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JANVIER 2003 UNIT DES MTHODES

Un rsum de la thorie sur laquelle est base la MCL

La Mthode du Cadre Logique

Table des matires


1. Quest- ce que la MCL? .............................................................. 3 1.1 Historique ...................................................................................... 3 1.2 Les facteurs de russite dun projet? .............................................. 4 2. Les diffrentes tapes de la MCL .............................................. 5 2.1 tapes dune analyse selon la MCL .............................................. 5 2.2 Rpartition des rles lors d une analyse selon la MCL ................ 5 2.3 Atelier de planification dun projet ............................................... 6 2.4 Pourquoi y a- t- il diffrentes tapes dans une analyse selon la MCL? ............................................................................... 7 2.5 Contenu des diffrentes tapes dune analyse selon la MCL? ...... 8 3. Pourquoi la MCL ? .................................................................... 16 Annexe A Exemple dun arbre problmes .................................... 18 Annexe B Exemple dune matrice MCL ................................................. 20 Annexe C Exemple simplifi dune matrice MCL .............................. 22 Annexe D Analyse des risques ...................................................... 23 Annexe E Liste de questions logiques poser selon la MCL ............. 24 Rfrences ............................................................................................. 27

Pour amliorer la planification des projets/ programmes quelle finance, lAsdi a dcid de tout mettre en uvre pour que ses partenaires utilisent comme support un outil qui est la mthode du cadre logique (MCL), une mthode de planification des projets cible sur les objectifs. LAsdi utilise cette mthode lorsquelle examine et quelle value un projet de coopration au dveloppement. Cette brochure a pour objectif de donner au lecteur une image globale de la MCL, une sorte de rsum de la thorie qui en est lorigine. Beaucoup de choses ont t crites ce propos. La mthode a vu le jour dans les annes 60 dj. Si vous dsirez un complment dinformation sur la MCL vous en trouverez sur www.google.com/logical framework approach. Le dpartement des ressources humaines lAsdi organise galement des cours de MCL pour ses personnels et pour ses partenaires.

Publi par lAsdi en 2003 Unit des Mthodes Auteur: Kari rtengren Impression: Elanders Novum AB, 2003 Numro de larticle: SIDA1489fr

1. Quest-ce que la MCL?


1.1 Historique La MCL, la mthode du cadre logique, est lune des bonnes et nombreuses mthodes utilises pour la planification dun projet cible sur les objectifs. Au dbut des annes 60 dj, les planificateurs de projets ont commenc employer la MCL et depuis cette mthode sest rpandue dans le monde entier. LONU, lUE, lAsdi, lagence norvgienne NORAD, la GTZ allemande et les Australiens de AUSaid ne sont que quelques- unes des organisations qui uvrent pour que leurs partenaires utilisent la MCL lors de la planification dun projet. Ces organisations appliquent cette mthode pour lexamen, le suivi et lvaluation des projets et des programmes. Une mthode de planification des projets cible sur les objectifs du type de la MCL est en rsum ce qui suit: Un instrument qui permet de cibler sur les objectifs la planification, lanalyse, lapprciation, le suivi et lvaluation de projets et de programmes. Un outil qui sert effectuer un analyse logique et rflchir de faon structure lors de la planification dun projet et qui sassure que le projet est pertinent, ralisable et viable. Un cadre, une srie de questions qui, si elles sont utilises comme un ensemble, donne une structure et sert de support au dialogue entre les diffrents acteurs dun projet. Un outil de planification qui permet de donner un cadre aux diffrents lments dun processus volutif (problmes, objectifs, acteurs, plan de mise en uvre, etc.). Le plan du projet peut se rsumer dans une matrice (voir annexe AB). Un moyen servant crer participation/responsabilit/proprit. La MCL doit tre utilise au cours de toutes les phases du cycle du projet (cad lors de sa prparation, de sa mise en uvre et de son valuation). Lorsque toutes les tapes de lanalyse effectue selon la MCL ont t ralises et quun plan daction a t labor, il faut que ce plan soit utilis et suivi de manire active chacune des runions du projet. Le groupe du projet peut souvent avoir besoin de raliser par rapport la planification initiale quelques ajustements au cours de la mise en uvre et adapter ce qui avait t prvu au fur et mesure quil acquiert de nouvelles connaissances et que des changements se produisent dans le contexte du projet. La MCL doit tre utilise de manire flexible et il faut tre trs attentif ce que requiert chaque situation. Lide fondamentale de la mthode est que la justification du projet de dveloppement rside dans le fait que les services et les biens produits par le projet correspondent aux besoins des individus (le groupe cible). Cela signifie que ce qui est important ce ne sont pas les ressources dont dispose le projet ou ce
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pour quoi elles sont utilises routes, puits, ducation limportant cest ce que ces ressources permettent datteindre, cad le rsultat final/ les objectifs, par expl. une diminution de la malaria parmi les enfants ou la possibilit pour un petit entrepreneur de dvelopper ses activits ou bien encore une rduction de la quantit de dchets polluants.
Une des ides de base de la MCL cest quon ne commence pas par parler de ce que lon veut faire (les activits) mais de ce quoi lon veut arriver, des changements que le groupe cible espre voir se produire (le rsultat).

1.2 Les facteurs de la russite dun projet ? La MCL sest dveloppe partir des expriences qui ont t faites des facteurs permettant ou non la russite dun projet. Les valuations de projet ont montr que certains dentre eux revtent une importance capitale pour la bonne ralisation des objectifs. Les facteurs qui sont lorigine de la russite dun projet sont entre autres: lengagement et la responsabilit de tous les partenaires le ralisme, des objectifs ralistes et clairement dfinis un lien vident entre ce qui est ralis dans le cadre du projet (les activits) et ce que lon veut obtenir (les rsultats) la capacit de grer les risques des rles bien dfinis (une rpartition des responsabilits), la proprit du projet la partie la plus qualifie, de la flexibilit pour adapter le processus/les plans sil se produit des changements la participation du groupe cible lors de llaboration du projet. La MCL a donn la preuve quelle tait un outil utile qui permettait de structurer un projet et de le rendre clair; elle a prouv ainsi que ctait une mthode adquate pour atteindre les objectifs fixs. La condition pralable essentielle pour quun projet puisse favoriser un dveloppement viable est que les partenaires concerns par le problme grent euxmmes la planification et la ralisation du projet. Lide importante do il faut partir cest que les partenaires ont rellement la capacit de grer un problme de dveloppement dans une perspective de long terme et quils ont la possibilit de poursuivre seuls le processus, cest la viabilit. Cest ce quil ne faut jamais perdre de vue dans le contexte de la MCL.

