I.

REDACTION D’UN PLAN D’AFFAIRES

Introduction

Pour créer une entreprise, il faut commencer à examiner attentivement et honnêtement

chaque aspect de l'entreprise. Il faut évaluer ses capacités et les possibilités de réussite
avec réalisme. Voici quelques-unes des questions qu'on devrait se poser :

• Quelle est la raison d'être de l’entreprise, quel est le besoin à satisfaire (être
capable de l'exprimer en quelques phrases)?

• Quel marché vise-t-on? Les clients sont-ils disposés à acheter le produit ou le

service qu'on compte offrir et en ont-ils les moyens?

• Quels objectifs personnels et commerciaux poursuit-on? Sont-ils précis,

quantifiables, réalisables, réalistes et assortis d'une limite de temps?

• Possède-t-on les aptitudes, les compétences et les ressources nécessaires?

• De combien d'argent a-t-on besoin au départ et à plus long terme?

Dispose-t-on de telles ressources? Sinon, où peut-on se les procurer?

• Est-on disposé à consacrer le temps qu'il faut pour planifier la réussite du projet?

Les réponses à ces questions contribueront à déterminer la faisabilité du projet. Certaines

de ces questions nécessitent une réflexion, d'autres des recherches. Communiquer avec le
Centre d'encadrement des petits entrepreneurs ou le Centre d'aide aux nouvelles
entreprises pour plus d'information.

I.1 Définition d’un plan d’affaires

Le plan d’affaire est un document essentiel au démarrage, à la mise en place et à la gestion
d’une activité économique. C’est aussi un outil efficace pour la levée de fonds nécessaires
et pour attirer les investisseurs.

Le plan d’affaire est un document, écrit, qui définit de façon claire et concise les buts et
les objectifs de l’activité et esquissant les méthodes utilisées pour atteindre les objectifs.
Il doit être compréhensible par l’ensemble des parties prenantes concernées par le projet
car il indique par écrit les objectifs poursuivis et les moyens de les atteindre. Ce document
renseigne à tout moment sur le produit ou le service à offrir, la clientèle, la concurrence,
la gestion et les moyens de financement.

C’est aussi un excellent instrument de communication pour les investisseurs et les

fournisseurs désirant comprendre les opérations et les buts du projet.
Il représente l’origine et la nature de l’opportunité à exploiter, les objectifs, la stratégie,
les moyens retenus et les résultats attendus. Sa rédaction met l’accent le plus précisément
possible sur la description de l’opportunité et sur la capacité des entrepreneurs à savoir
mobiliser des ressources pour l’exploiter le mieux possible.

I.2 Eléments d’un plan d’affaires

Le plan d’affaires doit comprendre les parties principales suivantes : l’étude de marché et
le plan marketing (plan de commercialisation), le plan de production et le plan financier.
Elaborer un plan d’affaire constitue pour l’entrepreneur une activité très importante,
raison pour laquelle il est bon de réserver du temps suffisant à cette tâche. Soulignons
que même si l'exploitant peut s'adjoindre de l'aide d'un avocat, d'un comptable ou d'un
autre professionnel, il doit absolument élaborer le plan lui-même. Après tout, c'est lui qui
devra le présenter, le résumer et répondre aux questions sur celui-ci.

Un plan d'affaires réunit en fait plusieurs éléments, dont une page titre, une table des
matières, un sommaire du projet, un profil de l'entreprise et des sections consacrées au
plan de commercialisation, au plan de production (d'exploitation), au plan de gestion des
ressources humaines et au plan financier. La nature des activités détermine l'importance
relative accordée à chacun des éléments. Mais si on compte présenter le plan à des
prêteurs, il faut inclure un minimum de renseignements dans chacune des sections.

➢ Page titre et table des matières

La page titre doit présenter le nom de l'entreprise, la période visée par le plan, la date à
laquelle le plan a été préparé ainsi que le nom d'une personneressource, son numéro de
téléphone et son adresse. La page titre doit conférer une image de sérieux; c'est la
première page que les lecteurs voient et, comme on le sait, la première impression est
toujours importante.

La table des matières, quant à elle, dresse une liste des sujets traités dans le plan. Elle
permet au lecteur de s'y référer et de trouver immédiatement les sections qui l'intéressent
le plus.

➢ Sommaire du projet et profil de l'entreprise

Le sommaire est crucial pour susciter immédiatement l'intérêt du lecteur et lui fournir
l'information de base suivante :

• raison d'être et concept de l'entreprise (ou pour quelle raison on estime que le
marché a besoin du produit ou du service qu'on veut offrir);
 • objectifs (prévisions en termes d'articles vendus et de chiffre d'affaires pour la
période visée par le plan) et moyens de les atteindre;

• capitaux nécessaires, sources de financement prévues, affectation des fonds et

mode de remboursement.

• On doit aussi parler brièvement de la structure de l'entreprise et de la façon dont

l’entreprise est organisée (entreprise à propriétaire unique, société de personnes
ou société par actions). Si l'on a des hésitations, on peut communiquer avec un
expert comptable, avec un avocat ou avec le bureau ou Centre chargé de
l'encadrement des petits entrepreneurs ou du Centre d'aide aux nouvelles
entreprises.

Voici un aperçu d'autres renseignements utiles qu'on peut intégrer : composition de la

direction, financement antérieur (nommer les créanciers), date d'entrée en activité
projetée, information pertinente sur le marché actuellement desservi par l'entreprise, sa
clientèle et les tendances sur lesquelles l'entreprise proposée peut miser pour assurer sa
réussite.

➢ Analyse du marché

Cette section sert à présenter sommairement :

• le secteur d'activité dans lequel l'entreprise devra évoluer (taille globale du marché
: vente des produits et estimation du chiffre d’affaires de la période) ;

• qui seront les clients;

• analyse de la concurrence (forces et faiblesses) ;

• analyse FFOM de l’entreprise ;

• avantage concurrentiel ;

• la stratégie qu'on emploiera pour pénétrer ou exploiter le marché cible (produits,

prix, distribution, commercialisation).

Il n'est pas obligatoire d'inclure dans le plan d'exploitation tous les détails du plan de
commercialisation et de la stratégie mais il importe, avant de finaliser le plan de
commercialisation, d'envisager et d'évaluer un certain nombre de possibilités.

Comme les ventes constituent souvent l'unique source de revenus d'une entreprise, les
données suivantes sont de nature à intéresser l'investisseur ou le prêteur : indication
claire dans le plan qu'on est conscient :
 • des conséquences de contraintes juridiques ou politiques visant les modes de
production et de livraison des produits;

• de la situation du marché (de son importance et de sa structure), de l'économie en

général et de la concurrence;

• des avantages que le produit offre par rapport à ceux des concurrents ou s'il occupe
un créneau particulier du marché;

• des conséquences du changement (ou des tendances), des progrès technologiques,

de l'arrivée de nouveaux produits sur le marché, d'un changement dans les modes
de vie, de la possibilité pour les clients de s'offrir le produit ou le service;

• du mode d'établissement du prix du produit ou du service en fonction des coûts,

de la concurrence ou de ce que le marché est prêt à payer;

• de la région géographique où se déroulera le gros des activités promotionnelles;

• du meilleur mode de distribution du produit ou du service (en se fiant aux

concurrents, à moins de connaître un meilleur mode).

Le plan marketing est conçu pour orienter les activités de façon à satisfaire les besoins des
clients ,c'est-à-dire déterminer les besoins de la clientèle, mettre au point un produit ou
un service qui répond à ces besoins, livrer ce produit ou service à l’utilisateur final et
communiquer avec les clients tout en réalisant un profit. Dans ce plan vous expliquez
comment le producteur compte commercialiser ses produits en tenant compte des cinq
facteurs qui sont le produit, l’emplacement, le prix ,la promotion et les gens .Le plan de
commercialisation contient essentiellement des renseignement sur le produit offert, le
marché visé, la concurrence, le prix et autres. Le producteur doit fournir suffisamment de
renseignements dans cette section.

Les prévisions de chiffre d'affaires sont de toute première importance. Lorsqu'il faut établir
des prévisions, on recommande d'en faire trois séries correspondant respectivement à un
point de vue " optimiste ", à un point de vue « pessimiste » et à la situation « la plus
probable ».

