Redaction de MEMOIRE Corrigé

…
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE BURKINA FASO

LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE ET DE ------------
L’INNOVATION
UNITE – PROGRES – JUSTICE
(MESRSI)
--------------------------------------------------------
ECOLE SUPERIEURE DU COMMERCE ET
D’INFORMATIQUE DE GESTION
(ESCO - IGES)
Stage effectué du ------------------------------------------------------------------------------------------
Présenté en vue de l’obtention du diplôme de master professionnel
Domaine : Sciences Economiques et de Gestion
Mention : Sciences de Gestion
Spécialités : Finance Comptabilité et Audit
Thème
LA CONTRIBUTION DU CONTROLE INTERNE DANS LA

REALISATION DES OBJECTIFS D’UN PROJET DE
DEVELOPPEMENT : CAS DU CENTRE DEVELOPPEMENT POUR
ENFANTS (CDE-BF0136)
Présenté par : Gérard SEBOGO
Directeur de mémoire Maître de stage

Monsieur Maxime ILBOUDO Monsieur Isaac SAM
Professeur à ESCO-IGES Directeur du projet (CDE-BF0136)
Année académique : 2018-2019

La contribution de contrôle interne dans la réalisation des objectifs d’un projet de
développement : cas du CDE-BF0136
SOMMAIRE
DEDICACE.............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................iii
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................ iv
PREAMBULE ....................................................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................. Erreur ! Signet non défini.
RESUME ................................................................................................................................................ ix
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 1
Première partie : Cadre conceptuel de l’étude ................................................................................... 8
Chapitre I : Cadre conceptuel de l’étude ........................................................................................ 8
I- Cadre théorique du contrôle interne ............................................................................... 9
II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................................................................... 16
CHAPITRE II- Présentation du CDE-BF0136 : Historique et
fonctionnement......................................................................................................................... 19
I- Aspects juridiques ........................................................................................................... 19
II- Structure organisationnelle ............................................................................................ 21
III- Structure fonctionnelle .................................................................................................... 23
Deuxième partie : Cadre empirique de l’étude ................................................................................. 34
Chapitre III : Etat du contrôle interne du CDE-BF0136 ....................................... 35
I- Les organes internes actifs dans le dispositif du contrôle interne ............................... 35
II- Acteurs externes aux prises avec le contrôle interne du CDE ..................................... 36
III- Les outils du dispositif de contrôle interne .................................................................... 37
Chapitre IV : Analyse critique du contrôle interne du CDE-BF0136 ............. 40
I- Analyse stratégique du centre ........................................................................................ 40
II- Contrôle interne comme facteurs de réussite de projet ............................................... 44
III- Suggestions ....................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 51
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................ xi
ANNEXES ............................................................................................................................................. xii
Annexe 1 : L’organigramme du CDE à la date du 1/01/2023 se présente comme suit :........... xii
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne .............................................................................. xiii
Annexe 3 : Guide d’entretien........................................................................................................... xx
Annexe 4 : Les indicateurs de résultat du projet .......................................................................... xxi
i
DEDICACE
À mes chers parents, pour leur soutien inconditionnel, leurs encouragements constants et leur
amour infini tout au long de ce parcours académique.
À mes professeurs, pour leur expertise, leur patience et leur guidance précieuse qui ont façonné
mon cheminement intellectuel.
À mes amis et proches, pour leur soutien moral et leur compréhension pendant les moments de
doute et de stress.
Ce mémoire est dédié à vous tous, qui avez été mes piliers et mes inspirations tout au long de
cette aventure. Merci pour votre présence et votre soutien indéfectible.
ii
REMERCIEMENTS
Je remercie Dieu le Tout Puissant de m’avoir permis de voir ce jour. Sa grâce m’a assisté tout
au long de mes études.
Ce document est le résultat de plusieurs efforts conjugués. C’est pourquoi, je ne saurais taire
mes profondes gratitudes, à toutes les institutions et personnes qui ont apporté leur aide
multiforme à son élaboration
J’adresse mes remerciements aux institutions suivantes :
• À l’Ecole Supérieure de Commerce et d’Informatique de Gestion (ESCO IGES) pour

avoir accepté mon inscription au Master en Finance Comptabilité et Audit ;
• Au Centre de Développement pour Enfant CDE-BF0136 pour m’avoir permis de
réaliser cette étude dans leur institution.
J’exprime également ma reconnaissance aux personnes suivantes :
• À Monsieur Maxime ILBOUDO, enseignant à ESCO IGES, et chargé de ….à la

SONABHY, pour m’avoir accueilli et m’avoir donné la chance de travailler sur ce sujet.
Il a fait preuve d’une attention toute particulière dans l’encadrement et le suivi régulier
des travaux. Je leur remercie pour l’opportunité offerte de bénéficier de son expérience
professionnelle, de son dynamisme et de son encadrement de qualité.
• À Monsieur Isaac SAM, directeur de projet au CDE BF0136, pour sa contribution dans
l’amélioration de la qualité du document et ses multiples conseils et encouragements.
• Au Pasteur Maurice NIKIEMA, premier responsable du CDE-BF0136 et à l’ensemble
des membres du comité de gestion du CDE pour leur disponibilité à nous fournir les
informations nécessaires.
• Aux personnels administratifs du CDE BF0136 pour leurs disponibilités
• Aux personnels administratifs de ESCO-IGES pour leurs encadrements
• Aux enseignants de ESCO IGES pour les enseignements reçus
En fin à tous qui de près ou de loin ont contribué à l’aboutissement de ce travail, qu’ils trouvent
ici le fruit de leur aide et ma profonde reconnaissance.
iii
SIGLES ET ABREVIATIONS
Assemblée de Dieu
AD
Activité Génératrice de Revenu
AGR
Convention Relative aux Droits de l’Enfant
CDE
CDE Centre de Développement pour Enfant N°0136du Burkina Faso
BF0136
Child Development sponsorship Program (Programme de Développement de
l’Enfant par le Parrainage)
CDSP
Contrôle Interne
CI
Compassion International Burkina Faso
CIBF
Complementary Intervention Program (Programme des interventions
Complémentaires)
CIV
Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
COSO
Church Partner Committee (Comité de gestion du projet)
CPC
Child Survival Program (Programme de survie de l’enfant)
CSP
Ecole Supérieure de Commerce et D’Informatique de Gestion
ESCO IGES
Guide d’Entretien
GE
Gestion des Achats et des Stocks
GAS
Highly vulnerable children (Enfant hautement vulnérable)
HVC
Organisation Internationale de Normalisation
ISO
Leadership Development Program (Programme de Développement du
Leadership)
LDP
Numéro d’Identifiant Fiscale
NIF
Organisation de Coopération et de Développement Economique
OCDE
iv
Organisation pour l’Harmonisation en Afrique des Droits des Affaire

OHADA
Organisation Internationale du Travail
OIT
Organisation Non Gouvernementale
ONG
Organisation des Nation Unies
ONU
Population Déplacée Interne
PDI
Partnership Facilitator (Facilitateur de Partenariat)
PF
Programme des Nations Unies pour le Développement
PNUD
Questionnaire de Contrôle Interne
QCI
Réseau Nation de Lutte Anticorruption
REN LAC
Syndrome Immunodéficience Acquise
SIDA
Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats/Forces-Faiblesses-
Opportunités-Menaces
SWOT
Fonds des Nation Unies pour l’Enfance
UNICEF
Virus de l’immunodéficience Humaine
VIH
v
PREAMBULE
Le Groupe Ecole Supérieure de Commerce et d’Informatique de Gestion (ESCO-IGES) est un

établissement privé d’enseignement supérieur agrée par l’Etat Burkinabè (Arrêté de
régularisation N° 2006-184/MESSRS/SG/CNESSP/SP du 03 Octobre 2006). ESCO-IGES a été
classée 1er établissement d’Enseignement Supérieur Privé du Burkina par le Ministère de
l’Enseignement Supérieur en 2017.
Il est en partenariat académique avec :
✓ La Fondation Universitaire de Mercure en Bruxelles (Belgique),

✓ Le Complexe d’Enseignement Technique (CET- ASNI) du Niger,
✓ L’Institut des Hautes Etudes de Paris (France),
✓ L’Université Professeur Joseph KI ZERBO à travers l’Institut Burkinabé des Arts et
Métiers (IBAM),
✓ La Saint Cloud State University des Etats-Unis d’Amérique,
✓ Le groupe Ecole-Entreprise-Emploi (Groupe 3E) de la Côte d’Ivoire,
✓ Universitaires Sans Frontière,
✓ La Florida International University (FIU) des Etats-Unis d’Amérique,
✓ Le Centre Chinois de Langues HUI TSAI ACADEMY.
ESCO-IGES est située au 1918 boulevard Moro-Naaba ZOMBRE à Gounghin, secteur 8 avec
une annexe située au côté sud du Lycée Mixte de Gounghin.
L’établissement offre aux professionnels et aux étudiants, des formations couronnées par les
diplômes suivants : Diplôme de Technicien Supérieur (DTS), Licences Professionnelles,
Maîtrises et Masters Professionnels. A ce jour, tous les diplômes éligibles de l’école sont
reconnus par le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES).
Les filières de formation en enseignement du jour, du soir et en ligne offertes par le Groupe
ESCO-IGES sont :
Au premier cycle (Bac+3) :
✓ Techniques Comptables et Financières,
✓ Marketing et Communication d’Entreprise,
✓ Micro Finance,
✓ Sciences de Gestion,
✓ Gestion des Ressources Humaines,
vi
✓ Transport Logistique,
✓ Administration des Affaires : vente et marketing internet,
✓ Management des grands événements,
✓ Gestion des Projets,
✓ Tourisme,
✓ Secrétariat Bureautique,
✓ Gestion des Réseaux Informatiques.
NB : Toutefois compte tenu de la demande du marché de l’emploi, ESCO-IGES continue de

présenter ses étudiants aux examens du DTS et du BTS d’Etat dans les filières ci-dessus.
Au second cycle (Bac+5) :

✓ Gestion des Ressources Humaines,
✓ Marketing et Communication d’Entreprise,
✓ Finance, Comptabilité et Audit,
✓ Droit des Affaires et Fiscalité,
✓ Gestion des ressources Humaines,
✓ Banque Finance,
✓ Comptabilité, Contrôle et Audit,
✓ Gestion des Projets,
✓ Transport Logistique,
✓ Marketing et Stratégie d’entreprise,
✓ Sciences de Gestion.
NB : Toutefois compte tenu de la demande du marché de l’emploi, ESCO-IGES continue de
délivrer les maîtrises suivantes :
✓ Maîtrise en Sciences Techniques Comptables et Financières (MSTCF),

✓ Maîtrise en Sciences de Gestion (MSG).
La formation est de qualité et est assurée par des enseignants et des professionnels de haut
niveau issus de :
✓ Entreprises, industries et de cabinets d’expertise de la place dans les domaines de

l’Informatique et des Sciences de Gestion,
✓ L’Université de Ouagadougou,
vii
✓ L’Université de Strasbourg/France,
✓ La Fondation Universitaire Mercure.
Les enseignements dispensés par le Groupe ESCO-IGES respectent aussi bien les programmes
officiels du BTS d’Etat que les grandes lignes des programmes internationaux de formation. Le
Brevet de Technicien Supérieur (BTS) diplôme d’Etat est délivré par l’Université NAZI Boni
de Bobo-Dioulasso. Les autres diplômes sont co-signés par l’Université Mercure de Bruxelles
(Belgique) dans le cadre d’un partenariat et reconnus équivalents aux diplômes européens
(Espace Schengen).
Les conditions d’admission à ESCO-IGES sont les suivantes :
✓ Être titulaire du diplôme de base exigé (le bac) ou un diplôme équivalent,

✓ Déposer un dossier d’inscription,
✓ S’acquitter des droits d’inscription.
Le profil du diplômé est celui d’un cadre moyen ou supérieur entraîné à la prise de décision et
possédant une bonne maîtrise des techniques modernes de gestion, de l’informatique et de la
bureautique.
Pour pouvoir entrer en possession de son diplôme, tout étudiant d’ESCO-IGES admissible à
son examen de DTS, BTS, Licence, Maîtrise et Master doit faire un stage dans une entreprise.
Ce stage s’accompagne de la rédaction d’un mémoire de fin de cycle. Dans le but d’entrer en
possession de son diplôme, l’impétrant doit obtenir la moyenne requise à la soutenance publique
devant un jury. Ce mémoire est élaboré sous la supervision et la direction d’un maître de stage
choisi par l’entreprise et d’un Directeur de mémoire provenant de l’établissement.
C’est dans cette optique que nous avons effectué un stage de six (06) mois au centre de
Développement pour Enfant (BF0136) à Ouidi. Notre mémoire de fin de cycle porte sur la
thématique suivante : « La contribution du contrôle interne dans la réalisation des objectifs d’un
projet de développement : cas du centre de développement pour Enfant (CDE –BF0136) ».
viii
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°1 : Démarche de recherche auprès des différents responsables……………………17
Tableau N°2 : Fonds de parrainage des bénéficiaires………………………………………….27
Tableau N°3 : Forces et faiblesses du système………………………………………………...41
Tableau N°4 : Opportunités et menaces ………………………………………………………43
RESUME
ix
Notre étude s’est intéressée au rôle du dispositif du contrôle interne dans l’atteinte des objectifs
d’un projet de développement dans le cas du CDE BF0136. Cette Recherche avait pour objectif
principal de faire une analyse du niveau de contribution du contrôle interne existant au CDE
dans l’atteinte des objectifs du projet qui est de libérer les enfants de la pauvreté au nom de
Jésus financé par compassion international. Un questionnaire du contrôle interne, un guide
d’entretien, des documents de base ainsi que des observations directes pour la collecte des
données ont constitué notre méthode de travail. Les données collectées ont fait l’objet d’une
analyse à l’aide du modèle SWOT (Strengths/Weaknesses-Opportunities/Threats)
Les résultats de l’étude montrent que le système du contrôle du CDE a de la peine à fonctionner
normalement. La non formalisation du contrôle interne a occasionné le non-respect des
procédures d’utilisation des fonds. Le mécanisme de décaissement actuel est lourd et ne facilite
pas la fluidité des opérations. Aussi les dispositifs du manuel de procédure contiennent des
insuffisances. L’insuffisance d’une implication du comité de gestion dans le suivi et la prise des
mesures pour corriger les faiblesses du système, l’absence d’une cartographie de risques d’un
tableau de bord à usage de la direction ne permettent pas de faciliter une meilleure gestion.
Cette étude suggère donc l’implication totale du comité de gestion dans le suivi de la mise en
œuvre du contrôle interne.
Mots clés : Contrôle interne - Projet de développement - Gestion des fonds - Compassion
International
x
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION GENERALE
1
1.Contexte général et justification