2. Les diffrentes tapes de la MCL


2.1 tapes dune analyse effectue selon la MCL La MCL se compose de 9 tapes * 1) Lanalyse du contexte du projet (lenvironnement/une analyse de la situation mondiale) 2) Lanalyse des parties concernes 3) Lanalyse des problmes/lanalyse de la situation 4) La formulation des objectifs 5) Le plan dactivits 6) La planification des ressources 7) Les indicateurs, la mesure de la ralisation des objectifs 8) Lanalyse des risques 9) Lanalyse des conditions pralables la ralisation des objectifs Ces diffrentes tapes ne se droulent pas selon un ordre bien tabli, directement lune aprs lautre, pour tre termines une fois pour toutes. Chaque tape peut avoir besoin dtre revue et adapte au cours de lanalyse. Lanalyse, les diffrentes tapes, doit tre adapte chaque situation/ projet/programme. Il nest pas ncessaire que toutes les tapes soient toujours ralises et/ou mme que toutes les parties concernes doivent en prendre connaissance (voir 2.2). Dans le cas par exemple de lanalyse effectue selon la MCL dun programme dappui un secteur il peut tre difficile dtablir initialement un plan dactivits. Par contre il est important que les parties concernes effectuent lanalyse des acteurs, celle des problmes et celle des objectifs aussitt que possible mme dans le cas dun programme dappui un secteur. 2.2 Les rles dans une analyse effectue selon la MCL Il convient que ce soit les parties concernes qui agissent au bon moment lors dune analyse effectue selon la MCL. Ce sont les acteurs, ceux qui sont responsables du projet, ceux sur qui le projet aura des consquences, les propritaires du projet, les bnficiaires, les dcideurs etc dans le pays de coopration qui doivent effectuer lanalyse des parties concernes, lidentification des problmes, la formulation des objectifs et lanalyse des risques. Ce ne sont ni les consultants ni les bailleurs de fonds qui sont
* Dans dautres textes que lon peut trouver concernant la MCL, les tapes sont moins nombreuses, il ny en a parfois que 6 parce que lon a runi quelques- unes des tapes ci- dessus, comme par exemple celle de la planification des activits et celle des ressources. Lide de base de la mthode est toutefois toujours la mme. Dans ce texte lAsdi a voulu prciser trs clairement toutes les tapes et a donc donn chacune delles un titre individuel.

propritaires des problmes quil y a rsoudre, ces parties ne peuvent ni ne doivent donc se charger de ces tapes de lanalyse. Elles peuvent toutefois, en cas de besoin, prter leur concours lors des premires tapes du processus de planification. Elles peuvent par exemple communiquer des informations aux parties concernes ou les former la MCL ou toute autre mthode de planification de projets. Au cas o un acteur seulement se chargerait didentifier et danalyser les problmes qui entravent le dveloppement on courrait le risque dobtenir une image de la ralit qui serait fausse. Cela entrane souvent comme consquence des erreurs dans lanalyse des liens qui existent entre les causes, ce qui a son tour peut mener des erreurs dans lexcution des activits dont le but est de rsoudre les problmes. Les rsultats/les objectifs ne seront par consquent pas atteints et les solutions ne pourront pas tre durables.
Qui fait quoi ? Lessentiel pour russir la mise en uvre dun projet cest que la bonne mission soit confie la partie concerne qui est qualifie pour cela.

2.3 Atelier de planification dun projet Un des moyens permettant dviter les erreurs lors de lidentification des problmes, de la formulation des objectifs et de la planification des activits consiste organiser un atelier de planification du projet (participative planning workshop, atelier MCL, appel galement atelier GOPP (Goal oriented Project Planning/EU term)). Il y a de nombreux avantages un atelier qui se droule bien, cela permet: dinviter les groupes de parties concernes les plus importants, et si possible des reprsentants de tous ces groupes, pour quensemble ils puissent faire entendre leur voix lorsquil sagit de dcider quels sont les problmes que le projet/programme aura rsoudre et ce que le projet/programme doit raliser de mettre toutes les cartes sur la table de manire efficace et sans perdre de temps, de pouvoir effectuer une identification complte des problmes (causes et consquences) et de trouver ainsi des solutions appropries (les activits) dobtenir une vision commune et structure de la raison pour laquelle il est ncessaire deffectuer des changements grce la ralisation dun projet et de ce quoi le projet doit aboutir (les rsultats) de donner la proprit du projet celles des parties concernes qui sont les plus qualifies et de leur en confier la responsabilit dviter les erreurs de planification et les conflits au cours de la mise en uvre du projet.
Une mise en lumire est un outil puissant qui permet dobtenir des changements.

La dure dun atelier de planification est de 2 5 jours, selon le projet. Au cours de cet atelier les partenaires/les parties concernes excutent gnralement les tapes suivantes de la MCL:
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une analyse des problmes (tape 3) une analyse corrige des parties concernes (tape 2) une analyse des objectifs (tape 4) une recherche des indicateurs pour les objectifs du projet (tape 7 en partie) une premire proposition globale du plan dactivits (tape 5) une analyse des risques (tape 8) une premire apprciation des conditions pralables la ralisation des objectifs (tape 9) Ce sont les tapes que lon franchit gnralement dans un atelier GOPP ou MCL au cours duquel le groupe rsume CE QUI doit tre fait et POURQUOI des changements sont ncessaires, pourquoi un projet doit tre ralis. Le programme dun atelier doit toujours tre adapt la situation. Les tapes de lanalyse peuvent varier au cours dun atelier, selon les besoins et les pralables. Les rsultats dun atelier peuvent gnralement tre rsums dans une premire esquisse de matrice MCL (voir annexe B et C). Un atelier est la plupart du temps dirig par un animateur/modrateur qui doit tre neutre cest- - dire quil ne doit reprsenter aucune des parties concernes par le projet. Il est important de donner aux parties le temps de ngocier et de discuter le rle quelles jouent dans le processus de transformation. Quand il sagit de prvoir des formes nouvelles de collaboration il est souvent irraliste de penser que les parties en prsence, pour la premire fois dans certains cas, ont un mandat ou sont motives pour prendre des dcisions contraignantes; cest la raison pour laquelle il nest pas possible dlaborer un plan de projet dfinitif lors dun premier atelier. Voil pourquoi ce plan sera ralis plus tard. la suite de cet atelier initial le groupe du projet, les propritaires du projet et ventuellement les consultants laborent une planification dtaille. Cela peut parfois avoir lieu loccasion dun nouvel atelier au cours duquel un plan trs prcis sera mis sur pied indiquant COMMENT le projet devra tre ralis et comprenant un plan dactivits dtaill, un calendrier, une analyse des ressources, la manire de grer les risques (riskmanagement), un budget, une rflexion approfondie sur les rles et les responsabilits dans le cadre de la ralisation du projet etc. Cette tape dans le processus est gnralement appele la phase de formulation ou latelier de gestion du projet. Le plan du projet qui est alors labor est bas sur les rsultats du premier atelier de planification. 2.4 Pourquoi y a-t-il diffrentes tapes dans une analyse effectue selon la MCL?

