comme un outil du pilotage social par 40 %
des grandes entreprises marocaines (10 sur 25 entreprises), 36% des entreprises enquêtées
recourent au bilan et tableau de bord social, tandis que 32% comptent sur le plan de formation
comme un instrument fondamentale dans la gestion des ressources humaines.

D’après les résultats que nous avons obtenus, le système d’information social détient la part
de lion en matière du pilotage social avec un pourcentage de 56%, alors que 48% des
entreprises considèrent le tableau GPEC comme un outil fondamental au niveau du
management des ressources humaines, la gestion budgétaire est pratiquée par 44% des
entreprises marocaines, l’audit social est utilisé comme un outil du pilotage social par 40 %
des grandes entreprises marocaines (10 sur 25 entreprises), 36% des entreprises enquêtées
recourent au bilan et tableau de bord social, tandis que 32% comptent sur le plan de formation
comme un instrument fondamentale dans la gestion des ressources humaines.

Plus de la moitié des grandes entreprises marocaines n’établissent pas le bilan social
(comptabilité sociale), juste 9 entreprises qui utilisent cet outil dans le cadre du pilotage
social, ce qui montre que les dirigeants des entreprises marocaines ne donnent pas une
importance capitale au volet social, Cependant le bilan social constitue en France une
obligation légale pour les entreprises qui emploient plus de 300 collaborateurs.

Après l’analyse du résultat de cette question nous avons remarqué que les grandes entreprises
marocaines font appel à plusieurs outils en matière du pilotage social, notamment l’audit de la
gestion sociale.

102
1.3 L’impact de la pratique de l’audit social sur la performance de la fonction RH au
sein des grandes entreprises marocaines

1.3.1 La pratique de l’audit social dans les entreprises marocaines

A) L’application de l’audit social

Figure18 : Nombre d’entreprises qui appliquent l’audit social

72% des entreprises enquêtées ont affirmé qu’elles font appel à l’audit social (18 sur 25
entreprises), tandis que 28% ne recourent pas à cet outil (7 sur 25 entreprises).
Ces résultats montrent que la pratique de l’audit social est en croissance, mais cette croissance
est ralentie, puisque plus de 25% des entreprises marocaines de grande taille, qui sont censées
appliquer l’audit social comme un moyen de vérification, de contrôle et d’amélioration de la
gestion des ressources humaines ne le font pas, chose que nous pouvons justifier par :
-l’absence d’un cadre légal et réglementaire de l’audit social, contrairement à l’audit
comptable et financier, d’où le recours à cet outil reste facultatif.
-la gestion sociale avec ses deux aspects que nous avons cité déjà (La GRH et la RSE),
n’est pas aussi bien important que la gestion financière et commerciale qui aboutit à la
maximisation des bénéfices.
-le nombre limité des cabinets spécialisé en audit social dans notre pays
-l’intérêt que porte l’audit social pour les entreprises n’est pas bien apprécié par les
dirigeants qui ne sont pas conscients de son importance.
-le manque de référentiels et de bonnes pratiques en matière de conduite de l’audit
social.

103
 -l’insuffisance des formations dédiées à l’audit social au niveau des universités et des
grandes écoles de commerce et de gestion au Maroc.

B) La destination de l’audit social

Figure19 : Audit interne ou externe

Sur les 18 entreprises qui pratiquent l’audit social, seulement 6 entreprises qui font appel à un
auditeur externe pour contrôler et améliorer leur management des ressources humaines soit
33.3%, tandis que 66.7% des entreprises se basent sur le service de l’audit interne qui est
rattaché à la direction générale pour auditer la gestion sociale (12 sur 18 entreprises).
Nous constatons alors que la majorité des grandes entreprises marocaines, effectue l’audit
social en se basant sur leur service d’audit interne, un nombre réduit d’entreprises qui sont
engagé avec des cabinets d’audit externe spécialisés en audit social, cela peut avoir deux
raisons :

• La rareté de l’offre, c’est-à-dire, les cabinets d’audits qui font de l’audit social sont
peu nombreux
• Les honoraires de l’auditeur externe sont élevés.

Il faut souligner que l’audit social externe est conseillé pour les entreprises marocaines, et ce
pour plus de transparence et de pertinence

104
C) La périodicité de l’audit social

Figure20 : La périodicité de l’audit social

La moitié des entreprises qui pratiquent l’audit social, font appel à cet outil périodiquement
(9 sur 18 entreprises), tandis que l’autre moitié ne l’applique pas régulièrement, ce qui
confirme que le recours à cette pratique par les grandes entreprises marocaines est moyen,
malgré qu’il considéré comme un outil fondamental dans le pilotage social d’après le résultat
de la question 8 ci-dessus

105
Figure21 : Le nombre des audits sociaux effectués par an au sein des grandes entreprises
marocaines

Sur les 9 entreprises qui pratiquent l’audit social d’une manière périodique, aucune entreprise
ne recourt à cette pratique plus que 2 fois par an, 4 entreprises sur 9 font l’audit de la gestion
sociale une seule fois par an soit 16% des entreprises qui font l’objet de notre étude, tandis
que 5 entreprises utilisent cette technique 2 fois par an, ce qui est tout à fait logique.

D) Le coût de l’audit social

Figure22 : Les avis concernant le coût de l’audit social

Le coût de l'audit social - Vous trouvez que le

re cours à l'audit social constitue pour
l'entre pris e un coût supplémentaire
malgré sa nécessité dans l'avenir ?

Nb % cit.
Oui 6 33,3% 33,3%

Non 12 66,7% 66,7%

Total 18 100,0%

66,7% des entreprises qui appliquent l’audit social affirment que l’audit social ne constitue
pas un coût supplémentaire pour elles (6 sur 18 entreprises), alors que l’audit social engendre
un coût supplémentaire pour 6 sur 18 entreprises soit 33.33%.

106
D’ailleurs le résultat de cette question est adéquat avec celui de la question 10 en haut, en
effet nous pouvons dire que 66.7% des entreprises qui se basent sur le service de l’audit
interne pour pratiquer l’audit social trouvent que ce dernier ne constitue pas un coût
supplémentaire pour elles, tandis que 33.3% des entreprises qui font appel aux auditeurs
externes pour bénéficier de leurs services en matière de contrôle, de vérification et
d’amélioration des pratiques et des procédures sociales considèrent l’opération de l’audit de la
gestion sociale très couteuse.
Il faut dire que malgré les charges supplémentaires qui sont supportées par les entreprises
pour rémunérer les auditeurs externes, ce type d’audit reste toujours fiable, efficace et
transparent.