Le Burkina Faso est un pays situé au cœur de l’Afrique de l’Ouest. Avec une superficie de
274 000 km², il est sans accès à la mer et entouré du Mali au Nord et à l’Ouest, du Niger au
Nord et à l’Est, du Bénin au Sud Est, du Ghana et le Togo au Sud et de la Cote d’Ivoire à l’Ouest
et au Sud. Selon le Recensement Général de Population et de l’Habitat de 2019 1, sa population
est estimée à 20 505 155 dont 51.7% de femme et 48.3% d’homme. Au sein de la population,
les enfants de moins de 15 ans représentent 45.3% et les jeunes de 15-34 ans 32.6%. C’est l’un
des pays les plus pauvres au monde, ce qui se traduit par une économie et un niveau de
développement humain faibles. Son économie repose sur l’agriculture, même si les exportations
aurifères progressent. Selon la Banque Mondiale2, près de 40% de la population vit en dessous
du seuil de pauvreté. Le rapport 2021 de l’Indice de Développement Humain (IDH) du
programme des Nations Unies pour le développement (PNUD) a classé le pays au 184e rang sur
un total de 191 pays.
Depuis 2015 ce pays fait face à une crise sécuritaire consécutive à l’escalade de la violence qui
connait une dégradation sans précédent de la situation humanitaire avec plus de 1,2 millions de
déplacées internes (PDI) en 2021 dont 61.43% sont des enfants.3
Cette crise expose les enfants à de nombreux risques et dangers : il s’agit de l’inaccessibilité
aux services sociaux de base et de protection dont la fermeture des écoles, les conditions de vie
dégradées des ménages déplacés et hôtes, la séparation du foyer et recrutement par les groupes
armés non étatique, le mariage des enfants, les mutilations génitales féminines et le travail des
enfants, la perte des documents d’identité et d’actes d’état civil, le non-enregistrement des
naissances, la violence faites aux enfants et l’exploitation aux abus sexuels.
De ce fait 4,6 millions d’enfants et adolescents sont exposés ou affectés par les violences,
l’exploitation et les abus à cause de la pauvreté. Plus de 2,6 millions d’enfants en âge d’être
scolarisés (6-17 ans) sont en dehors du système scolaire soit la moitié des élèves burkinabè
(51.5%), et sont donc les plus à risque d’être exploités, violentés voire recrutés par les groupes
armés non étatique (selon le rapport de l’UNICEF sur la protection des enfants au Burkina
publié en 2021).
1
https://www.insd.bf/fr/statistiques-demographiques/recensements-generaux-de-la-population
2
https://www.banquemondiale.org/fr/country/burkinafaso/overview
3
https://www.unicef.org/burkinafaso/rapports/fiches-protection
2
Les enfants constituent un groupe particulièrement vulnérable, du fait de leur exposition accrue
à diverses formes de violence de leur droit. Afin de remédier à ces difficultés, l’Etat burkinabè
soutien plusieurs projets visant à promouvoir et à défendre les droits de l’enfant. Il a ratifié un
certain nombre de traités concernant la protection des enfants, parmi lesquels nous pouvons
citer :
. La convention internationale relative aux droits de l’enfant, ratifiée le 31 Août 1990
. La charte africaine des droits du bien-être de l’enfant, ratifié le 8 juin 1992
. Le Pacte international relatif aux droits civils et politiques, ratifié le 4 janvier 1999
. Le Protocole facultatif à la CDE concernant l’implication des enfants dans les conflits armés,
ratifié le 6 juillet 2007
. La convention n°182 de l’OIT sur les pires formes de travail des enfants, ratifié le 25 juillet
2021
. La Charte africaine de la jeunesse, ratifié le 19 septembre 2008
. etc.
Sur le plan national, nous notons également quelques textes tels que la constitution, le code
civil, code des personnes et de la famille, le code de procédure civile, le code pénal, le code du
travail.
Afin de mettre en œuvre les différentes conventions ratifiées, le pays des hommes intègres signe
des accords de partenariat avec des organisations non gouvernementales.
A travers ces signatures d’accords et les ratifications de conventions, le pays se donne les
moyens de promouvoir les droits de l’enfant et de le protéger contre toutes formes de violences.
C’est dans cet engagement de défendre la cause de l’enfant que le pays a ouvert ses portes à
l’ONG Compassion Internationale par l’arrêté ministériel
150/MATDS/SG/GDLPAP/DOASPOC du 03 Décembre 2003 qui milite également pour la
protection de l’enfant.
Pour mettre en œuvre son programme, CIBF signe des accords de partenariat avec les églises
évangéliques pour l’ouverture des Centres de Développement pour Enfant (CDE). Au Total,
3
compassion internationale a signé 409 accords avec les églises évangéliques du BF et 101 152
enfants sont parrainés.
Le Centre de Développement pour Enfant de l’église des Assemblées de Dieu de OUIDI VILLE
appelé CDE-BF0136 qui est un fruit de cet accord, bénéficie depuis 2010 d’un appui financier
et technique de CIBF pour un montant environ cinquante (50) millions par an pour l’exécution
de son programme.
Cependant, dans le pays, la problématique de la bonne gouvernance se pose de plus en plus

avec acuité aussi bien dans l’administration publique que privée.
Dans son rapport de 2019 sur l’état de la corruption au Burkina Faso rendu public le 09 Octobre
2020, le Réseau National de Lutte anti-corruption (REN-LAC) dénonçait la perception de
salaires indues par plusieurs ministres en violation du décret N° 2008-891/PRES/PM/MEF/ du
31 décembre 2008 Portant rémunération du Premier ministre, des présidents d’institutions et
des membres du gouvernement par plus. Il concluait à un manque d’exemplarité.
Du côté de l’administration privée et notamment dans les CDE, les audits ont révélé des
insuffisances et des risques financiers liés au non-respect des procédures de gestion. Dans
certains CDE, des détournements des fonds ont été signalés. L’insuffisance d’une implication
sérieuse du comité de gestion du CDE dans la surveillance du contrôle interne, le manque de
plan de gestion des risques et des deadlines à l’usage de l’administration ont entrainé des
irrégularités dans l’établissement des documents financiers.
De 2010 à 2022, un financement de plus de cinq cent millions (500 000 000 FCFA) a été
accordé au CDE-BF0136 afin de sauver les enfants de la pauvreté au nom de Jésus (CF chrono
de réception des fonds). Compte tenu d’une part de ce volume de fonds et des expériences
passées liées aux mauvaises gestions de ces fonds, et d’autre part de la rareté de ressources
observées depuis l’avènement de la crise économique et financière de 2008 qui a secoué les
pays occidentaux (principaux pourvoyeurs des ressources), CIBF et les donateurs deviennent
très regardant quant aux mécanismes de gestion de ces fonds.
C’est alors que des dispositifs de contrôle ont été mis en place afin d’assurer un bon suivi des
activités et une meilleure gestion. Parmi ces dispositifs le contrôle interne occupe une place
prépondérante.
4
Le dispositif de contrôle interne est défini par Imen Ben Slimene et autres (2022) comme « un
outil d’aide à la prise de décision qui permet à une organisation de réaliser de manière efficace
et efficiente ses objectifs stratégiques et de maintenir, voire améliorer, sa performance. Il
comprend l’ensemble des moyens, des comportements, des procédures et des actions permettant
à l’entreprise d’atteindre ses objectifs. Il contribue donc à la maitrise des activités, à l’efficacité
des opérations et à l’allocation optimale des ressources ».
Malgré la mise en place du contrôle interne dans le CDE, nous observons toujours des retards
dans le traitement des dossiers financiers et dans la mise à jour des opérations financières. Les
rapports financiers sur l’exécution des budgets et des activités relèvent des dépenses qui sont
inéligibles ou insuffisamment justifiées. La performance du projet (selon le rapport d’audit de
2015) n’a pas toujours atteint le niveau escompté dans l’échelle d’évaluation convenu avec le
bailleur de fonds.
C’est dans ce contexte que s’inscrit cette recherche sur le thème : « La contribution du contrôle
interne à la réalisation des objectifs d’un projet de développement : cas du Centre de
Développement pour Enfant CDE-BF0136 de l’église AD Ouidi-ville du Burkina Faso.
2.Problématique et questions de recherche

La question principale à laquelle cherche à répondre ce travail est celle de savoir comment le
dispositif du contrôle interne peut-il contribuer à la réalisation des objectifs de ce projet ?
Autrement dit l’élaboration de ce dispositif de contrôle interne au CDE-BF0136 est-elle
suffisamment inclusive pour susciter l’adhésion des acteurs et contribuer à l’atteinte des
objectifs ? Aussi ce dispositif actuel au CDE-BF0136 permet-il de réduire les risques liés à la
mise en œuvre du projet ? En fin le dispositif du contrôle interne existant pourrait-il servir de
levier à l’amélioration de la performance du projet ?
3-Les objectifs de l’étude
Notre étude vise les objectifs suivants
- Objectif principal
5
Notre étude vise principalement à évaluer dans quelle mesure le contrôle interne mis en place
par le CDE contribue à la réalisation des objectifs du projet visant à libérer les enfants de la
pauvreté au nom de Jésus.
- Objectifs secondaires
L’atteinte de l’objectif principal passe par les objectifs secondaires suivants.
- Analyser l’apport des acteurs du projet dans la mise en œuvre du contrôle interne au
CDE ;
- Examiner le dispositif du contrôle interne dans la prévention et la gestion des risques du
projet ;
- Analyser la contribution du contrôle interne dans l’atteinte des indicateurs de
performances du projet.
4-Intérêt de l’étude
L’intérêt que revêt cette étude se situe au niveau de l’étudiant, de l’école, de la structure
d’accueil et au niveau scientifique.
- Intérêt personnel
Pour nous étudiant, c’est un plaisir de traiter un sujet du domaine du contrôle interne car, nous
estimons que les recherches sur le sujet contribueront à améliorer notre expérience au travail.
A partir de ce sujet nous avons eu une occasion d’acquérir des compétences suivantes :
La maitrise des techniques et méthodes de recherches ;
La capacité de développer des outils d’analyse critique, de synthèse et d’interprétation des

problématiques du contrôle interne.
- Intérêt pour l’école
Cette étude contribuera à enrichir la bibliothèque de l’école au profit des autres étudiants.
- Intérêt pour le CDE-BF0136
6
Cette étude contribue à mieux situer la place et l’importance du contrôle interne dans la
production des informations financières fiables et sincères, dans le respect des procédures
administratives et financières ainsi que dans le suivi de la réalisation des activités selon les
normes prescrites. Aussi cette étude va aider à améliorer le rapport organisation-bailleur de
fonds. En fin, les résultats de cette étude constitueront de sources et un outil que beaucoup
d’autres organisations pourront utiliser pour améliorer leur gestion.
- Intérêt scientifique
Scientifiquement, notre étude contribue à enrichir les différentes théories sur le contrôle interne,
sur la gouvernance, la gestion des risques et à alimenter les prochaines recherches dans le
domaine du contrôle interne des organisations sociales et de développement.
Pour apporter des réponses adéquates à ces questions, il sera présenté dans un premier temps le
cadre théorique de l’étude (1ère partie) et dans la seconde période le cadre pratique de l’étude
(2èm partie).
7
Première partie : Cadre conceptuel de

l’étude
Chapitre I : Cadre conceptuel de l’étude
8
Le cadre conceptuel de toute étude constitue le socle théorique sur lequel repose la recherche.
Dans ce chapitre, nous nous pencherons sur les concepts clés qui éclairent notre compréhension
de la contribution du contrôle interne à la réalisation des objectifs d'un projet de développement,
en se concentrant spécifiquement sur le cas du Centre de Développement pour Enfants (CDE-
BF0136). Nous commencerons par définir les notions essentielles telles que le contrôle interne
et les projets de développement, en mettant en lumière leur importance dans le contexte de notre
étude. Ensuite, nous explorerons les cadres théoriques pertinents qui guideront notre analyse,
en examinant les théories et les modèles existants qui fournissent un éclairage sur la manière
dont le contrôle interne peut influencer la réalisation des objectifs d'un projet de développement.
Cette exploration permettra de jeter les bases nécessaires pour une analyse approfondie des
facteurs et des mécanismes sous-jacents à la contribution du contrôle interne au succès du CDE-
BF0136 dans la poursuite de ses objectifs de développement.
I- Cadre théorique du contrôle interne
La faillite d’Enron en 2001, la disparition du réseau d’audit Arthur Andersen en 2002, la faillite
de Lehman Brothers en 2008, la fraude Madoof en 2008, ne sont que des affaires
médiatiquement les plus importantes de cette dernière décennie où les scandales comptables et
financiers ont abondé. Ils ont révélé la fragilité de l’information comptable et financière et la
difficulté à rendre compte fidèlement de la situation d’une entité.
Le contrôle interne est l’un des piliers qui soutient la crédibilité de toute information comptable
et financière.
Actuellement, nous sommes témoins d'une expansion significative du concept de contrôle

interne. Ce dispositif suscite un intérêt croissant dans le milieu des organisations, suscitant des
débats sur son utilité et ses implications. En réponse à cette attention croissante, de nombreuses
institutions et professionnels ont apporté leur contribution en éclairant ce concept et en énonçant
les principes sur lesquels il repose.
I- 1- Concept et composante du contrôle interne
9
Cette partie aborde le concept du contrôle interne à travers quelques définitions des
professionnels du contrôle interne. Ensuite nous traiterons les composantes du concept du
contrôle interne.
I-1 -1- Concept du contrôle interne
L’ordre des expert comptables français a défini dès 1977 le contrôle interne comme étant
l’ensemble de sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté
d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre,
l’application des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances.
Il se manifeste par l’organisation des méthodes et procédures de chacune des activités de
l’entreprise pour maintenir la pérennité de celle-ci. Cette définition est également partagée
par les pays membres de l’OHADA qui en l’an 2000, ont porté une attention sur ce qu’ils
appellent « conditions favorables à la performance de l’entreprise » et ont relevé que le CI
permet de favoriser l’amélioration des performances.
Selon Benoît pigé (2009), le CI d’une entreprise est l’ensemble des systèmes de contrôle,
établis par les dirigeants pour conduire l’activité de l’entreprise d’une manière ordonnée,
pour assurer le maintien et l’intégrité des actifs, et fiabiliser, autant que possible, les flux
d’information. Le concept de CI comprend les matières comptables et financières ainsi que
la sauvegarde des actifs de l’entreprise, mais il conclut également les contrôles destinés à
améliorer l’efficience opérationnelle et à renforcer l’adhésion à la politique stratégique de
l’entreprise.
Le CI a un triple rôle : il permet de s’assurer que les décisions prises sont correctement
appliquées, ceci constitue l’aspect transmission de l’information.
Il assure un niveau minimum de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci

constitue le contrôle direct ou indirect du produit.
Il permet de déceler les principales anomalies de fonctionnement, c’est-à-dire qu’il

contribue au fonctionnement harmonieux du système. Et qu’en est-il de ces composantes ?
I-1-2 Composantes de contrôle Interne
10
A la suite d’une série de faillite « anormales » aux Etats-Unis dans les années 80, une
commission, sous la responsabilité du sénateur Treadway, entreprend une étude sur le contrôle.
Ce travail aboutit en 1992 au premier instrument du contrôle interne : le COSO. La question
élémentaire de ce modèle est « Comment faire pour maîtriser au mieux ses activités ? »
Le COSO propose la définition du CI suivant : le CI est un processus mis en œuvre par le conseil
d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une
assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
. La réalisation et l’optimisation des opérations,
. La fiabilité des informations financières,
. La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur.
Le COSO découpe les éléments du CI en composantes. Ces composantes procurent un cadre

