DOSSIER GUIDE

POUR LA CREATION
D’UNE ENTREPRISE

Ce dossier a pour objectif de vous aider à formaliser votre projet et à cerner tous les
éléments utiles à sa réalisation. Vous avez la liberté de l’adapter en fonction de votre
situation et des informations dont vous disposez.

Sur la base cette première formalisation, les coachs vous aideront dans la réflexion
et la préparation de votre projet.
 Sommaire
1.Le créateur, les associés et l’entreprise................................................................1
1.1 Présentation du (des) créateur(s)................................................................................1
1.2 Votre projet......................................................................................................................1
1.3 Objectifs et motivations.................................................................................................2
1.4 A quel stade en êtes-vous ?.........................................................................................2

2. Le produit/service et son marché..........................................................................3

2.1 Le produit (ou service)..................................................................................................3
2.2 Le marché.......................................................................................................................3

3. La démarche commerciale.....................................................................................5
3.1 La stratégie de l’entreprise...........................................................................................5
3.2 Situation et caractéristiques du local commercial.....................................................6
3.3 Le marketing-mix...........................................................................................................7
3.4 Estimation du chiffre d’affaires.....................................................................................8
3.5 La démarche opérationnelle.........................................................................................9

4. Les moyens de production...................................................................................10

4.1 Les moyens techniques..............................................................................................10
4.2 Eléments incorporels et moyens humains...............................................................11
4.3 Fournisseurs et sous-traitants...................................................................................12

5. Les prévisions financières...................................................................................13

Ce guide vous propose une trame pour rédiger votre propre business plan. Dans
chaque partie, des explications sont fournies ainsi que quelques conseils. Reprenez le
plan et décrivez votre situation personnelle. Vous êtes libre de développer un peu plus
certains paragraphes et de les adapter en fonction de votre projet.
 Le créateur, les associés et l’entreprise

1.1 Présentation du (des) créateur(s)

Votre business plan est un outil de communication qui vise à exposer votre projet. Il convient donc en
premier lieu de présenter brièvement le (ou les) créateur(s) :

Nom et prénom, âge, adresse, téléphone, situation de famille et régime matrimonial, formation, expérience
professionnelle, situation actuelle, activités extra ou para-professionnelles, patrimoine, etc.

Vous pouvez joindre le CV de chaque créateur en annexe de votre business plan.

1.2 Votre projet

 Nature du projet 

Dans cette partie vous présenterez le contenu général de votre projet de création d’entreprise, de manière
synthétique. Ces quelques lignes doivent susciter l’intérêt de vos interlocuteurs et les convaincre de
poursuivre la lecture de votre dossier.

 Identité de l’entreprise créée

Raison sociale :
Adresse :
Téléphone : Fax :
Mail : Site internet :
N° RC : N°CC :

Date de création :

Dirigeants :
Forme juridique :
Choix des statuts juridique/fiscal/social de l’entreprise :
de son dirigeant :
de ses associés :
Capital social : Montant : Dont libéré :
% détenu par le créateur :
Comptes courant associés : Montant :
Date de lancement envisagée :

Coordonnées du consultant CGA:

Coordonnées du ou des banquiers :

1
 1.3 Objectifs et motivations

 Élaboration de votre projet et motivations pour le mettre en place

Cette partie vise à présenter au lecteur pourquoi vous souhaitez créer votre entreprise.

Historique de votre projet 

Comment avez-vous trouvé cette idée ? Pourquoi vous paraît-elle particulièrement intéressante ? Voulez-
vous profiter d’une expérience, d’un contexte opportun, d’une connaissance, etc. ?

Motivations 

Il s’agit maintenant de déterminer pourquoi vous avez envie de monter votre propre affaire et de
développer votre projet. Vous exposerez clairement et simplement les raisons qui vous incitent à créer
votre entreprise.

 Quels objectifs poursuivez-vous à travers votre projet ?