1.3.2 Objectifs et Typologie de l’audit social

A) Les objectifs de l’audit social

Tableau10 : Les objectifs de l’audit social

Les objectifs de l’audit social Effectif Fréquence

Assurer l’application des décisions et instructions de la 5 20%

direction

Régularité des informations sociales vis-à-vis de la législation et

des conventions sociales en vigueur 11 44%

Garantir la qualité des informations 6 24%

Assurer l’efficacité du management des ressources humaines 8 32%

Total 25 100%

107
Figure23 : Les objectifs de l’audit social au sein des grandes entreprises marocaines

Assurer l’application des

direction

Régularité des informations

sociales vis-à-vis de la

sociales en vigueur

informations

Assurer l’efficacité du

humaines

L’audit social peut avoir plusieurs objectifs, selon le type de l’audit désiré par les entreprises,
Or nous avons posé cette question pour savoir les objectifs que souhaitent atteindre les
grandes entreprises marocaines suite à la pratique de l’audit social, les résultats obtenus sont
les suivants :
• Assurer l’application des décisions et instructions de la direction : 20% des grandes
entreprises qui pratiquent l’audit social espèrent atteindre cet objectif
• Régularité des informations sociales vis-à-vis de la législation et des conventions
sociales en vigueur : 11 sur 18 entreprises qui adoptent la technique de l’audit social,
ont pour objectif d’avoir une gestion sociale qui tient en compte de la législation et de
conventions sociales, soit 44% des entreprises interrogées, ce qui montre le poids de la
conformité en matière de l’audit social au sein des grandes entreprises marocaines.
• Garantir la qualité des informations : 6 entreprises souhaitent assurer la qualité des
informations sociales à l’issue de la mission de l’audit sociale, ce qui représente 24%
des entreprises de notre échantillon.
• Assurer l’efficacité du management des ressources humaines : améliorer la qualité et
le rendement du management des ressources humaines est considéré comme un objectif
majeur au sein de 32% des grandes entreprises marocaines, selon la représentation
graphique précédente

108
En effet l’objectif essentiel des entreprises marocaines est de garantir la conformité de ses
pratiques sociales avec le code du travail et les accords sociaux, l’efficacité du management
des ressources humaines vient en deuxième rang.

B) Typologie de l’audit social

Figure24 : Les types de l’audit social pratiqué au sein des grandes entreprises
marocaines

44% des grandes entreprises marocaines appliquent un audit de conformité (11 sur 18
entreprises), 32% font un audit d’efficacité, tandis que 20% seulement pratiquent un audit
stratégique.
Concernant le recours à l’audit de conformité et d’efficacité est adéquat avec les réponses de
la question précédente, en relation avec les objectifs de l’audit social, puisque 44% des
grandes entreprises marocaines ont pour objectif d’être conforme avec la législation du travail
et conventions sociales en matières de la gestion sociale (Audit de conformité), alors que 32%
souhaitent assurer l’efficacité du management des ressources humaines (audit d’efficacité).

109
1.3.3 Les éléments qui font l’objet de l’audit social au sein des grandes entreprises
marocaines
Figure25 : Les éléments les plus audités dans les grandes entreprises marocaines

Quels sont les éléments qui font l'objet de l'audit social au sein de votre entreprise ?

Nb % obs.
Le recrutement 12 48,0% Le recrutement 48,0%
La formation 9 36,0% La formation 36,0%

La gestion de carrière 8 32,0% La gestion de carrière 32,0%

Le climat social 10 40,0% Le climat social 40,0%
Les conditions du travail 6 24,0% Les conditions du travail 24,0%
La conformité au droit du travail 5 20,0% La conformité au droit du travail 20,0%

La RSE 9 36,0% La RSE 36,0%

Total 25

Nous avons cité déjà que le recrutement est considéré comme une politique fondamentale en
matière de la gestion sociale au sein des grandes entreprises marocaines (Voire Question2),
la RSE préoccupe la deuxième place, tandis que la politique de formation vient en troisième
rang, Cependant pour déterminer les éléments les plus audités en matière de la gestion sociale
des grandes entreprises marocaines, nous avons posé cette question et nous avons obtenu les
résultats suivants :
• Le recrutement : 12 entreprises sur 18 qui appliquent l’audit social ont déclaré que le
recrutement est une politique RH qui fait l’objet de l’audit social, c’est-à-dire que 48% des
entreprises interviewées recourt à cet outil de pilotage social afin d’examiner la conformité de
la politique de recrutement à la législation, et d’améliorer la qualité du processus de
recrutement.

• La formation : l’audit de la formation vise à évaluer le retour sur investissement, et la

cohérence des réalisations au niveau de la formation avec les objectifs qui lui ont été assignés,
les entreprises marocaines recourent à cet audit à hauteur de 36%

110
• La gestion de carrière : 32% des grandes marocaines ont annoncé que la formation est
considérée comme l’une des politiques de la gestion des ressources humaines les plus
auditées.

• Le climat social : 10 sur les 18 entreprises qui pratiquent l’audit social considèrent le
climat social comme un élément qui devrait être examiné toujours pendant la mission d’audit.

• Conditions du travail : l’audit des conditions du travail, est un champ assez important
de l’audit social des grandes entreprises marocaines, 24% des entreprises qui font l’objet de
notre enquête pratiquent ce type de l’audit social.

• La conformité au droit du travail : parmi les éléments les plus audités dans les grandes
entreprises marocaines, on cite la conformité au droit du travail, selon le tableau ci-dessous
20% des entreprises vérifient la conformité des pratiques sociales au droit du travail.

• La RSE : 9 sur 18 entreprises qui recourent à l’audit de la gestion sociale, soit 36% des
entreprises enquêtées ont confirmé que la RSE est l’une des aspects les plus importants en
matière de l’audit social.

En effet, l’audit de recrutement occupe la première place au sein des grandes entreprises
marocaines, en vue de l’importance de cette politique au niveau de l’amélioration de leur
compétitivité, nous pouvons dire que les entreprises marocaines adoptent un audit d’efficacité
pour cette politique RH, Quant à la RSE qui devenait un outil fondamental au niveau du
management social des grandes entreprises marocaines, elle vient en deuxième rang en égalité
avec la politique de formation.

111
1.3.4 Les outils et les documents utilisés

A) Les outils utilisés en amont et en aval de l’audit social

Figure26 : Les outils de l’audit social utilisés par les grandes entreprises marocaines

prise de

chart)

Dans le cadre de la pratique de l’audit social, l’auditeur peut recourir à plusieurs outils que ce
soit en amont ou en aval de sa mission, parmi eux nous pouvons citer le questionnaire de prise
de connaissance, le questionnaire du contrôle interne, le diagramme de circulation et en fin les
entretiens et les observations.
Au niveau de cette étude empirique nous avons essayé de connaitre les outils les plus utilisés
par les auditeurs pour réaliser le travail de l’audit de la gestion social au sein des grandes
entreprises marocaines, Les principaux résultats que nous avons obtenus sont :
-questionnaire de prise de connaissance : 64% des entreprises objet de notre étude pratique
utilisent le questionnaire de prise de connaissance dans le cadre de la mission de l’audit
social, nous pouvons justifier ce pourcentage important par l’importance de cet outil dans la
connaissance générale des entreprises, ainsi que la familiarisation avec son personnel, et ce
afin de mener le travail dans les meilleurs conditions.
En effet l’auditeur doit avoir une idée sur toutes les caractéristiques de l’entité avant de
commencer sa mission, d’où le résultat que nous avons obtenu est justifié.