Lors de lapprciation de tout type de projet/programme il faut en vrifier la pertinence, la faisabilit et la viabilit. Les diffrentes tapes dune analyse effectue selon la MCL permettent de veiller ce que le projet rponde aux critres de pertinence, de faisabilit et de viabilit. 1. Pertinence (relevance): Grce aux tapes 14 de lanalyse effectue selon la MCL (contexte, analyse des problmes, analyse des parties concernes et formulation des objectifs) il est possible de voir si ce qui est ralis par le groupe du projet est correct, si le projet rsout le bon problme, celui

qui est important pour le groupe cible, si lon sattaque aux causes du problme rsoudre. Ces quatre tapes permettent de sassurer que lide de projet est pertinente. 2. Faisabilit (feasibility): Grce surtout aux tapes 57 (plan dactivits, planification des ressources, mesures de la ralisation des objectifs) il est possible de voir si la manire dagir est bonne, si le projet est ralisable (feasible), si les ressources et les capacits sont suffisantes pour mener bien les activits et atteindre ainsi les objectifs fixs. 3. Viabilit (sustainability): Grce surtout aux tapes 8 et 9 (analyse des risques et analyse des conditions pralables) il est possible de juger si le projet peut continuer par lui- mme, sans aide extrieure, si les effets du projet peuvent perdurer, si le projet est durable long terme/viable (sustainable). ll doit toujours exister un plan pour le dsengagement de laide extrieure. Les ressources internes et la capacit au sein de lorganisation doivent tre renforces de manire durable. 2.5 Que comportent les diffrentes tapes dune analyse effectue selon la MCL ?

tape 1 Contexte (context)/Analyse du cadre gnral du projet

Tous les processus de changement qui sont axs sur les objectifs sinscrivent dans un cadre plus vaste que nous appelons le contexte du projet. Le projet est sans cesse influenc par les diffrents changements conomiques, sociaux et politiques qui seffectuent dans la socit. Lors de la planification du projet il faut en tre parfaitement conscient. Quels sont les facteurs extrieurs qui sont importants pour la ralisation des objectifs du projet? Dans quel cadre le projet va- t- il se situer? Cest la raison pour laquelle il est effectu tout dabord un scanning global de lenvironnement du projet (dans les tapes 8 et 9 il y aura une analyse plus approfondie des risques et des conditions pralables). Une analyse du contexte du projet est souvent ralise grce une tude, une analyse par exemple de secteur/ des parties concernes et/ou du pays. Il nest pas toujours ncessaire de raliser une nouvelle tude, il est souvent possible pour le groupe du projet de runir des informations existant dj et provenant de sources diverses.Les analyses SWOT (SWOT= points forts et points faibles, possibilits et risques) sont parfois mme utilises comme outils lors dune analyse de contexte.
tape 2 Analyse des parties concernes (Stakeholder Analysis)

Les parties concernes sont les acteurs sur qui le projet a un effet et qui ont une influence sur le projet de manire directe ou indirecte. Il peut sagir de personnes ou dorganisations qui peuvent tre en faveur ou non dun changement. Diffrents acteurs ont diffrents moyens dinfluencer un projet. Un recensement des parties concernes et de leur rapport au projet constitue une partie importante de sa planification. Elles peuvent tre rparties en 4 groupes diffrents: 1. 2. 3. 4. Les bnficiaires/le groupe cible Les ralisateurs Les dcideurs Les bailleurs de fond

Avant la planification dun projet, il faut obtenir des informations de la part de toutes les parties concernes en organisant par exemple un atelier.
tape 3 Analyse du problme/Analyse de la situation (Problem Analysis)

Les questions essentielles auxquelles doit rpondre une analyse du problme/une analyse de la situation sont les suivantes: Quel est le principal problme de dveloppement que doit rsoudre le projet ? quoi le problme est- il d? Quelles sont les causes profondes relles qui sont lorigine du problme ? Quest-ce qui empche les parties de rsoudre elles- mmes le problme ? Quelles sont les consquences quentrane le problme ? Qui est touch par le problme? Qui est propritaire du problme ? De nombreux projets dont les solutions (les activits) taient dj dcides ont t lancs sans que lon ait tout dabord analys le problme et ses causes. Un problme complexe peut tre plus facile grer sil est rparti en plusieurs groupes de problmes (des grappes de problmes), ce qui entrane parfois diffrents sous- projets. Pour quil soit possible de grer le projet il faut savoir se limiter. Un projet ne doit gnralement pas essayer de rsoudre plusieurs problmes principaux. (Cela ne concerne pas toutefois un programme dappui un secteur). Cest en laborant ce que lon appelle un Arbre problmes (voir Annexe A) que lon peut clairement se rendre compte des causes dun problme et de ses effets. Il est donc galement possible de voir quels sont les liens existant entre les diffrents problmes. Cest aux causes du problme quil faut sattaquer et les activits dans le cadre du projet sont un moyen pour y parvenir. Dans larbre problmes les causes reprsentent les racines du problme qui lui symbolise le tronc. Les effets du problme sont reprsents par les branches. Larbre problmes se lit toujours de bas en haut. (On peut trouver un exemple dun arbre problmes lannexe A).
On se dbarasse de la mauvaise herbe en sattaquant aux racines.

Au moment dtablir les relations de causes effets dun problme il faut viter dcrire manque de ....il ne faut pas considrer par exemple le manque dargent comme un problme. Ce nest pas le manque en soi qui constitue le problme, mais ce sont les consquences de ce manque qui en sont un. Il faut par exemple remplacer le problme du manque de pesticides dans lagriculture par celui des insectes nuisibles qui sattaquent aux semences . On court le risque sinon davoir tendance nenvisager quune solution au problme. Dans le cas ci- dessus la solution au problme consisterait uniquement se procurer des pesticides au lieu de laisser la porte ouverte dautres solutions alternatives. Il faut toujours effectuer une analyse plus approfondie et plus vaste pour pouvoir trouver les solutions qui soient les mieux adaptes et qui soient durables. Lorsquest labor, au cours de lanalyse, un arbre problmes, les parties concernes prennent comme point de dpart un problme princi9

pal quelles auront dfini (dans lexemple de lannexe A le problme principal est le suivant: Nombre lev daccidents dautobus dans la ville X). partir de l sont tablies les causes (les racines) puis les effets (les branches de larbre) de ce problme. Le groupe continue de poser la question POURQUOI jusqu ce que lon ne trouve plus dautres causes sous- jacentes lexistence du problme. Il sagit de trouver les racines du mal ! Pour pouvoir se dbarrasser du problme il faut sattaquer aux racines par le biais des activits.
tape 4 Analyse des objectifs (Objectives Analysis)