➢ Plan de production

Parfois appelé plan d'exploitation ou plan de fabrication, le plan de production devrait

présenter les principales activités de l'entreprise. Ces activités peuvent sembler évidentes
au gestionnaire, mais pas nécessairement au lecteur. Les points à traiter dans le plan de
production sont les suivants :

• Comment le produit se présente (description détaillée du produit)

• Comment le produit sera-t-il fabriqué ou comment le service sera-t-il offert?

• Où seront achetés les fournitures et les matériaux nécessaires et comment le produit

sera-t-il conditionné, entreposé et expédié?

• Quel genre de service après-vente devrait-on offrir (réparations, garanties et autres)?

• Quels sont les besoins de l'entreprise en matière de terrains, d'immeubles,

d'installations et d'équipement? quels sont les coûts à prévoir à ce chapitre? et
comment compte-t-on se les procurer (location ou achat)? quels seront les travaux de
rénovation à faire? à combien s'élèveront les impôts fonciers et le coût des services
publics?

• Quels sont les employés et les gestionnaires nécessaires et comment, au besoin,

entend-on trouver la main-d'œuvre spécialisée?

• Quels sont les postes de travail à créer au départ et après sur des années progressives

• Quel est le montant des salaires ?

• Quel est l'emplacement choisi pour l'entreprise et en quoi répond-il aux besoins de
celle-ci (proximité de la clientèle et des fournisseurs, frais de transport et
emplacement des concurrents)?

• Quelle est la capacité de production? quels sont les délais d'exécution ou quels sont
les services pouvant être offerts de façon réaliste compte tenu du personnel et des
installations actuels ou proposés?

• Quelles sont les autres charges nécessaires en valeur (frais de transport, d’électricité,
etc.

➢ Plan financier

Le plan financier est un outil conçu spécialement pour assurer l’équilibre « besoins-
ressources »de l’entreprise pour une politique ou activité envisagée pendant une période
donnée. C’est encore un outil permanent de gestion utilisé pour suivre, contrôler et guider
le développement de l’entreprise.

Le plan financier présente les états prévisionnels chiffrés des activités à réaliser et des
moyens financiers dont l’entreprise doit disposer à cette fin. Il valorise les hypothèses de
travail reprise dans le plan d’affaires (Business plan).

Le plan financier est préparé en se référant au plan d’exploitation et doit contenir les
éléments suivants :
• Plan d’investissement progressif minimum sur 3ans (les équipements ou
immobilisations nécessaires)

• Plan d’amortissement des immobilisations (suite à l’usure ou obsolescence des

équipements, un montant annuel de renouvellement doit être réservé).

• Estimation du fond de roulement (le démarrage des activités de l’entreprise exige

un fond pour l’achat des matières premières et autres matériels indispensables
pour le fonctionnement de l’entreprise avant l’entrée des recettes provenant des
activités).

• Montage de financement (capitaux propres, dons ; subvention, crédits etc. ;)

• Estimation des recettes provenant des ventes ;

• Estimation des frais du personnel ; des matières et fournitures à utiliser et les

autres frais généraux pour le fonctionnement de l’entreprise.

• Le compte de résultat prévisionnel de la période (outil d’information sur les

performances réalisées par une entreprise en se focalisant sur les variations du
patrimoine de l’entreprise (gain et perte).il permet aussi de dégager le résultat net
(bénéfice ou déficit) qui constitue l’élément de base pour le calcul de l’impôt et
permet aux financeurs potentiels d’en connaître les performances et la rentabilité
du projet.

• Plan de trésorerie de la période (outil d’aide au pilotage de la trésorerie qui

permettra aux dirigeants de l’entreprise d’éviter et d’anticiper les difficultés de
trésorerie à un certain moment. D’où, on doit trouver une solution avant le
démarrage de l’entreprise. On ne doit pas commencer l’activité en sachant à
l’avance que dans les tous prochains mois il risque d’y avoir une grave crise de
trésorerie et que l’on aura pas les moyens d’y remédier, la plupart des disparition
d’entreprises nouvelles intervenant la première année sont dues aux problèmes
de trésorerie).

• Bilan prévisionnel de la période permet de déterminer le montant des ressources

à obtenir avant de démarrer l’entreprise. Le coefficient idéal des capitaux propres
doit être égal à 1/3 des capitaux investis afin de garantir la solvabilité de
l’entreprise.

Exemple : une entreprise qui aura démarré par exemple avec un seul vélo et une
petite machine aura après une année deux ou plus si l’activité a été performante
(l’ajout des ressources proviendra du résultat).
 Le plan financier est comme un budget qui sera évalué en cous d’activité et après chaque
année pour constater les écarts ; il constitue un outil de gestion financière.

SEMAINE 2

➢ Analyse de la rentabilité du projet

- Analyse du résultat du projet

Certains éléments du compte de résultat sont extrêmement importants et notamment le

niveau :- de chiffre d’affaires (toute variation d’une année sur l’autre doit être étudiée avec
attention)

-des charges d’exploitation (les dérapages doivent être évités, notamment en termes de
consommations de matières pour les entreprises de production, de frais généraux de
fonctionnement ou de salaires et charges),

-du résultat d’exploitation (il constitue le reflet de la rentabilité économique des activités
de l’entreprise),

Dans la plupart des entreprises, le résultat financier est négatif, ce qui ne doit pas alarmer
les dirigeants dans la mesure où les entreprises empruntent généralement plus qu’elles ne
prêtent (sauf pour les sociétés holding ayant des participations financières dans d’autres
entités et pour lesquelles elles perçoivent des remontées de dividendes).

Le compte de résultat sert de base au calcul de nombreux autres ratios comme le taux
d’autofinancement, la capacité de remboursement des emprunts, le poids de
l’endettement, taux de profitabilité économique, rendement du personnel, valeur ajoutée
et excédent brut d’exploitation.

Il est important de bien savoir lire un compte de résultat, mais surtout de le comprendre
et de savoir l’interpréter afin de prendre des décisions qui conviennent.

Le résultat net exprime le gain ou perte réalisé par une entreprise au cours d’un exercice
comptable.

C’est un indicateur important sur le niveau de sa rentabilité qui intéresse tant le dirigeant
que les associés, les salariés mais aussi les partenaires ,financiers ou non, et ses
concurrents.

Le résultat net se calcule par la différence entre le total des produits et des charges de
l’entreprise.
Une fois déterminée, le résultat fait objet d’une affectation lors de l’Assemblé Générale
Ordinaire annuelle des associés(AGO). :

- A l’augmentation des capitaux propres de l’entreprise, dans un compte de réserve

(classe1)

- Aux associés par la distribution d’un dividende rémunérant leur investissement.

Les produits et charges d’exploitation concernent l’activité de l’entreprise. Leur différence

permet d’obtenir le résultat d’exploitation qui donne la performance réalisée par
l’entreprise sur son activité de base .c’est le résultat réel de la performance économique
de l’entreprise.

Les produits et charges financiers dont la différence permet d’obtenir le résultat financier
qui indique la performance de l’entreprise en termes de choix de financement et le
placement.

Les produits et charges exceptionnels dont la différence donne le résultat exceptionnel qui
découle d’opérations particulières généralement non récurrentes (gestion, opération en
capital,….).

La bonne ou la mauvaise performance du résultat financier ou exceptionnel peut masquer

la réalité du résultat d’exploitation qui seul peut juger de la performance de l’activité de
l’entreprise.

C’est pourquoi pour que cet indicateur de performance soit fiable, il faut avant tout que la
performance de l’entreprise provienne de son exploitation courante.il est donc préférable
d’étudier le niveau et l’évolution du résultat d’exploitation sur plusieurs exercices ainsi de
se faire une idée sur la profitabilité de l’activité.

Si les investisseurs sont attentifs au résultat net pour le potentiel de dividende qu’il
représente, il demeure un indicateur incomplet lorsque pris indépendamment et sans
complément d’information. c’est par contre une base de calcul pour de nombreux ratios
financiers qui permettront une analyse plus fine des performances et perspectives de
l’entreprise (capacité d’autofinancement, taux de distribution, bénéfice par action,….).

➢ CALCUL DE LA MARGE BRUTE ET LE TAUX DE MARGE BRUTE

Marge brute.