112
• Questionnaire du contrôle interne : A travers ce questionnaire l’auditeur collecte certaines
informations en relation avec le contrôle interne, ce dernier est défini comme étant
l’ensemble des procédures et pratiques menées au sein de l’entreprise, Or avant de
commencer le travail, l’auditeur doit vérifier la qualité et la sécurité du contrôle interne,
afin de faciliter sa mission.Cependant, 68% des entreprises interviewées, recourent à cet
outil lors de l’opération de l’audit du management social.
• Le diagramme de circulation : 52% des entreprises avouent qu’elles emploient le
diagramme de circulation (flow chart) pour pratiquer l’audit social.
• Les entretiens et observations : 44% des entreprises déclarent que l’auditeur utilise les
entretiens et les observations lors de son travail, ce qui est logique, un audit exercé pour
vérifier et contrôler une fonction en relation avec le capital humain de l’entreprise,
devrait mener un entretien direct avec le personnel, pour avoir une conviction
satisfaisante sur la régularité et la sincérité de la gestion sociale de l’entreprise.

B) les documents utilisés dans le cadre de l’audit social

Figure27 : Les documents utilisés par les auditeurs sociaux

Les documents utilisés - Que sont-ils les documents qui peuvent

vous servir dans le cadre de l'audit social?

Nb % obs.
Le manuel des procédures 11 44,0% 44,0%
Le code du travail 11 44,0% 44,0%

L'organigramme de l'entreprise 4 16,0% 16,0%

Les fiches de poste 12 48,0% 48,0%

Les politiques RH 11 44,0% 44,0%

Le plan de formation 9 36,0% 36,0%

Le règlement interne de l'entreprise 1 4,0% 4,0%

Pyramide des âges 10 40,0% 40,0%

Le bilan social 3 12,0% 12,0%

Le tableau de bord social 4 16,0% 16,0%

Tableau GPEC 12 48,0% 48,0%

PV des réunions 5 20,0% 20,0%

Logiciel e-GRH 6 24,0% 24,0%

Total 25

Les documents utilisés par les entreprises marocaines pour appliquer l’audit social sont au
nombre de 13 à savoir :

113
Le manuel des procédures : 11 entreprises sur 25 soit 44% de l’échantillon, utilisent le manuel
des procédures comme un document de base pour mener l’opération de l’audit social, ce
document permet à l’auditeur d’avoir une idée concernant les procédures, afin qu’il puisse
évaluer le contrôle interne.
Le code du travail : 44 % des entreprises constituant notre échantillon ont affirmé qu’elles
recourent au code de travail pour pratiquer l’audit, et ce pour vérifier la conformité des
pratiques sociales à la législation.
L’organigramme de l’entreprise : ce document est utilisé par 16% des grandes entreprises
marocaines durant l’opération de l’audit de la gestion des ressources humaines
Les fiches de poste : pour mener un audit de recrutement, 48% des entreprises marocaines
font recourir à la fiche de poste.
Les politiques RH : 44% des entreprises interviewées se basent sur les politiques RH
(recrutement, rémunération, formation, gestion des carrières …), et ce à afin de mener un
audit global de la fonction des ressources humaines
La pyramide des âges : c’est un document important, utilisé lors des audits de recrutement par
40% des entreprises selon le diagramme en haut.
Le bilan social : malgré son caractère facultatif au Maroc, 3 entreprises sur 25 soit 12% font
recourir à ce document pour examiner la gestion des ressources humaines au sein des grandes
entreprises marocaines.
Le tableau de bord social : 16% des entreprises que nous avons interrogées se basent sur ce
document produit généralement par le service du contrôle de gestion, afin de vérifier la
régularité de la politique sociale de ces dernières.
PV des réunions : 5 entreprises sur 25 comptent sur les PV des réunions afin de contrôler le
degré de perfection de la gestion des ressources humaines
Logiciels e-GRH : dans le contexte actuel de l’économie mondiale qui est marqué par le
développement des nouvelles technologies des informations et de communications, les
logiciels e-GRH deviennent fondamentaux dans la gestion sociale des entreprises marocaines,
6 entreprises sur 25 interrogées font appel à ces logiciels lors de la mission de l’audit social.

1.3.5 L’impact de l’audit social sur la performance de la fonction RH au sein des

entreprises marocaines

La majorité des cadres RH des grandes entreprises marocaines, ont affirmé que l’impact de
l’audit social sur la performance de la fonction RH est considérable dans la mesure où :

114
• Il permet de vérifier la conformité de notre politique sociale avec la réglementation à
travers un audit de conformité

• Il permet d’obtenir des recommandations de la part des auditeurs sociaux, pour

corriger les erreurs en matière de la gestion des ressources humaines, ce qui impacte
positivement la qualité de ce service.

• Il est considéré comme un levier de compétitivité sociale, car il permet de promouvoir

le management des ressources humaines au sein de leurs entreprises, sur la base des
remarques des auditeurs.
En effet, sur la base des résultats de l’audit, les entreprises effectuent des ajustements et des
corrections ce qui permet d’améliorer le rendement de leur service RH
Certains cadres ont déclaré que l’audit social n’a aucun impact sur la performance de la
fonction RH de leurs entreprises, pour deux raisons, d’une part ils n’effectuent pas l’audit
social d’une manière périodique, en d’autre part ils trouvent que cette pratique engendre des
coûts supplémentaires pour leurs entités.
A mon sens ces cadres doivent changer leurs avis concernant le rôle de cet outil dans le suivie
et l’amélioration de la gestion sociale puisque, une bonne partie des entreprises qui font
recours à l’audit RH et RSE ont confirmé qu’il influence positivement sur leur performance.

1.4 L’avenir de l’audit social au MAROC

Face à ce nouveau contexte de l’économie mondiale, marqué par la globalisation, le

développement du commerce international, la concurrence acharnée, les entreprises
marocaines sont interpellées d’adopter de nouvelles pratiques managériales, notamment
l’audit social, afin d’améliorer leurs performances, le développement de cet outil dans notre
pays est encore mitigé, son avenir est encore incertain.
Dans ce cadre nous avons interviewé les dirigeants des grandes entreprises marocaines, pour
connaitre leurs avis concernant l’avenir de l’audit social dans notre pays, 92% des répondants
sont optimistes concernant les perspectives de cet outil dans le contexte marocain, tandis que
seulement 8% des responsables qui sont pessimistes de son développement. Ainsi le tableau
suivant synthétise quelques réponses optimistes et pessimistes à propos de l’avenir de l’audit
social au MAROC :

