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TUDE DE BENCHMARKING SUR LES DCHETS DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES COTS ET SUR LES COTS

DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES DCHETS DES ENTREPRISES

8.LEAN MANUFACTURING :
CHASSER LES GASPILLAGES DANS LES PROCESSUS DE PRODUCTION
Type de mthode : Type de structure proposant la mthode : Outil de calcul : Secteur dactivits :
Mthode cots. Cabinets de conseil en optimisation de la performance oprationnelle. Oui. Initialement cre pour le secteur de la production automobile, cette mthode sapplique dsormais galement aux services et au secteur public. Toutes Cette mthode sappliquant lensemble du processus de production, les cots de production et les cots de gestion sont a priori couverts, ainsi que les cots externes de gestion. Tous (mme si ce nest pas lobjectif initial). Trs nombreux. Toutes (pas doutil formalis). Plusieurs ouvrages et sites sont disponibles en franais.

Taille dentreprises concernes : Nature des cots des dchets couverts :

Champs environnementaux couverts : Pays o la mthode est mise en uvre : Langues disponibles :

RSUM
Le Lean Manufacturing est une mthode doptimisation de la performance industrielle qui permet, grce une analyse dtaille des diffrentes tapes dun processus de production, doptimiser chaque tape et chaque fonction de lentreprise. Elle repose sur le principe de la chasse aux gaspillages tout au long du processus, et permet donc de rduire les dchets et les cots associs chaque tape.

ANALYSE
Difficult de mise en uvre

:-/ :-/ :-)

La technicit des outils et des mthodes font du Lean Manufacturing une mthodologie difficile mettre en uvre sans accompagnement ou formation. Cependant, de nombreuses structures proposent cet accompagnement sur tout le territoire franais. Le cot de laccompagnement est variable, de 20 100 k, selon le type dentreprise, la complexit des problmatiques, et la nature des enjeux.

Cot

Langue

De nombreuses structures en France proposent la mise en place dune dmarche de Lean Manufacturing.

OBJECTIF DE LA MTHODE
La mthode, invente chez Toyota sous le nom de TPS Toyota Production System, a ensuite t formalise par le Massachussetts Institute of Technology (MIT) sous le nom du Lean Manufacturing. Cette mthode vise liminer, dans le cadre dune dmarche damlioration continue (le kaizen 1), tous les gaspillages ( mudas ) dun processus de production. En effet, tous les systmes de production comprennent des tches valeur ajoute et des tches non valeur ajoute ncessaires (par exemple un contrle qualit) et des tches non valeur ajoute , mais non ncessaires, les gaspillages (par exemple un dplacement inutile). Lobjectif est daugmenter la part des activits valeur ajoute en liminant les gaspillages et en rduisant la non valeur ajoute non ncessaire. Des gaspillages peuvent tre identifis chaque tape du processus, et sept types de mudas sont donc identifis :

Muda de transport Muda de surproduction Muda de stock Muda de rebuts-rejets Muda de dplacement Muda de traitement Muda dattente.

Illustration de la roue du progrs par llimniation des [1] Mudas

Le Lean Manufacturing doit tre considr, selon ses promoteurs, non comme une amlioration des techniques de production mais comme un vritable systme de management complet. La mthode agit sur lutilisation efficiente des
ressources : elle concerne non seulement les dchets mais aussi lnergie.

Plusieurs termes du rfrentiel qui composent le Lean Manufacturing sont exprims en japonais car cette mthode reprend certains lments de la mthode dveloppe par Toyota au Japon. 2/ LEAN MANUFACTURING - TUDE DE BENCHMARKING SUR LES DCHETS DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES COTS ET SUR LES COTS DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES DCHETS DES ENTREPRISES

DROULEMENT ET MODALITS DORGANISATION 1.