pour décrire et analyser le CI mis en place dans une organisation : il s’agit d’abord de
l’environnement de contrôle qui constitue la base de la construction de CI COSO. Cette notion
implique une éthique et une politique générale sensibilisée au contrôle. L’éthique se diffuse
grâce à un conseil d’administration et un management conscient de la nécessité de montrer
l’exemple (intégrité) et de déployer une culture de l’entreprise valorisant le besoin de contrôle
auprès du personnel. Une politique s’appuie sur des normes et procédures appropriées, sur un
code de conduite valorisant l’adhésion aux valeurs de l’organisation, sur une conception des
systèmes et une exploitation quotidienne adaptées à l’organisation et sécurisées, et sur des
valeurs humaines. La deuxième composante relève de l’évaluation des risques. Elle réside dans
la détection et l’analyse des facteurs susceptibles de perturber la réalisation des objectifs. C’est
un processus continue et répétitif. Les risques couverts sont aussi bien internes qu’externes,
avec une attention particulière aux risques spécifiques et aux changements. Les activités de
contrôle sont la troisième composante. Elles sont le contrôle de la mise en application des
normes et des procédures définies par la direction et le management dans la dynamique de la
maitrise des risques. La quatrième composante tient l’information et la communication.
L’information doit être précise, exacte en temps voulu et diffusée au bon destinataire. Quant à
la communication, elle est l’outil indispensable pour la transmission de l’information
notamment les directives de la Direction Générale et ses caractéristiques essentielles sont
l’efficacité et la clarté. Et la cinquième composante est le pilotage. Le système de pilotage
11
permet de valider que le CI est efficace. Il doit intégrer le traitement des faiblesses de CI
détectées dans le but de renforcer l’atteinte des objectifs.
I-2- Objectifs et gestion des risques du contrôle interne
Cette partie traite d’abord les objectifs du contrôle interne pour l’entité et en fin le contrôle
interne et la gestion des risques.
I-2-1 Les objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne est un mécanisme pour l’entreprise, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité, visant à réaliser un objectif principal et quatre objectifs additionnels. L’objectif
primordial du contrôle interne s’intéresse à la maîtrise de risques, en terme plus précis, suivre
un certain comportement face aux risques. Cela implique d’une part, de donner une définition
du risque, étant entendu qu’il peut s’agir de risques de nature très différentes et d’autre part, de
déterminer ce que l’on entend par la gravité du risque. Il existe quatre réactions face aux risques
déterminés (tolérer, traiter, transférer, terminer), le contrôle interne s’intéresse précisément au
traitement du risque afin de le rendre à la portée de l’entreprise et accepté par la direction de
l’entreprise.
En ce qui concerne les objectifs additionnels, ces derniers sont nombreux. On peut citer, le
respect du cadre règlementaire où opère la société, telles sont les lois et règlementations que les
entreprises doivent respecter, ces deux éléments déterminent comment l’entreprise doit se
comporter pour atteindre ses objectifs de conformité. Ainsi que la veille au respect des
instructions de la direction générale ou le directoire. Parmi les objectifs du contrôle interne,
nous trouvons que ce dernier doit assurer le bon fonctionnement de l’ensemble des processus
internes de l’entreprise (opérationnel, financier, de sécurité d’achat, etc…). Dernièrement, le
contrôle interne doit s’assurer de la fiabilité de l’information financière en déployant
l’intelligence artificielle dans la sécurisation des informations financières de l’entreprise.
12
Source :
I- 2-2 Le Contrôle interne et la gestion des risques
Selon Motet (2009), la norme ISO 31000 fournit un cadre général au Management du risque
qui englobe la problématique de la sécurité et l’inscrit au sein des multiples préoccupations des
organismes et des autres parties prenantes. Cette norme définit le risque comme l’effet de
l’incertitude sur l’atteinte des objectifs. C’est un évènement probable ayant des conséquences,
ajoute l’auteur de l’article. La gestion de ces aléas représente tout un processus allant de
l’identification à la gestion finale. Bien que le risque zéro n’existe pas au sein d’une
organisation, lorsque les aléas surviennent, il faut engager des actions correctives efficaces et
conséquentes. C’est dans cette optique que MADERS et CLET (2005) évoquent qu’une grande
partie du travail du chef de projet consiste à inventorier les aléas pouvant se transformer en
facteurs de risques, à évaluer leur probabilité d’apparition et leurs effets sur le projet, puis à
engager des actions préventives, évitant leur apparition et des actions curatives ou palliatives,
limitant leurs effets. De nos jours les organisations de développement sont exposées à des
risques aussi variés que multiples. Outres les risques de catastrophes d’ordre naturel ou
politique (terrorisme ou instabilité politique par exemple), de défaillances des systèmes, de
fraude, des erreurs et d’actes non intentionnels, évoqués par COLBY, on peut noter des risques
liés au suivi de la mise en œuvre des activités et des procédures, et des risques liés au non-
13
respect des lois en vigueur. Leur gestion nécessite de les prioriser en fonction de leur
importance. Et BACHELET (2011) d’ajouter, avec une analyse beaucoup plus directe que la
criticité des risques obéit à la loi de Pareto. Il dénombre que 20% des causes sont responsables
de 80% des conséquences. Par conséquences, il est indispensable d’identifier ses risques
critiques et de définir les réponses appropriées à y apporter. Cependant dans sa méthodologie,
COURTOT (2006) évoque que soit adoptée la démarche de management des risques d’un projet
basé en général sur un processus continu et itératif qui vise successivement, à identifier et
analyser les risques encours, à les évaluer et les hiérarchiser, à envisager les moyens de les
maîtriser, à les suivre et les contrôler, et enfin à capitaliser le savoir-faire et l’expérience acquis
dans ce domaine.
I- 3- L’audit interne
L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer,
et contribue à créer de la valeur ajoutée. (Définition donnée par l’Institut Français de l’Audit et
du Contrôle Interne)
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique
et méthodique, ses processus de management de risques, de contrôle et de gouvernance
d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
Selon Pigé, l’audit a pour objet de veiller à ce que les procédures du contrôle interne soient
définies, qu’elles soient pertinentes en répondant au risque de la tâche ou de l’activité, qu’elles
soient appliquées, et les anomalies relevées fassent l’objet d’une remontée de l’information et
donnent lieu à des actions correctrices.
14
I-4- Le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise
La gouvernance de l’entreprise est une notion qui a pris de l’ampleur ces dernières décennies
que ce soit au niveau des recherches académiques ou au niveau des recommandations des
instances internationales (ONU, OCDE, Commission Européenne, etc.). Il s’agit d’un concept
qui s’est répandu sur le plan international, aussi bien dans les pays développés que dans les pays
en voie de développement.
Avec la mondialisation des échanges et la globalisation des économies, accélérées depuis les
vingt dernières années, les réflexions théoriques sur la gouvernance d’entreprise se sont
progressivement structurées. Dans ce cadre, la littérature financière à ce sujet est abondante et
divers auteurs ont proposé plusieurs définitions, nous en retenons la définition de G. Charreaux
selon laquelle, « le gouvernement des entreprises recouvre l’ensemble de mécanismes qui ont
pour effet de délimiter les pouvoirs et d’influencer les décisions des dirigeants, autrement dit,
qui gouverne leur conduite et définissent leur espace discrétionnaire ».
Dans la multiplicité des niveaux d’analyse et des catégories conceptuelles rend difficile, voire
impossible, la construction d’une définition théorique unique de la gouvernance d’entreprise.
Malgré cela, nous avons essayé de synthétiser la plupart des définitions données et nous avons
proposé la définition selon laquelle la gouvernance d’entreprise « est un ensemble des règles et
de pratiques qui s’intéresse à la façon dont les entreprises sont contrôlées, dirigées et de
s’assurer de la capacité des organes de gestion :
. à respecter les lois et les règlements en vigueur ;
. à poursuivre les objectifs conforment .
15
II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Il s’agira pour nous de décrire les méthodes utilisées pour parvenir aux résultats de l’étude.
II-1- Méthode d’investigation
L’investigation est une recherche attentive et suivie jusque dans les détails. Elle est opérée
auprès d’une population cible définit au préalable. Nous définirons dans cette section la
population cible de notre étude et nous rappellerons la méthode adoptée et l’outil utilisé pour la
collecte des données.
II-1-1- Définition de la population cible
Une population cible est l’ensemble des individus sur lesquels s’applique l’étude. Celle de notre
étude est constituée du comité chargé de gestion du CDE, du team leader, du comptable et des
autres responsables impliqués dans le contrôle interne du CDE. Le critère de choix du répondant
est motivé par l’importance de sa responsabilité au sein du projet.
II-1-2- Méthode de collecte de données
Pour le recueil des données nécessaires à l’étude, nous avons conçu un guide d’entretien et un
questionnaire adressé aux différents responsables du CDE. A cet effet quelques séances
d’échanges ont eu lieu avec les membres CPC, le team leader, le comptable.
En outre, les recherches documentaires et les observations directes sont utilisées dans le cadre
de ce travail.
a- Enquête
L’enquête a été effectué sur la base du guide d’entretien et d’un questionnaire, administrés à la
population cible de l’étude (voir annexe). Le questionnaire est inspiré des travaux de recherche
menés par LOTADET Ndouengar (2015). Il comprend des questions formulées sous forme
affirmative qui nécessitent de cocher sous un oui ou un non en fonction des réalités de
l’institution.
16
b- Etude documentaire
Elle nous a permis d’avoir une vue sur les questions relatives à l’accord de partenariat entre
compassion international et l’église de ouidi, aux documents comptables et financiers du CDE,
et aux rapports d’activités.
c- Observation directe
De passage dans l’institution, nous avons observé directement les pratiques liés au contrôle
interne. Nous avons utilisé les critères d’assiduité, d’aptitude et de disponibilité du personnel
au travail, l’esprit de collaboration et de travail d’équipe.
Tableau 1 : Démarche de recherche auprès des différents responsables
Responsabilité Outil de collecte Commentaires

Président du comité de gestion de CDE QCI, GE QCI récupéré
Trésorier du comité de gestion du CDE QCI, GE QCI récupéré
Chargé de protection du CDE QCI, GE QCI récupéré
Secrétaire Général du comité de gestion QCI, GE QCI récupéré
Team Leader QCI, GE QCI et GE récupérés
Comptable QCI, GE QCI et GE récupérés
Chargé de parrainage QCI, GE QCI et GE récupérés
Chargé de santé QCI, GE QCI récupérés
Echanges
Pasteur verbaux Echanges réalisés
Source : Résultats de notre étude
17
II-2- Méthode d’analyse des données
Afin de pouvoir mener une analyse méthodique des informations, au vu des données collectées
sur le contrôle interne, nous ferons le diagnostic de l’institution. Cette analyse sera effectuée à
l’aide d’un outil de diagnostic stratégique appelé le SWOT (Strengths/Weaknesses-
Opportunities/Threats). C’est une matrice qui sert de support pour une démarche structurée de
réflexion. Elle permet, selon BESSON et al (2010), aux entreprise, organisations ou cabinets
de consulting d’exprimer les expériences, déceptions, espoirs et inquiétudes par rapport à
l’organisation ou le projet. Elle vise à identifier les stratégies qui maximisent le potentiel de
force et d’occasions et qui minimisent l’impact des faiblesses et des menaces. Le SWOT
procède à une analyse interne (forces, faiblesses) et externe (opportunités, menaces) de
l’organisation. C’est ainsi que pour rendre l’analyse plus étayée, nous ferons un test de
conformité des forces. A la suite du test, si on observe des manquements, ceux-ci seront
recensés dans la rubrique des faiblesses. En fin nous formulerons des recommandations en vue
d’une remédiation.
II-3- Les difficultés de l’étude
Membre de l’église AD Ouidi ville dans laquelle est logée le CDE-BF0136, nous avons été
accueillis chaleureusement par les responsables du centre dans le cadre de notre étude. Nous
avons eu accès à certains documents. Cependant l’accès à d’autres documents nous a été refusé.
Ils sont jugés sensibles donc classé secret pour le centre. Cet état de chose n’a guère facilité nos
recherches. Autres difficultés et non des moindres, résident dans les moyens matériels et
financiers pour les recherches.
Le concept du contrôle interne, né au début des années 2000 suite aux multiples scandales que
le milieu financier a connus aux Etats Unis et en France avec la promulgation des lois, a gagné
l’Afrique, malgré que la loi soit restée muette à ce sujet. Toutefois, plusieurs organisations sont
amenées à mettre en place ce dispositif par l’édiction des principes et des règles de gestion et
par des contrôles et vérifications.
18
fonctionnement.
L’objet de ce chapitre est de faire une brève présentation du cadre institutionnel dans lequel les
travaux de la présente recherche ont été menés. La compréhension du cadre institutionnel est
également importante dans les différentes analyses et implications du travail. Dans ce sens, le
chapitre fait une présentation générale de la structure et de son partenaire, et décrit les
mécanismes de financement de ses activités.
I- Aspects juridiques
Compassion Internationale est un ministère de défense des enfants jumelant des personnes
compatissantes avec des enfants vivants dans l’extrême pauvreté pour libérer les enfants de la
pauvreté spirituelle, économique, sociale et physique. C’est une ONG humanitaire
internationale chrétienne évangélique basée à Colorado Springs aux USA et son président actuel
est Santiago Jimmy Mellado.
Il y a environ 70 ans le révérend Everett Swanson s’est envolé pour la Corée du Sud pour servir
les troupes américaines combattants pendant la guerre de Corée. Pendant son séjour là-bas, il
est devenu de plus en plus troubler par la vue de centaines d’orphelins de guerre vivant dans la
rue, abandonnés par la société. Un matin, il a vu des employés de la ville ramasser ce qui
ressemblait à des tas de chiffons et les jeter à l’arrière d’un camion. Il s’est approché du camion
pour le regarder de plus près- et a été horrifié de voir que les “ piles“ n’étaient pas des chiffons,
mais les corps gelés d’orphelins mort la nuit dans les rues.
Consterné, le révérend a commencé à inclure cette expérience dans ses réunions de réveil, et
les chrétiens ont répondu en donnant des fonds pour acheter du riz et du carburant pour les
orphelins. En 10 ans, 108 orphelinats et foyers en Corée du Sud ont reçu du soutien.
19
Elle a été fondé en 1952 par le Révérend Evangéliste Everett Swanson, qui s’est vu interpellé
par les rudes conditions de vie des milliers d’enfants que la guerre avait laissés orphelins,
mendiants et sans abri en Corée du Sud.
En 1953 il commença à mobiliser des fonds aux Etats Unis pour subvenir aux différents besoins
d’habillement, de nutrition, de scolarité, etc. de ces enfants.
En 1954, des programmes spéciaux de parrainage virent le jour pour permettre aux églises,
familles et individus d’apporter leur aide aux orphelins de la guerre.
Le 15 Novembre 1965 Everett Swanson mourait après treize (13) ans de services auprès des
enfants. Mais depuis lors, le Ministère de Compassion Internationale n’a cessé de croître.
L’étymologie du mot compassion vient du latin com signifiante « avec, ensemble » et du latin
pati « souffrir ». La compassion signifie littéralement souffrir avec. Compassion Internationale
est une organisation chrétienne à but non-lucratif.
Elle a pour mission de défendre les enfants, en les libérant de leur pauvreté spirituelle,
économique, sociale et physique tout en leur donnant les moyens de devenir de adultes chrétiens
responsables et accomplis.
De nos jours, Compassion International est opérationnelle dans 25 pays d’Afrique, d’Asie, des
Caraïbes, de l’Amérique latine. En Afrique, elle intervient dans huit (08) pays à savoir :
l’Ouganda, la Tanzanie, l’Ethiopie, le Kenya, le Rwanda, le Burkina Faso, le Ghana et le Togo
pour assurer, en partenariat avec plus de 8 000 églises évangéliques locales, le développement
holistique de plus de 2 millions de bébé, d’enfants et de jeunes adultes en situation difficiles à
travers une gamme diversifiée de programmes de développement tels que :
• Le Programme de survie de l’Enfant (CSP)