Aprs avoir identifi les problmes que le projet doit aider rsoudre et aprs avoir effectu lanalyse des parties concernes, cest le moment de formuler les objectifs. Si lanalyse des problmes a t soigneusement effectue cette nouvelle tape ne doit pas prsenter de difficults. Les objectifs doivent tre clairs, ralistes et mesurables. Lanalyse des objectifs doit rpondre aux questions suivantes: quoi le projet doit-il mener terme? Pourquoi le projet est- il important? (objectif global ) Quelle situation devra prvaloir selon les propritaires du projet lorsque celui- ci sera achev? Pourquoi le groupe cible a- t- il besoin du projet ? (objectif du projet) De combien de volets/dobjectifs secondaires la situation se composet- elle? Combien dobjectifs secondaires doivent tre atteints pour que soit atteint lobjectif du projet? Quels sont les services et les produits que doit gnrer le projet? (Rsultats). Dans le contexte de la MCL une diffrence est faite entre trois niveaux dobjectifs (voir lexemple des matrices et les annexes B et C).
1. Objectif de dveloppement/Objectif global (Goal/Overall Objective)

Il sagit du niveau dobjectif le plus lev, dun objectif global qui indique la voie suivre. Quelles sont les transformations que le projet aura entranes long terme dans la socit? Il ne faut pas sattendre ce que cet objectif soit atteint avant 5 10 ans aprs la fin du projet. Dailleurs il faut plusieurs projets pour arriver la ralisation des objectifs globaux. Un objectif global peut tre par exemple lamlioration du bien- tre social. La ralisation de cet objectif ce niveau est gnralement difficile mesurer. Il nest pas facile dvaluer si un projet auquel on sest consacr a permis damliorer le bien- tre social. Seule la combinaison de plusieurs projets permet souvent datteindre les objectifs globaux. Cest la raison pour laquelle lon vite souvent les indicateurs ce niveau dobjectif.
Definition goal eng.: States the long term social and or/economic benefits to which the project will contribute. Why the project is important for the beneficiaries and the society.

Lobjectif du projet est la raison pour laquelle celui-ci est ralis. Lobjectif est la description de la situation qui
2. Lobjectif du projet (Purpose):
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doit prvaloir si les rsultats du projet correspondent ce qui est escompt et si les hypothses concernant des facteurs extrieurs devant concourir la russite du projet savrent tre exactes. Lobjectif est de rsoudre le problme central/principal. Ces objectifs doivent tre spcifiques, mesurables, prcis, ralistes, et limits dans le temps! On a coutume de parler dobjectifs SMART (Specific, Measurable, Accurate ou Approved, Realistic et Timebound). Cest lobjectif que lon veut avoir atteint aprs quelques annes, jusqu trois ans aprs la fin du projet. Si cet objectif est atteint les causes du problme doivent tre limines et le problme doit donc de ce fait avoir disparu. Exemple: Lobjectif du projet dans le cas dun projet dagriculture peut tre Amliorer la productivit du travail des paysans Y pour une rcolte X ou bien dans le cas dun projet de sant primaire: Diminution de 30% des risques que reprsentent certaines maladies pour la sant de la population dune rgion X...
Definition Project Purpose: States the benefit which the beneficiaries derive from the services of the project. Why the project is needed by the beneficiaries.

Ces objectifs correspondent au rsultat direct des activits entreprises dans le cadre du projet. Le rsultat est une description de la valeur de ce qui est produit par le projet dans les limites de ce que les parties concernes peuvent garantir. Ce sont des rsultats rels et vidents qui dcoulent logiquement des activits du projet.
3. Rsultats/Prestations (Output):

Exemple: Le rsultat dun projet dagriculture peut tre que les paysans de la rgion disposent de mthodes plus efficaces pour cultiver le mas. Dans le cas dun projet de sant le rsultat peut tre laccs pour la population de la rgion X des soins de bonne qualit pour la mre et lenfant. Dans le cas dun projet de transport (construction de routes) le rsultat sera une amlioration des possibilits de transport entre la ville A et la ville B.
Definition Results: State the services the beneficiaries will receive from the project. What the project will be responsible to deliver.

Les trois objectifs ci- dessus se diffrencient lun de lautre par le fait quils doivent tre atteints des moments diffrents et par la possibilit dont disposent les dtenteurs du projet den contrler la ralisation. Une rgle simple et importante est que ce que les parties concernes ont dfini comme le problme central corresponde lobjectif du projet. La ralisation des objectifs aux niveaux les plus levs implique naturellement que les objectifs ont dj t atteints aux niveaux infrieurs.

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Le tableau ci- dessous indique les relations qui existent entre larbre problmes et celui des objectifs:

Arbres problmes
Effets Efeitos

RVORE DE PROBLEMAS

Arbres des objectifs


Objectif geral Objectivoglobal

RVORE DE OBJECTIVOS

Problme principal Problema principal

Objectif du projet Objectivos do projecto

Causes Causas

Rsultats Resultados

Activits Actividades

tape 5 Activits (Activities)

Le groupe du projet tablit un plan dactivits qui correspond/permettra daboutir aux objectifs fixs pour le projet. Il est courant de ne penser quaux activits dun projet et den oublier les objectifs. La planification des activits ne peut avoir lieu que lorsque une analyse approfondie des problmes et des objectifs a t ralise. Si les activits sont planifies et ralises de faon correcte les rsultats escompts seront obtenus ce qui entranera la ralisation de lobjectif du projet et plus long terme aboutira ce que lobjectif global soit atteint. Les activits doivent attaquer les causes du problme principal/des problmes principaux. La condition pralable toute planification pertinente des activits est que les parties concernes effectuent une analyse srieuse des problmes. Le travail fourni par ceux qui sont impliqus dans le projet reprsente les activits du projet (par exemple un sminaire de trois jours sur les statistiques conomiques pour 12 statisticiens chargs de compte- rendus conomiques auprs de lautorit des Statistiques ou bien des activits de conseil dune dure de trois semaines pour une rvision de la lgislation sur lenvironnement dans le pays X, des activits de formation dans le domaine des droits de lhomme etc...)
Les activits ne sont pas lobjectif du projet ! Elles ne sont que les moyens dy parvenir !
tape 6 Ressources/moyens (Ressources)

La planification des ressources est bien entendu troitement lie celle des activits. Les ressources dont un projet va disposer pour pouvoir effectuer les activits prvues peuvent par exemple consister en: assistance technique (locale ou trangre)/planification des besoins de diffrentes sortes de savoir- faire quipement, prvoir un besoin ventuel de pices de rechange et de formation pour lentretien des quipements ressources financires/financement (rpartition des cots, question du financement plus long terme etc...)
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dure (combien de temps faut- il pour raliser chacune des activits). locaux/bureaux, locaux pour la formation etc... Les moyens dont le projet disposera peuvent tre accords sous forme de dons, de fonds ou de lignes de crdit. Il arrive que les ressources mises la disposition du projet par la partie locale ne soient pas toujours indiques dans le contrat, il peut sagir du financement de cots locaux, de personnel local, de locaux etc. Cela peut tre lorigine de problmes lors de la mise en uvre du projet. Il est donc important que soit rgle avant la mise en route du projet la question de la rpartition des responsabilits lorsquil sagit des ressources et des activits.
tape 7 Mesure de la ralisation des objectifs/indicateurs (Indicators)