115
Tableau11: Avis des cadres RH concernant les perspectives de l’audit social

Réponses optimistes Réponses pessimistes

Vous savez déjà que le tissu économique
marocain est caractérisé par la
dominance des PME, cette catégorie
d’entreprise ne dispose pas des Le nombre d’entreprises qui recourent à
mécanismes nécessaires pour recourir à l’audit social est relativement faible, on
l’audit social comme un moyen de peut dire que les chances de croissance
pilotage de la performance, malgré cette de cette pratique sont très faibles
contrainte l’audit social peut avoir le
succès à travers, le changement de la
structure des entreprises marocaines
suite à l’avancement technologique,
changement de l’environnement
concurrentiel …

. Evolution des droits des salariés
. L’importance de la fonction RH dans
l’avenir au sein de notre pays, ce qui
nécessite un outil de vérification et de
contrôle pour évaluer son efficacité
. Accroissement de la demande de l’audit
social avec la création de nouvelles
entreprises dans le futur
Les entreprises marocaines qui pratiquent
l’audit social sont peu nombreuses, car la
majorité des dirigeants au Maroc
n’accordent aucune importance à la
gestion sociale, ils cherchent seulement à
maximiser la rentabilité économique et
financière pour satisfaire les actionnaires,
à mon sens il n’existe pas de fortes
chances pour la vulgarisation de cette
pratique dans le contexte marocain

Pour qu’on soit claire la pratique de

l’audit social est encore récente au
Maroc, mais elle peut évoluer grâce au
changement des pratiques sociales au
sein des entreprises marocaines, à
l’orientation des stratégies d’entreprises
vers le volet social …

116
Paragraphe2 : Les recommandations

D’après toutes les informations que nous avons accumulé concernant l’état des lieux de
l’audit social au Maroc, son impact sur la performance des grandes entreprises marocaines et
ses perspectives dans le tissu économique marocain, nous pouvons affirmer que cette pratique
est en développement, ce dernier reste mitigé pour plusieurs raisons, entres autres nous
pouvons citer la culture des managers au sein de notre pays, qui souhaitent atteindre la
performance économique, en maximisant leurs rentabilités commerciales et financière, et ce
en détriment de la performance sociale, un autre motif qui ralentit la croissance de cet outil au
sein de notre pays, c’est son caractère facultatif, les entreprises ne se trouvent pas dans
l’obligation de tenir un audit social à l’instar de l’audit comptable et financier, qui est imposé
par la loi sur toutes les sociétés anonymes et certaines sociétés à responsabilité limitée...
Cependant, les entreprises marocaines se lancent déjà dans la gestion sociale avec ses deux
dimensions qui sont relatives à la gestion des ressources humaines, et à la responsabilité
sociale des entreprises, ce qui devrait nécessiter une promotion de l’audit social dans le
contexte marocain, pour garantir la conformité de la gestion humaine et sociale à la législation
du travail en vigueur, mais aussi pour assurer l’efficacité du management des ressources
humaines.
En effet pour vulgariser la pratique de l’audit social au sein des entreprises marocaines, nous
proposons les recommandations suivantes :

 Instauration d’un cadre légal et réglementaire de la pratique de l’audit social, sachant

que l’absence de la règlementation rend cet outil facultatif

 Imposer l’application de l’audit de la gestion social à une certaine catégorie

d’entreprises et notamment toutes les entreprises de grande taille, et certaines PME qui
dépasse un seuil de chiffre d’affaires

 Assurer des formations dédiées à l’audit social, au sein des universités marocaines, et
dans les grandes écoles de commerce et de gestion, sachant bien que certaines facultés
ont commencé déjà l’enseignement de cet outil au niveau des masters, surtout après la
création de l’institut marocain de l’audit social en collaboration avec l’IAS, mais il
faudrait travailler dans ce sens, du fait que nous pouvons en aucun cas avancer dans un
domaine précis sans l’intervention des académiciens.

117
 L’encouragement de la création de certains cabinets spécialisé dans la l’audit social

 La clarification aux chefs d’entreprises, que l’audit social peut avoir des répercussions
positives sur la performance globale de leurs entités dans le long terme.

 Montrer aux dirigeants des entreprises marocaines, et plus précisément les PME que le
contexte actuel de l’économie mondiale, qui est caractérisé par la globalisation, la
concurrence exacerbée et l’instabilité de l’environnement nécessite une conciliation
entre la performance économique et la performance sociale pour assurer la durabilité,
donc ils doivent recourir à l’ensemble des outils qui peuvent les amener pour réaliser
cet objectif, notamment l’audit social.

118
 Conclusion :

Après avoir présenté le cadre théorique et méthodologique de l’audit social au niveau du

premier et du deuxième chapitre, ainsi que la contribution à l’évaluation de cette pratique au
sein de notre pays, via une analyse stratégique basée sur la matrice SWOT dans un troisième
chapitre, nous avons essayé de mener une enquête auprès des entreprises marocaines de
grande taille afin de mesurer l’impact de cette technique sur leur pilotage et performance
sociale, mais aussi pour connaitre ses perspectives dans l’environnement économique
marocain dans ce dernier chapitre. Pour ce faire nous avons interrogé un échantillon de 25
entreprises appartenant à des secteurs différents (industriel, service, commerce, bancaire,
public).

En effet, d’après le résultat de notre étude, plus de 70% des grandes entreprises pratiquent
l’audit social, la moitié d’elles font appel à cet outil régulièrement, d’après les résultats de
notre enquête toujours, plus de 60% appliquent un audit de conformité, c’est-à-dire une bonne
partie d’elles fixent comme objectif que leurs pratiques sociales devraient être conforme à la
législation du travail, tandis que 44% appliquent un audit d’efficacité du fait qu’elles
souhaitent améliorer la qualité du management humain et social.

Le recrutement constitue l’élément le plus audité au sein des grandes entreprises marocaines,
puisque 48% des entreprises interrogées recourent à l’audit de la politique de l’emploie,
l’audit du climat social vient en deuxième rang avec un pourcentage de 40%, alors que l’audit
de la formation et de la RSE occupe la troisième place du fait que 9 sur 25 entreprises
adoptent ce type d’audit social, soit 36% des entreprises interviewées.

Dans le cadre de notre travail nous avons tiré comme conclusion que la majorité des cadres
RH avouent que l’application de l’audit social au sein de leurs entreprises a une influence
notable sur l’efficacité de leur gestion sociale, grâce aux recommandations des auditeurs
sociaux, qui leurs permettent de corriger les failles et les anomalies significatives dans le
cadre de leurs pratiques et procédures sociales, ce qui impacte sur la performance globale de
l’entreprise par la suite.

A propos des perspectives de cette pratique, nous avons constaté que 92% des réponses sont
optimistes de son avenir, alors que 8% des répondants pensent que l’audit social ne peut en
aucun cas se développer au Maroc.

119
Pour conclure, il faut dire que la promotion de l’audit social au sein de notre pays, nécessite
un cadre légale et réglementaire, qui l’impose à une certaine catégorie d’entreprises et
notamment celles de grande taille.