De manière générale, trois objectifs guident les décisions d’un entrepreneur : l’expansion, la rentabilité,
l’autonomie.

Quel serait celui ou ceux qui correspondent le mieux à vos motivations et vos attentes ? Avez-vous
d’autres objectifs ? Lesquels et pourquoi ?

Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous cherchez à donner à votre entreprise. Vous pouvez pour cela utiliser
l’indicateur qui vous paraît le plus représentatif (effectif, chiffre d’affaires, capitaux propres, part du marché,
etc.).

Votre projet de création a vocation à se développer. Selon vous, quelle serait la taille idéale de votre
entreprise ? Vous imposez-vous des limites (minimales ou maximales) et pourquoi ?

1.4 A quel stade en êtes-vous ?

A quelle date comptez-vous démarrer ? Est-ce la période la plus propice par rapport aux fluctuations
saisonnières, périodes de fête, changements de réglementation, etc. ?

Quelles ont été les réalisations importantes pour le lancement de votre projet (réalisations commerciales,
techniques, économiques, recrutement, etc.)?

Que vous reste-t-il encore à faire ?

2
 2. Le produit/service et son marché

2.1 Le produit (ou service)

 Description

Il s’agit de permettre au lecteur de comprendre immédiatement de quoi on parle. Pour cela, il est
nécessaire d’illustrer concrètement ce qu’est votre produit/service et à quoi il sert. Précisez donc ses
caractéristiques physiques et techniques, ses performances, son (ou ses) application(s) et son utilité.

 Diversification et usages secondaires

Hormis son utilisation principale, votre produit peut-il répondre à d’autres besoins ? Ceci permettrait un
développement futur de votre marché et augmenterait l’intérêt de votre produit/prestation.

2.2 Le marché

Pour analyser votre marché, il est nécessaire de réaliser une étude de marché qui vous permettra de
vérifier si un besoin existe et s’il peut être traduit par une demande solvable (opportunité). Pour trouver des
informations sur votre marché vous pouvez vous rendre au centre de documentation de la chambre de
commerce et d’industrie.

 Le marché

En premier lieu, il faut savoir quel besoin votre produit ou prestation cherche à satisfaire. Ainsi, vous saurez
sur quel marché vous positionner (exemple : marché du tourisme). Vous indiquerez également quelle est
l’étendue de ce marché (local, régional, national ou international). Une fois que vous avez défini
précisément votre marché, vous ne raisonnerez plus que sur ce dernier pour toute la rédaction de votre
business plan.

 Analyse de la demande

Les chiffres potentiels et tendances

Donnez une évaluation du marché global actuel (réel ou potentiel) en valeur et/ou volume, et de son
évolution.

Quelle est la situation de ce marché : émergent, en croissance, à maturité ou en déclin ? Quel est son taux
de croissance (en quantité et/ou en valeur) ? A partir de là, essayez de déterminer une évolution
prévisionnelle du niveau de consommation de votre bien ou service.

3
Type de clientèle

Cette étape consiste à définir quelle est votre clientèle : consommateurs individuels, collectivités,
grossistes, détaillants, industriels, etc. Puis, évaluez la part de chiffre d’affaires que représente chaque type
de clientèle. Exemple : à 80% des particuliers et à 20% des professionnels.
Vos clients sont-ils nombreux ? Serez-vous en situation de dépendance vis-à-vis de vos clients ? Pourrez-
vous vous maintenir même lorsque vous perdrez un client ?

Caractéristiques de la consommation

Il faut se poser certaines questions sur le mode de consommation de votre bien ou service : saisonnalité de
la demande, type de distribution préconisé, motivations des acheteurs ou prescripteurs, etc.

Zone géographique couverte

Il s’agit ici de s’interroger sur la zone géographique que vous allez couvrir, c’est-à-dire dans quel rayon
allez-vous attirer des clients ? (toute la région, le département, l’agglomération, quelques rues, etc.).