La marge brute appelée également marge commerciale est un indicateur commercial qui
correspond à ce que l’entreprise gagne grâce à la différence entre le prix de vente hors
taxes et le prix d’achat hors taxes des produits vendus. Elle est doit être exploitée dans de
nombreux cas comme dans la création d’entreprise.
La marge brute constitue aussi une donnée importante du plan d’affaire. Elle doit être
estimé en amont afin d’établir le compte de résultat prévisionnel correctement c'est-à-
dire en estimant avec plus de précisions le montant des achats directement générés par le
chiffre d’affaire prévisionnel. Cas de reprise d’une entreprise.

Le calcul de la marge permet de connaître le gain réalisé sur les ventes d’une période
donnée ou d’anticiper ces gains si vous êtes en phase de création d’entreprise.

Savoir calculer et interpréter une marge, un taux de marge permet de se forger une option
sur la rentabilité d’un produit ou d’une entreprise et permet éventuellement l’ajustement
du prix de vente.

La marge brute (commerciale) est beaucoup utilisée dans les activités de négoce. Elle
mesure la différence entre le prix de vente et le coût de revient d’un produit ou d’un
service.

Elle fait varier le prix de vente à la hausse ou à la baisse selon son importance, la marge
brute agit donc directement sur la compétitivité de l’entreprise. Elle sera utilisée pour
définir le taux de marge.

Le niveau normal de marge commerciale à atteindre dépend de l’activité de l’entreprise,

de son positionnement géographique et de sa taille. Pour qu’une entreprise ne soit pas
déficitaire, sa marge commerciale doit permettre de couvrir l’ensemble des frais fixes et
des frais de fonctionnement.

➢ Calcul de la marge brute

La marge brute de l’entreprise s’obtient en procédant au calcul suivant :

Marge brute = chiffre d’affaire hors taxes – achats consommés. ou

Prix d’achat + marge brute = Prix de vente hors taxe ou

Prix de vente hors taxes - Prix d’achat = MARGE BRUTE.

EXEMPLE,

Si un produit acheté à 50 000FBu est revendu 80 000FBu, la marge brute sera de 30 000
FBu.

La vente du produit ou du service générera une marge brute de 30 000FBu.

➢ Le taux de marge brute :

 Le taux de marge brute, correspond au pourcentage de la marge brute réalisée par rapport
au coût d’achat, autrement dit, le taux de marge brute c’est le rapport entre la marge
commerciale d’un produit et le prix d’achat de ce produit.

Taux de marge brute = (marge brute /achats consommés)*100

Les achats consommés correspondent aux achats effectués par l’entreprise et qui ont déjà
été vendus aux clients .Ils sont obtenus ainsi :

Achats consommés =Achats +frais accessoires d’achat+Variation des stocks (SI-SF).

➢ Exemple de calcul de la marge brute et du taux de marge brute:

Un commerçant d’habits divers a acheté 1000 vêtements dont : 300 jeans à 2000FBu par
pièce qu’il a vendus à 10 000FBu HT la pièce ; 200 blousons à 600FBu par pièce, qu’il a
vendus à 1500FBu HT la pièce ; 500 T-shirts à 800FBu par pièce, qu’il a vendu 1600 FBu HT
la pièce.

La marge brute d’un jeans est de 8000FBu :(10000FBu-2000FBu), son taux de marge brute
est de 80% (8000/10000) x100 ; la marge brute d’un blouson est de 900 FBu (1500-600),
son taux de marge brute est de 60% (900/1500) ; la marge brute d’un T-shirt est de 800FBu
(1600-800), son taux de marge brute est de 50% (800/1600).

Le jean est le produit présentant la plus forte rentabilité pour le commerçant, car il possède
le taux de marge brute le plus important.

A partir de ces éléments, le commerçant peut calculer sa marge brute globale sur la période
:

Chiffre d’affaires (ventes) = (300x10000) + (200x1500) + (500x1600) = 4100 000 FBu

Prix d’achat = (300x20000) + (200x600) + (500x800) = 1120 000 FBu (dans l’hypothèse où
la variation du stock de marchandises est nulle). Marge brute globale = 4.100.000FBu –
1120 000 FBu = 2.980 000FBu

Taux de marge brute = (2.980 000FBu /4100000FBu) x100 = 72,6%.

Avoir un bon taux de marge brute est une condition nécessaire à une bonne rentabilité.

Fixer une marge brute par produit est donc un préalable à la mise en place d’une politique
de prix. Cela doit notamment permettre de négocier ses coûts d’achat avec les
fournisseurs.
Calculer le taux de marge brute de chacun de ses produits permet de comparer leur
contribution à la performance de son entreprise.

Exprimé en pourcentage, ce ratio correspond aux taux de marge commerciale

Cet indicateur de performance peut ensuite donner lieu à des comparaisons avec ses
concurrents, afin d’ajuster ses prix de vente par exemple.

Un chef d’entreprise dont le taux de marge brute est supérieur à ceux des concurrents
peut aussi prendre la décision de réduire ses prix de vente pour récupérer des parts de
marché sans trop pénaliser sa rentabilité.

En interne, ce ratio permet par ailleurs d’évaluer la croissance des taux de marge au cours
des 3 dernières années.

➢ La marge nette de l’entreprise :

La marge nette est le résultat réalisé par une entreprise lors de la vente d’un produit ou
d’un service. En phase de création ; elle permet de calculer la rentabilité finale d’un
produit, d’un service ou même d’une entreprise et d’anticiper le résultat.

La marge nette englobe tous les frais accessoires et les frais généraux liés à la réalisation
de la vente.

La marge nette de l’entreprise est obtenue en procédant au calcul suivant :

Marge nette = marge brute – tous les frais généraux = Bénéfice net

Taux de marge nette =Bénéfice net/chiffre d’affaire*100.

Le calcul d’une marge permet de connaitre le bénéfice qui sera tirer d’une vente, et donc
de l’activité de l’entreprise. Il s’agit d’un indicateur financier indispensable qui doit être
exploité dans de nombreux cas. Savoir calculer et interpréter une marge, un taux de marge
permet de se forger une option sur la rentabilité d’un produit ou une entreprise et permet
également d’ajuster le prix de vente.

Le suivi du taux de marge permet au gérant de se situer par rapport à ses concurrents.

Interprétation du taux de marge

Le taux de marge peut être interprété comme une rentabilité commerciale. Le taux de
marge reflète le pouvoir de négociation de l’entreprise sur ses fournisseurs : plus son
pouvoir est important, plus elle a réussi à obtenir un prix d’achat faible ,plus son taux de
marge augmente pour un même prix de vente.
Si par exemple pour un produit qui est vendu à 10 000FBu alors que son prix d’achat était
de 8 000FBu, le taux de marge est 25%, si cette entreprise réussit à baisser le prix d’achat
de ce produit à 7500FBu, sa marge augmente à 33,3%.

Si par contre vous constatez que toutes les autres entreprises du secteur dégagent un taux
de marge sur ce même produit de 45% alors que vous n’avez pu réaliser que 30%, vous
êtes rentable mais moins performante que vos concurrents.

➢ Seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité est un indicateur essentiel pour juger de la viabilité du projet.

Il correspond au chiffre d’affaires minimum à réaliser pour amortir ses charges fixes et
atteindre l’équilibre comptable.

Il existe plusieurs méthodes comptables pour déterminer cet indicateur :

1) Déterminer le chiffre d’affaires prévisionnel (CA) et les montants de charges fixes(CF)

et de charges variables(CV)

2) Calculer la marge sur coûts variables (MCV=CA –CV) et le taux de marge sur coûts
variables (TMCV=MCV/CA)

3) calculer le seuil de rentabilité (SR = CF/TMCV)

Exemple de calcul du seuil de rentabilité

Hypothèse pour une entreprise fabriquant des ballons de football.

Charges fixes : 1.500 000 FBu /an

Autres Charges variables : 5000 000 FBu

Prix de vente unitaire : 40.000FBu

900 ballons fabriqués et vendus par an, coût de production 25 000 FBu par ballon

Chiffre d’affaires prévisionnel = 900x40 000= 36 000 000 FBu

Marge sur coût variables = 36 000 000FBu – (22 500 000 +5000 000 FBu) = 8 500 000
FBu

Taux de marge sur coûts variables = 8 500 000 FBu / 36 000 000FBu) = 23.6%

SR = CF/TCMV = 1 500 000FBu/0.236 = 6 355 933 FBu

 A partir de 6 355 933 FBu de chiffre d’affaires, l’entreprise va commencer à dégager un
résultat.