• Le Programme de Développement de l’Enfant par le Parrainage (CDSP)
• Le Programme de Développement du Leadership (LDP)
• Le Programme des interventions Complémentaires (CIV)
Les pays donateurs sont : l’Allemagne, le Canada, l’Italie, l’Espagne, la Nouvelle Zélande, la
France, la Grande Bretagne, l’Australie et les Etats Unis d’Amérique.
20
II- Structure organisationnelle
Compassion Internationale est installée au Burkina Faso depuis 2004 et travaille en partenariat
avec 362 églises évangéliques locales pour assurer le parrainage de plus de 101.151 enfants au
niveau des Centre de Développement pour Enfant (CDE) répartis dans les régions du Centre,
du Plateau Central, du Centre Nord, de l’Est, du Centre Est, du Centre Ouest, du Sud-Ouest et
du Haut Bassins.
Le bureau national compte environ 60 employés qui collaborent avec plus de 800 employés au
niveau des CDE pour une mise en œuvre effective de ses différents programmes. Le directeur
actuel est le Docteur Issaka TIEMTORE.
II-1- La mission de compassion internationale
Compassion internationale a pour mission de briser le cycle de pauvreté à travers un appui aux
enfants sur quatre niveaux : Spirituel, physique, économique et social. Cette mission se résume
dans sa déclaration en tant qu’organisation chrétienne : En réponse au commandement suprême,
elle défend les enfants en les libérant de leur pauvreté spirituelle, économique, sociale et
physique et en leur donnant les moyens de devenir des adultes chrétiens responsables et
accomplis.
II-2- Mode d’intervention
Compassion internationale réalise sa mission à travers un ministère centré sur Christ et destiné
aux enfants. Elle incite l’église à aller vers les enfants vivants dans le besoin en :
• Recherchant et mobilisant des partenaires d’appui (sponsors) et suscitant en eux un

intérêt pour les enfants
• Appuyant et équipant les églises partenaires pour qu’elles consolident leur ministère au
profit des enfants.
• Invitant l’église universelle à accroître son ministère d’enseignement au profit des
enfants.
21
II-3- Les stratégies d’intervention de compassion international
Elle intervient au Burkina Faso à travers quatre stratégies majeures :
II-3-1- Le Programme de survie de l’enfant
Ce programme prend en compte les femmes enceintes et les enfants dont l’âge est compris entre
0 et 3 ans. Ce programme offre des opportunités comme :
• La prise en charge des femmes enceintes par des conseils et les soins prénatals afin de
prévenir les maladies qui surviennent pendant la grossesse.
• L’appui nutritionnel aux enfants dès leur naissance pour permettre leur bonne
croissance.
• La création d’un cadre idéal pour les enfants compris entre 0 et 3 ans pour leur
épanouissement.
II-3-2- Le programme de parrainage
Le parrainage est l’élément essentiel du ministère de compassion international. En établissant

le lien entre chaque enfant nécessiteux et un parrain, elle crée une occasion unique qui laisse
comprendre à tous les enfants qu’ils sont aimés.
Ce programme enregistre des enfants dont l’âge est compris entre 3 et 9 ans. L’enfant parrainé
est référé à un CDE abrité par une église locale partenaire qui prend soins de lui. Il peut ainsi
profiter de l’amour d’adultes chrétiens, d’une attention particulière et des loisirs qu’offre le
centre. Le programme de parrainage prépare l’enfant à devenir un adulte chrétien accompli,
capable de se prendre en charge ; de servir sa famille, son église et sa communauté ; de
maintenir son bien-être physique et émotionnel. En particulier, chaque enfant prend
connaissance de l’évangile et est encouragé à cultiver une relation personnelle avec Jésus
Christ.
II-3-3- Les interventions complémentaires
22
Les CDE offrent aussi un ensemble d’opportunités qui transforment les vies :
▪ Encadrement et suivi scolaire

▪ Education sanitaire et assistance nutritionnelle
▪ Formation professionnelle formelle et non formelle
Une partie de ces ressources comprend la dotation de suppléments alimentaires et

d’antirétroviraux pour les enfants affectés. Dans de cas très spéciaux, compassion fait des dons
de fonds pour soutenir des activités génératrices de revenus et répond à des besoins tels que la
construction d’habitats en cas de sinistre.
II-3-4-L’aspect VIH/SIDA
Face à la pandémie, Compassion Internationale inclut une composante d’intervention

stratégique contre le VIH/SIDA pris en compte dans l’approche de développement holistique
des enfants. Cette intervention dans le domaine du VIH/SIDA offre des ressources et prestations
ayant pour objectif d’améliorer les conditions de vie des enfants ainsi que leurs parents infectés
ou affectés. La pandémie du sida affecte négativement l’efficacité du ministère pour enfants,
dans le cas où l’enfant, les parents ou leurs tuteurs sont infectés.
III- Structure fonctionnelle
Dans cette partie de présentation du CDE, il est question de la création du centre, de son
organisation et fonctionnement, et de son financement.
III-1- Création, mission et objectif du CDE
Le centre de Développement pour Enfant CDE-BF0136 a vu le jour le 06/08/2010 suite à son

premier accord de partenariat signé le 23/04/2010 entre Compassion Internationale et l’église
des Assemblées de Dieu de Ouidi-Ville. Le centre est logé dans l’enceinte de l’église des
Assemblées de Dieu du quartier Ouidi-ville au secteur 09 dans l’arrondissement 02 de la ville
de Ouagadougou. Avec un effectif de 120 enfants à l’ouverture, le CDE compte aujourd’hui
23
300 enfants encadrés par quatre (05) animateurs, treize (13) Volontaires, cinq (05) cuisinières
et un gardien.
Le CDE intervient principalement dans les quartiers de Ouidi, Larlé, Hamdalaye, Kologh Naba,
Nemnin, Dapoya…. Les enfants sont issus aussi bien de familles chrétiennes, musulmanes
qu’animistes ; de même que de nationalité et d’ethnies différentes. Le centre mène des activités
diverses dans le domaine spirituel, physique, socio-émotionnel et cognitif dans le but
d’atteindre les objectifs de Compassion Internationale.
Dans le même ordre d’idée que compassion internationale, le CDE-BF0136 s’engage à

travailler avec compassion et honnêteté, à cultiver l’excellence et l’intégrité pour construire une
communauté où chaque enfant est respecté et a son importance, et où l’accès aux soins, à
l’éducation et à l’alimentation est garanti. Conscient de la vulnérabilité et de la fragilité des
enfants, le CDE se donne pour mission : Œuvrer pour la cause des enfants en les libérant de la
pauvreté spirituelle, économique, sociale et physique. Son objectif est de faire des enfants
bénéficiaires du soutien de compassion, des adultes chrétiens responsables et accomplis.
III-2- Organisation et fonctionnement de CDE
Le centre enregistre des enfants de 3 à 5 ans (CDSP) et des femmes enceintes de 03 mois au
moins (CSP) issus des familles très démunies de la communauté. Un critère fondamental de
sélection est l’identification de l’enfant à un parent. Les actions de développement ciblent les
enfants dont les parents présentent des difficultés socioéconomiques réelles et qui les
empêchent de répondre à leurs besoins. Inscrits sur les différents programmes, ces enfants
bénéficient d’une prise en charge sur les plans physique, cognitif, socio-émotionnel et spirituel
jusqu’à l’âge de 22 ans. Ils sont tenus de se rendre au centre une fois par semaine (mercredi
pour ceux de primaire et jeudi pour ceux du secondaire) pour suivre des enseignements sur les
domaines précités. Le centre intervient essentiellement dans les domaines de l’éducation, de la
santé, de l’assainissement et de la protection sociale.
Dans ses activités, le CDE a procédé à la réalisation de plusieurs tâches dont la prise en charge
totale des frais de santé de tous les enfants du centre ainsi que celle des enfants déclarés
malnutris et émacié dans le lot. Des salles de classe ont été construites à travers l’exécution
d’un CIV. La distribution des fournitures scolaires et le payement des frais de scolarité se font
24
à tous les enfants scolarisé (du CDSP) à chaque début de rentrée scolaire. La lutte contre des
cas d’abus a été menée. Des kits d’hygiène (brosse à dents, pâte dentifrice, filets de bain, coton-
tige, savon, etc.) sont distribués périodiquement à tous les enfants du centre. Une autre CIV a
permis de réaliser une sensibilisation de masse survie de séances de dépistage volontaire au
VIH/SIDA ouvertes à toute la communauté. Des fonds sont reçus chaque mois pour la prise en
charge des cas positifs.
Certaines familles déclarées hautement vulnérables bénéficient désormais des fonds sous forme
de prêt pour mener des activités rémunératrices de revenu.
Au moment de la réalisation de cette recherche, le CDE compte dans son CDSP 300 enfants
dont 292 parrainés et 08 non parrainés et 15 couples mère-enfant de moins d’un an pour le
programme CSP.
Les enfants sont encadrés par cinq (05) animateurs permanents (Team Leader, comptable,
chargé de parrainage, chargé de santé et chargé de la survie), avec l’aide de treize (13)
travailleurs à temps partiel (chargé de dispenser les cours), cinq (05) cuisinières et un gardien
des jours de centre. Un comité de gestion (CPC) composé de cinq (05) membres, a en charge la
gestion et la supervision du projet. Tous ces acteurs se retrouvent sous la responsabilité du
pasteur et du comité de l’église. Au niveau de CIBF, un PF, technicien du domaine, assure la
supervision de toutes les activités menées par le centre.
A côté des acteurs qui œuvrent au niveau interne, le CDE entretien des relations fonctionnelles
avec d’acteurs externes dont les principaux sont les suivants : les parents, les établissements
scolaires, les centres de santé, les autorités locales, l’action sociale.
Un comité des parents composé de quarte (04) membres a été mis en place pour servir de
courroie entre les parents et les acteurs internes du centre.
III-3- Processus de financement du projet
Le processus de financement décrit les différentes sources de revenu reçu par le CDE pour la
mise de son programme.
III-3-1- Les fonds du parrainage
25
Les principaux bailleurs de fonds du CDE-BF0136 restent Compassion Internationale (la

majeur partie) à travers le bureau national appelé CIBF et l’église locale. CIBF reçoit les fonds
de compassion internationale et les ventile dans les différents comptes des centres en fonction
du nombre de bénéficiaires parrainés et non parrainés. Le parrainage étant l’élément essentiel
du ministère de compassion.
Le programme de parrainage d’enfants de compassion (CDSP) met en relation des personnes

compatissantes et avec des enfants souffrant de pauvreté dans le monde en développement. La
politique de compassion international est de mener sa collecte de fonds avec les plus hauts
standards d’intégrité. Tous les fonds seront utilisés aux fins pour lesquelles ils ont été collectées
ou données.
Par le biais d’un soutien financier mensuel, de la prière et de l’écriture des lettres, les parrains
investissent directement dans la vie d’enfants vivants dans la pauvreté. Les parrains ont la
possibilité de se rapprocher de leur enfant parrainé en faisant un don pour l’anniversaire de leur
enfant, pour leur famille ou pour toute autre raison particulière. Ils peuvent également
contribuer à un fonds commun de cadeaux de Noël qui permet à chaque enfant du programme
d’avoir un cadeau de Noël. Le parrainage d’un enfant coûte 38$ par mois à compassion
internationale.
Pour le programme de la survie, les fonds sont également virés en fonction du nombre de
bénéficiaires (couple mère-enfant).
Pour l’exécution des activités du CDE, CIBF lui fait un virement chaque mois. Pour bénéficier
de ces fonds, les acteurs du CDE doivent élaborer un document appelé « Plan de Partenariat ».
Il est composé du programme d’activités de toute l’année et une partie budgétaire justifiant le
fonctionnement. Ce document est soumis au facilitateur de projet pour approbation et couvre la
période juillet- juin de l’année suivante. La validation de ce document donne droit au virement
de fonds mensuel de la nouvelle année.
III-3-2- Les fonds pour les enfants non parrainés
Bien que les enfants nouvellement inscrits au programme de compassion soient disponibles
presque instantanément pour le parrainage, le plus souvent, il faut du temps pour mettre en
relation un parrain avec un enfant- souvent plusieurs mois. Compassion s’engage à aider les
26
enfants inscrits dès le premier jour. Ainsi, pour combler le fossé entre l’inscription et le
parrainage, elle a créé le fonds pour les enfants non parrainés. Grâce à ces fonds, ces enfants en
attente peuvent bénéficier immédiatement des mêmes avantages que les enfants parrainés.
III-3-3- Les fonds survie
Selon compassion, le développement émotionnel, social, physique et spirituel des jeunes

enfants a un effet direct sur les adultes qu’ils deviendront. De la grossesse d’une mère à la
première année de vie d’un bébé, compassion survival fournit les soins essentiels dont ils ont
besoin pour survivre et épanouir. Les mamans peuvent recevoir des soins prénatals et une
assistance à la naissance. Elles reçoivent également une formation et un soutien pour aider leur
bébé à atteindre des étapes cruciales du développement précoce. Avec l’aide des donateurs,
compassion soutient plus de 19 000 mères et leurs bébés chaque année dans plus de 800 églises
partenaires locales à travers le monde. Le CDE-BF0136 a eu ce programme en 2021. Pour le
lancement, il a reçu une somme d’un million neuf cent quatre-vingt-sept mille six cent quatre-
vingt-neuf francs (1 987 689 FCFA).
Pour l’organisation des activités, CIBF vire dans les comptes du centre 53$/bénéficiaire par
mois dont le montant en FCFA est fonction du cours du dollar.
Tableau n°2 : Fonds de parrainage des bénéficiaires.
Tableau de revenu probable- PARRAINAGE

Nombre de Estimation Montant en Nombre de Montant total
dollars/ du coût du $ FCFA/ bénéficiaire FCFA
Bénéficiaire en FCFA bénéficiaires
Parrainé 21 585 12 285 290 3 562 650
Non Parrainé 14.70 585 8 600 9 77 396
Total revenu
mensuel 3 640 046
27
Revenu annuel
43 680 546
Tableau de revenu probable- SURVIE