Un diagnostic est dabord ralis, sous forme de MIFA (Material Information Flow Analysis qui comporte des analogies avec la mthode MFCA, voir la fiche MFCA). Cette mthode vise analyser les flux de matire et les flux dinformation sur lensemble du processus de production, depuis la commande du client jusqu la livraison du produit ou service. Lors de ce diagnostic, les difficults et les sources de gaspillage sont identifies, pour chaque tape du processus. Pour ce faire, un groupe de travail multi-disciplinaire doit tre constitu (et anim par un consultant extrieur ou par une personne forme en interne). Il rassemble les diffrentes fonctions de lentreprise (production, qualit, achats, logistique, mthodes, etc.), afin dobtenir un diagnostic pertinent et complet. En effet, les difficults dun processus de production se situent souvent larticulation des diffrentes fonctions de lentreprise. Le fait dimpliquer tous les services de lentreprise permet galement dobtenir un consensus sur la situation de dpart, ce qui est crucial pour le choix des actions mettre en uvre, et leur ralisation concrte (qui implique souvent elle-mme plusieurs services). Sur cette base, des chantiers ou ateliers de travail sont identifis et prioriss pour rduire les gaspillages. Cela peut passer par une rduction des cots, une amlioration de la qualit ou une rduction des dlais. Diffrents outils tels que les 5S, ou le SMED, peuvent tre utiliss pour ces chantiers (voir section Outils disponibles ci-dessous). La prise en compte des cots complets des dchets est intrinsque la mthode, car il sagit de travailler sur toutes les tapes de la production. Les cots de production et les cots de gestion interne des dchets sont donc ncessairement intgrs au diagnostic initial. Par exemple, si loptimisation passe par une rduction des pertes matire lors dune des tapes de la production, les quantits de dchets sen trouveront rduites, ainsi que les cots associs. Pour un travail spcifique sur la production et la gestion des dchets, et en complment dune dmarche interne de Lean Manufacturing, il est possible de mener un travail de dveloppement fournisseur . Ceci peut permettre une prise en compte directe du cot de gestion externe des dchets. Il sagit pour un donneur dordre de proposer son prestataire ou son fournisseur (un prestataire denlvement et de traitement des dchets par exemple) de mettre en place une dmarche de Lean Manufacturing, afin doptimiser lensemble de la chane. Il convient cependant de noter que cette dmarche nest pas toujours accepte par le fournisseur ou le prestataire, qui peut nourrir des craintes lies la confidentialit de ses propres processus et des cots associs. Dans ce cas, ce dveloppement fournisseur peut tre effectu par un consultant externe lentreprise donneuse dordre.

2.

3.

Les oprations demandent une certaine matrise des outils proposs. Il est possible de faire uniquement appel une expertise externe (cabinet de conseil) pour mener la dmarche. Cependant, le Lean Manufacturing se prsentant comme un processus damlioration continue, il peut tre intressant dintgrer lexpertise et la culture Lean au sein mme de lentreprise. Pour ce faire, de nombreux cabinets proposent des formations-actions pour le personnel de lentreprise. Les salaris forms au Lean Manufacturing deviennent alors consultants internes spcialiss dans cette dmarche. Ils peuvent galement rester leur poste initial et y appliquer les principes et mthodes du Lean Manufacturing dans leurs oprations quotidiennes. Ces formations peuvent dbuter par une formation en salle, puis un diagnostic conjoint, suivi dun accompagnement des personnes porteuses dun chantier sur six mois. Le cabinet responsable de la formation suit alors chaque porteur de projet sur un chantier, le temps quil se mette en uvre. Ceci permet dobtenir des rsultats rapidement, et de conserver en interne des comptences en Lean 3/ LEAN MANUFACTURING - TUDE DE BENCHMARKING SUR LES DCHETS DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES COTS ET
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Manufacturing. Dans le cas o lentreprise comporte plusieurs sites, des personnes du sige peuvent tre formes au Lean Manufacturing puis dtaches sur les diffrents sites pour mener un ou plusieurs chantiers doptimisation.