 Analyse de l’offre

Généralités

L’analyse de l’offre permet d’étudier les conditions de concurrence sur votre marché. Il faut s’intéresser au
nombre de concurrents, l’étendue du marché par rapport aux concurrents (concentration), mode de
distribution, évolution technologique, intensité concurrentielle, etc.

La concurrence

Dénombrez vos principaux concurrents et décrivez-les précisément : ancienneté, taille, chiffre d’affaires,
part de marché, stratégie, caractéristiques des produits, politique commerciale, satisfaction des clients,
image, etc. L’analyse de la concurrence implique souvent une étude terrain, c’est-à-dire que vous devez
observer vos concurrents (nombre de clients qui entrent dans le magasin, prix de vente, offre, promotions,
etc.).

 L’environnement

Identifiez le contexte (réglementaire, politique, sociologique, économique, etc.) dans lequel évoluera votre
entreprise ainsi que les principaux facteurs qui pourraient avoir une influence (positive ou négative) sur
votre marché.

Il faut faire particulièrement attention à la réglementation de votre activité. Vous devez connaître les
barrières à l’entrée (conditions d’installation dans la profession), ainsi que les réglementations à respecter
dans votre secteur (normes d’hygiène, sécurité, etc.) actuelles ou à venir.

4
 3. La démarche commerciale

3.1 La stratégie de l’entreprise

Pour que votre entreprise fonctionne correctement, il est nécessaire d’élaborer une stratégie de création et
de développement. Pour ce faire, il est bon de détailler les points suivants :
 L’avantage concurrentiel

Maintenant que vous avez défini le contexte (environnement, marché, concurrence) dans lequel évoluera
votre entreprise, vous devez montrer qu’il existe une fenêtre d’opportunité pour votre projet. Décrivez
clairement cette dernière, c’est ce qui permettra de mettre en avant tout l’intérêt de votre entreprise et donc
de convaincre votre lecteur.

Pour cela, il faut que vous expliquiez votre différenciation par rapport à la concurrence (rupture
technologique, positionnement -prix, qualité, réactivité-, savoir-faire, etc.). En quoi votre entreprise va-t-elle
répondre à des besoins latents ou mal couverts par vos concurrents ? Et en quoi votre entreprise se
démarque-t-elle par rapport à ces concurrents ?

 Le positionnement de l’entreprise

Il s’agit de réfléchir sur l’image que vous voulez donner à votre entreprise. Comment souhaitez-vous être
perçu ? Votre positionnement découle directement de votre avantage concurrentiel.

N’oubliez pas qu’être mieux perçu par les acheteurs ne signifie pas forcément être moins cher que la
concurrence. Votre stratégie peut être de vous installer sur le marché du luxe, votre avantage concurrentiel
sera alors la qualité (matières premières ou fabrication) et donc vous serez positionné sur le haut de
gamme.

 La segmentation

Il se peut que votre marché soit assez large. Il est alors conseillé de le découper en plusieurs segments.
Chaque segment regroupe des clients dont le comportement est proche. Ceci va vous permettre par la
suite de mieux adapter votre politique marketing à chaque segment.

 Les couples produit/marché

Vous avez déterminé précédemment vos segments en fonction de votre type de clientèle. Il s’agit alors de
choisir des couples produit/marché. Allez-vous vendre tous vos produits pour chaque segment ? Certains
produits seront-ils réservés à un type de clientèle ?

Vous pouvez établir un tableau comme ceci :

Clients Particuliers Professionnels Collectivités

Produit A
Produit B

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 3.2 Situation et caractéristiques du local commercial

Si votre activité s’apparente à un commerce de proximité, il faut tout particulièrement s’intéresser à la

situation du local commercial et à votre clientèle potentielle.