SR en quantité = 6 355 933/40 000 = 159 ballons.

Le seuil de rentabilité peut être exprimé en %. Si le SR est inférieur à 50%, le projet est
rentable. S’il est supérieur à 50% le projet n’est pas rentable.

Il est calculé de la manière suivante :

CF / MCV *100

Pour notre exemple, SR %= 1 500 000/8500 000*100= 17.65 ¨%

➢ Point mort

Le point mort c’est le nombre de mois ou de jours qu’il faut travailler pour atteindre
le seuil de rentabilité et commencer à dégager un résultat. Il se calcule de la façon
suivante :

Le point mort (PM)= SR/ (CA annuel*12)

PM = 6355 933 /36000000 *12= environ 2 mois 3jours 14h

Pour cette entreprise après deux mois 3jous d’activité, l’entreprise commence à dégager
des bénéfices.

Le point mort contrairement à ce que son nom pourrait laisser croire, c’est le début de la vie
pour l’entreprise.

Le point mort, ou chiffre d’affaires critique, est le niveau d’activité qui permet de couvrir
les charges de structure de l’entreprise. En d’autres termes, pour réaliser un chiffre
d’affaires, il faut engager des charges fixes (qui ne dépendent pas du niveau d’activité :
salaire administratif, frais généraux, amortissements…..) et des charges qui sont
directement fonction du chiffre d’affaires (achat de marchandises, commissions des
commerciaux, frais de livraison). Le point mort est atteint lorsque la marge sur charges
variables (l’excédent du chiffre d’affaires sur les charges variables) couvre les charges fixes.
C’est le seuil de rentabilité. Le point mort aide à prendre des décisions.

Si le point mort est dépassé, vous connaitrez vos marges de manœuvre pour prendre des
parts de marché à la concurrence. Partez de votre compte de résultat pour calculer le
point mort afin d’en extraire votre niveau de charges fixes et votre taux de marge sur
charges variables.
Puisque c’est à partir du seuil de rentabilité qu’il devient possible de déterminer le point
mort nous constatons que les deux notions sont complémentaires.

D’une part le seuil de rentabilité permet de connaitre le montant nécessaire pour qu’une
entreprise couvre ses dépenses,

D’autre part le point mort donne la date prévisionnelle à laquelle ce seuil sera atteint.

Toutefois, le point mort dépend de plusieurs facteurs dont le secteur d’activité.

Les coûts fixes sont par exemple plus élevés dans l’industrie que dans les activités de
service, ce qui rend le point mort plus long à atteindre.

Bien qu’il soit indispensable de calculer la date à partir de laquelle une entreprise est
rentable, il faut aussi noter que le point mort peut être influencé par des événements
imprévus (par exemple une flambée des matières premières engendrant une hausse des
coûts fixes).

Par ailleurs, comme le point mort est prévisionnel, il suppose que les coûts variables
progressent parallèlement au chiffre d’affaires, ce qui n’est pas toujours vrai.

Le point mort comme indicateur dépend aussi des variables retenues par les entreprises,
ce qui peut compliquer les comparaisons sectorielles.

➢ Calcul de la période du retour sur investissement

Le délai de récupération constitue un critère de sélection qui permet de prendre une

décision de choix entre deux projets concurrents. On entend souvent l’expression «
payback » pour parler du délai de récupération du coût d’un projet d’investissement.

C’est un critère qui sert à déterminer le temps requis (généralement en nombre d’années)
pour récupérer l’argent investi dans le projet.

Le délai de récupération du capital investi est un critère parmi d’autres utilisés pour
évaluer la rentabilité d’un projet. Il permet d’apprécier la liquidité que peut procurer le
projet.

Il permet aussi par son calcul d’évaluer rapidement l’impact du projet sur la liquidité de
l’entreprise.

Plus vite, l’entreprise récupère sa mise de fonds initiale, le projet est acceptable et plus
vite elle pourra rembourser les bailleurs de fonds ou investir dans de nouveaux projets
d’investissement.

➢ Exemple de calcul du délai de récupération du capital investi.

L’entreprise x fabrique et commercialise du beurre, les responsables souhaitent acheter
une camionnette frigorifique pour la distribution du beurre et cela dans l’objectif
d’atteindre les clients ou les points de ventes éloignés avec un produit frais et de qualité.

1 Coût de la camionnette A : 670.000FBu

Durée de vie : 5ans

Cash-flow annuels de 200.000FBu.

2 Coût de la camionnette B: 1 450 000FBu

Sa durée de vie : 5ans

Cash-flow annuels de 3 62 500 FBu

Le taux d’actualisation est de 10%

Faites le choix de l’investissement en utilisant la méthode de délai de récupération

Réponse

Délai de récupération pour la camionnette A=670 000/200 000 = 3.35 ans soit 3ans 4mois 6
jours

Délai de récupération pour la camionnette B= 1 450 000/362 500 = 4ans

Il faut investir dans la camionnette A car c’est elle qui a un délai de récupération le plus court.

Le projet est rejeté si le délai de récupération du capital investi(DRCI) dépasse la durée du

projet.

I.3 Rôle d’un plan d’affaire

Le plan d’affaires vous sert à deux niveaux essentiels :

➢ Il vous aide dans l’auto- organisation de vos affaires de manière suivante :

- Mieux élaborer le plan explique les forces et les faiblesses de l’entreprise et

aide à formuler une stratégie de commercialisation ;
 - Facilite le contrôle des activités et des résultats.

- Bien formulé, le plan constitue un bon moyen de discussion avec les partenaires

- Aide à fixer les responsabilités et est la base de l’évaluation des résultats,

- Explique par excellence les tâches à suivre pour la commercialisation et

l’exportation.

➢ Le plan d’affaire vous aide dans la démarche d’obtention du crédit :

- Bien formulé, il aide à convaincre les bailleurs de fonds et des établissements

financiers.

- Il indique aux partenaires que vous avez soigneusement préparé le projet.

Un plan d’affaire se matérialise par un document écrit à destination de deux publics : le

créateur et son équipe (les associés) d’une part et les futurs partenaires extérieurs d’autre
part (banquiers, investisseurs, fournisseurs etc.….). C’est donc à la fois un outil de travail
pour le ou les créateurs du projet et un outil de communication en direction des
partenaires.

C’est un outil de travail pour le créateur car il lui permet :

• de se poser un ensemble de questions sur tous les aspects de la vie du projet et ce

tout au long de la démarche de création et notamment celle-ci (comment faire de
l’argent avec ce projet de manière durable ?)

• de piloter le démarrage du projet en connectant l’idée de départ à la réalité

environnementale en répondant à deux questions essentielle :

✓ existe-t-il un marché ?si oui, comment prendre une place honorable ?si non,
comment faire bouger les lignes pour exister.

✓ quelle contribution en termes de valeur apporter aux clients ?

• d’organiser de manière optimale de la nouvelle entreprise en mettant tous les

moyens nécessaire en œuvre pour réussir

• de voir si le projet est rentable

C’est ensuite un outil de communication car permet :

• de convaincre les différents partenaires (clients, fournisseurs, investisseurs,

banquiers, collectivités locales, etc. …en fonction du type de projet et du type de
besoin recherché (financement, partenariat, commandes, etc. …).
 • de séduire et de convaincre le lecteur extérieur de la viabilité et de la cohérence
du projet ainsi que du sérieux du porteur de projet pour qu’il participe à l’aventure
ou qu’il valide le projet.

En effet, si vous démarrez une entreprise, le plan d’affaire vous aide à :

✓ transformer vos idées et votre capital en entreprise rentable ;

✓ obtenir du financement auprès des prêteurs et des investisseurs ;

✓ cerner les forces et faiblesses, les débouchés et les menaces qui vous guettent ;

Si vous dirigez une entreprise existante, un plan d’affaires peut vous aider à :

✓ transmettre votre vision à vos employés et à des tiers ;

✓ élaborer des prévisions financières exactes ;

✓ établir la comparaison entre le rendement projeté et rendement réel.

Si votre entreprise est en pleine croissance, un plan d’affaire vous aide à :

✓ obtenir des fonds pour faire croître votre entreprise ;

✓ établir une stratégie pour gérer la croissance ;

✓ tirer parti des débouchés et atténuer les risques.