Nombre de Estimation Montant en Nombre de Montant total
dollars/ du coût du $ FCFA/ bénéficiaire FCFA
Bénéficiaire en FCFA bénéficiaires
Bénéficiaire 53 585 31 005 15 465 075
survie
Total revenu
mensuel 465 075
Revenu annuel
5 580 900
Source : plan de partenariat de CDE.
Par mois le CDE reçoit environ trois million six cent quarante mille quarante-six francs
(3 640 046 F FCA) pour le programme CDSP et environ quatre cent soixante-cinq mille
soixante-quinze fracs (465 075 FCFA) pour le programme CSP. Au total le projet bénéficie
d’un financement annuel d’un montant environ quarante-neuf million deux cent soixante un
mille quatre cent quarante-six francs (49 261 446 FCFA).
III-3-4- Les interventions complémentaires
Au-delà de son programme de parrainage d’enfants, compassion aide les enfants de plusieurs
façons. Il a des initiatives spécifiques pour aider les bébés et les mères, former de futurs leaders,
répondre aux besoins de sécurité alimentaires et répondre à d’autres besoins critiques. Les
besoins critiques comprennent les possibilités de fournir une assistance médicale (par exemple,
chirurgies, greffes, plâtres, fauteuils roulants et cannes, traitement du cancer, etc.), des
suppléments alimentaires et nutritionnels, une formation génératrice de revenus, des réparations
28
d’urgence à domicile et des secours en cas de catastrophe, l’accès à des services propres et l’eau
potable, l’aide à l’éducation et d’autres nécessités.
a- Les cadeaux
Les cadeaux dans le contexte de compassion et de ses églises partenaires sont des dons
monétaires que les parrains font à leurs filleuls. Ces cadeaux servent à renforcer le lien entre le
parrain et le bénéficiaire, à satisfaire le besoin réel, et constituent une source d’encouragement.
Il existe trois catégories de cadeaux :
➢ Les cadeaux de bénéficiaires
-le cadeau d’anniversaire : c’est un cadeau d’un parrain à son filleul pour fêter son
anniversaire. L’argent doit servir à la célébration de l’anniversaire. Il s’agit d’une fête
symbolique pour donner de la joie au bénéficiaire et marquer ce jour.
-le cadeau général : c’est un cadeau spontané du parrain. Il n’est pas destiné à une occasion
spéciale
-le cadeau de fin de programme : c’est un cadeau d’un parrain a un bénéficiaire qui achève le
programme. Il peut servir à monter un projet d’avenir pour ce dernier si le montant est
important.
➢ Les cadeaux de projet
-cadeau pour le programme basé au centre : c’est un cadeau d’un donateur pour un projet
abritant le programme basé au centre. Ces cadeaux permettent d’améliorer/renforcer les
activités du programme et le développement du bénéficiaire au sein du projet grâce à l’achat
des livres, d’équipement de sport à plein air, de fournitures de classe.
- cadeau pour le programme basé à domicile : il permet l’achat d’équipement de suivi du

programme, de jeux et de jouets propices au développement de l’enfant.
- cadeau de l’intervention survie : c’est un type de cadeau de projet, sous forme d’une somme
d’argent envoyé à l’église partenaire, pour le compte des familles les plus vulnérables de son
programme de survie. Le centre procèdera à la répartition de ces fonds aux différentes familles
choisies.
➢ Le cadeau de famille
29
C’est un don monétaire offert par un parrain afin d’acheter un cadeau pour la famille du
bénéficiaire.
Durant l’année fiscale 2022 qui va de juillet 2021 à juin 2022, le CDE-BF0136 a enregistré
environ cinq million cent cinquante-cinq mille huit cent cinq francs (5 155 805 FCFA) pour les
différents cadeaux.
➢ Cadeau de noël
En plus des trois types de cadeaux, il y a également les cadeaux de noël qui sont envoyés à tous
les participants par CI chaque année pour célébrer noël. Pour l’année fiscale 2022, le CDE-
BF0136 a reçu une somme de deux million trois cent quatre-vingt-un mille cinq cent soixante-
dix-huit francs (2 381 578 FCFA).
b- La bourse scolaire
Autant que possible, le CDE doit payer les frais de scolarité des enfants, soit par chèque dans
les écoles ou par remboursement aux parents après présentation d’un reçu valable. Pour le
secondaire le CDE doit également soutenir une partie des frais en fonction des ressources
financières disponibles. Cependant certains enfants rencontrent des difficultés d’accès aux
études secondaires malgré le soutien de CI entrainant ainsi les déscolarisations, les faibles
rendements, et l’abandon scolaire. Pour pallier cette difficulté, CI vole au secours de ces enfants
à travers une autre intervention appelée « bourse scolaire ». Le montant de cette bourse varie
en fonction du nombre d’enfants qui sont dans le besoin. Pour cette année le centre de Ouidi a
reçu une somme d’un million cent cinquante mille (1 150 000 FCFA) à raison de cinquante
(50 000 FCFA) par enfant pour soutenir vingt-trois (23) parents à payer la scolarité de leurs
enfants.
Les dépenses éligibles sur les fonds des bourses scolaires inclus en plus des frais et fournitures
scolaires, l’achat de vélo, uniformes scolaires ou vêtements, l’abonnement au bus, cantine et
bibliothèque, toutes autres dépenses liées aux besoins scolaires de l’enfant (selon le manuel de
comptabilité).
30
c- Fonds d’aide aux personnes vivant avec le VIH/SIDA
La pandémie du sida est particulièrement difficile pour les enfants vivant dans la pauvreté. Ainsi
à travers les fonds de lutte contre le sida, compassion aide les victimes les plus vulnérables.
Avec ces fonds, les enfants bénéficient des avantages tels que des médicaments antirétroviraux
vitaux, des conseils, de transport vers les cliniques et une éducation sur le sida. Le CDE-BF0136
enregistre quatre (04) cas dont trois (03) enfants et un parent. Pour la prise en charge de ces cas,
il reçoit permanemment de CIBF un montant de quatre-vingt-sept mille cinq cent francs (87 500
FCFA). Il a reçu au total un million cinquante mille francs (1 050 000 FCFA) durant l’année
fiscale 2022.
d- Les fonds Highly vulnerable children (HVC) ou fonds de soutien aux enfants
hautement vulnérable
Pour les enfants les plus vulnérables du monde, la vie n’est pas une occasion d’apprendre ou de
grandir, de rêver ou de jouer. C’est une lutte pour la survie et la sécurité. Afin de venir en aide
à ces enfants, compassion récolte des fonds de soutien aux enfants très vulnérable. Ce fonds
offre une bouée de sauvetage aux enfants confrontés à des difficultés presque inimaginables
telles que la maltraitance, l’exploitation, la traite, la désertion et l’itinérance. En collaboration
avec l’église locale, ils identifient les enfants en situation de grande vulnérabilité et leur
fournissent des soins spécialisés en fonction de leurs besoins individuels. Ces besoins peuvent
être : famille d’accueil, consultation en traumatologie, abri, vivres et même une assistance
juridique.
Les églises reçoivent des fonds pour cette cause. Pour sa part le CDE-BF0136 recevait deux
cent mille par mois durant l’année fiscale 2021 (juillet 2020 à juin 2021) afin de soutenir 10
familles vivant dans ses situations. Au total il a obtenu un million quatre cent mille francs
(1 400 000 FCFA) comme fonds de soutien aux enfants hautement vulnérable.
Durant l’année fiscale 2022 (Juillet 2021 à juin 2022) ce centre n’a pas bénéficié de ces fonds
de soutien puisque aucun enfant du projet n’a été retenu par le partenaire.
31
e- Les fonds pour des activités génératrices de revenu
Grâce au programme de microentreprise de compassion, les personnes vivant dans la pauvreté

acquièrent des compétences précieuses qui changeront leur vie, comme les bases de la
génération de revenus et de la gestion d’une entreprise. Le programme de compassion couvre
une variété d’aspects de la microentreprise, y compris la gestion financière, les affaires de base,
la comptabilité et la gestion du crédit. Ce programme unique aide à stopper le cycle
générationnel de la pauvreté. Comme les parents sont en mesure de fournir une éducation à
leurs enfants, leurs enfants sont alors en mesure de subvenir aux besoin de leur propre famille.
Lorsque les gens vivent dans la pauvreté, ils n’ont souvent pas accès à l’éducation la plus
élémentaire et la perspective d’apprendre à gérer une entreprise ou à gérer des finances est
mince. L’analphabétisme est un obstacle courant à la microentreprise et à la génération de
revenus.
Le programme de microentreprise de compassion leur offre l’opportunité d’apprendre un métier

qui générera des revenus et leur permettra ainsi de gagner leur vie.
Grâce au programme de microentreprise et de génération de revenu, compassion ne se contente

pas de fournir une solution rapide, mais répond aux besoins à long terme des personnes en
situation de pauvreté.
Le projet de l’église de ouidi-ville a bénéficié de ces fonds afin d’aider certains parents à
entreprendre. Après avoir suivi une formation sur l’entreprenariat et sur la gestion des activités
génératrices de revenus, vingt-six (26) femmes ont reçu la somme de cinquante mille francs
(50 000 FCFA) pour la création et le renforcement de leurs activités. Au total il a reçu de CIBF
un million trois cent mille francs (1 300 000 FCFA) au cours de l’année fiscale 2021.µ
f- Fonds de secours aux sinistrés
Selon l’International Disaster Database, les catastrophes naturelles tuent 60 000 personnes par
an. La famille, la sécheresse, les tremblements de terre, les inondations, les tsunamis, les
incendies de forêts, les coulées de boue, les ouragans, les épidémies et les pandémies comme
le COVID-19 peuvent pousser même les personnes les plus résilientes dans une crise.
Lorsqu’une catastrophe naturelle frappe, les habitants des pays à revenu faible ou intermédiaire
en ressentent davantage les effets et paient souvent un prix plus élevé. A la suite d’une
32
catastrophe naturelle, les gens doivent être pris en charge. Ils peuvent avoir besoin de soins
immédiats pour des blessures physiques ou d’aide pour trouver un abri sûr et quelque chose à
manger. Ils peuvent également avoir besoin de soins à plus long terme-physiquement,
émotionnellement, économiquement ou spirituellement.
Compassion international n’est pas une organisation de secours aux sinistres. Elle est une
organisation holistique de développement de l’enfant qui travaille principalement par le biais
du parrainage d’enfants. Mais elle comprend que les pauvres et les jeunes sont les plus
vulnérables en temps de crises et de catastrophe. Ils sont les plus touchés et les plus
fréquemment touchés. C’est dans ce sens qu’elle collecte des fonds de secours aux sinistrés qui
à travers les bureaux nationaux vient en aide à ses familles. Certaines régions du Burkina ont
connu des inondations durant la saison pluvieuse en Août 2020. Plusieurs familles ont été
sinistrées. Parmi les bénéficiaires du CDE-BF0136, plusieurs cas ont été enregistrés dont cinq
(05) ont reçu un financement pour la reconstruction de leur maison. Au total un montant de
deux millions cinq cent quarante-deux mille francs (2 542 000 FCFA) a été alloué au CDE pour
la reconstruction de maison soit cinq cent huit mille quatre cent quatre-vingt francs (508 480
FCFA) par famille.
Ce chapitre nous a permis de faire un bref aperçu sur le CDE-BF0136. Structure partenaire de
compassion international, créée en 2010 et placée sous la responsabilité du pasteur de l’église
et de ses collaborateurs, le CDE gère un projet composé de cinq (05) programmes notamment
le programme de la survie, le programme du parrainage, l’aspect VIH SIDA, les interventions
complémentaires, les prêts pour les AGR. Ayant pour but de faire des enfants des adultes
chrétiens responsables et accomplis, le CDE a du pain sur la planche. Nous avons vu néanmoins
comment les mécanismes d’obtention et de gestion des financements de compassion
international ont été mis en place.
33
Deuxième partie : Cadre empirique de

l’étude
Cette seconde partie de notre étude aborde dans sa première partie l’état du contrôle interne
CDE BF0136. Dans la deuxième partie elle fait une analyse critique du dispositif du contrôle
interne existant au CDE
34
Chapitre III : Etat du contrôle interne du CDE-BF0136
En présentant cet état des lieux, nous voudrons faire ressortir les différents organes, outils et
procédures mis en place ainsi que les parties prenantes de ce dispositif.
I- Les organes internes actifs dans le dispositif du contrôle interne
Pour réaliser ses objectifs, le centre dispose des organes suivants qui jouent un rôle important
dans la mise en place et l’application du dispositif de contrôle interne.
I-1- Le pasteur
Il est le premier responsable du Centre de Développement pour Enfant CDE-BF0136. Il désigne
les membres du comité de gestion et les mandate. Il recrute les animateurs
I-2- Le Comité de gestion du Projet
Le comité de gestion du CDE est une structure mise en place et mandaté par le pasteur de
l’église pour assurer la gestion continue des opérations et veiller à ce que le partenariat avec
compassion international reste fructueux et orienté vers l’atteinte des objectifs généraux de
l’Accord de Partenariat. Il est composé de cinq (05) personnes ressources de l’église. Ce sont :
- Un président ;
- Une vice-présidente ;
- Un trésorier général ;
- Un secrétaire général ;
- Un membre.
Ce comité est chargé entre autres du contrôle financier et administratif du centre. Ce qui
implique la coordination de la planification des activités, la budgétisation et le suivi de la mise
en œuvre de plan de partenaire. Il est chargé de cette tâche qui consiste au contrôle, des entrées
35
et des sorties de fonds dans le respect des procédures établies. La répartition des tâches des
animateurs, la vérification des coupons, du logiciel de comptabilité « Fast Track » et du rapport
financier sont entre autres des éléments du contrôle interne.
I-3- Le personnel
Le team leader (directeur du projet), le comptable, la caissière sont impliqués dans le contrôle
interne.
II- Acteurs externes aux prises avec le contrôle interne du CDE

Ces acteurs externes sont composés de l’ensemble des personnes ou institutions qui jouent un
rôle dans le dispositif de contrôle interne du CDE. Ce sont
II-1- Facilitateur de partenariat
L’église locale à la fois indépendante et profondément respectée par compassion, et par

conséquent le ministère doit être mis en œuvre dans un esprit de partenariat. Les partenariats
réussissent si les individus qui sont situés des deux côtés de la relation ont l’autorité et la
responsabilité nécessaires pour faire du partenariat un succès. Au sein de compassion cette
responsabilité a été confiée au facilitateur de partenariat (PF)
Le PF est responsable des processus suivants :
- Négocier et coordonner la signature de l’Accord de Partenariat ;

- Facilité la préparation du plan et budget annuel ;
- Suivre la co-évaluation et/ ou l’auto évaluation par l’église sur le partenariat ;
- Assurer le suivi-évaluation et apporter son appui pour l’atteinte des résultats attendus
du bénéficiaire de l’église du programme de base ;
- Assurer un suivi correct de toutes les questions touchant aux activités de compassion
international en relation avec l’église partenaire ;
- Mobiliser d’autres employés du bureau national pour fournir à l’église partenaire les
services nécessaires dont elle a besoin ;
- Effectuer des visites régulières à l’église partenaire ;
36
- Approuvé les budgets annuel et mensuel avant exécution