120
 Conclusion générale :

L’objectif de notre recherche était d’analyser le développement de l’audit social au Maroc et

d’évaluer dans quelle mesure les grandes entreprises marocaines le considère comme un outil
du pilotage et de la performance du management des ressources humaines, sachant que
l’application de l’audit social dans le cadre des pratiques sociale au sein de notre pays est
assez récente.
Pour réaliser cet objectif nous avons essayé de répondre à la problématique suivante : « Dans
quelle mesure l’audit social constitue-t-il un outil du pilotage et de la performance sociale au
sein des grandes entreprises marocaines ? ».
Pour répondre à cette interrogation, nous avons mobilisé une revue de littérature traitant
l’audit social aussi bien dans un cadre théorique que méthodologique, Sur le plan pratique,
nous avons dressé l’état des lieux de cet outil dans le tissu économique marocain, à travers un
diagnostic stratégique mené sur la base de l’outil d’analyse SWOT, et nous avons réalisé une
enquête auprès d’un échantillon composé de 25 entreprises marocaines de grande taille qui
appartient à plusieurs secteurs d’activité, afin d’évaluer la contribution de l’audit social au
pilotage et à l’amélioration de l’efficacité et l’efficience de la fonction des ressources
humaines au sein des grandes entreprises marocaines.

1. Méthodologie de l’étude empirique

Nous avons choisi un échantillon composé de 25 entreprises marocaines, afin de réaliser un

travail sur le terrain, qui a pour objectif de mesurer le rôle de l’audit des ressources humaines
et de la RSE dans notre pays, avant de commencer l’enquête, nous avons élaboré un
questionnaire de trois parties à savoir :

 L’identification de l’entreprise : cette partie vise à collecter les informations générales

sur les entreprises interrogées (Dénomination, siège sociale, objet social, capital
social, secteur d’activité …)

 La gestion sociale au sein des grandes entreprises marocaines : nous avons consacré
cette partie, pour vérifier les aspects de la gestion sociale au sein des grandes
entreprises marocaines, ainsi que les outils utilisés en matière du pilotage social,
notamment l’audit social

121
  L’impact de l’audit social sur la performance de la fonction RH au sein des grandes
entreprises marocaines : Nous avons fixé comme objectif dans cette partie de mesurer
la contribution de l’audit social à l’amélioration de l’efficacité du management social
et humain dans les entreprises marocaines.

Nous nous somme basés sur des questions fermées et ouvertes.

2. Les résultats de l’enquête

La totalité des entreprises interrogées, disposeront d’un service chargé de la gestion social, le
recrutement et la RSE détient plus d’importance au sein des grandes entreprises marocaines,
nous avons remarqué ainsi que le système d’information et l’audit social sont considéré
comme des outils fondamentaux au niveau du pilotage social de ces dernières.
Plus de 70% des grandes entreprises marocaines, pratiquent l’audit social, tandis que 30% ne
le font pas, ce qui montre que le développement de cette pratique est encore limité, puisque
une part importante des entreprises qui sont censé appliquer l’audit social vue leur taille ne
recourent pas à cet outil.
Presque la moitié des entreprises enquêtées font un audit de conformité, dans la mesure où
elles ont pour objectif d’être conformes à la législation et aux normes et conventions
internationales en matière de l’audit RH, alors que la moitié des entreprises qui font l’audit
social, appliquent un audit d’efficacité.
Plus le système d’information social, l’audit social est considéré comme un outil essentiel en
matière du pilotage social des grandes entreprises marocaines, 40% les utilisent pour cet
objectif
Quant aux éléments les plus audités, la politique de recrutement occupe la première place
(48% des entreprises interrogées), le climat social (10 sur 25 entreprises) occupe le deuxième
rang.
La quasi-totalité des cadres RH avouent que la pratique de l’audit social, impact l’efficacité et
l’efficience du management des ressources au sein de leur entreprise, du fait qu’il permet de
réajuster les erreurs commis au niveau de la gestion sociale en se basant sur les remarques et
les recommandations des auditeurs.
A mon sens la pratique de l’audit social est en développement dans le contexte marocain,
mais ce développement reste encore mitigé, Or pour vulgariser cet outil au sein de notre pays,
nous avons recommandé d’instaurer un cadre légal et réglementaire de la pratique de l’audit

122
social, afin d’imposer l’application de ce type d’audit sur une certaine catégorie d’entreprises
et notamment toutes les entreprises de grande taille et d’assurer des formations dédiées à
l’audit social, au sein des universités marocaines.

3. Limites et perspectives de l’étude

La limite majeure de notre étude relative à la méthodologie suivie ainsi que le nombre
insuffisant des entreprises constituant l’échantillon qui ne permet pas de généraliser les
résultats.
Cependant notre projet de fin d’études s’inscrit dans une phase d’initiation à la recherche
scientifique, en vue de l’obtention du diplôme du master en management des administrations
publiques et territoriales, sachant bien que nous pouvons par la suite approfondir cette étude
sur la base des modèles économétriques au niveau des études doctorales.

123
 Bibliographie

OUVRAGE :

BERTIN Élisabeth, Audit interne : Enjeux et pratiques à l’international, éd. Eyrolles, 2007.

CHAMAK Alain, FROMAGE Céline, l’audit social, l’œil de la gouvernance sociale, Dunod,
2002.

CANDAU P, Audit Social méthodes et techniques pour un management efficace, Vuibert,

décembre 1985.

COURET Alain, IGALENS Jacques, L’audit social, 1ère Ed, Presses Universitaire de France,
1988, Janvier.

GUERRERO Sylvie, Les outils de l’audit social : Optimiser la gestion des ressources
humaines, Dunod, paris, 2008.

HUMBLE, l’audit social au service d’un management de survie, Dalloz, Paris 1975.

IGALENS Jacques, Jean-Marie PERETTI, Audit social meilleures pratiques, méthodes, outils
». Editions d’organisation, paris 2007.

J. Renard, Pratique de l'audit interne, Eyrolles, éditions d'organisation, 2008.

L. Collins, V. Gérard : « Audit et contrôle interne Aspects financiers et stratégiques ». Ed.

DALLOZ, Paris 1992.

L.COLLINS, G.VALIN « Audit et contrôle interne : aspects financiers, opérationnels et

stratégiques », éd. Paris 1992

Ordre des Experts Comptables, Manuel des normes d’Audit Légal et Contractuel, norme
n°2102. « Evaluation de Contrôle Interne »

P. Schick, Mémento d'audit interne, Dunod, 2007.

R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilité et Audit, Ed. DUNOD, Paris 2007.

S. Pierre, Mémento de l’Audit Interne, Paris, Ed. DUNOD, Paris 2000.

VATIER Raymond, Audit de la gestion sociale, Paris : Ed. D’organisation, 1988.

124
Thèses et Mémoires
BAKADIR Bouchra : « audit des ressources humaines et performance des entreprises
maghrébines: essai d’analyse » 2012.