Si vous quittez votre entreprise, un plan d’affaires peut vous aider à :

✓ dresser un plan pour le transfert de propriété, la vente de l’entreprise ou sa

fermeture

✓ établir un échéancier pour la transition ;

✓ dégager les besoins financiers et les exigences réglementaires.

I.4 Etapes de rédaction d’un plan d’affaire

Pour rédiger un plan d’affaires, vous devez préparer toutes les données nécessaires de
l’exercice de votre entreprise ou des recherches engagées en cas de création. Il s’agit
notamment des données sur le marché des ventes et le marché des approvisionnements,
la concurrence, ainsi que sur la gestion interne telles que la comptabilité et la gestion du
personnel, des stocks et de la production.

L’élaboration porte aussi sur la recherche à travers les guides d’entrepreneurs notamment,
les guides de marketing, d’étude du marché, de comptabilité et d’accès au financement.
La rédaction d’un plan d’affaire dépend souvent du destinateur, cependant il ya des aspects
qu’on retrouve généralement dans la plupart des formats.

Il s’agit notamment de :

1. Présentation du projet

✓ Justification du projet (expression du besoin, objectifs)

✓ Présentation sommaire de la société, du propriétaire et du chiffre d’affaire

2. Analyse du marché

3. Plan marketing

4. Plan d’exploitation et de production

5. Plan financier

6. calcul des indicateurs de rentabilité

✓ Annexes

Présentation Sommaire du projet

Identification de l’entreprise
Nom de l’entreprise

Nom du (des)
entrepreneur(s)

Adresse

Téléphone

Télécopieur

Courriel

Site Internet

Date d’ouverture

Forme juridique

Secteur d’activité
Produit(s) offert(s)

Marché visé

Territoire visé

Chiffre d’affaires Première année

Deuxième année

Bénéfice net Première année

Deuxième année

Financement recherché

Capital social

Crédit demandé

Création d’emploi (3 ans)

Coût d’investissement Démarrage

Troisième année

Flux de trésorerie Cinquième année

Cette partie donne un aperçu des éléments clés de votre plan d’affaire. Elle est considérée
comme la section la plus importante car c’est celle-ci qui est exploité en premier lieu par
les investisseurs ou prêteurs. Elle leur permet de comprendre en quelques minutes de quoi
il s’agit, qui porte ce projet, quelle en est l’ampleur, son originalité, sa rentabilité future,
et le risque lié au projet. Le lecteur abordera le projet par cette partie et se fera
automatiquement une idée : projet sérieux /immature, intéressant/sans valeur, à financer
ou à aider/à refuser.

Elle doit être suffisamment intéressante pour inciter le lecteur à poursuivre la lecture de votre
plan d’affaire

1. Présentation du projet

1.1. Justification du projet

L’initiateur de projet doit expliquer :

 • pourquoi le projet est nécessaire,

• pourquoi le moment semble opportun pour son démarrage,

• quel sera l’effet du projet une fois réalisé,

• quel est le bénéfice que la population locale peut tirer du projet,

• quel est l’intérêt des autorités locales,

• quel est l’intérêt de l’organisation de financement (ou d’exécution)

1.2 Présentation de la société

Dans cette présentation, le rédacteur explique l’origine du projet, d’où provient l’idée
entrepreneuriale, et lui donne de la crédibilité. Il s’agit ici de présenter un bref historique
de l’entreprise en montrant chaque fois s’il s’agit d’une entreprise nouvelle, de l’achat, ou
de l’expansion d’une entreprise existante. Ou encore s’il est question d’une entreprise à
propriété unique, d’une société en nom collectif, d’une société par actions ou d’une
coopérative. Il faut aussi présenter l’équipe des fondateurs ou le créateur si il est seul et
de mettre en évidence l’adéquation de l’équipe avec cette idée, en quoi elle lui correspond
et quelle motivation de celle-ci pour le développement. Il est recommandé de faire état
du degré d’implication et d’investissement de chacun dans le projet, la répartition du
capital entre les associés les rôles et les fonctions de chacun.

2 .Analyse du marché

Il est recommandé chaque fois de procéder à une étude de marché avant de démarrer une
activité nouvelle.

L’entrepreneur doit donner une représentation claire et structurée de la cible sur laquelle
se greffe le projet et son offre.

Faire l’étude du marché revient à se condamner à attaquer les marchés d’hier avec les
armes fortes.

La réalisation d’une telle étude consiste à analyser les différents acteurs et les éléments
de ce marché, notamment :

2.1. Les produits de l’entreprise

Les produits qui seront fabriqués par l’entreprise sont les suivants :
N° Principaux produits Prix unitaire
1

2.2 Analyse de la taille du marché

La taille du marché est le chiffre d’affaires globales réalisées par l’ensemble des acteurs sur
le marché

La taille de marché = nombre de clients x le volume annuel consommé x prix moyen du

produit.

Pour évaluer la taille du marché, on doit se poser les questions suivantes :

Quelle est la valeur du marché potentiel ? Avez-vous déjà établi des contacts avec vos clients
potentiels ?

Quelle sont les tendances ? Y- a- t-il croissance, stagnation ou déclin ?

Quelle est la taille du marché total en volume et en valeur ?

Quelle est la consommation moyenne par habitant, ménage, client ?

A quel niveau se situe le taux de saturation ?

Quel est le taux d’équipement des ménages ou des entreprises ?

Quelle est la durée de vie moyenne du produit ? Quelle est la part de la demande de
l’emplacement dan les vente ?

Y-a-t-il une structure saisonnière des ventes ?

Quelles sont les innovations récentes apportées au produit ?

2.3 Estimation du chiffre d’affaire annuel (N à N+2)

Produits Ventes 1er Ventes des Ventes de la Ventes de Ventes
mois mois qui 1ère N+1 (N+2)
suivent Année(N)
mois/mois
 1

2.4 La demande ou clientèle potentielle :

Cela permet de répondre aux questions suivantes :

- Quelles sont les clients susceptibles d’acheter vos produits ou services ?

Quel est par segment le profil socio- démographique des acheteurs (âge, sexe,
profession, revenu, scolarité, lieu de résidence, nombre d’enfants etc. …) ?

Quelles sont les attentes et les besoins des acheteurs ?

- Quelle est la fréquence ou la périodicité des achats ?

- Quelle distance les clients sont ils prêts à parcourir pour acheter chez vous
?quelle distance aurez vous à parcourir pour vendre ou livrer des produits à vos
clients ?

- A quel facteur marketing les acheteurs sont ils le plus sensible (prix, publicité,
service, image de marque etc.) ?

- Quels besoins assouvissent ses personnes à travers ces produits ou services

(besoins de s’accomplir, besoins d’estime, besoins d’appartenance, besoins de
sécurité ou besoins physiologiques).

- Quelles sont les origines de la satisfaction ou d’insatisfaction ?

L’entrepreneur doit cibler ses clients par rapport aux produits et faire une segmentation.
Il doit les nommer (préciser les noms physiques ou sociétés) pour pouvoir les consulter.

2.5Analyse de la concurrence

1. L’offre ou la concurrence :

- Qui sont mes concurrents directs (proposant des produits ou services similaires au
miens) ?
 - Qui sont mes concurrents indirects (proposant des produits ou services différents
des miens mais répondant au même besoin) ?

- Combien sont-ils ?

- Quelle est la source de l’avantage concurrentiel détenu par les concurrents les plus
importants ?

- Quels sont leurs points faibles ? Vais-je pouvoir jouer sur leurs points faibles pour
me faire une place sur le marché ?

2.6 Analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces de l’entreprise.

L’analyse des Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (FFPM) constitue une phase très
importante de la planification et de la création d’une entreprise. Bien préparer cette
analyse démontre aux investisseurs que vous avez examinés ces éléments de façon
réaliste et objective.