- Viser la facture pro forma avant exécution
- Récolter chaque mois les rapports financiers, les analyser et les transmettre aux
servies de comptabilité.
-
II-2- Service de contrôle des rapports financiers
Afin d’avoir une vue sur la gestion des fonds du CDE, le service de contrôle de compassion
international Burkina récolte chaque mois les rapports financiers du CDE envoyés au PF pour
une analyse minutieuse. Selon le manuel de comptabilité, tout CDE qui n’envoie pas son rapport
financier verra ses fonds suspendus. A l’issu des analyses un rapport est renvoyé au CDE pour
des éventuelles correction sur la gestion. Les pièces justificatives de cinq (05) coupons banque
ou petite caisse sont demandées au CDE pour des analyses.
II-3- Les auditeurs externes
L’auditeur externe a pour mission d’exprimer une opinion professionnelle sur la gestion
financière du projet et de s’assurer que les ressources mises à la disposition du projet sont
utilisées aux fins pour lesquelles ont été octroyées en vue de l’atteinte des objectifs de
développement du programme. Auditer depuis le 08 Mai 2015, le CDE-BF0136 n’a plus connu
d’audit. Quelques-unes des raisons évoquées sont que les audits sont commandités au niveau
international qui choisit un CDE au Hazard pour les audits.
III- Les outils du dispositif de contrôle interne
Les outils du dispositif de contrôle interne du CDE sont constitués des outils internes et des
outils externes adoptés pour mener à bien les activités.
37
III-1- Outils internes mis en œuvre par le CDE-BF0136
Retenons le Manuel des procédures, le budget annuel, le budget mensuel, les rapports
financiers, complété par les notes de services et circulaires comme outil principal de gestion de
l’organisation. On a également les rapport d’exécution des activités et des CIV.
III-2- Outils mis en œuvre par compassion international Burkina

Il s’agit :
- Le manuel de comptabilité : il aborde tous les éléments essentiels liés aux finances ;
- Le plan de partenariat : c’est un plan annuel contenant les objectifs, un programme
d’activité, et le budget correspondant pour l’utilisation des subventions et autres
financements.
- Le budget annuel : il définit l’utilisation des ressources
- Le budget mensuel : il est un extrait du budget annuel
- Le budget complémentaire : il définit l’utilisation des fonds restants à la fin de l’année
fiscale
- Le Logiciel FAST TRACK : c’est le logiciel de comptabilité. C’est un logiciel intégré
comprenant le suivi budgétaire, les rapprochements bancaires, les rapports des soldes
et les rapports des transactions.
- Les rapports financiers : ils sont générés chaque mois dans le logiciel et envoyé à
CIBF ;
- Les rapports d’activités
- Les remboursements santé.
III-3- Outils nationaux adoptés par le CDE
Les textes nationaux viennent en complément des outils internes existant. Il s’agit du Code des
marchés publics institué par le Décret N°2017-0049/PRES/PM/MINEFID portant procédures
de passation, d’exécution et de règlement des marchés publics et des délégations de service
public. Ce code complète le manuel des procédures du CDE. On note également le code général
des impôts ainsi que le code de travail. Ce dernier régit les relations entre employeurs et
38
travailleurs résultats des contrats de travail conclus pour être exécutés au BF. Bien d’autres
textes et lois concourent à l’effectivité de ces dispositifs.
Pour assurer une bonne exécution des programmes, les acteurs du centre mettent en place un
dispositif de contrôle. Le chapitre énumère les différents acteurs aux prises avec le contrôle
interne. A travers les outils utilisés, il décrit l’état du contrôle interne au CDE-BF0136.
Cependant quelle analyse pouvons-nous faire du dispositif du contrôle interne mis en œuvre au
CDE ?
39
Chapitre IV : Analyse critique du contrôle interne du CDE-
BF0136
Ce dernier chapitre de notre travail se penche sur l’analyse critique de dispositif de contrôle
interne du CDE-BF0136. A cet effet, sur la base des informations recueillies à travers le QCI,
le GE, les observations directes et le documentaire, nous procédons à une analyse à base d’un
outil d’analyse stratégique (le SWOT). A l’issu de cette analyse, nous formulons des
suggestions pour une amélioration du dispositif de contrôle interne de l’institution.
I- Analyse stratégique du centre

Cette analyse stratégique fera ressortir les forces et les faiblesses du système, les opportunités
qui s’offrent à l’organisation ainsi que les menaces qui pèsent sur elle.
I-1- Analyse interne du dispositif du contrôle interne
L’analyse du système de contrôle interne peut se faire à travers plusieurs outils notamment la
grille d’analyse des tâches, le diagramme circulaire, le questionnaire de contrôle interne (QCI),
le guide d’entretien etc. pour notre analyse, nous utilisons le QCI, le guide d’entretien, les
observations directes et les études documentaires. En fonction des données recueillies, nous
avons analysé les forces et les faiblesses du système. Nous avons procédé ensuite à un test
d’application permanente des procédures de contrôle interne.
40
I-1-1- Forces et faiblesses du système

L’analyse des forces et faiblesses est fondée sur les données recueillies à travers les
observations, le QCI et le GE (voir annexe 2 et 3). Ces forces et faiblesses sont multiples. Celles
qui sont ressorties ici ne sont que la simplifiée et objective à notre recherche.
Tableau 3 : Forces et faiblesses du système
Forces du système
Existence d’un manuel de procédures précisant les termes de gestion administratives, de
passion de marché, de comptabilité et des finances
Utilisation du code de passation de marché public du Burkina Faso
Disponibilité du personnel
Existence d’un plan de gestion des achats et de stocks
Existence de moyens matériels et financiers pour les activités
Existence de dispositif des conventions avec les partenaires, fixant les termes de partenariat
Effectivité de séparation des tâches
Existence d’un système comptable et financier (logiciel, circuit des documents gestion des
bases de données comptables et financiers)
Production des rapports financiers à l’usage de l’institution et du bailleur de fonds.
Existence d’un statut du CDE avec des buts et objectifs bien définis.
Présence d’un service de sécurité des personnes et des biens.
Régularité de réunion de l’équipe dirigeante.
Faiblesses du système
Absence d’un plan de renforcement des capacités adéquat qui tienne compte des besoins réels
du CDE.
Non-respect des procédures d’utilisation des fonds par le CDE (absence de numéro
d’identification fiscal de certains fournisseurs, pièces justificatives incomplètes etc.).
Certains justificatifs en provenance de ces derniers ne sont pas probants.
Système de décision très lourd : trop de signatures pour décider des opérations financières,
même pour l’achat de petits matériels.
Absence de disposition prévoyant les cas de retards répétés ou d’absence à un poste pour
plusieurs heures. Les horaires de travail ne sont pas respectés par certains employés.
Absence de règlement prévoyant l’accès aux archives et aux documents comptables.
41
La plupart des fournisseurs n’ont pas d’identification fiscale ni d’adresse sures.

Entrées non contrôlées dans les locaux, des personnes hors service, sans motif de travail.
Le dispositif de sécurité n’est pas fiable, même les jours de centre. N’importe qui y entre et
ressort.
Source : le plan stratégique de développement
I-1-2- Test d’application permanente des procédures du contrôle interne
Nous procéderons à des tests d’application permanentes des procédures d’achat de plus de cent
mille (100 000 F CFA), de la comptabilité des matières, de réapprovisionnement de la caisse
ainsi que de suivi et évaluation. Pour cela nous allons opérer par choix au hasard deux (2)
chronos banque de chaque année (2020, 2021, 2022) parmi les multitudes existantes. Les deux
premières opérations de chaque chrono (concernant les achats, le réapprovisionnement caisse)
sont analysées. Ce test, bien que ne prenant pas en compte toutes les opérations effectuées,
permet néanmoins de vérifier dans la pratique que les procédures instaurées sont appliquées.
Ce test relève au niveau des achats, une absence de bon de commande, de la facture pro forma,
du bordereau de livraison. Certaines factures définitives n’ont pas été acquittées. Les pièces
justificatives ne sont pas au complet. Les factures pro-forma sont gardées dans le tiroir du team
leader. Selon le manuel de comptabilité, la facture pro forma doit être approuvée par le CPC et
le PF avant l’exécution. Mais nous constatons que certains achats sont effectués avant la
signature des factures.
Pour la comptabilité des matières, il ressort que le CDE-BF0136 fait rarement d’inventaire du
matériel et du mobilier du bureau. Du matériel complètement amorti et détruit existe toujours
dans la fiche d’inventaire. Pourtant le manuel de comptabilité recommande qu’un inventaire
doit être établi et mis à jour régulièrement. Nous constatons également que certains matériels
du centre ne sont pas immatriculés.
Les réapprovisionnements petite caisse sont fait 2 à 3 en même temps. C’est-à-dire que qu’une
liste des dépenses est préétablie jusqu’au montant minimum lui permettant d’engager
l’approvisionnement suivant. Donc on peut de fois trouver un montant de deux cent mille
(200 000) FCFA à Trois cent mille (300 000) FCFA dans la caisse. Cependant selon le manuel,
42
le montant maximum de la caisse doit être cent mille (100 000) FCFA. Donc cette manière est
fortement contraire aux procédures normales et peut être sources de détournement.
I-2- Analyse externe du dispositif du contrôle interne CDE
Cette analyse retrace les opportunités qui se présentent au CDE et fait ressortir les
principales menaces qui pèsent sur son système. Elle est basée sur les données du QCI et
du GE.
Tableau 4 : Opportunités et menaces
Opportunités
Disponibilité du partenaire de mise en œuvre à accompagner le projet
Prise de conscience et participation des populations dans la mise en œuvre du projet.
Implication des hautes autorités du pays dans la protection de l’enfant. Une opportunité
pour le projet à continuer à bénéficier du soutien de l’Etat.
Menaces
Dépravations des mœurs des nouvelles générations
Le non atteint des résultats escomptés
Perte de confiance des bailleurs de fonds
Etat de dépendance financière vis-à-vis de compassion international
Instabilité politique du pays
Vols à cause de la vétusté des locaux
Départ des travailleurs pour d’autres structures mieux payées
Source : Le plan stratégique de CDE
43
Suite à ces analyses et compte tenu des informations recueillies à travers les entretiens et le
QCI, on se demande comment le Contrôle Interne peut-il permettre au projet d’atteindre ses
objectifs ?
II- Contrôle interne comme facteurs de réussite de projet
Suite à l’analyse stratégique du CDE-BF0136, on observe que beaucoup de dispositifs de

contrôle interne sont mis en place. Cependant, le projet connait toujours de difficultés de mise
en œuvre, ceci se manifeste par sa performance programmatique et financière peu reluisante.
Ce qui nous amène à nous poser la question de savoir comment le dispositif de contrôle interne
peut-il permettre au projet d’atteindre ses objectifs ?
II-1- Adhésion et contribution des acteurs à l’atteinte des objectifs fixés
Nous nous sommes posé une question de recherche qui est de savoir si l’élaboration des
dispositifs de contrôle interne est suffisamment inclusive pour susciter l’adhésion des acteurs
et contribuer à l’atteinte des objectifs du projet ? De prime à bord, nous remarquons que la
gestion des informations au sein du personnel du CDE pose problème. Les informations
relatives à tous les dispositifs mis en place ne sont pas partagées avec l’ensemble du personnel.
Aussi, tous les employés ne sont pas satisfaits de leur travail. Ils évoquent les conditions de
travail trop stressant (que d’exigences, des principes et des procédures, trop de conditionnalités
pour le décaissement). Il convient d’intégrer un programme de formation de renforcement de
capacité de fidélisation du personnel. Le temps de travail et non le temps au travail doit être de
mise. Pour cela, il serait judicieux de mettre sur pied un mécanisme de gestion des heures de
travail et le suivre d’effet. Il faut renforcer également les capacités des agents en gestion
financière et programmatique afin de réduire les risques de production des informations
financières non fiables. Le respect des délais de rapportage doit être intégré dans les pratiques
44
de l’équipe de gestion. La question de gestion de risques doit impliquer tous les acteurs du
projet. Il est important de développer à tous les niveaux de responsabilité au sein de l’institution,
une intégrité sans laquelle l’application des procédures risque de prendre un coup. A chaque
niveau et selon les tâches dévolues à chacun, ils doivent veiller et rendre compte spontanément
des risques qu’ils découvrent ou dont ils sont à l’origine. L’esprit de travail d’équipe doit être
développé.
II-2- Mécanismes de réduction des risques liées au projet
Afin de répondre à la question relative à l’efficacité du dispositif de contrôle interne à réduire

les risques liés à la mise en œuvre du projet, nous avons basé nos analyses sur les données
recueillies. Il se trouve que le projet fait face à plusieurs risques alors qu’aucune cartographie
ni un mécanisme de gestion adéquate de ces risques n’est élaboré. Le comité directeur ne s’étant
pas impliqué activement dans le suivi et la prise des mesures automatiques lorsque les faiblesses
sont détectées dans le système de contrôle interne, constitue une faiblesse qu’il faut corriger.
Le directeur du projet doit élaborer une cartographie de risques avec délai de contenance,
méthode de gestion et responsabilisation des acteurs. Au niveau financier, redynamiser le
service en redéfinissant clairement les tâches et les objectifs (à court, moyen et long terme) afin
que ceux-ci se sentent pleinement impliquer la gestion et la mise à jour des données comptables
et financières. Il est important de réorganiser et rendre effectif le système de contrôle à priori
des justificatifs par la collaboration d’agents de vérification avec ces derniers. Aussi est-il
important, une fois constater des anomalies dans les pièces justificatives ou les rapports
financiers, de les faire le feedback à temps opportun afin de corriger les imperfections. Ce qui
éviterait le retard de décaissement des fonds. Toutefois, nous voudrons souligner que le système
de vérification actuel (contrôle du Team Leader, vérification des membres CPC, contrôle du
PF, analyse des rapports par le bureau national), bien que limitant les risques, rend très lourde
la mise en œuvre des activités et par conséquent, ne concourt pas à l’atteinte des objectifs fixés.
La lourdeur liée à la complexité des circuits de vérification et de validation des dossiers avant
l’exécution des dépenses reste et demeure un énorme goulot d’étranglement. Il faut revoir
l’ensemble des mécanismes de l’adapter aux contextes des milieux pour faciliter la mise en
45
œuvre. Le bureau national pourra revoir avec Compassion International, les conditions de
financement et de suivi de l’exécution du projet/programme qu’il finance afin de les adapter
aux réalités du pays.
II-3- Le contrôle interne comme facteur d’amélioration de

performance
Les résultats du projet obtenu lors d’une étude réalisée en 2020 sont non satisfaisants. Ceci nous
amène à nous demander si le dispositif de contrôle interne existant pourra servir de levier à
l’amélioration de la performance du projet ?
Tout d’abord, en gestion financière, la multiplication des étapes de décaissement et de