CHARLES Piot : « RELATIONS D’AGENCE, OPPORTUNITES DE CROISSANCE ET

NOTORIETE DE L’AUDITEUR : UNE ETUDE

EMPIRIQUE du marché français », 2004

EL ABBOUBI M. & EL KANDOUSSI F : « L’audit social : un outil d’amélioration de la

qualité du pilotage social à l’heure des reformes des entreprises publiques au Maroc », HEC-
ULg Working Paper Series August 06 / N° 200608/08, 2008

HAMELIN Mathieu : Mémoire d’obtention du Master sous le thème « La responsabilité

sociale des entreprises transnationales : étude de cas sur les audits sociaux et les droits des
travailleurs » Université de Montréal, 2013.

KHATOUTA Randa, SBAI Saloua, Mémoire de fin d’étude : « Audit social cas des
entreprises hôtelières de Tanger » ISIT TANGER, 2007.

TAOUKIF Fatima Ez-Zahra, Analyse perceptuelle des déterminants de l'engagement sociétal

des entreprises marocaines labellisées RSE : de la performance au développement durable -
cas du Maroc. Gestion et management, 2014.

Revues et Articles
M.AMOUN « L’exercice de la fonction d’audit interne et la dimension de l’entreprise »,
Bulletin de l’AMACI, n° 10, avril 1996.

MEVEL Vanessa, Les spécificités de l’audit social, 07 novembre 2000.

Webographie
https : // www.oboulo.com/ audit –fomation- 99081. Htm https : // www.skillway.org/
spip.php ? Article

https://ssl5.ovh.net/~peopleba/Climat-social.html

https://www.doc-etudiant.fr/Social/Ressources-humaines/Rapport-Laudit-social- 22300.html

www.dogfinance.com/fr/job/auditeur-externe

http://www.leconomiste.com/article/les-premiers-pas-de-laudit-social-dans-les- entreprises

www.Lamtelc.com http://www.sgmaroc.com/index.php?id=587

125
http://www.succes-marketing.com/management/analyse-marche/analyse-swot

https://www.u-psud.fr/_resources/scd/scd-Sceaux/swot.pdf?download=true

Source:http://www.rse-et-ped.info/projets/rse-au-maroc-etat-des-lieux-et- perspectives-de-
développement

http://www.cgem.ma/fr/label-rse

http://www.leconomiste.com/article/pacte-mondial-marocbrun-code-de-conduite-pour-la-
responsabilite-sociale-dans-l-entreprise

http://www.rse-et-ped.info/projets/rse-au-maroc-etat-des-lieux-et-perspectives-de-
developpement-compte-rendu-du-webinaire-du-22112014/

http://www.leconomiste.com/article/955613-l-engagement-rse-des-entreprises-au-maroc-
entre-necessite-et-contraintespar-pr-rachid

126
 Annexes

Annexe1: Le questionnaire

I. La gestion sociale au sein de votre entreprise :

1. Votre entreprise dispose-t-elle d'un service chargé de la gestion des ressources

humaines ?

1. Oui 2. Non

2. Si oui, Quels sont les aspects de la gestion sociale dont vous accordez plus
d'importance ?

1. Le recrutement

2. La formation

3. La gestion de carrière

4. La RSE et développement durable

Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si Gestion des
ressources humaines = "Oui"

3. vous pratiquez une démarche RSE dans le cadre de la gestion sociale de votre
entreprise ?

1. Oui 2. Non

4. Si oui, Quelles sont les mesures prises pour la mettre en place ?

1. L'hygiène

2. L'amélioration du climat social

3. Sécurité et qualité des conditions du travail

4. Non recrutement des petits enfants

5. Mécénat et sponsoring
Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si La démarche RSE =
"Oui"

127
5. Vous connaissez déjà le label RSE lancé par la CGEM ?

1. Non 2. Oui

6. Si oui, vous êtes déjà labélisées ?

1. Oui 2. Non

7. En tant que responsable des ressources humaines comment vous évaluez le recours
à l'application d'une démarche RSE dans le cadre de la gestion sociale des entreprises
marocaines ?

1. Insatisfaisant

2. peu satisfaisant
3. Moyen

4. satisfaisant
5. Très satisfaisant
Vous pouvez cocher plusieurs cases.

8. Quels sont les outils les plus utilisés au niveau du pilotage social de votre entreprise?
1. Le bilan social (comptabilité sociale)
2. Le tableau de bord social
3. Le système d'information social
4. La gestion budgétaire

5. L'audit social

6. Plan de formation

7. Tableau GPEC
Vous pouvez cocher plusieurs cases

128
II. L'impact de la pratique de l'audit social sur la performance de votre
entreprise

1. Vous pratiquez l'audit social ?

1. Oui 2. Non

1. Si oui, est ce qu'il est réalisé par des auditeurs internes ou externes ?

1. Audit interne

2. Audit externe

La question n'est pertinente que si L'audit social = "Oui"

2. Est-ce que vous appliquez l'audit social d'une manière périodique ?

1. Oui 2. Non

3. Si oui, veuillez préciser combien de fois par an ?

1. Une seule fois

2. Deux fois

3. Trois fois

4. Quatre fois

5. Plus

Vous pouvez cocher plusieurs cases. La question n'est pertinente que si La périodicité =
"Oui"

4. Vous trouvez que le recours à l'audit social constitue pour l'entreprise un coût
supplémentaire malgré sa nécessité dans l'avenir ?

1. Oui 2. Non

129
5. Quels sont les objectifs que vous souhaitez atteindre lorsque vous effectuez l'audit
social au sein de votre entité ?

1. Assurer l'application des décisions et instructions de la direction

2. Régularité des informations sociales vis-à-vis de la législation et des conventions

sociales en vigueur

3. Garantir la qualité des informations

4. Assurer l'efficacité du management des ressources humaines

Vous pouvez cocher plusieurs cases.

6. Quel est le type d'audit social le plus utilisé au sein de votre entreprise ?

1. Audit de conformité

2. Audit d'efficacité

3. Audit stratégique

Vous pouvez cocher plusieurs cases.

7. Quels sont les éléments qui font l'objet de l'audit social au sein de votre entreprise?

1. Le recrutement

2. La formation

3. La gestion de carrière 4. Le climat social

5. Les conditions du travail

6. La conformité au droit du travail

7. La RSE

Vous pouvez cocher plusieurs cases.

130
8. Quels sont les outils que vous utilisez en amont et en aval de la mission d'audit
social au sein de votre entreprise ?

1. Questionnaire de prise de connaissance (QPC)

2. Questionnaire du contrôle interne (QCI)

3. Diagramme de circulation (flow chart)

4. Entretien et observation

Vous pouvez cocher plusieurs cases.

9. Quels sont les documents qui peuvent vous servir dans le cadre de l'audit social ?

1. Le manuel des procédures

2. Le code du travail

3. L'organigramme de l'entreprise

4. Les fiches de poste

5. Les politiques RH

6. Le plan de formation

7. Le règlement interne de l'entreprise

8. Pyramide des âges

9. Le bilan social

10. Le tableau de bord social

11. Tableau GPEC

12. PV des réunions

13. Logiciel e-GRH

Vous pouvez cocher plusieurs cases.