Forces Faiblesses
Facteurs positifs à capitaliser
Exemple : bon emplacement
Le personnel compétent
Equipement suffisant et adapté
Opportunités
Opportunités à exploiter :
Existence d’une loi régissant la
commercialisation de ce produit
Marché vierge
Exemple : Marché non encore exploré
Développement prévisible de la
population
Projet de construction d’une route
internationale
Projet de loi offrant une faveur de
réduction ou d’exonération des droits
de douanes à l’importation des matières
premières pour les producteurs d’un
produit X Existe-t-il des lois, des normes,
des directives qui régissent mon activité ?
Facteurs négatifs à éliminer
Exemple : Insuffisance du fond
de roulement pour constituer les
stocks des matières premières
Compétences techniques non
adaptées pour tout le personnel.
Bâtiment non adapté au métier
et zone de travail très exiguë.
Menaces
Menaces à éviter :
Ex : absence d’une source
d’approvisionnement en matière
première dans la localité.
Arrivée d’autres entreprises plus
performantes qui fabriquent le
même produit.
Emplacement inapproprié
par rapport aux inondations,
croyances etc.….
Taux d’intérêt élevé pour les
crédits
Insécurité
Existe-t-il des barrières
 Quelles sont les conventions collectives douanières
de mon secteur d’activité ? Quel est le
Facilité d’imitation de la
climat politique et celui-ci a-t-il ou peut-il
technologie
avoir une influence sur mon activité
?L’évolution des habitudes de Coût de la technologie risque de
consommation est-elle favorable à mon substitution
projet ? Rythme des innovations sur ce
marché ? Technologie proche et /ou
concurrente
Modalité de protection

Les banques et autres prêteurs comprennent que les entreprises vont se heurter à des
difficultés à un moment donné ; ils veulent donc savoir comment vous allez relever ces
défis.

Gardez à l’esprit que surestimer vos forces et faire fi des problèmes potentiels minera
votre crédibilité. Il faut à tout prix consacrer le temps et les efforts nécessaires à une
analyse FFOM exhaustive. Cet exercice peut vous aider à :

• Prendre des décisions éclairées et dresser des plans judicieux pour l’avenir

• Prévoir les difficultés et apporter les changements voulus ;

• Mettre des ressources en réserve pour tirer parti des possibilités d’affaires qui
pourraient se présenter tôt au tard.

Il est recommandé d’évaluer périodiquement la santé de votre entreprise afin de prévenir

les problèmes qui pourraient survenir à votre insu et détruire votre entreprise.

Profitez des occasions d’expansion de votre entreprise en vous appuyant sur les activités
actuelles qui pourraient vous rapporter plus que vous ne le croyez.

Base pour la prise de décisions liées aux avantages concurrentiels

➢ Technologie de pointe

La technologie de pointe est une technologie dont la maîtrise apporte un nouvel avantage
compétitif.

Elle consiste en l’usage de nouvelles technologies afin d’améliorer les procédés de

fabrications ou les produits fabriqués.

C’est aussi adopter des technologies innovantes capables d’améliorer les processus de
fabrication des produits.
La technologie de pointe désigne alors toute la technologie ayant été développée qui soit
avancée par rapport à une période donnée (c’est-à-dire, qui a de l’avance ou quelque
chose d’innovant par rapport aux produits qui existent déjà). Au fil du temps, les produits
cessent d’être innovants, deviennent obsolètes et finissent par être remplacés par
d’autres produits.

La technologie de pointe commence toujours par des recherches dans des laboratoires,
dans lesquels les premiers prototypes sont mis au point. Une fois leur fonctionnement
testé, les produits sont désormais prêt à être mis en marche

Enfin, il s’agit de ce qui se trouve en première position ou au point le plus en avance par
rapport aux autres.

➢ Diversification des produits

La diversification est l’action pour une entreprise de produire de nouveaux produits ou

services.

La diversification marketing est souvent plus modeste et se traduit par le fait de proposer
de nouveaux produits ou services plus ou moins proches des produits initiaux en
capitalisant sur une image de marque et une notoriété forte. La vraie diversification induit
souvent l’exercice de nouveaux métiers ou de nouveaux processus de production.

Les dirigeants peuvent opter pour une stratégie de diversification des activités s’ils jugent
que celle-ci peut contribuer à une rentabilité plus élevée pour l’entreprise ou l’acquisition
d’un meilleur avantage compétitif. Cette stratégie consiste dans le positionnement de
l’entreprise sur un ou plusieurs autres domaines stratégiques et enrichit ainsi son
portefeuille d’activités.

La diversification permet à l’entreprise de générer des

liquidités supplémentaires et de mieux répartir les risques liés à ces activités.

A la différence de la spécialisation, l’entreprise qui opte pour la diversification doit

maîtriser de nouvelles compétences pour réussir dans le ou les nouveaux domaines
d’activités stratégiques.

L’entreprise qui opte pour la diversification de ses activités peut bénéficier de plusieurs
avantages notamment :

• Meilleure répartition des risques liés aux activités qu’elle exerce ;

• Diversification des clients ;

• Réduction des coûts sur le long terme et augmentation du chiffre d’affaire ;

• Potentialités de croissance pour l’entreprise.

 Acquisition des parts de marché et amélioration de la position concurrentielle de
l’entreprise,

Cette stratégie présente également des inconvénients à savoir :

• Coût d’investissements importants pour l’entrée sur un nouveau domaine

d’activité (création d’un nouveau produit pour attirer de nouveaux clients) ;

• Risques liés à l’entrée sur un nouveau domaine d’activité (non acceptation des
nouveaux produits par les clients, pertes…).

Les types de diversification

Plusieurs types de diversification peuvent être choisis par les entreprises :

• Diversification des produits : l’entreprise développe de nouveaux produits qu’elle

choisit d’offrir sur son marché actuel,

• Diversification géographique : à la différence de la spécialisation géographique, les

entreprises doivent maîtriser dans le cadre de cette stratégie de nouveaux facteurs
clés de succès pour s’implanter dans une nouvelle zone géographique en offrant
les mêmes produits,

Diversification totale : l’entreprise choisit dans ce cadre à la fois de s’intéresser à de

nouveaux marchés et d’offrir de nouveaux produits.

➢ Coût de production

Le coût de production est l’ensemble des dépenses qui ont été réalisées pour produire un
bien ou un service.

Dans les charges directes on retrouvera l’ensemble des dépenses qui peuvent être affiées
à la production de manière précise (achat et consommation de matière, main d’œuvre
directement concernée par la production, l’entretien de l’équipement de production
…).On pensera aussi à prendre en compte les charges qui ne sont pas directement liée à la
production du bien ou du service concerné (la communication d’énergie, le travail effectué
par les services administratifs, …)

➢ Qualité du produit ou service

Toutes les entreprises travaillent autour de la qualité. La qualité est omniprésente partout
que ce soit dans la vente de produits ou de services. Dans une entreprise, la notion de
qualité vient du taylorisme, mouvement qui prône la « meilleure façon de produire ». Les
entreprises veulent produire un produit ou un service de qualité et qui réponde à la
demande et aux besoins des consommateurs. La qualité se mesure par la satisfaction des
clients ayant consommé le produit ou le service vendu par l’entreprise et les méthodes
utilisées pour améliorer la production, les conditions de travail et le management d’une
entreprise. La qualité d’un produit ou d’un service est l’aptitude d’un produit ou d’un
service quel que soit le secteur d’activité à répondre aux exigences explicites et implicites
du client.

Cela suppose que chez le consommateur, la qualité est synonyme de la satisfaction et pour
l’entreprise en revanche la qualité implique la rapide disponibilité du produit et à des coûts
avantageux.

Equilibrer la qualité c’est satisfaire le consommateur tout en optimisant les coûts de

production

• Si pour améliorer la qualité d'un produit ou d'un service le coût de production

augmente, on parle de sur qualité.

• Si au contraire le produit ou le service ne répond pas aux attentes des

consommateurs, on parle de non qualité.

• Alors que si la qualité d’un produit ou d’un service répond exactement à l’attente
du consommateur et que celui-ci peut l’acquérir à sa juste valeur, on dit qu’il y a
équilibre de qualité.

➢ Savoir –faire

Un savoir-faire c’est une habilité manuelle et /ou intellectuelle acquise par l’expérience,
par l’apprentissage, dans un domaine déterminé. Il peut être également une connaissance
dont l’objectif concerne la fabrication des produits, la commercialisation des produits ou
service ainsi que le financement des entreprises qui s’y consacrent ou la qualité d’une
personne qui manifeste de l’habilité à réussir ce qu’elle entreprend, dans un domaine,
surtout pratique.