justification des dépenses constitue en soi un goulot d’étranglement. Aussi, les lignes
budgétaires sont éclatées aux plus petits détails (achat de stylo, achat de crayon, achat de règle
etc.) au point que leur exécution et leur imputation connaissent d’énormes difficultés. Le circuit
d’approbation des dépenses est trop long. Pour un simple achat de fourniture de bureau, il faut
suivre trois (03) niveaux de vérification et d’approbation ce qui limite la fluidité des opérations
et donc fait obstruction à la réalisation des activités dans le délai. Afin que le contrôle interne
soit un dispositif d’aide à l’amélioration des performances du projet, il importe que les étapes
de vérification et d’approbation préalables des dépenses soient appliquées seulement à des
opérations de grosses sommes. Certaines dispositions du manuel de procédure, écrites sans
prendre en compte les réalités sur l’ensemble du territoire national, devront faire l’objet de
révision. Pour un boutiquier du quartier, il est difficile d’avoir un NIF alors que les procédures
exigent que les fournisseurs aient ce NIF. Ceux qui en possèdent taxent les prix afin d’être en
règle avec la loi. Et pourtant les pièces justificatives émises dans ces ressorts feront l’objet de
non-conformité en cas d’audit. Ce qui défavorise la performance du projet. Il faut donc procéder
à une révision des textes afin de prendre en compte ces contraintes.
46
Au niveau programmatique, l’équipe de gestion semble ne pas faire une lecture appréciée du
programme. Les activités programmées surprennent quelques fois les bénéficiaires. Il n’y a pas
de rapport pour la plupart des activités menées. De fois on oublie de prendre des photos.
L’équipe de gestion programmatique reconnait une faiblesse dans la promptitude et la
complétude des données, une faiblesse dans le rapportage. Ce qui induit le retard dans la mise
en œuvre et le rejet de certaines données programmatiques pour insuffisance de traçabilité.
Certaines recommandations issues du dernier audit externe ne sont suivies d’effets. Il faut donc
élaborer un tableau de bord à l’usage de l’administration et des programmes afin de suivre
périodiquement les prévisions et les réalisations des activités.
III- Suggestions
Compte tenu des objectifs et des résultats obtenus dans le cadre de cette étude, nous formulons
les suggestions suivantes :
1. Vu la lourdeur et la complexité du système, nous suggérons de réviser tous les

mécanismes afin de les adapter aux contextes des milieux et faciliter la mise en œuvre
des activités.
2. Afin d’améliorer la compétence et la performance du personnel et partant, celle du
projet, la nécessité des méthodes souples et des renforcements des capacités aidera à
terme à réaliser les résultats escomptés.
3. Nous avons observé que la méthode de travail actuelle est beaucoup plus individualiste
que collective. Il faut développer la culture de travail d’équipe.
4. Afin d’éviter le rejet d’un nombre important des pièces justificatives en provenance de
ces partenaires, il est important de réorganiser et rendre effectif le système de contrôle
préalable des justificatifs par la collaboration d’agents de vérification avec ces derniers.
5. Il est important, une fois constater des anomalies dans les pièces justificatives ou les
rapports financiers, de faire de feedback à temps opportun aux partenaires de mise en
œuvre afin de corriger les imperfections.
6. Lors des vérifications de routine faites par le PF, il est difficile de retrouver certaines
pièces justificatives faute de classement et pourtant celle-ci existent. Afin d’assurer la
47
traçabilité et la confidentialité des informations financières, il serait souhaitable de

former le comptable à l’archivage des documents comptables et d’instaurer une
procédure formelle de gestion de ces données.
7. Il est important de réviser le manuel de procédures pour permettre de tenir compte des
insuffisances observées.
Purement analytique, le dernier chapitre de notre recherche nous a permis de toucher du doigt
les réalités de l’organisation. Suivant une démarche méthodique, nous avons collecté et analysé
les données relatives au projet. Il en résulte que le projet connait assez d’insuffisances. Un
travail de synthèse a abouti à faire des recommandations au CDE suivant l’analyse des forces
et faiblesses, des opportunités et menaces. Nous relevons que la pérennité du financement des
activités du projet doit passer par une réforme du système de contrôle interne, un renforcement
des capacités du personnel et une implication sans faille des différents acteurs du processus.
48
CONCLUSION GENERALE
Ce mémoire a porté sur la « Contribution du Contrôle Interne à la réalisation des objectifs d’un
Projet de Développement : cas du Centre de Développement pour Enfant CDE-BF0136 de
l’église des Assemblées de Dieu de Ouidi ville ». A cet effet nous nous sommes intéressés aux
rôles et enjeux du dispositif de contrôle interne dans l’atteinte des objectifs du programme de
l’organisation.
Comme méthode d’approche, nous nous sommes servis d’un questionnaire de contrôle interne,
d’un guide d’entretien, des documents de base ainsi que des observations directes pour la
collecte des données. Les informations collectées ont fait l’objet d’analyse à l’aide du modèle
SWOT.
Les résultats de l’étude montrent que le système de contrôle interne mis en place par le CDE a
de la peine à fonctionner normalement. On observe un dysfonctionnement en termes de gestion
du système d’informations au sein du CDE et avec le partenaire technique et financier. Une fois
que les données comptables et financières parviennent à CIBF pour analyse et approbation, le
feedback ne se fait pas dans le délai requis afin de permettre aux partenaires de mise en œuvre
d’apporter des corrections nécessaires. Ce qui a pour conséquences la production des
informations comptables et financières non fiables. Au sein du CDE, les informations relatives
à tous les dispositifs mis en place ne sont pas partagées avec l’ensemble du personnel. Il n’existe
pratiquement pas un mécanisme de contrôle de présence effective du personnel au lieu de
travail. L’absence d’une cartographie de risques et d’un tableau de bord à l’usage du CDE est
de nature à ne pas faciliter la gestion des risques et des deadlines dans le rapportage et la
transmissions des rapports et aux réponses aux mail adressés par CIBF.
La lourdeur du système de vérification, d’autorisation et d’approbation des dépenses n’est pas

de nature à faciliter la fluidité des opérations et l’atteinte des indicateurs de progrès. En fin,
l’insuffisance d’une implication active du comité de gestion dans le suivi et la prise des mesures
automatiques pour juguler les failles du système de contrôle interne, constitue une faiblesse
qu’il faut corriger.
L’implication managériale de cette étude est qu’elle suggère un engagement actif du comité de
gestion dans le suivi de la mise en œuvre du contrôle interne, propose un allégement du
49
processus de financement interne du CDE. Elle constitue une source et un outil d’amélioration
de la gouvernance de CDE. Et ouvre une piste sur l’évaluation des risques et la capacité des
organisations sociales de développement à y faire face. Cette étude jette aussi les bases sur la
problématique de gouvernance d’organisation ainsi que sur la mise en place et la gestion des
mécanismes de contrôle interne ainsi que sur l’évaluation permanente des risques de projets
dans les pays en développement. Les recherches à venir pourront s’orienter vers la
problématique du rôle du système de contrôle interne dans la mobilisation de ressources
externes notamment les bailleurs de fonds internationaux.
Au bout de nos travaux, nous avons compris que dans le milieu professionnel, la discrétion et
le respect du secret professionnel sont d’une importance indispensable. Le travail en équipe
avec les collègues issus des connaissances et formations diverses, d’une éducation de base
différente que nous, a été éducateurs. Nous avons retenu que le savoir vivre et le savoir parler
ou répondre aux inquiétudes et aux préoccupations des uns et aux autres représentent un des
secrets de réussite d’une vie professionnelle. Quant au respect de la hiérarchie, son importance
n’est pas à démontrer. Nous avons en fin réalisé que la confiance entre collaborateur nait
souvent dans le travail bien fait et à travers le respect mutuel entre collègues, et nous l’avons
expérimenté. En somme ce moment de recherche a été un grand laboratoire d’apprentissage
pour nous.
50
BIBLIOGRAPHIE
Les Ouvrages
• Le manuel de comptabilité du CDE

• Le manuel des procédures administratives/ Règlement intérieur du CDE
• Le manuel de la mise en œuvre du programme
• Le plan de partenariat du CDE de 2020, 2021
• Benoît Pige (2009) « Audit et contrôle interne » consulter en ligne sur
www.youscribe.com
• Jacques RENARD « Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne » Consulté en
ligne sur www.youscribe.com
• Henri-Pierre MADERS et Etienne CLET (2005) « Pratiquer la conduite de projet »
Mémoire de fin d’étude
• Jean Noël Relwendé BELEM, « le service du contrôle interne pour une meilleure
gouvernance des projets et programmes de développement au Burkina Faso : cas du
PASPRU » 2iE, 60 pages
• Mémoire : Participation des bénéficiaires aux actions de lutte contre la pauvreté infantile
au Togo : cas des parents du CDE Kadès
https://www.memoireonline.com/04/17/9871/Participation-des-beneficiaires-aux-
actions-de-lutte-contre-la-pauvrete-infantile-au-Togo-cas-de.html (consulté le
19/11/2020 à 18h)
• Reine Sylvie TAPSOBA, « Evaluation du contrôle interne d’un projet de
développement : cas du projet BRICOP » ESCO IGES,
Rapports et articles
• Le rapport d’audit du CDE-BF0136 de 2015

• Rapport d’information sur la situation, les progrès et objectifs de l’UNICEF dans le
domaine de la protection publié en Janvier 2021 et disponible sur
http://www.unicef.org/burkinafaso/rapports/fiches-protection
51
• Etat des lieux du système de protection de l’enfant au Burkina Faso portant sur les rôles
et responsabilités des policiers, des gendarmes, des travailleurs sociaux et du personnel
de justice Page 43-44 disponible sur http://www.ibcr.org/wp-
content/uploads/2017/07/Etat-des-lieux-Burkina-Faso_COURTE
• Le rapport 2019 du réseau national de lutte anticorruption (REN LAC) sur l’état de la
corruption au Burkina Faso publié le 09 Octobre 2020 disponible sur http://
www.renlac.com/2021/02/lutte-contre-la-mal-gouvernance-au-burkina-faso-
lemanque-dexemplarité-de-lexecutif
Sites internet
Chapitre 1. Contrôle interne : définition, objectifs et processus
Afef Khalil, Wissem Ajili, Imen Ben Slimene, Mohammed-El-Amine Abdelli
Dans Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne (2022), pages 11 à 43
https://www.cairn.info/comprendre-et-mettre-en-oeuvre-le-controle-interne--9782100837519-
page-11.htm?contenu=resume
52
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Organigramme du CDE-BF0136
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne
Annexe 3 : Guide d’entretien
xi
ANNEXES
Annexe 1 : L’organigramme du CDE à la date du 1/01/2023 se présente comme suit :
Eglise AD ouidi-
Ville Compassion BF
Pasteur
CPC
Le Team Leader
Chargée du Chargée de
parrainage et Chargé de Volontaires
Comptable la survie
caissière santé
Cuisinières
Gardien des
jours de centre
Le couple Les Enfants
mère-enfant
xii
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne
AFFIRMATIONS DES ENQUETES OUI NON

Il existe des mécanismes formels de contrôle interne au CDE X
Les lois et règlements sont respectés par le personnel X
Les barrières hiérarchiques sont oubliées en dehors du CDE X
Le dispositif de contrôle interne actuel permet d’avoir une vue globale et des vues X
détaillées des risques du projet
Les auditeurs externes évaluent régulièrement le dispositif de contrôle interne du X
CDE
Il existe un système de doubles signatures de chèque X
Les délégations de pouvoir sont accordées au personnel X
Au cas où il Ya double signature de chèque, elle se fait par rotation X
Il existe un service d’audit interne fonctionnel au CDE X
Dans la mise en œuvre du projet, le CDE bénéficie d’un service juridique X
permanant
Les fonds disponibles au CDE permettent de couvrir les activités dans le temps X
Un processus systématique documenté existe pour répertorier et évaluer les X
risques
Le comité directeur joue un rôle actif dans le respect du dispositif de contrôle X
interne
Les réunions du comité directeur se tiennent périodiquement X
Un rapport sur le contrôle interne est établi chaque année par la direction du CDE X
Au cas où un rapport sur le contrôle interne est établi chaque année par la X
Direction du CDE, il est présenté de manière formelle au Comité directeur
Il existe un plan de carrière et de fidélisation du personnel X
les travaux de mise en œuvre du projet sont inventoriés périodiquement X
les parties prenantes interviennent dans la mise en place du dispositif de contrôle X
interne du CDE
Il existe une cartographie des risques du CDE X
xiii
La cartographie des risques est mise à jour de manière périodique X

le Management du CDE communique bien avec l’ensemble du personnel X
Il existe un tableau de bord à usage de la direction X
Les risques liés au projet sont inventoriés régulièrement et donnent lieu à des X
actions de prévention et de régulation
Les informations relatives à la mise en œuvre du projet sont partagées avec les X
parties prenantes
le rapport d’audit externe est largement diffusé et les recommandations sont X
suivies d’actions.
le dispositif de contrôle interne existant permet de couvrir la totalité des risques X
liés aux activités du CDE
Les rapprochements bancaires sont préparés périodiquement X
les paiements et retraits par chèques sont toujours autorisés X
les chèques annulés sont marqués et gardés. X
il existe un ordre d’émission de chèque toujours rempli et signé X
les procédures d’acquisition des biens décrites dans le manuel des procédures X
sont respectées
la petite caisse est gardée dans un endroit sûr X
un registre spécifique est utilisé pour les opérations de petite caisse X
les limites d’encaisse de la petite caisse sont toujours respectés X
la limite définie pour les paiements par la petite caisse est respectée X
La compatibilité s’assure que toutes les pièces de caisse sont régulièrement X
saisies
Les dépenses de petite caisse sont toujours approuvées (vérification) X
La comptabilité est régulièrement tenue et de manière chronologique X
L’accès aux documents financiers est limité aux personnes autorisées X
Il existe des contrôles hiérarchiques réguliers et inopinés de la caisse X
L’accès aux archives est strictement réglementé X
Les procédures d’achat obéissent à l’émission des demandes d’achats, à X
l’établissement des commandes, à l’autorisation des commandes et à la réception
des biens ou services
xiv
Une comparaison quantitative et qualitative des biens ou services reçus avec les X
commandes est effectuée systématiquement
Toutes les pièces comptables sont bien conservées, classées dans un lieu sûr et X
leur consultation est aisée
Une comparaison entre bon de réception/commande/facture est effectuée X
systématiquement
Les procès-verbaux de réception sont établis et signés par un comité d’achat X
La comptabilité matière est tenue à jour par la responsable GAS X
Pour chaque entrée ou sortie de stock, un bon est établi par la responsable GAS X
Il existe une procédure d’inventaire physique écrite au service GAS X
Il existe un rapport financier pour chaque activités menées X
Les processus d’achats et d’approvisionnement est disponible en quantité X
Le CDE utilise un logiciel de comptabilité X
Le logiciel offre un niveau maximum de sécurité des données X
Le logiciel allège le traitement des opérations comptables X
Les partenaires financiers utilisent le même logiciel comptable que le CDE X
Les livres ou autres documents comptables sont classés et conservés dans des X
lieux sûrs et protégés contre toute attaque malveillante
Les rapprochements de banque sont revus par le RAF pour s’assurer que toutes X
les écritures significatives passées par la banque et par le CDE sont apurées avant
la clôture des comptes
Depuis le début du projet on a constaté au moins une perte de matériel de travail X
Les conditions d’utilisation des biens (matériels et financiers) sont conformes aux X
spécifications
Le CDE dispose d’un reporting et d’états financiers fiables X
Un système de vérification des enregistrements comptables existe X
Des anomalies constatées lors des vérifications des enregistrements comptables X
sont automatiquement corrigées
L’inventaire comptable est tenu de manière régulière X
L’inventaire physique des bien et assuré régulièrement X
Le système comptable du CDE est sécurisé X
xv
Les données comptables sont protégées contre les risques d’attaques X

malveillantes tous risques d’incendie ou de destruction
Les activités du CDE sont exécutées sur la base d’un budget prévisionnel X
Un système de suivi régulier de l’exécution budgétaire est mis sur pied afin de X
suivre tout dépassement
Les dépassements du budget font l’objet d’une approbation préalable X
Les écarts entre prévisions et réalisations sont justifiés X
Une politique de cession ou de mise au rebut des biens immobiliers existe X
L’entretien et la maintenance des biens immobiliers est assuré régulièrement X
L’entretien et la maintenance des ordinateurs est assuré par un personnel qualifié X
ou une entité spécialisée contractualisant dans le domaine
Il existe un comité d’achat mis sur pied par le CDE X
Toute demande d’achat est émise par un service en fonction d’un besoin exprimé X
Les achats sont faits conformément au budget existant X
Le processus d’achat décrit dans le manuel de procédures est respecté par le CDE X
Le plan comptable du CDE est conforme au plan comptable professionnel X
La tenue de la comptabilité du CDE obéit aux normes internationales X
Les imputations et les passations d’écritures sont assurées par des personnes X
différentes
Les inventaires physiques sont opérés régulièrement sur les immobilisations X
Les immobilisations inventoriées sont marquées des étiquettes permettant de les X
identifier
L’organisation et le fonctionnement du CDE respectent les lois et règlements en X
vigueur
Le personnel du CDE est compétent et intègre X
Le recrutement du personnel obéit au critère de compétence et de neutralité X
Le CDE a souscrit aux assurances couvrant des risques des salariés (CNSS, X
Sociétés d’assurance et de réassurances)
Le personnel jouit d’un congé annuel selon la réglementation en vigueur dans le X
pays
Tout le personnel travaillant pour le CDE a un statut clairement défini et intégré X
dans l’organigramme
xvi
Il existe un système d’évaluation périodique du personnel X