 Votre emplacement

C’est un élément clé de la réussite de votre entreprise s’il s’agit d’un commerce. En effet, à quelques
mètres près, un emplacement peut être bon ou mauvais. Pour évaluer le potentiel de votre emplacement,
il est nécessaire de passer plusieurs jours à observer finement le mode de vie des habitants et
l’environnement, de manière générale.

Ainsi, vous pourrez décrire précisément :

 la situation géographique et montrer quels sont ses atouts par rapport à l’environnement proche
(commodités urbaines, accessibilité, etc.),

 L’attractivité et la complémentarité d’autres commerces proches (par exemple proximité d’une

grande enseigne commerciale, jours et horaires d’ouverture et fermeture de vos concurrents),

 Le flux naturel des passants devant votre point de vente en fonction de la configuration du site.

 Evaluation de votre clientèle potentielle

Un point de vente tire sa clientèle de sa zone de chalandise. C’est la zone géographique dans laquelle on
va trouver l’essentiel de la clientèle potentielle de votre futur point de vente.

La zone de chalandise se définit en fonction de l’activité, de la concurrence et du temps de trajet. Par

exemple, pour une boulangerie les clients seront prêts à marcher 300 m tandis que, pour un magasin
d’ameublement, ils pourront effectuer 30 mn en voiture.

En général, on décompose la zone de chalandise en trois parties :

 La zone primaire ou cœur de cible : c’est la zone qui entoure directement le magasin. On estime
qu’elle représente entre 60 et 80% de la clientèle potentielle.
 La zone secondaire : l’activité est moins établie en raison d’un temps de parcours plus important et
de la proximité de concurrents (20 à 40% de la clientèle potentielle).
 La zone tertiaire ou aire étendue : l’éloignement entraîne une attractivité faible.

Vous indiquerez le nombre de prospects de la zone par tranches d’âge, par sexe, par catégorie
socioprofessionnelles et rapprocherez ces résultats par rapport à votre cible.

De cette manière, vous pourrez calculer le marché théorique ce qui vous aidera ensuite à évaluer votre
chiffre d’affaires potentiel.

6
 3.3 Le marketing-mix

Cette partie a pour but d’établir votre politique commerciale, c’est-à-dire les moyens commerciaux que
vous allez mettre en place pour réaliser votre stratégie.

 Politique de produit

Il s’agit ici de définir votre gamme de produits et sa cohérence. Y-a-t-il une ou plusieurs gamme(s) ? En
quoi sont-elles complémentaires ?

 Politique de prix

Tout d’abord, vous devez collecter des informations sur les prix de vos concurrents et le prix moyen du
marché. Ceci vous permettra de déterminer une fourchette de prix dans laquelle vous devez vous
positionner.

Puis, selon la stratégie que vous avez choisie précédemment, votre prix sera plus ou moins élevé. Il s’agit
de le pondérer selon votre position sur le marché : haut de gamme ou bas de gamme.

Faites une synthèse des prix pratiqués et définissez un prix moyen par gamme de produit. Pour les
commerces, on parle de panier moyen. Exemple : prix moyen d’un menu pour un restaurant, taux horaire
facturé pour une prestation.

 Politique de distribution

Vous devez réfléchir sur le choix de votre réseau de distribution. Quels vont être vos canaux de
distribution ? Connaissez-vous les délais et mode de paiement ? Avez-vous déjà des contacts ?

Envisagez-vous d’employer une force de vente (vendeurs, commerciaux) ? Si oui, évaluez son nombre, sa
structure et son type de rémunération.

 Politique de communication

Quel est votre budget pour la communication ? Quelles seront vos actions de communication en fonction
de votre clientèle ?

Pensez-vous mettre en place des actions promotionnelles ? Si oui, quel type de publicité utiliserez-vous ?
Quels seront votre message et vos destinataires ?

 Autres éléments de la politique commerciale

Vous pouvez indiquer ici tous les autres éléments se rattachant à votre politique commerciale et qui ne
sont pas cités précédemment.