131
10. Quel est l'impact de l'audit social sur la performance de la fonction des ressources
humaines au sein de votre entreprise ?

11. D'après vous quelles sont les perspectives de la pratique de l'audit social au
MAROC ?

132
Annexe2 : Liste des entreprises Marocaines ayant fait l’objet de l’enquête

 Ainsi Maroc SARL

 AL BARID BANK

 ADM : Autoroutes Du Maroc

 AXA Assistance Maroc

 A3 Communication

 BMCE : Banque marocaine du commerce extérieur

 BMCI : Banque Marocaine pour le Commerce et l’Industrie

 CDG Développement : Caisse de Dépôt et de Gestion.

 CMCP International Paper

 CMR : La caisse Marocaine des Retraites.

 COOPER PHARMA

 COSUMAR SA

 Groupe Addoha

 HAO : Holding Al Omrane

 INWI TELECOM

 LAFARGE CIMENTS

 La Marocaine des Jeux et des Sports

 MANAGEM SA

 MARJANE HOLDING

 MAROC BUREAU

 MAROC TELECOM

 MARSA MAROC

133
 ORANGE

 OCP

 WAFA SALAF

134
 Tables des matières
Sommaire ................................................................................................................................. 1
Liste des Figures ..................................................................................................................... 2

Liste des Tableaux .................................................................................................................. 3

Liste des abréviations ............................................................................................................. 5

INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 7

1. Problématique de la recherche ...................................................................................... 9

2. L’intérêt de la recherche. ............................................................................................... 11
3. La méthodologie du travail............................................................................................ 11

Première partie : Le cadre conceptuel et les fondements de la démarche de l’audit

social………………………………………………………………………………...………13
Chapitre1 : Les apports théoriques et conceptuels de l’audit social ................................. 14

Introduction… ......................................................................................................................... 14

Section1 : Les apports théoriques et conceptuels. ................................................................... 16

Paragraphe1 : Introduction à l’audit en générale ...................................................................... 16

1.1 Fonction de l’audit dans un cadre d’agence et d’asymétrie d’informations.......16

1.1.1 La relation entre l’audit et la théorie d’agence ........................................................ 16

1.1.2 Asymétrie d’informations et qualité requises de l’audit. ........................................ 17

1.2 Définitions et Typologie de l’audit ................................................................................... 18

1.2.1 Définition de l’audit ................................................................................................ 18

1.2.2 Typologies de l’audit................................................................................................20

A) Typologie Organique .............................................................................................. 21

B) Typologie fonctionnelle… ...................................................................................... 21
C) Typologie selon la provenance de l’instance de l’audit. ........................................ 22
D) Autres Typologies. ................................................................................................. 23
Paragraphe2 : Le cadre théorique et conceptuel de l’audit social........................................... 23

2.1 Les fondements théoriques de l’audit social. .................................................................... 23

2.1.1 L’audit social selon une logique de performance. ..............................................23
A) L’audit social selon une logique de performance économique… .......................... 23
B) L’audit social selon une logique de performance globale. ..................................... 25

135
 2.1.2 L’audit social et la gouvernance de l’entreprise… .............................................25
A) Vers une gouvernance socialement responsable. ................................................... 25
B) L’audit social vecteur d’une bonne gouvernance… ............................................... 26
2.2 Définitions et objectifs de l’audit social ............................................................................26
2.2.1 Définitions de l’audit social. ................................................................................. 26
A) La conception américaine ..................................................................................... 27
B) La conception française ........................................................................................ 27
2.2.2 Les objectifs de l’audit social................................................................................. 28
A) Assurer l’application des décisions et instructions de la direction. ....................... 28
B) Régularité des informations sociales vis-à-vis de la législation sociale en
vigueur………….. ....................................................................................................................29

C) Garantir la qualité de l’information....................................................................... 29

D) Assurer l’efficacité du management des ressources humaines .............................. 30
Section2 : Typologie et niveaux de l’audit social .................................................................... 32

1. Typologie de l’audit social… .................................................................................. 32

A) L’audit de l’emploi .................................................................................................32

B) L’audit de la rémunération. .................................................................................... 32
C) L’audit de la formation........................................................................................... 33
D) L’audit du climat social. .........................................................................................33
2. Les niveaux de l’audit social……………………………………………………....35

A) L’audit de conformité. ............................................................................................36

B) L’audit d’efficacité. ................................................................................................ 37
C) L’audit stratégique. .................................................................................................37
Chapitre2 : La démarche et les outils de l’audit social ...................................................... 39
Introduction… ......................................................................................................................... 39
Section1 : La démarche de l’audit social….............................................................................. 40
Paragraphe1 : Les caractéristiques de la démarche de l’audit social........................................ 40
1.1 Analyse de la demande ...................................................................................................... 40
1.2 Démarche de l’audit social et systèmes de références… ................................................... 41
1.3 La mesure de l’écart .......................................................................................................... 42

136
Paragraphe2 Les intervenants................................................................................................... 42
2.1 Les acteurs… ..................................................................................................................... 42
2.2 Les spécificités de l’auditeur social… .............................................................................. 43
2.2.1 L’harmonie et la coopération entre l’auditeur et l’audité… ...................................... 43
2.2.2 Les vertus de l’auditeur… .........................................................................................44
2.2.3 Les missions de l’auditeur social… .......................................................................... 45
Paragraphe3 La méthodologie de l’audit social… .................................................................. 46
3.1 Le cadre de la mission….................................................................................................... 46
3.2 Préparation de la mission… .............................................................................................. 47
3.2.1 Le recueil des informations. .................................................................................... 48
3.2.2 Enquête préiliminaire. ............................................................................................. 48
A) La connaissance générale de l’entreprise. ............................................................. 49
B) Avoir une idée sur la stratégie sociale de l’entité. ................................................. 50
C) La réglementation applicable. ................................................................................50
3.3 Réalisation des travaux. ....................................................................................................50

3.3.1 L’analyse des informations. .................................................................................... 50

3.3.2 La vérification. ....................................................................................................... 51
3.4 Le rapport de l’audit. ....................................................................................................... 51

3.4.1 Les réalisations...................................................................................................... 52

3.4.2 L’opinion de l’auditeur. ......................................................................................... 52
3.4.3 Les recommandations. ...........................................................................................53
Section2 : Les outils de l’audit social. ...................................................................................... 55
Paragraphe1 : Les outils utilisés en amont de la mission. ....................................................... 55
1.1 Questionnaire de prise de connaissance. ........................................................................... 55
1.2 Questionnaire de contrôle interne. ..................................................................................... 57
1.3 Les plan d’échantillonnage. ...............................................................................................58
1.3.1 Les techniques de sondage. .................................................................................... 59
1.3.2 Les méthodes d’échantillonnage. ........................................................................... 59
Paragraphe2 : Les outils utilisés en aval de la mission. .......................................................... 61
2.1 Les entretiens et observation..............................................................................................61