Un projet a- t- il atteint ses objectifs? Pour pouvoir rpondre cette question il est important dans le cadre du projet didentifier les indicateurs grce auxquels il sera possible de mesurer les progrs raliss par le projet chaque niveau.Un indicateur est un moyen qui permet de rendre un objectif clair et vident. Il existe au moins autant dindicateurs que dobjectifs. Il est par exemple possible de vrifier un indicateur laide de sources statistiques, en trouvant dans les statistiques quun changement sest produit du fait dun projet. Quelles questions faut- il se poser lors du choix des indicateurs permettant de mesurer la ralisation des objectifs et lobtention des rsultats: quoi le projet doit il arriver en termes de qualit/quels sont les changements que lon cherche obtenir? quoi le projet doit- il arriver en termes de quantit/combien, quel nombre ? Pendant quelle dure ?/Quand les objectifs doivent- ils tre atteints ? Qui constitue le groupe cible ? Quelle est la rgion gographique ou le secteur qui est concern par le projet (o)? Le processus consistant tablir des indicateurs permet de dcouvrir si des objectifs imprcis ont t fixs. Il est possible en principe de mesurer toutes les formes de ralisation des objectifs. Toutefois un indicateur nest pas toujours un chiffre , le groupe du projet peut, pour mesurer la ralisation des objectifs, dcider de raliser une enqute en interviewant le groupe cible avant que le projet ne dmarre et en faisant de mme avec le mme groupe une fois le projet termin. Les propritaires du projet sont les personnes les mieux places pour fixer les indicateurs. Il faut quun indicateur puisse tre vrifi de faon objective. La personne qui mesure le rsultat doit mme navoir aucune importance. Il faut que dans le document de projet il soit possible de trouver les donnes permettant les mesures (source de vrification/ source of verification). On oublie parfois de veiller ce que les donnes existantes soient connues avant que le projet ne dmarre. Le groupe du projet peut ventuellement avoir besoin de raliser une baseline study (une tude prliminaire de la situation) avant le lancement du projet. Quelle est la situation avant le
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dmarrage, quelles sont les donnes dont on dispose ? Sans ces informations il sera difficile dvaluer les rsultats/les changements aprs que le projet aura t achev.
tape 8 Analyse des risques (risks)

Les parties concernes doivent identifier, analyser et apprcier les diffrents facteurs qui dune manire ou dune autre auront un impact sur le projet et sur les possibilits de raliser les objectifs fixs. Une analyse dventuels facteurs de risques, externes ou internes, une analyse des risques, donne la possiblit dapprcier les hypothse auxquelles le projet est confront. Gnralement les risques sont rpartis en deux catgories, les risques internes et les risques externes. Facteurs externes/risques: Ce sont les risques qui se situent en dehors du cadre du projet, ce que lon appelle des risques occasionns par une situation extrieure (un dveloppement politique, une catastrophe naturelle, de la corruption par exemple). Le plus souvent il nest pas possible pour le groupe du projet dinfluer sur ces risques. Si ces facteurs externes entrent en jeu ils peuvent entraver la ralisation des objectifs. Risques internes: Il sagit de risques sur lesquels le projet a des possibilits de contrle. Il peut sagir de questions pratiques telles que des retards de livraison, des changements parmi le personnel etc. Dans la plupart des cas la direction du projet peut minimiser les effets de tels risques. Pour diminuer un type de risque interne, celui par exemple de la fuite des personnes comptentes parmi le personnel form pour le projet, il est possible de former 20 personnes au lieu de 10 et de veiller ce que ce soit une formation de formateurs , cest dire que ceux qui ont t forms forment leur tour leurs collgues et quil existe des documents/du matriel/des manuels etc pour cette formation. Il faut aprs que les parties concernes ont identifi les risques, que la direction du projet cherche les prvenir en laborant un plan de mesures prendre pour la gestion des risques (riskmanagement). Cela peut impliquer des complments au plan dactivits. Lors dune analyse des risques le groupe peut arriver la conclusion quil existe ce que lon appelle des killingfactors cest- - dire des facteurs qui sont fatals la ralisation des objectifs, il peut sagir dun dveloppement politique dans le pays en question (voir annexe D, schma dune analyse des risques). Ces facteurs peuvent tre ce point srieux que le groupe du projet estime que les pralables la ralisation des objectifs ne sont pas runis et que par consquent lon attend de voir pour mettre en uvre le projet ou mme que lon dcide de ne pas le raliser.
tape 9 Hypothses (assumptions)

Un projet nexiste pas dans un vide social, conomique et politique. Pour quil russise il est dpendant de normes, de lois, de dcrets, de politiques, de volont politique et dengagements politiques, dattribution de moyens etc. Cest ce que lon appelle gnralement la situation institutionnelle dun pays. De ce fait le projet se trouve subordonn des hypothses plus ou moins favorables. Il faut les analyser galement avant
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que le projet ne dmarre. Il faut analyser quels sont les autres facteurs qui ont une importance pour la ralisation des objectifs Ces hypothses peuvent tre considres comme des facteurs sur lesquels le groupe du projet ne peut pas avoir une influence directe mais qui malgr tout constituent des conditions pralables la ralisation des objectifs. Un exemple de cela peut tre que supposons que la loi X soit vote par le parlement, il sensuivra une diminution de X % du nombre des accidents de la circulation ou bien en supposant que les prcipitations soient normales durant la saison des pluies, les rcoltes seront de X tonnes. Ces hypothses sont incluses par le groupe du projet dans le document de projet aprs que les parties concernes en ont donn les informations. La personne qui sera charge de lvaluation contrlera avant que le projet ne soit valu les hypothses qui avaient t poses au dpart par le groupe du projet. Ces hypothse sont gnralement indiques chaque niveau dobjectifs dans la matrice de la MCL (voir lexemple en annexe A et B). Il ne faut pas oublier que les hypothses qui sont donnes pour un projet doivent tre raisonnables sinon elles constituent un risque qui doit tre pris en compte dans le plan de gestion des risques. Les objectifs peuvent alors tre trop levs, ce qui obligerait les rviser. Aprs quont t effectues les neuf tapes de lanalyse selon la MCL le projet doit tre rsum sous forme de matrice (voir annexe A et B). Cette matrice rsume le projet sous forme dune squence moyens objectifs et elle identifie mme les facteurs externes importants qui sont les conditions/les hypothses (tape 9) sur lesquelles le projet nexercera pas dinfluence directe mais qui sont toutefois importantes pour pouvoir atteindre les objectifs escompts. La matrice est souvent plus pratique utiliser que le document de projet dans sa totalit. Il est donc tout indiqu de lemporter et de lutiliser pour faire le point lors des runions de projet. Titres dune matrice MCL (voir galement les annexes A et B)