7
 3.4 Estimation du chiffre d’affaires

 Part de marché et volume de vente

En définissant votre part de marché vous allez connaître votre volume potentiel de vente. Pour cela, vous
devez trouver le volume global des ventes de votre marché (local, régional, etc.) puis vous fixer un objectif
en part de marché. Indiquez-le en pourcentage et calculez votre volume potentiel de la manière suivante :

Ventes globales de votre marché × votre % de part de marché = volume potentiel de vente

Ensuite, essayez d’analyser l’évolution de votre part de marché et des ventes globales de votre marché,
sur les trois années à venir.

Posez également la question suivante : y a –t-il un montant minimum de chiffre d’affaires à réaliser ? Si oui,
pourquoi ?

 Le chiffre d’affaires potentiel

Dans votre stratégie commerciale, vous avez établi une politique prix. A présent, il ne vous reste plus qu’à
appliquer la formule suivante pour connaître votre chiffre d’affaires potentiel :

Volume potentiel de vente × prix de vente = chiffre d’affaires potentiel

Toutefois, il existe différentes approches dans la construction du chiffre d’affaires :

 Par imitation. Cette approche consiste à étudier le chiffre d’affaires moyen réalisé par d’autres
entreprises dans des conditions similaires (branche d’activité, taille, situation géographique, etc.),
ou les ratios de la profession.

 Par les charges. Ici, le créateur considère que le montant total doit couvrir l’ensemble de ses
charges. C’est ce montant qu’il choisira comme chiffre d’affaires potentiel.

 Par les produits. Dans ce cas, le créateur a d’ores et déjà recueilli auprès de clients des
promesses d’achat (fermes ou conditionnelles). La somme de ces promesses constituera alors son
chiffre d’affaires potentiel.

En choisissant l’une de ces trois méthodes, évaluez votre chiffre d’affaires prévisionnel pour les trois
premières années. Vous pouvez construire un tableau comme suit :

CA HT Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.
décomposé

8
 Spécificités pour les activités de commerce

Pour une activité de commerce, il peut être utile de calculer votre chiffre d’affaires potentiel journalier et de
comparer ce chiffre à vos prévisions de vente. Ainsi, vous saurez si cela est plus ou moins réalisable.

D’autre part, pour un commerce, il faut analyser la marge que vous réalisez entre l’achat et la vente de vos
produits. Vous devez chercher quelle est la marge moyenne de la profession dans votre branche d’activité.

Pour cela, vous pouvez vous adresser à différents organismes :

 La Chambre de Commerce et d’Industrie,

 La Chambre de Métiers et de l’Artisanat,
 Les Centres de Gestion Agréés,
 Les syndicats professionnels,

Vous pouvez également vous renseigner auprès de vos fournisseurs pour connaître votre prix d’achat puis
le comparer au prix de vente moyen de votre secteur. Ainsi, vous en déduirez la marge moyenne.

3.5 La démarche opérationnelle

 Le calendrier

Planifiez dans le temps vos actions de communication et évaluez le coût de chacune d’entre elles.

Vous pouvez synthétiser les informations au sein d’un tableau :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

Mailing X
Relance du
X X
mailing
Affiches X
Tracts X
Prospection
terrain

 Contrats en vue et fichier clients

Dans cette partie, il s’agit de répertorier les clients potentiels, que vous avez démarchés, les contrats que
vous allez peut-être être amenés à signer, les promesses de ventes fermes ou conditionnelles que vous
avez pu recevoir, les lettres d’intention, etc. De cette manière, vous allez commencer à vous constituer un
fichier clients.

9
 4. Les moyens de production

Cette partie va vous permettre de définir vos besoins et de les évaluer afin de connaître vos charges et
préparer l’établissement de votre budget prévisionnel.

4.1 Les moyens techniques

 Locaux

Si vous avez d’ores et déjà trouvé votre local, donnez-en les caractéristiques : adresse, type de bail,
mode de financement, surface, date de signature, montant du loyer, rachat de fonds, pas de porte,
cautionnement personnel, etc.