OUTILS DISPONIBLES
Plusieurs outils sont disponibles pour la mise en place dune dmarche de Lean Manufacturing. Ils ont t dvelopps soit chez Toyota, soit au sein du MIT, soit par dautres structures. Les 5S dsignent cinq termes japonais commenant par un S utiliss pour crer un bon environnement de travail aux oprations valeur ajoute 2. Ils peuvent tre traduits ainsi : Seiri : Sparer-Trier Seiton : Situer-Ranger Seiso : Scintiller-Nettoyer Seiketsu : Standardiser Shitsuke : Suivre-Impliquer[4] Le SMED enfin, Single Minute Exchange of Die , soit Changement de srie rapide est une mthode d'organisation qui cherche rduire de faon systmatique le temps de changement de srie . Le temps de changement de srie reprend lensemble des oprations ncessaires pour passer dun lot de production au suivant[5].

Exemple de MID

[2]

La MIFA (Material and Information Flow Analysis), aussi appele VSM (Value Stream Mapping), est un outil Lean Manufacturing de reprsentation graphique qui permet de dcrire, de cartographier lensemble des flux dinformations qui caractrisent un processus [3]. Elle se matrialise dans un MID (Material and Information Diagram), un schma danalyse des flux de matire et dinformation. Voir ce sujet la fiche MFCA.

MOYENS MOBILISER ET DLAIS DE MISE EN OEUVRE


Ressources humaines : Plusieurs personnes ayant des postes diffrents sont impliques dans le diagnostic initial afin de couvrir lensemble du processus. Dans lidal, ce groupe de travail initial est maintenu et anim pour la mise en uvre de la dmarche. Ressources techniques : La matrise des outils du Lean Manufacturing ncessite un accompagnement et/ou une formation spcifique. Ressources financires : Laccompagnement par un cabinet conseil est ncessaire lorsque les comptences ne sont pas prsentes en interne dans lentreprise. Le cot de cet accompagnement peut tre trs variable, de 20 100 k (de 5 15 k pour le diagnostic). Le choix de former des membres de lentreprise aux mthodes et outils Lean Manufacturing reprsente galement un cot, dont le retour sur investissement sera assur en associant la formation la ralisation de projets concrets.

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Dure de mise en place : Le diagnostic initial peut tre fait en une semaine environ. La mise en uvre du projet dpend des chantiers choisis, elle peut aller de quelques mois plusieurs annes (recherche de lamlioration continue). Dure dutilisation : Selon lengagement de lentreprise et lacquisition ou non des comptences en interne, le Lean Manufacturing peut tre intgr dans la culture de lentreprise et dans son organisation de faon permanente.

RSULTATS ATTENDUS
Des rductions des cots sont principalement vises. Elles peuvent rsulter en une rduction des dchets et de limpact environnemental issus du processus de production.

MCANISME DE SUIVI DES ACTIONS


Le suivi des actions doit tre fait rgulirement. Des indicateurs peuvent tre mis en place sur chaque action, et une personne dsigne pour renseigner ces indicateurs. La personne en charge du projet peut superviser lensemble du suivi. En cas de difficult de mise en uvre, des actions correctives doivent tre envisages.

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TMOIGNAGE
LES CO-ORGANISMES ET LE DVELOPPEMENT FOURNISSEUR
BravoSolution Cabinet de conseil en optimisation de la performance oprationnelle Exemple de missions avec les coorganismes 2011-2012 M. Madi tmoigne de lexprience de BravoSolution avec plusieurs coorganismes. Un co-organisme est une structure qui assume la responsabilit financire et organisationnelle des producteurs pour la gestion des produits en fin de vie tels que les quipements lectriques et lectroniques, les vhicules, les papiers, les ampoules, etc. Afin de remplir leurs obligations, les coorganismes achtent les services de prestataires de collecte et de traitement des dchets. Afin doptimiser lensemble dune filire, BravoSolution a travaill avec plusieurs co-organismes, auprs de leurs prestataires de collecte et de traitement des dchets. Ainsi, un questionnaire puis un diagnostic Lean Manufacturing peuvent tre raliss chez une dizaine de prestataires. Des pistes doptimisation sont ensuite identifies pour rduire les cots de traitement de ces dchets, en suivant la mthode Lean Manufacturing. Ainsi, des amliorations sont possibles pour augmenter le Taux de Rendement Synthtique3 des machines (en rduisant les pannes, en amliorant leur fonctionnement, et en optimisant leur environnement), ou pour rduire les cots de main duvre. Cette stratgie de dveloppement fournisseur a pour effet de rduire les cots dachats de prestation de lco-organisme. terme, M. Madi estime que cela peut permettre de contrler laugmentation des cots de prestation de traitement des dchets, et, par voie de consquence, de limiter laugmentation des co-contributions4 sur les produits. Du ct des prestataires, qui sont de petites structures qui nont pas forcment les moyens ni les comptences de mettre en place une dmarche de Lean Manufacturing, il est bnfique que lco-organisme la leur propose. Ce type de dmarche peut sappliquer toute entreprise qui doit faire appel un prestataire pour la collecte et le traitement de ses dchets (au-del dun certain volume de dchets). Elle peut proposer son prestataire une dmarche doptimisation, afin que les cots de traitement des dchets baissent pour cette entreprise. Les bnfices de loptimisation sont ainsi partags entre lentreprise cliente et le prestataire dchets. De manire gnrale, M. Madi insiste sur le fait que les objectifs doptimisation de la qualit, des cots ou des dlais, qui sont des thmatiques essentielles dans toute dmarche de Lean Manufacturing peuvent contribuer rduire les cots des dchets des entreprises.