Les biens du projet sont couverts par les assurances (dire le genre d’assurance X
souscrite)
Il existe un plan de renforcement de capacité du personnel X
Le plan de renforcement de capacité du personnel prend en compte tous les X
employés
Les résultats issus de l’évaluation du personnel conduisent à des actions X
conséquentes
Il existe un contrôle réciproque et de séparation des tâches X
Il existe une définition claire des taches pour chaque personnel X
Les dispositions du manuel des procédures consacrent une nette séparation des X
fonctions
Les informations relatives à tous les dispositifs mis en place sont partagées avec X
l’ensemble du personnel
le personnel adhère aux lois et règlement en vigueur et respecte scrupuleusement X
sa mise en application
Le dossier du personnel est régulièrement tenu à jour (après une formation par X
exemple, il y a mise à jour du dossier de personnel)
Un dossier par personnel est constitué et tenu à jour X
Les employés sont satisfaits du CDE et de leur travail X
Il existe un mode de recrutement du personnel documenté X
Les procédures de recrutement sont mises à jours régulièrement X
Le questionnaire d’entretien est périodiquement revu et mis à jour X
Les enquêtes de moralité sont menées avant l’embauche d’un nouvel employé X
Un programme de formation adéquat existe pour le personnel nouvellement X
recruté
Le plan annuel d’évaluation du personnel est respecté X
Le personnel participe à la fixation du critère d’évaluation X
L’environnement de travail est attrayant pour tout le personnel X
Les employés travaillent au-delà des heures normales de travail X
Il existe un mécanisme de compensation des heures supplémentaires réalisées par X
les employés
xvii
Les ressources humaines ont les moyens pour vérifier les absences et retards au X
service
Il existe des textes qui prévoient des sanctions en cas des absences ou de retards X
répétés aux services
L’organigramme du CDE est connu de l’ensemble du personnel X
Le personnel respecte la hiérarchie telle qu’établie dans l’organigramme dans X
l’exécution de leurs fonctions
Les collaborateurs rendent compte spontanément des risques qu’ils découvrent X
ou dont ils sont à l’origine
Le suivi et l’évaluation du projet est assuré selon le planning établi X
Un comité de pilotage suit l’avancement des activités et arbitre entre les objectifs, X
les ressources et les plannings
Les rapports programmatiques trimestriel et annuel sont toujours produits dans le X
délai convenu.
Le mode de financement basé sur le résultat est compris de l’ensemble du X
personnel du CDE
Les différents chefs de services du CDE contribuent à l’élaboration des différents X
rapports.
Les partenaires de terrain bénéficient régulièrement des séances de renforcement X
de capacité en suivi et évaluation
Toutes les entités impliquées dans la mise en œuvre ont une même lecture des X
objectifs et des indicateurs du projet
Le suivi et l’évaluation de la mise en œuvre du projet sont assurés de manière X
régulière
Les entrées et les sorties du personnel sont contrôlées X
il existe un mécanisme documenté de contrôle des visiteurs et partenaires du CDE X
à l’entrée et à la sortie des locaux
Les visiteurs sont préalablement identifiés et enregistrés au vu d’une pièce X
d’identité valable par les agents de sécurité
Les visiteurs reçoivent des badges en échange de leurs pièces d’identités avant X
l’entrée dans un bureau du CDE
Les locaux du CDE sont sécurisés contre les risques d’incendie et d’autres risques X
xviii
Un contrôle est opéré à l’entrée et à la sortie des locaux sur tout bien engin et X
toute personne étrangère au CDE
IL existe un système d’alerte d’incendie X
Les extincteurs sont disposés dans les locaux en prévention des risques X
d’incendie
Le cas échéant, ces extincteurs sont fonctionnels X
L’état actuel des locaux permet de sécuriser les biens et les personnes travaillant X
dans les bureaux
Les agents de sécurité sont équipés de matériels de travail nécessaires pour leur X
fonction
Les procédures financières mises en place sont respectées dans leurs applications X
par le CDE
Les recommandations issues de l’audit externe sont suivies d’effets X
La qualité des documents financiers produits par le CDE respecte les normes X
préétablies
Il existe un comité spécialisé sur les questions de risques liés au projet X
Si le comité spécialisé sur les questions de risques lié au projet existe, il se réunit X
régulièrement
Il existe une cartographie des risques du CDE X
Il existe un service d’audit interne au sein du CDE X
Les mesures sont automatiquement prises lors que les faiblesses sont détectées X
dans le système de contrôle interne
Les risques importants répertoriés sont couverts par des contrôles X
Les mesures excluant tout conflit d’intérêt sont prévues par les textes X
xix
Annexe 3 : Guide d’entretien
Questions Informations des enquêtés recueillies

Combien de bénéficiaires compte le 300 enfants de 6 à 20 ans et des 15 bébés de 8 à
projet ? 18bmois
Y a-t-il eu des réunions régulières de Oui avec la facilitatrice du Projet (PF) et ses
coordination avec les partenaires collaborateurs. En principe il est prévu une réunion par
financiers ? mois. Mais ce principe n’est pas respecté compte tenu
Combien des fois en 2021 ? des calendriers divergents.
Combien des fois le CD se réunit- Le Comité de gestion se réunit une fois par mois. Face
il ? à certaine situation des réunions extraordinaires
peuvent être convoquées
Quel est votre avis du mode de TROP STRESSANT (que d’exigences, des principes
collaboration avec Compassion et des procédures. Des impositions dans la gestion des
international dans la mise en œuvre fonds).
de ce projet ?
Quelles sont les difficultés de mise Problème de participation des enfants, la
en œuvre du projet ? déscolarisation,
Quelles dispositions qui auraient dû MISE EN PLACE DU Manuel du personnel et d’un
être prises selon vous, pour aider è guide d’exécution des tâches.
mieux conduire le projet mais qui ne
sont pas formalisées ?
Quelles propositions feriez-vous Respect du temps de travail, renforcement des
(dans tous les domaines) en vue capacités du personnel, conception d’un guide ou du
d’améliorer des performances du manuel des ressources humaines, mise en place d’un
projet dans l’atteinte des objectifs ? règlement intérieur ou guide de conduite permettant
au personnel d’honorer ses droits et devoirs, et
respecter la hiérarchie.
xx
Annexe 4 : Les indicateurs de résultat du projet
Indicateurs de
Formulation de l’indicateur
résultats
1 Mise en œuvre du plan d'action protection de l'enfance
2 Formation recyclage protection de l'enfant + PV
Nombre des animateurs ayant signé les engagements sur

3 protection des enfants
4 Signature des engagements protection enfants par le Pasteur
Nombre des membres CPC ayant signé les engagements sur

Nombre des volontaires ayant signé les engagements sur

Nombre des bénéficiaires de 12 ans et + ayant signé les

7 engagements sur protection des enfants
Nombre des prestataires (équipe médicale, fournisseurs
8 permanents) ayant signé les engagements sur protection des enfants
9 Nombre de cas d'abus enregistrés
10 Nombre de cas effectivement traités
11 Nombre d’encadreurs préparant leurs cours
12 Nombre d’encadreurs dispensant normalement les cours
13 Taux de présence des bénéficiaires aux activités du centre
14 Temps de contact avec les bénéficiaires
15 Taux d’exécution du budget
16 Niveau de concordance entre les dépenses et le budget PP
17 Nombre de personne impliquée dans l'élaboration du PP
18 Nombre de révision du PP
19 Taux d'exécution du plan d'action de mobilisation des ressources
xxi
20 Nombre de risque vert

21 Nombre de risque Jaune
22 Nombre de risque rouge
23 Taux d’implication du CPC dans la vérification des finances du
CDE
24 Nombre de participants qui ont reçu la visite médicale
25 Taux de réalisation du plan d'action sante approuve par le CPC
26 Nombre des bénéficiaires ayant reçu Jésus Christ comme Seigneur
et Sauveur
27 Nombre des nouveaux convertis fréquentant une église
Nombre de bénéficiaires ayant le CEP
28
29 Nombre de bénéficiaires ayant le BEPC
30 Nombre de bénéficiaires ayant le BAC
31 Nombre de bénéficiaires toujours scolarisés
32 Nombre de bénéficiaires suivant une formation professionnelle
xxii
TABLE DES MATIERES

DEDICACE.............................................................................................................................................ii
REMERCIEMENTS .............................................................................................................................iii
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................ iv
PREAMBULE ....................................................................................................................................... vi
LISTE DES TABLEAUX ............................................................................. Erreur ! Signet non défini.
RESUME ................................................................................................................................................ ix
INTRODUCTION GENERALE .......................................................................................................... 1
Première partie : Cadre conceptuel de l’étude ................................................................................... 8
Chapitre I : Cadre conceptuel de l’étude ........................................................................................ 8
I- Cadre théorique du contrôle interne ............................................................................... 9
II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE ....................................................................... 16
fonctionnement......................................................................................................................... 19
I- Aspects juridiques ........................................................................................................... 19
II- Structure organisationnelle ............................................................................................ 21
III- Structure fonctionnelle .................................................................................................... 23
Deuxième partie : Cadre empirique de l’étude ................................................................................. 34
Chapitre III : Etat du contrôle interne du CDE-BF0136 ....................................... 35
I- Les organes internes actifs dans le dispositif du contrôle interne ............................... 35
II- Acteurs externes aux prises avec le contrôle interne du CDE ..................................... 36
III- Les outils du dispositif de contrôle interne .................................................................... 37
Chapitre IV : Analyse critique du contrôle interne du CDE-BF0136 ............. 40
I- Analyse stratégique du centre ........................................................................................ 40
II- Contrôle interne comme facteurs de réussite de projet ............................................... 44
III- Suggestions ....................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................... 51
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................................ xi
ANNEXES ............................................................................................................................................. xii
Annexe 1 : L’organigramme du CDE à la date du 1/01/2023 se présente comme suit :........... xii
Annexe 2 : Questionnaire de contrôle interne .............................................................................. xiii
Annexe 3 : Guide d’entretien........................................................................................................... xx
Annexe 4 : Les indicateurs de résultat du projet .......................................................................... xxi
xxiii
xxiv

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…

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DE BURKINA FASO

Stage effectué du ------------------------------------------------------------------------------------------

Présenté en vue de l’obtention du diplôme de master professionnel

Domaine : Sciences Economiques et de Gestion

Mention : Sciences de Gestion

Spécialités : Finance Comptabilité et Audit

LA CONTRIBUTION DU CONTROLE INTERNE DANS LA

Présenté par : Gérard SEBOGO

Directeur de mémoire Maître de stage

Année académique : 2018-2019

J’adresse mes remerciements aux institutions suivantes :

• À l’Ecole Supérieure de Commerce et d’Informatique de Gestion (ESCO IGES) pour

J’exprime également ma reconnaissance aux personnes suivantes :

• À Monsieur Maxime ILBOUDO, enseignant à ESCO IGES, et chargé de ….à la

Organisation pour l’Harmonisation en Afrique des Droits des Affaire

Le Groupe Ecole Supérieure de Commerce et d’Informatique de Gestion (ESCO-IGES) est un

Il est en partenariat académique avec :

✓ La Fondation Universitaire de Mercure en Bruxelles (Belgique),

NB : Toutefois compte tenu de la demande du marché de l’emploi, ESCO-IGES continue de

Au second cycle (Bac+5) :

✓ Maîtrise en Sciences Techniques Comptables et Financières (MSTCF),

✓ Entreprises, industries et de cabinets d’expertise de la place dans les domaines de

Les conditions d’admission à ESCO-IGES sont les suivantes :

✓ Être titulaire du diplôme de base exigé (le bac) ou un diplôme équivalent,

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Démarche de recherche auprès des différents responsables……………………17

Tableau N°2 : Fonds de parrainage des bénéficiaires………………………………………….27

Tableau N°3 : Forces et faiblesses du système………………………………………………...41

Tableau N°4 : Opportunités et menaces ………………………………………………………43

1.Contexte général et justification

. La convention internationale relative aux droits de l’enfant, ratifiée le 31 Août 1990

. La charte africaine des droits du bien-être de l’enfant, ratifié le 8 juin 1992

. La Charte africaine de la jeunesse, ratifié le 19 septembre 2008

Cependant, dans le pays, la problématique de la bonne gouvernance se pose de plus en plus

2.Problématique et questions de recherche

3-Les objectifs de l’étude

Notre étude vise les objectifs suivants

L’atteinte de l’objectif principal passe par les objectifs secondaires suivants.

La maitrise des techniques et méthodes de recherches ;

La capacité de développer des outils d’analyse critique, de synthèse et d’interprétation des

- Intérêt pour l’école

- Intérêt pour le CDE-BF0136

Première partie : Cadre conceptuel de

Chapitre I : Cadre conceptuel de l’étude

I- Cadre théorique du contrôle interne

Actuellement, nous sommes témoins d'une expansion significative du concept de contrôle

I- 1- Concept et composante du contrôle interne

I-1 -1- Concept du contrôle interne

Il assure un niveau minimum de qualité à la prestation effectuée ou au produit fabriqué, ceci

Il permet de déceler les principales anomalies de fonctionnement, c’est-à-dire qu’il

I-1-2 Composantes de contrôle Interne

. La réalisation et l’optimisation des opérations,

. La fiabilité des informations financières,

. La conformité aux lois et aux règlementations en vigueur.

Le COSO découpe les éléments du CI en composantes. Ces composantes procurent un cadre

I-2- Objectifs et gestion des risques du contrôle interne

I-2-1 Les objectifs du contrôle interne

I- 2-2 Le Contrôle interne et la gestion des risques

I-4- Le contrôle interne et la gouvernance d’entreprise

. à respecter les lois et les règlements en vigueur ;

. à poursuivre les objectifs conforment .

II- METHODOLOGIE DE RECHERCHE

II-1- Méthode d’investigation