➢ Service après-vente

Le service après vente désigne l’ensemble des services fournis aux clients après la vente.
Les composants d’un service après vente sont généralement :

service de livraison
service d’installation (gratuit ou payant)
service de réparation ou dépannage
assistance à domicile
service d’entretien et de révision
 service de formation

contrat d’entretien

Le service après vente peut être assuré par le fabricant /producteur ou le distributeur.

L’importance du service après vente dans la décision d’achat et dans la fidélisation est
particulièrement importante pour les produits techniques. Dans certains domaines où le
service après vente est facturé, il peut constituer un centre de profit très important pour
l’activité. Dans le domaine de l’industrie, le service après vente accompagne la vie d’un
équipement de production, assurant la prise en charge de l’installation, de la mise en
route, de l’entretien préventif, du dépannage et autres réparation, de l’assistance
technique et de la gestion des pièces de rechange.

Ainsi, le service après vente, reste une forte valeur ajoutée que le service commercial doit
bien exploiter lors des négociations commerciales. Le service après vente est un domaine
de l’entreprise où l’on peut avantageusement mettre en œuvre une démarche de
développement durable. En effet, en développant une politique de suivi et de réparation
des produits, il est possible de lutter contre l’obsolescence programmée dont les coûts
économiques et environnementaux sont très élevés. Les projets de suivi, entretien et
réparation permettent à l’entreprise de conserver ses clients et d’améliorer son image.

1. Part de marché de l’entreprise

La part de marché de l’entreprise est l’estimation de son offre exprimée en chiffre d’affaire.
Elle est estimée à partir des éléments suivants :

- La taille générale du marché (5 % ou 10 %)

- L’intensité de la concurrence

- Les forces de l’entreprise

- Les segments (groupe) de clients ciblés (volume de ventes estimés à ces segments

Ex : vente des beignets

Client 1 : 100 beignets par semaine qu’il peut prendre

Client 2 : 200 beignets par semaine

Total : 300 beignets par semaine *100f = 30 000 FBU ; par mois :
120 000 FBU ; par an : 1 440 000 FBu (1ère année)

Exemple : vente des arachides

Client1 : 2 kilos /semaine soit 18 sachets d’arachides grillés par semaine

 Client 2 : 2kilos/semaine soit 18 sachets d’arachides grillés par semaine

Client 3 :1kilos/semaine soit 9sachets d’arachides grillés par semaine

Total : 5kilos d’arachide/semaine soit 45sachets d’arachides grillés /semaine *500f = 22

500FBu ; par mois : 90.000FBu ; par an : 1 080.000FBu (1ère année) Par an, il y aura une
augmentation de 10 %.
N° Produits Unités de mesure Qté PVU PVT Année 1 Année 2 + 10% Année 3
mensuelle +10%

1 Beignets Pièce 1 200 100 120 000 1 440 000 1 584 000 1 742 400

2 Arachides Sachet 180 500 90 000 1 080 000 1 188 000 1 306 800
Total 210 000 2 520 000 2 772 000 3 049 200

3. Plan marketing

La stratégie de commercialisation d’un produit doit être axée sur les quatre aspects :

• Le produit : doit être de bonne qualité et apprécié par les consommateurs

Il doit garder les mêmes caractéristiques au niveau du volume, de la résistance et de la

qualité.

• Le prix : Le prix doit être abordable. Il doit suivre le pouvoir d’achat de la

population.

• La distribution : les lieux de vente doivent être diversifiés. La société doit

organiser un circuit de distribution. Elle doit en outre mener une politique de
distribution dans les différents points de ventes, sur les marchés qui vendent en
gros. Néanmoins la société peut livrer le produit à domicile pour des clients qui
achètent de grande quantité.

• La communication : une pancarte où sont dessinées les différentes sortes de

produits doit être confectionnée pour faire connaître l’entreprise. Une publicité
doit être menée par l’entreprise pour que les produits soient appréciés avant les
autres

4. Plan d’exploitation ou de production

Lors de l’élaboration d’un plan de production dans un Business Plan, les rédacteurs doivent
accorder une attention particulière aux aspects suivants :
 • Connaître avec certitude les lecteurs cibles du Business Plan et leur motivation.

• Les informations contenues dans un plan de production devraient être convaincantes

sans toutefois révéler les secrets de l’entreprise.

• Analyse de l’existence de l’équipement, de la main d’œuvre et des matières premières

Les questions auxquelles il faut répondre sont les suivantes : Quel est le

processus de production (artisanal ou industriel)

Quel type d’équipement sera –t-il nécessaire ?

Quels seront les coûts ?

Faut –il des équipements nouveaux ou en occasion ?

Qui sont les fournisseurs ?

Les pièces détachées ou de rechange sont-ils disponibles ?

Les matières premières (MP) sont-elles disponibles sur le marché local ou régional ?

La main d’œuvre est –elles disponible ?

Le plan de production comprend les éléments suivants :

• Description du produit et du volume de production proposé ;

• Description des procédures de production ;

• Plans d’acquisition de l’équipement et des machines ;

• Plans d’approvisionnement en matières premières et autres ressources ;

• Estimation des coûts d’exploitation (coût d’investissement et coût de production).

4.1 Description du produit et du volume de production proposé

➢ Description du produit ou du service

• Décrire le mieux possible le produit ou le service ;

 • Être le plus persuasif possible en montrant qu’on maîtrise le processus de

production ou d’exploitation Documentation (visite de terrain, internet, etc...)

Usage des schémas/images etc.….

➢ Détermination du volume de production

• La quantité à produire dépend :

- Du chiffre d’affaires proposé dans le plan des ventes

- De la politique de stockage

Volume de production = chiffre d’affaires +Niveau de stock désiré.

4.2 Procédure de production

➢ Décisions types à prendre pour définir une procédure de production :

- Quel processus utiliser ?

- Produire en entreprise ou faire fabriquer le

produit fini ou certains composants par des sous traitants ? On définit
les étapes à suivre dans le processus de production

4.3 Plans d’acquisition de l’équipement et des machines

A partir des étapes de production ou d’exploitation, on identifie les équipements et

infrastructures nécessaires

Ex : Etape1 : Achat et pesage et lavage : équipement : balance, bassin, seau etc.

Etape 2 : machine, technicien, local

Etape 3 : produit fini, emballage, machine et technicien

Etape 4 : local de stockage, guichet de vente, fiche de suivi du stock, magasinier, comptable,
livre de caisse, facturier etc. …..
 Pour assurer la production ou l’exploitation, il faut les éléments suivants :

4.5 Investissements nécessaires

➢ Immobilisations nécessaires
N° Description Utilité quantit Prix Prix Durée de
é unitaire total vie

1 Parcelle Pour
constructions

2 Construction
&
aménagement
s

3 Moulin Pour moudre 5ans

4 Bassin lavage

10

Total

4.6 Plans d’approvisionnement en matières premières et autres ressources

Pour que les activités marchent bien, l’entreprise devrait avoir un stock de matières
premières pouvant couvrir au moins un trimestre (si la matière n’est pas périssable).
➢ Matières premières pour fabriquer le produit
N° Nom de la Unité Quantité Quantité Coût CT par Fréquence
matière de par par mois unitaire mois d’achat par
première mesure semaine (CU) semaine

1 X1

2 X2

3 X3

Les matières premières à acheter dépendent du volume de production par jour, semaine ou
par mois.

Le processus de production et la technologie vous permettent de déterminer les quantités.

Exemple :

Pour produire 100 beignets, il faut :

- 2kg de farine

- 100 g de sucre

- Deux œufs

- 100ml de lait

On précise le ratio production et matières premières en %.

On montre la politique de stockage (stock initial et stock final /mois /année)

 ➢ Temps nécessaire pour la fabrication du produit
N° Produit à Temps nécessaire Personnel
fabriquer nécessaire

1 Ex : table 2jours Une personne

4.7

4.8 Personnel nécessaire

Toute entreprise si petite soit-elle ne peut fonctionner sans personnel.

Définir les postes nécessaires et leur cahier de charges.