Objectifs globaux Objectif du projet Rsultats Activits

Indicateurs Indicateurs Indicateurs Ressources

Source de vrification Source de vrification Source de vrification

Hypothses Hypothses Hypothses

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3. Pourquoi la MCL ?
Pertinence, faisabilit, viabilit La faon dont fonctionne la MCL dpend de ses utilisateurs. Si la partie la mieux place excute de manire correcte les neuf tapes de lanalyse selon la MCL, les bases seront jetes dun projet pertinent, ralisable et viable. Lorsque les neuf tapes indiques ci- dessus ont t ralises il y a de bonnes raisons de penser que le projet se droulera bien, en supposant bien entendu que les analyses aient t effectues correctement, que les risques externes naient pas de dveloppement dfavorable et que les plans du projet soient suivis. Il ne faut jamais oublier quune analyse effectue selon la MCL doit tre adapte la situation. Si par exemple le but dun projet est de rsoudre un petit problme isol il nest peut- tre pas ncessaire de franchir toute les tapes de lanalyse selon la MCL de faon aussi minutieuse. Il nest pas toujours ncessaire non plus de passer par toutes les tapes de lanalyse pour prendre chacune des dcisions. Au moment de prendre une dcision le bailleur de fonds a plus besoin deffectuer plus srieusement certaines tapes comme par exemple lanalyse des risques, celle des acteurs et celle des objectifs que celle du plan dactivits. La MCL doit pouvoir tre utilise de manire flexible et il faut quelle le soit. Si lanalyse selon la mthode MCL, pour une raison quelconque, ne convient pas lors dun atelier, il est possible dutiliser la liste des questions de la MCL comme appui pour les parties (voir annexe E). Lannexe E est compose de propositions de questions selon la MCL quil est possible de poser sparment aux diffrentes parties concernes. En supposant que la mthode soit utilise de manire correcte et soit adapte la situation, la MCL permet de: crer les conditions pralables un dialogue entre les parties intresses (les bnficiaires, les excutants, les dcideurs et les bailleurs de fonds). offrir un instrument de travail permettant didentifier les problmes, les besoins, les objectifs, les acteurs/ les parties intresses, les possibilits/les hypothses et les risques veiller ce que la proprit du projet soit entre les mains du partenaire de coopration contribuer structurer la rflexion autour dun projet contribuer mettre en lumire les problmes et leurs causes pour ensuite concrtiser les objectifs et trouver les activits qui conviennent et qui sont ncessaires la ralisation des objectifs crer une vision commune du projet rendre plus efficace la ralisation du projet rduire la dure de la planification et de la ralisation faciliter le suivi, llaboration des rapports et lvaluation

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La MCL amliore les possibilits dune bonne ralisation des objectifs et augmente galement la viabilit du projet/programme
La MCL nest ni meilleure ni pire que ses utilisateurs. Il faut utiliser la mthode avec bon sens.

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Annexe A
Exemple dun arbre problmes/analyse des problmes Un arbre problmes est reprsent ci-dessous.* Le problme principal, celui pour lequel le groupe cible dsire un changement, est dans lexemple suivant le nombre lev daccidents dautobus. partir de ce problme les parties concernes ont recherch et analys les causes et les effets du problme.
Confiance trs limitelgt public Allmnheten har du frtroende fr bussbolaget pour la compagnie de transport

Augmentation des kade sjukvrdskostnader frais mdicaux

Minskad inkomst fr passagerare

Diminution des revenus des passagers

Passagerare ddade & skadade Passagers tus et blesss

Frseningar till arbetsplatser Retards sur les lieux de travail

Problme principal Huvudproblemet

Hgt antal bussolyckor i staden X

Nombre lev daccidents dautobus dans la ville X

Conducteurs imprudents Ofrsiktiga frare

Mauvais skick desbussar Dligt tat p autobus

Mauvais skick desvgar Dligt tat p routes

Pressad Horaires tidtabell trop chargs

Insatisfaction Otrivsel dans le milieu Arb.milj de travail

Dligt Mauvais underhll entretien

Vieux Gamla bussar autobus

Mauvais entretien Undermligt underhll des routes

Dlig kommunikation inom insuffisante au sein bussbolaget

Communication

Lg politisk priorit prioritet

Faible

politique

Cantonniers Okunskap incomvgarbetare ptents

de la compagnie

Direction/Gestion aux Toppstyrning/Management mthodes dirigistes

Okunskap hos politiker

Incomptence des hommes politiques

Bristande dialog Manque de dialogue

* Lexemple de cet arbre problmes est tir du livre The Logical Framework Approach LFA/Handbok ralis par NORAD en 1999. Pour quil soit plus facile de comprendre pourquoi il est important deffectuer une analyse en profondeur des problmes il a t ajout certaines relations existant entre les causes et entre les effets.

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Le problme principal, celui qui est la raison dun changement, a t identifi dans le projet ci- dessus comme tant le Nombre lev daccidents dautobus dans la ville X. Lors dun atelier rel, auquel sont invites les parties vritablement concernes, il faut dvelopper encore plus les racines de larbre et en toffer les banches, il faut aller plus loin que ce qui est ralis ci- dessus. Il faut sattaquer aux problmes les plus sous-jacents pour pouvoir se dbarrasser du problme principal de faon durable. Au moment dune analyse, lors de llaboration de larbre problmes, les parties concernes prennent comme point de dpart le problme qui a t identifi comme le problme principal (le nombre lev daccidents dautobus dans la ville X dans lexemple ci- dessus). Les causes de ce problme (les racines) ainsi que ses effets (les branches) sont ensuite structurs. Le groupe continue tout au long de latelier se poser la question de savoir POURQUOI le problme existe, jusqu ce quil ne puisse plus trouver dautres causes sous- jacentes. Il sagit en effet de trouver la racine du mal.

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Annexe B
Exemple dune matrice selon la MCL
Logique d'intervention Indicateurs objectivement vrifiables Objectifs de
dveloppement Amlioration de la sant du groupe cible Diminution des cots pour la sant Diminution de 20% des cas de diarrhe, gale, maladies oculaires, paludisme, parasites (bilharzie) et malnutrition Rapports de centres mdicaux dans la zone du projet

Sources de vrification

Hypothses importantes

objectifs globaux

Objectif du projet / Objectif spcifique

Augmentation de la consommation d'eau pure de x y et de l'utilisation de latrines de a b

Cration de xx points d'eau et de xx latrines et enregistrement de leur utilisation

Rapports semestriels du projet

Aucune pollution des ressources en eau. Poursuite des soins de sant primaire et de la formation

Rsultats

1. 50% du groupe cible dispose d'eau pure en quantit suffisante ......................... 2. 50% des points d'eau existant dans la zone du projet sont rpars ......................... 3. Les services d'entretien et de rparations sont oprationnels ........................ 4. 20% des foyers dans la zone du projet disposent de latrines ........................ 5. Les habitudes d'hygine du groupe cible sont amliores

Les points d'eau sont mis en route La qualit de l'eau est teste ......................... 50% des points d'eau existant fonctionnent ......................... Tous les points d'eau figurent sur le schma d'entretien ......................... Les latrines sont construites et utilises correctement

Aprs la fin des installations visites de chantiers des personnels attachs au projet Rapports semestriels du projet Rapports du District Development Fund Rapports du Conseil de District ........................ Rapports semestriels du Ministre de la Sant ......................... Tests effectus auprs du groupe cible recevant une formation en matire d'hygine