Dans le cas contraire, définissez vos besoins en immeuble et terrain (surface, localisation, contraintes à
respecter…) en complétant le tableau suivant.

Surface Commentaire éventuel

Terrain / Parking
Ateliers
Vente
Bureaux
Stockage

 Moyens d’exploitation

Décrivez vos besoins en matériel d’exploitation et l’état de ce matériel (neuf, occasion, reprise, etc.). Le
tableau, ci-dessous, va vous permettre de rassembler vos informations pour connaître le montant total
de vos besoins d’investissement.

Financement
Type
Coût Date d’acquisition (autofinancement, emprunt,
d’investissements
crédit-bail)

10
 4.2 Eléments incorporels et moyens humains

 Les éléments incorporels

Les moyens incorporels font référence à la protection industrielle et intellectuelle, tels que les brevets
ou licences. Ces éléments dépendent directement de votre activité.

Si vous y êtes soumis, indiquez d’où viennent les brevets, sous quelle forme ils sont utilisés, si vous les
avez déjà acquis, quel est leur coût, etc.

 Les moyens humains

En définissant précisément quels sont vos besoins en personnel vous pourrez estimer votre masse
salariale. Remplissez donc un tableau tel que celui, ci-dessous :

Effectif et type de contrats (en

Début d’activité 1ère année 2ème année 3ème année
nombre et en salaires bruts)

Production (précisez le profil)

Encadrement (précisez le profil)

Commercial (précisez le profil)

Administration et Direction
(précisez le profil)

TOTAL

Salaire du dirigeant :

Vous pouvez également décrire ici vos besoins en formation, pour vous-même ou pour vos salariés,
notamment en fonction du développement futur de votre entreprise.

Indiquez aussi dans cette partie toute remarque importante sur vos besoins en personnel : niveau des
salaires par rapport à la profession, politique d’intéressement, qualification spécifique de votre
personnel, etc.

 Vos assurances

Il est nécessaire que vous consultiez différents assureurs afin d’avoir plusieurs devis et connaître le
montant de vos assurances à l’année. Il s’agit d’assurer notamment la responsabilité civile de
l’entreprise, le matériel, les locaux, le stock, les hommes clés et vous-même.

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 4.3 Fournisseurs et sous-traitants

 Vos fournisseurs

Dans ce paragraphe, il s’agit de définir vos relations avec vos futurs fournisseurs.

Connaissez-vous vos futurs fournisseurs ? Combien sont-ils ? Avez-vous pris des contacts avec eux ?
Quelles sont leurs conditions de règlement ?

Puis, remplissez le tableau ci-dessous. Vous pouvez indiquer des informations supplémentaires si cela
est nécessaire.

Matières premières, Nature des

Montant achat HT % des achats Délai de paiement
marchandises éléments fournis

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Total

 Vos sous-traitants

Avez-vous pensé à la sous-traitance ? Si oui, que voulez-vous sous-traiter et pourquoi ? Quelle sera la
part de la sous-traitance dans votre activité ?

Avec combien de sous-traitants allez-vous travailler ? Avez-vous déjà des contacts ? Quelles seront les
conditions de paiement ?