Nacer Madi, Directeur Conseil chez BravoSolution

NB :
Cet exemple est particulier, car les entreprises classiques font rarement le lien entre leur dmarche de Lean Manufacturing et la rduction des dchets : cette mthode a principalement pour but de rduire les cots et doptimiser le fonctionnement de lentreprise. Comme indiqu dans la fiche introductive, les dchets ne sont pas trs visibles pour la plupart des entreprises. Ceci ne signifie pas que les mthodes Lean nont pas dimpact sur les dchets, au contraire, mais que cet impact nest pas toujours pris en compte par les entreprises. Alors nhsitez pas lancer une dmarche de Lean Manufacturing, elle pourra galement vous aider rduire les cots de vos dchets et en optimiser la gestion.

Le Taux de Rendement Synthtique correspond au pourcentage dutilisation dune machine par rapport sa capacit thorique. Lco-contribution est paye par le consommateur sur les produits concerns par des filires de traitement de dchets grs par des co-organismes. Lco-contribution finance le traitement des dchets de la filire concerne. 6/ LEAN MANUFACTURING - TUDE DE BENCHMARKING SUR LES DCHETS DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES COTS ET SUR LES COTS DANS LES MTHODOLOGIES DACTION SUR LES DCHETS DES ENTREPRISES
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RESSOURCES COMPLMENTAIRES ET CONTACTS


Cette fiche a t ralise avec le concours de M. Nacer Madi, Directeur Conseil chez BravoSolution.
Contact : BravoSolution +33 1 46 09 56 78

www.bravosolution.fr n.madi@bravosolution.fr Ressources : Lean Enterprise Institute (en anglais) : www.lean.org Systme Lean: penser lentreprise au plus juste, James Womack, Daniel Jones, 2005 Lean in France Preface to the second French edition of Systme Lean, Michael Ball, ESG Consultants, Godefroy Beauvallet, Tlcom Paris. Dautres systmes, plus complexes et plus spcifiques, peuvent tre mis en uvre pour rduire les cots des entreprises. Ainsi, la mthode Six Sigma vise amliorer la performance ou le rendement matire dun process. Le Design for Six Sigma vise dvelopper un produit en adquation avec la capabilit du systme de production (c'est--dire son aptitude produire des biens rpondant des spcifications donnes), avec une approche trs en amont [6]. La Maintenance Productive Totale (TPM - Total Productive Maintenance) est galement un outil complmentaire du Lean Manufacturing, car il vise rendre lusine plus performante. Le but de la Maintenance Productive Totale est de rduire autant que possible les arrts dactivit pour cause de maintenance, amliorer la productivit globale en impliquant tout le personnel [7]. Sites consults pour la ralisation de la fiche :
[1] www.trilogiq.com [2] www.world-class-manufacturing.com [3] www.lean.enst.fr [4] www.leanflowconsulting.fr [5] www.al-consulting.com [6] www.piloter.org [7] www.free-logistics.com

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