Le systme d'entretien va continuer de fonctionner Mesures prendre : tablir un budget pour les dpenses courantes par les autorits de la sant ......................... Le groupe cible est prt accepter de nouvelles habitudes dans les domaines de l'eau et de l'hygine Mesures prendre : des mthodes permettant une participation active du groupe cible

......................
Les habitudes du groupe cible sont plus hyginiques

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Activits

1.1 Former xx personnels 1.2 Choisir xx sites pour les points d'eau 1.3 Lancer un appel d'offres pour se procurer le matriel 1.4 Forer et construire xx puits ......................... 2.1 Former xx "groupes de l'eau" 2.2 Acqurir le matriel 2.3 Rparer xx vieux points d'eau ......................... 3.1 Crer une organisation charge de l'entretien 3.2 tablir des mcanismes de couverture des cots ......................... 4.1 Acqurir le matriel 4.2 Former xx ouvriers maons 4.3 Identifier le groupe cible 4.4 Construire les latrines ........................ 5.1 Recenser les habitudes d'hygine existantes 5.2 Vulgarisation de l'hygine

Le projet et ses cots


Financement sudois Capital technique .................... Frais de fonctionnement .................... Infrastructure .................... Assistance (4 techniciens) Technique (4 tech en SEK Cot total district 1 Cot total district 2 Total des cots sudois 20.685.000 22.015.000 42.700.000

Existence des intrants, du matriel et des personnels ncessaires Mesure prendre : effectuer une tude ......................... - Le groupe cible va cooprer Mesure prendre : le groupe cible participe la planification, la mise en uvre et au suivi ........................

Financement local (unit l'autorit Personnel (unit lautorit locale) sanitaire sanitaire locale) Infrastructure Entretien Frais de fonctionnement en monnaie locale 15.500.000 Cot total district 1 19.800.000 Cot total district 2 Total des cots en monnaie locale Total des cots en SEK 35.300.00 22.062.500

- L'organisation
responsable de la mise en uvre remplit ses engagements Mesure prendre : les autorits sanitaires signent un accord

Total des cots pour la Sude et pour le pays bnficiaire en SEK

64.762.500

Moyens / Intrants

Conditions pralables

1. La nappe phratique est suffisante et de bonne qualit 2.Le gouvernement poursuit son assistance au projet

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Annexe C
Exemple simplifi dune matrice selon la MCL*
1. OBJECTIF GLOBAL 1. Service niveau lev pour les usagers des autobus La compagnie augmente ses parts de march 2. OBJECTIF DU PROJET 2. Rduction du nombre daccidents INDICATEURS Moins de X accidents par an aprs 12 mois Moins de Y accidents graves par an aprs 12 mois 3. RSULTATS 1. Des conducteurs forms 2. X autobus neufs en service 3. Un atelier dentretien quip 4. Existence de routines dentretien 4. ACTIVITS 1. Dmarrage dun programme de formation 2. Appel doffres pour lachat dautobus 3. Appel doffres pour lachat doutils et de pices de rechange 4. Dveloppement de routines dentretien 5. RESSOURCES 1. Instructeur pour former la conduite dautobus pendant X mois 2. Moyens financiers pour lachat dautobus 3. Moyens financiers pour lachat doutils et de pices de rechange 4. Instructeurs pour former lentretien pendant Y mois HYPOTHSES Les outils et les pices de rechange sont obtenus dans les dlais prvus INDICATEURS Voir page oppose HYPOTHSES Les conducteurs forms restent dans la compagnie HYPOTHSES Amlioration de ltat des routes INDICATEURS 90% des dparts avec un retard infrieur cinq minutes HYPOTHSES Les usagers continuent prendre les autobus de la compagnie

* Cette matrice provient de la brochure de NORAD The Logical Framework Approach (LFA), quatrime dition 1999.

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Annexe D
Analyse des risques Toutes les tapes dune analyse des risques. Le groupe charg du projet doit aborder et analyser lun aprs lautre les risques qui ont t identifis par les parties impliques et poser les questions ci- dessous (passer la question suivante si la rponse lindique par une flche): Riskmanagement (la gestion des risques). Il ne faut pas essayer dviter les risques, il faut chercher des solutions alternatives pour viter que les risques naient une influence sur la ralisation des objectifs. Le groupe impliqu dans le projet doit toujours laborer un plan de gestion des risques aprs que lanalyse des risques a t ralise.

Ce facteur/ventuellement ce risque va- t- il influer sur la ralisation du projet ou peut- il empcher que les objectifs soient atteints? Oui = continuer Non = ignorer

Est- il possible que le risque (lobstacle) qui a t identifi puisse devenir une ralit ? Oui = continuer Peut- tre = continuer Non = ignorer

Quelquun dextrieur au projet va- t- il trouver une solution pour parer au risque (lobstacle) ? Non = continuer Peut- tre = continuer Oui = ignorer

La direction du projet peut- elle trouver une solution pour parer au risque (lobstacle), empcher quil ne se produise ? Oui = Prvoir des ressources et intgrer les activits dans le plan Non = Surveiller de prs lobstacle car il peut se rvler tre un killing factor (un danger mortel) Non = Prvoir des stratgies alternatives lors de la ralisation pour viter les obstacles (gestion des risques)

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Annexe E
Liste de questions logiques selon la MCL Une bauche de projet ou une description de projet, qui a t ralise par le bnficiaire, devrait clairer celui qui est charg de rpondre aux questions ci- dessous. La liste de questions ne doit pas tre considre comme un exercice formel, elle doit permettre dinspirer une analyse logique. Les questions celles qui sont pertinentes dans le contexte doivent tre utilises de manire flexible et avec bon sens. Ces questions se basent sur la Mthodre du Cadre Logique. 0. Contexte: Pays et secteur

0.1 Quels sont les problmes de dveloppement fondamentaux du pays? (cf. la politique de dveloppement du pays, lanalyse de la situation du pays et la stratgie que lAsdi a labores pour celui-ci). Le projet est- il pertinent dans un tel contexte ? 0.2 Quels sont les problmes existant dans le secteur particulier au projet? (cf. la politique du pays dans ce secteur, toutes les analyses sectorielles disponibles, des compte- rendus et des analyses des rsultats). 1. Analyse des parties concernes/des acteurs

1.1 Quelles sont les autorits, les organisations, les groupes et les individus qui pourront influencer le projet ou sur lesquels le projet aura des rpercussions, directes ou indirectes? Prciser le rle de chacun dans la relation des uns par rapport aux autres. 1.2 Dcrire le groupe cible (sexe, ge, revenus, situation de travail, etc.) et analyser les rpercussions du projet sur chacun au sein du groupe. 1.3 De quelle manire le groupe cible participe- t- il la planification, la mise en uvre et au suivi du projet? Jusqu quel point le groupe cible est- il le propritaire du projet? 1.4 De quelle faon les rsultats du projet apporteront- ils une aide ou seront- ils une gne pour les individus ou les groupes dindividus faibles/pauvres? 1.5 Quels effets le projet aura- t- il sur les femmes et sur les hommes en tant que groupes? 1.6 Peut- il y avoir des effets ngatifs sur certains groupes? 2. Analyse du problme

2.1 En quoi consiste le problme (les problmes) actuel? (Il est ncessaire darriver, au sein du groupe au cours de la discussion, une dfinition commune du problme principal). Le problme (les problmes) doit tre dfini en tenant compte du groupe cible envisag pour le projet et pas seulement un niveau macro- conomique.