Produits finis et Nature de la

Montant achat HT % des achats Délai de paiement
semi-finis sous-traitance

Fournisseur 1

Fournisseur 2

Fournisseur 3

Total

12
 5. Les prévisions financières
Achats non stockés
(fournitures
consommables)
Services extérieurs
Autres services extérieurs
Impôts et taxes
Charges de personnel
Autres charges de gestion
Charges financières Intérêts des emprunts
Dotations aux amortissements
Marge minimale à dégager
Cette partie vise à définir les informations nécessaires à l’établissement du prévisionnel par votre expert
comptable.
Détail des charges d’exploitation prévisionnelles sur 12 mois
Eau – Gaz – Electricité
Carburant
Fournitures de bureau
Sacs et emballages
Sets de table et serviettes en papier
Produits d’entretien
Petit matériel et petit outillage
Vêtements de travail
Sous-total
Loyer et charges locatives
Crédit-bail
Entretien et réparations (immobilier, mobilier,
matériel roulant)
Maintenance
Assurances
Documentation
Abonnement syndicat
Sous-total
Personnel intérimaire
Honoraires
Publicité – Publications – Relations publiques
Missions et réceptions
Décoration florale
Transports et déplacements
Blanchissage
La Poste – Téléphone
Services bancaires
Sous-total
Taxe sur les salaires
Taxe d’apprentissage
Taxe professionnelle
Taxe foncière
Taxe sur les véhicules des sociétés
Autres taxes
Vignettes
Sous-total
Salaires
Charges patronales sur salaires
Cotisations personnelles de l’exploitant ou du
gérant majoritaire ( maladie, maternité, retraite)
Rémunération du gérant
Sous-total
Total des charges
Les charges d’exploitation estimées ci-dessus
Le remboursement du (ou des) emprunts en
capital
Les prélèvements personnels de l’exploitant (EI)
Total des charges à couvrir
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 Comptes de résultat prévisionnel

Le compte de résultat permet de connaître votre résultat et donc de savoir si votre activité est rentable et
peut vous permettre de faire face à toutes les charges et emprunts contractés.

Année 1 Année 2 Année 3

Ventes de marchandises
Production vendue
Production stockée
Subventions d’exploitation
A- Produits d’exploitation (total)
Achats (y compris sous-traitance)
Variation de stocks
Charges extérieures
1. Sous-total
B- Valeur ajoutée = A – 1
2. Rémunération du personnel
3. Charges sociales
4. Impôts, taxes et autres versements
C- Excédent brut d’exploitation = B – (2+3+4)
5. Dotations aux amortissements, provisions et autres charges
D- Résultat d’exploitation = C – 5
6. Produits financiers
7. Charges financières sur dettes à moyen et long termes
8. Charges financières sur dettes à court terme
E- Résultat net avant impôt = D +6 – (7+8)
9. Impôt sur les bénéfices
10. Dividendes
F1- Résultat non distribué = E – (9+10)
F2- Autofinancement net = E – (9+10) + 5 ou F1+5

14
 Deux méthodes pour calculer le chiffre d’Affaires minimum

 1 ère méthode : Point mort ou chiffre d’affaires critique

Le calcul du point vous permet de savoir à partir de quel volume de vente votre activité
génère des bénéfices. Il faut tout d’abord distinguer vos frais fixes et vos frais variables. Les
frais fixes regroupent les salaires et les frais généraux (loyer, chauffage, assurances, etc.).
Les frais variables comprennent le prix d’achat des matières premières utilisées, les salaires
et charges sociales du personnel de production, les frais de transport sur achats et ventes,
les commissions sur ventes.

q : quantité vendue au point mort

F : frais fixes
q = F / (p – V)
p : prix de vente unitaire
V : frais variables unitaires.

Le CA critique sera alors : CA critique = q × p

Il faut que ce CA critique ou le seuil de rentabilité soit inférieur à votre CA prévisionnel.
.

 2ième méthode : Seuil de rentabilité

- Cas des prestataires :

Seuil de rentabilité = Total des charges fixes

- Cas des achats/ventes :

Utiliser la formule de la marge sur coûts variables (en pourcentage)
1) Seuil de Rentabilité = Chiffre d’Affaires X Charges Fixes
Marge sur coûts variables

2) Seuil de rentabilité = Charges Fixes

Taux de marge

NB : Taux de marge = Marge sur coûts variables

100

15
Tableau de financement initial

Le plan de financement initial est une démarche dynamique. Il s’agit, outre de savoir à
combien se chiffre le projet, de rechercher la meilleure solution financière pour
« boucler » ce plan.