137
2.2 Le diagramme de circulation des documents ou « flow chart »....................................... 62
Conclusion. .............................................................................................................................. 65
Deuxième partie : Etat des lieux et évaluation de l’audit social au Maroc……………...66

Chapitre1 : Une contribution à l’évaluation de la pratique de l’audit social au sein des

entreprises marocaines. ........................................................................................................ 67
Introduction. ............................................................................................................................ 67
Section1 : L’audit social au Maroc : état des lieux.................................................................. 68

Paragraphe1 : La situation actuelle de la gestion sociale au Maroc. ....................................... 68

1.1 La Gestion des ressources humaines dans le contexte marocain. ..................................... 68

1.1.1 L’évolution de la gestion des ressources humaines au Maroc........................................ 68

A) La période coloniale. .................................................................................................... 68

B) De l’indépendance aux années 1990. .......................................................................... 69
C) La GRH au MAROC à l’ère de la mondialisation...................................................... 70
1.1.2 Etat des fondamentaux de la GRH. ............................................................................... 71
A) La gestion de la paie. ................................................................................................... 71
B) La gestion des carrières. .............................................................................................. 71
C) La formation continue................................................................................................... 72
D) Condition du travail. .....................................................................................................72
1.1.3 La modernisation de la réglementation ......................................................................... 73
A) La modernisation du code du travail. .......................................................................... 74
B) L’entrée de l’AMO en vigueur. .................................................................................... 75
C) Le rôle du SNIMA en matière de normalisation des systèmes du management et des
aspects sociaux. ....................................................................................................................... 75
D) Adhésion du Maroc à un nombre de conventions internationales adoptées par
l'Organisation Internationale du Travail (OIT). ...................................................................... 76
1.2 L’engagement social et environnemental au Maroc. ........................................................ 77
1.2.1 L’émergence de la RSE au Maroc. ................................................................................77
1.2.2 La RSE au Maroc : état des lieux et facteurs de blocage ............................................... 78
A) état des lieux. .................................................................................................................. 78
B) Facteurs de blocage. ...................................................................................................... 79

138
1.2.3 Le volet normatif de la RSE au Maroc. ..........................................................................80
A) Le pacte mondial ........................................................................................................... 80
B) Le label RSE lancé par la CGEM. ................................................................................. 80
a. Définition du label CGEM pour la responsabilité sociale des entreprises. ................... 81
b. Le référentiel du Label CGEM de la RSE. ......................................................... …….81
Section2 : Analyse SWOT de l’audit social au Maroc. ........................................................... 82
Paragraphe1 : Définition et objectifs de l’analyse SWOT. ..................................................... 82

1.1 Définition de l’analyse SWOT.......................................................................................... 82

1.2 Objectifs de l’analyse SWOT. ...........................................................................................82
1.2.1 Etude des forces. ...................................................................................................... 82
1.2.2 Etude des faiblesses..................................................................................................83
1.2.3 Etude des opportunités. ........................................................................................... 83
1.2.4 Etude des menaces ................................................................................................... 83
Paragraphe2 : Audit social au Maroc : analyse SWOT. ...........................................................83

2.1 Les Forces .......................................................................................................................... 84

2.2 Les Faiblesses ....................................................................................................................86
2.3 Les Opportunités. .............................................................................................................. 87
2.4 Les Menaces. .................................................................................................................. ..87
Conclusion. ............................................................................................................................ .89
Chapitre2 : Audit social outil du pilotage et de la performance Sociale au sein des
grandes entreprises marocaines : Etude empirique. ........................................................ 90
Introduction. .......................................................................................................................... 90

Section1 : La méthodologie de la recherche empirique et le déroulement de l’enquête .... 91

Paragraphe1 : La méthodologie de la recherche. ................................................................... 91
1.1 L’objectifs de la recherche. ............................................................................................. 91
1.2 Elaboration du questionnaire. ......................................................................................... 91
1.3 Les entreprises ciblées. .................................................................................................. 93
Paragraphe2 : L’administration du questionnaire. ................................................................ 93
Section2 : Analyse des résultats et recommandations. .......................................................... 95
Paragraphe1 : Analyse des résultats. ..................................................................................... 95

139
1.1 La gestion sociale au sein des grandes entreprises marocaines. ......................................95
1.1.1 Le service des ressources humaines. ........................................................................... 95
1.1.2 Les politiques sociales au sein des grandes entreprises marocaines............................ 96
1.1.3 La démarche RSE dans les grandes entreprises marocaines. ...................................... 97
A) L’application de la RSE. ...................................................................................... 97
B) Les mesures prises dans le cadre de la démarche RSE. ........................................ 98
1.1.4 Le label RSE lancé par la CGEM. ................................................................................99
A) La connaissance du label RSE. ............................................................................ 99
B) Les entreprises labellisées. ................................................................................... 100
1.1.5 L’évaluation de la RSE au Maroc par les cadres RH. ................................................. 100
1.2 L’audit social : outil du pilotage social au sein des entreprises marocaines. .................. 101
1.3 L’impact de l’audit social sur la performance de la fonction des ressources humaines au
sein des grandes entreprises marocaines. .............................................................................. 103
1.3.1 La pratique de l’audit social dans les entreprises marocaines. .................................... 103
A) L’application de l’audit social. ............................................................................ 103
B) Type d’audit social selon la destination ............................................................... 104
C) la périodicité de l’audit social. .............................................................................. 105
D) Le coût de l’audit social. ...................................................................................... 106
1.3.2 Objectifs et typologies de l’audit social....................................................................... 107
A) Les objectifs de l’audit social............................................................................... 107
B) Typologie de l’audit social. .................................................................................. 109
1.3.3 Les éléments qui font l’objet de l’audit social au sein des grandes entreprises
marocaines. ............................................................................................................................ 110
1.3.4 Les outils et les documents utilisés.............................................................................. 112
A) Les outils utilisés en amont et en aval de l’audit social ....................................... 112
B) Les documents utilisés ..........................................................................................113
1.3.5 L’impact de l’audit social sur la performance de la fonction RH au sein des entreprises
marocaines. ............................................................................................................................ 114
1.4 L’avenir de l’audit social au Maroc. ................................................................................ 115
Paragraphe2 : Les recommandations ......................................................................................117
Conclusion. ............................................................................................................................ 119

140
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 121

1. Méthodologie de l’étude empirique. ......................................................................121

2. Résultat de l’enquête ............................................................................................. 122
3. Limites et perspectives de l’étude ......................................................................... 123
Bibliographie.........................................................................................................................124
Liste des annexes ................................................................................................................. 127
Annexe1 : Le questionnaire. ................................................................................................. 127
Annexe2 : Liste des entreprises Marocaines ayant fait l’objet de l’enquête. ........................133
Tables des matières ............................................................................................................. 135

141