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2.2 Quelles sont les causes du problme principal qui a t identifi par les parties concernes et quelles en sont les consquences? 2.3 Pourquoi le pays/ le groupe cible nest -il pas capable de rsoudre seul le problme? Pourquoi laide au dveloppement est- elle ncessaire? 2.4 Existe- t- il des tudes qui ont analys le secteur du problme et sur lesquelles il est possible de se baser? 3. Analyse des objectifs

(Indiquer en termes prcis les objectifs atteindre aux diffrents niveaux: objectifs de dveloppement ou objectifs de secteur, objectifs du projet, rsultats, activits). Les objectifs doivent tre spcifiques, ralisables, pertinents, ralistes, limits dans le temps et de prfrence mesurables. 3.1 Quels sont les objectifs de dveloppement que le projet en question devrait aider atteindre dans le secteur concern? 3.2 Quel est lobjectif du projet exprim en termes concrets, ralistes et si possible mesurables. (Lobjectif du projet est dliminer les causes du problme principal qui a t identifi). 3.3 quoi sattend- on que le projet aboutisse par rapport ses objectifs de dveloppement? Pourquoi le projet envisag est- il important pour le groupe cible, la rgion, le pays? 3.4 Quelle relation existe- t- il entre le projet et dautres activits de dveloppement en cours de ralisation dans le secteur? 3.5 quels rsultats concrets les activits doivent- elles aboutir? Quels sont les biens et les services que le projet devrait fournir au groupe cible? 3.6 Lensemble des rsultats du projet mne- t- il la ralisation de lobjectif du projet? 4. Risques et facteurs externes

4.1 Quels sont les facteurs ou les conflits dintrt tant internes quexternes qui peuvent soit empcher, soit srieusement entraver, soit retarder la mise en uvre du projet? 4.2 Apprcier les risques externes (conflits ou autres facteurs qui pourraient perturber) et lampleur de leurs rpercussions possibles sur le projet. Comment se prmunir contre ceux- ci? 4.3 Existe- t- il des facteurs dterminants qui sont des pralables la russite du projet? Que prvoit le pays bnficiaire pour les prendre en compte? 4.4 Quels effets annexes ngatifs le projet peut- il entraner? 4.5 Des stratgies alternatives ont- elles t envisages pour pouvoir atteindre lobjectif qui a t prvu pour le projet ?

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5.

Organisation et mise en uvre du projet

5.1 Quelles sont les ressources (en personnel, financires et matrielles) qui ont t mises la disposition du projet aux diffrents niveaux dactivits pour pouvoir en assurer la ralisation? 5.2 Quelle est la situation des comptences et des capacits sur le plan organisationnel, institutionnel et administratif ? 5.3 La rpartition des rles et des responsabilits entre les parties concernes a- t- elle t clairement dfinie? 5.4 Le groupe cible va- t- il recevoir une formation sur la manire de grer et dexcuter les activits du projet? 5.5 Quels sont les autres projets qui sont mis en uvre par le gouvernement, par des O.N.G. ou par dautres bailleurs de fonds dans le mme secteur? Existe- t- il un risque de conflit ou que le projet fasse double emploi? Calendrier des activits 5.6 Des dates ont- elles t fixes pour le dbut et la fin de chaque activit? 5.7 Un plan a- t- il t labor et une date a- t- elle t prvue pour mettre progressivement un terme au projet? Budget et financement 5.8 Le budget dtaill prvu pour le projet et ses activits est- il raliste et suffisant? 5.9 De quelle manire le pays bnficiaire participe- t- il au financement du projet? Existe- t- il dautres bailleurs de fonds pour ce projet? 5.10 Quelles sont les mesures qui ont t prvues au niveau local pour financer le fonctionnement des activits et les frais dentretien lorsque laide au dveloppement aura pris fin? 6. Analyse des conditions pralables un dveloppement conomiquement sain et viable.

6.1 Existe- t- il une politique et une lgislation pour soutenir le projet? 6.2 Existe- t- il des capacits en personnel, institutionnelles et de gestion ainsi que des moyens financiers suffisants permettant dassurer la poursuite long terme des activits du projet? 6.3 Le niveau des technologies est- il adapt aux conditions existant dans le pays? 6.4 A- t- on effectu une tude pour valuer limpact du projet sur lenvironnement?

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Rfrences pour le rsum de la MCL


Ce rsum de la thorie sur laquelle est base la MCL a t ralis par Kari rtengren qui a travaill lAsdi dans diffrents dpartements pendant les annes 19952002 et qui a t charge de formation au dpartement des ressources humaines de lAsdi. Elle est actuellement consultante Project Design AB. Ce texte a t labor partir de diverses sessions de formation, des sources de rfrences indiques cidessous et dun texte qui nest pas encore publi: Conseils et indications pour lapplication de la MCL au cours du cycle du projet et qui a t crit par Jerker Karlsson, Berit Rylander, Erik Illes et Hkan Sund. Annexe A Exemple dun arbre problmes La majeure partie de cet arbre problmes provient du manuel de NORAD Handbook fr objectives- oriented planning/ quatrime dition, The Logical Framework Approach, 1999. On veut toutefois avec larbre problmes de ce fascicule montrer limportance quil y a chercher et trouver les causes essentielles du problme principal. Annexe B Exemple dune matrice selon la MCL Cette matrice est extraite du Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management, Unit des Mthodes 1996. Annexe C Exemple dune matrice MCL/tablissement des indicateurs Cette matrice provient du manuel de NORAD Handbook for objectivesoriented planning/quatrime dition, The Logical Framework Approach. Annexe D Analyse des risques Cette annexe se trouve entre autre dans le Guidelines for the Application of LFA in Project cycle management, Unit des Mthodes 1996. Annexe E Liste de questions logiques Cette liste de questions existait lorigine dans le Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management Unit des Mthodes 1996.

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Rduire de moiti la pauvret dans le monde dici 2015 cest le principal dfi auquel est confronte notre poque. Cela exige coopration et tnacit. Les pays de coopration sont responsables de leur dveloppement, lAsdi procure les ressources et dveloppe les connaissances et les comptences. Cest ainsi que le monde senrichit.

AGENCE SUDOISE DE COOPRATION INTERNATIONALE AU DVELOPPEMENT SE-105 25 Stockholm, Sude Bureau: Sveavgen 20 Tl: +46 (0)8 698 50 00 Fax: +46 (0)8 698 56 15 www.asdi.org, info@sida.se