Besoins (durables) Ressources (durables)

 Frais d’établissement  Capital (apports)
 Investissements HT (1) :  Comptes courants d’associés
Acquisition ou construction bloqués (2) (s’il y a lieu)
immobilière (voir SCI)  Prime ou subvention d’équipement
Achat d’un pas de porte ou d’un  Aides envisagées (3)
droit au bail
Aménagements et installations
Matériels et machines
Autres (stocks, caution, TVA sur
investissements)
 Besoin en Fonds de Roulement  Emprunts à moyen ou long terme
(Trésorerie de départ)
TOTAL DES BESOINS TOTAL DES RESSOURCES

(1) Montant TTC si l’activité n’est pas soumise à TVA

(2) Ne concerne pas les entreprises individuelles
(3) Attention : Après avis favorable, car les aides n’interviennent qu’après la création MAIS certaines sont à
solliciter AVANT création pour être éligibles

16
 Plan de financement à trois ans
Le plan de financement à trois ans évalue la pérennité de votre entreprise sur ses trois
premières années de vie.

BESOINS (durables) Année 1 Année 2 Année 3

 Frais d’établissement
 Investissements HT
 BFR * :
 Constitution
 Accroissement
 Remboursement d’emprunts à moyen ou long terme
 Prélèvement de l’exploitant ou dividende
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES (durables)
 Capital
 Comptes courant d’associés
 Capacité d’autofinancement
 Primes et subventions d’équipement
 Emprunts à long et moyen termes
TOTAL DES RESSOURCES
ECART ANNUEL = Besoins/ressources

 * Calcul du Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Durant le cycle de production, l’entreprise est amenée à engager des dépenses, qui
seront couvertes seulement lors de l’encaissement des ventes ou des prestations.

Il existe donc une « masse d’argent », nécessaire au fonctionnement de l’entreprise.

C’est le besoin en fonds de roulement (BFR).

Besoin en Fonds de Roulement (commerce-production) =

Stocks moyens HT Stocks minimum de matières premières, de produits en
cours de fabrication et de produits finis dont on doit
disposer en permanence pour exercer l’activité dans des
conditions normales.
+ Encours moyens créances Moyenne des sommes qui seront, en permanence,
clients TTC facturées aux clients mais non encore réglées.
- Encours moyens crédit Total moyen des factures qui seront dues aux fournisseurs,
fournisseurs TTC en fonction des délais de paiement que ceux-ci accordent
de manière permanente.

17
 Plan de trésorerie
Le plan de trésorerie présente tous les décaissements et tous les encaissements prévus au
cours de la première année, en les ventilant mois par mois.

Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. à déc.

1. Solde en début de mois
Encaissements TTC
 D’exploitation
 Ventes encaissées
Règlements clients
 Hors exploitation
 Apports en capital
 Emprunts LMT contractés
 Prime (subvention)
2. Total
Décaissements TTC
 D’exploitation
 Paiement marchandises,
approvisionnement, matières
premières, fournitures, eau,
énergie, etc.
 Autres charges externes
 Impôts, taxes et versements
assimilés
 Charges de personnel
 Impôt sur les bénéfices, TVA
versée, etc.
 Charges financières
 Hors exploitation
 Remboursement emprunts à
terme
 Achat d’immobilisations
3. Total
4. Solde 1 du mois = 2-3
5. Solde fin de mois = 1+4

18
Conclusion :

Vous disposez à présent de toutes les informations nécessaires à la rédaction de votre

business plan. N’hésitez pas à contacter la CCI de Rouen pour tout renseignement et à vous
tourner vers des experts (comptable, avocat, notaire, etc.).

N’oubliez pas que ce business plan est un véritable outil de communication et qu’il vous offre
la possibilité de donner une image dynamique de votre projet auprès de tous vos
partenaires. Il doit être le fruit d’une véritable réflexion de votre part, prenez donc le temps de
bien le rédiger.

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Annexes

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