Les barèmes sont fixés en fonction du cahier de charge du personnel

Ils bénéficient en outre d’une augmentation annuelle de 6%

Gérant : 700 000FBu, producteur : 400000FBu, vendeur 250000FBu, comptable : 300000FBu,

veilleur : 100 000FBu

Poste Effec- Salaire Salaire Année N Année N+1 Année N+2

tif mensuel annuel

Ex : Gérant 1 700.000 8 400 000 8 400 000 8 904 000 9 438 240

Producteurs 4 1600 000 19 200 000 19 200 000 20 352 000 21 573 120

Vendeurs 2 500 000 6 000 000 6 000 000 6 360 000 6 741 600
Comptable 1 300 000 3 600 000 3 600 000 3 816 000 4 044 960

Veilleur 2 200 000 2 400 000 2 400 000 2 544 000 2 696 640

Charges 330 000 3 960 000 3 960 000 4 197 600 4 449 456
sociales
(INSS, Soins
de santé) :
10 %
minimum

TOTAL 10 3 630 000 43560 000 43 560 000 46 173 600 48 944 016

4.8 Autres dépenses

Pour réaliser les activités de l’entreprise, d’autres dépenses sont nécessaires à savoir :

- Déplacement pour les activités de la société

- Communication

- Entretien et réparation

- Frais administratifs

- Achat d’autres petits matériels non durables

- Frais de formation

Description Coût mensuel Coût annuel

Déplacement 200 000 2 400 000

Communication 100 000 1200 000

Entretien et réparation 500 000 6 000 000

Frais administratifs

Rames de papier, stylos, 200 000 2 400 000

cartouche pour
imprimante, etc,...

1 000 000 12 000 000

4.9 Coût de production des produits

Au cas où le projet est une entreprise de transformation, il est nécessaire de déterminer le

coût de production global et unitaire du projet.

Il faut identifier les coûts variables et les coûts fixes ;

Les coûts variables varient avec l’augmentation d’une unité de production. Tandis que les
coûts fixes ne varient pas avec la production mais avec le changement de structure de
l’entreprise.

Les coûts variables sont généralement constitués par les matières premières et la main
d’œuvre directe Les frais fixes sont généralement constitués par les frais administratifs
comme les salaires du personnel administratif et les autres dépenses.

Prenons l’exemple de la production des beignets

Les charges variables sont constituées par les quantités et leur valeur de farine, de sucre,
de lait et des œufs. Si on augmente un beignet, ces matières premières vont augmenter.

Les frais fixes sont formés par le salaire, et les autres dépenses

Pour produire 100 beignets de taille moyenne, il faut des matières premières de 5000 FBU

Par mois, l’objectif est de produire 10 000 beignets car les clients existent, le coût des
matières premières seront : 5000 FBU *10 000/ 100= 500 000 FBU (coût variable mensuel)

Le salaire mensuel est de 150 000 FBU

Les autres dépenses mensuelles sont évaluées à 60 000 FBU

Les frais fixes mensuels = 150 000 FBU + 60 000 FBU = 210 000 FBU

Le coût total de production mensuel= 500 000 FBU + 210 000 FBU =
710 000FBU

Pour produire un beignet de taille moyenne, il faut 710 000 FBU/10 000= 71 FBU

5. Plan financier

Un plan financier est un rapport chiffré composé d’une série de tableaux qui valorise les
hypothèses de travail reprises dans un business plan. Il présente des états prévisionnels
chiffrés des activités à réaliser et des moyens financiers dont l’entreprise/société doit
disposer à cette fin.
 Le plan financier est un tableau de financement conçu spécialement pour assurer
l’équilibre « besoins- ressources » de l’entreprise pour une politique ou activité envisagée
pendant une période donnée.

En effet, l’étude financière permet de mesurer la viabilité de votre projet, ainsi que la
pérennité sur le long terme. Le plan de financement vous aidera à déterminer les
ressources dont vous aurez besoin pour mettre en place votre idée, et les prévisions
financières vous permettront d’anticiper les coûts et les recettes nécessaires à la
rentabilité financière de votre entreprise.

Le plan financier présente des prévisions financières et commerciales au travers d’un bilan
prévisionnel, d’un compte de résultat prévisionnel et d’un tableau de trésorerie
prévisionnel.

Avant de construire les différents tableaux composant le plan financier, on confirme les
hypothèses financières :

L’échelle de temps utilisée pour les prévisions varie couramment entre 3 et 5ans.

Le taux de croissance du chiffre d’affaires : 10 %

Les conditions de vente : 60 % ou 100 % cash et 40 % ou 0% créances

Délai de remboursement : 15 jours ou 30 jours au plus

Conditions d’achat : 40 % ou 100% cash , dettes fournisseurs : 60 % ou 40¨%

Délai de remboursement : 30 jours ou 45 jours

L’investissement sera fait sur 3 ans

Le personnel est recruté progressivement : année1 : 3 personnes

Le taux de variation des matières premières : 5%

Le taux de variation des autres dépenses : 3%

Taux d’intérêt du crédit : 18 %

Le fonds de roulement est pour : 3 mois

Taux de marge bénéficiaire ou taux de marque : 30% ou 25%

Taux de Répartition du Bénéfice : 40 % réserve ; 50 % : dividendes, 10% : Personnel

Rapport production /matières premières (pour une entreprise industrielle) : 60 % (pour

avoir 100 unités de produit, il faut 60 unités de matières premières)
 5 .1. Plan d’investissement progressif.

Qté PU P total ANNEE N ANNEE ANNEE ANNEE

N+1 N+2 N+3

5 000 000 5 000 000

20 000 000 10 000 000 10 000 000

1 8 000 000 8 000 000 8 000 000

2 150 000 300 000 150 000 150 000

10 15 000 150 000 50 000 50 000 50 000

33 450 000 15 050 000 18 200 000 200 000

5.2 Plan d’amortissement des immobilisations

Les immobilisations subissent de l’usure suite à l’utilisation ou à l’obsolescence. De ce fait,

il doit être réservé un montant annuel pour prévenir le renouvellement des équipements.
Description montant Taux Année N Année Année
d’amortissement N+1 N+2

Terrains 5 000 000

Constructions 20 000 10 % 1 000 2 000 000 2 000

& 000 000 000
aménagement

Véhicule 8 000 000 25 % 2 000 000 2 000 00

0

Vélo 300 000 25 % 37 500 75 000

Chaises et 150 000 25 % 12 500 25 000 37 500

autres

TOTAL 33 450 1 012 4 062 4 112 50

000 500 500 0

5.3 Estimation du Fond de Roulement

Le démarrage effectif des activités d’une entreprise nécessite un fond pour une
période donnée pour acheter les matières premières(ou marchandises) et autres
matériels.

➢ Fond de roulement nécessaire (sources des chiffres à remplir : plan

d’approvisionnement, des matières premières, personnel et autres dépenses)
Description Période Qté CU Montant Montants
/mois mensuel nécessaires

Matières premières et 3mois Ex :

autres fournitures (ex 1.200.000
: planches pour une
menuiserie, huile de
noix de palme, acide
caustique, colorants
pour une savonnerie
etc.)

Frais de formation 2 mois Ex : 150.000

Total

Le fond de roulement nécessaire =capitaux circulants au démarrage.

Exemple de fond de roulement dans une menuiserie

Description Période Quantité Coût Montant Montant
par mois unitaire mensuel nécessaire

Planche 3mois 100 5000 500 000 1.500 000

Clous 3mois 150 kg 3500 525 000 1 575 000

Colle 3mois 50boîtes 5000 250 000 750 000

Frais de 2mois 150 000 150 000 300 000

formation

Total 4 125 000

Le fonds de roulement nécessaire = capitaux circulants.

Le besoin en fonds de roulement représente le décalage permanent entre les dépenses et

les recettes de l’entreprise lié aux dépenses de démarrage de l’activité

Le besoin en fond de roulement (BFR) = Stock moyens +Créances clients – dettes

fournisseurs

Stocks moyens = stocks minimum dont l’entreprise doit toujours disposer pour assurer
l’activité de son entreprise.

Créances clients = moyennes des sommes facturées aux clients mais non réglées.

Dettes fournisseur =moyenne des sommes dues aux fournisseurs et non réglées.

Avant de réaliser le moindre chiffre d’affaires, le responsable de l’entreprise (gérant) aura

fait des dépenses préliminaires.

NB lorsque vous êtes en plein processus de création d’entreprise, il est relativement

difficile, voire même impossible de calculer de manière précise votre fonds de roulement.

Lorsqu’on monte son plan de financement, la somme facturée aux clients non réglée est
tout à fait inconnue. C’est pourquoi vous devez absolument calculer le besoin en fonds de
roulement qui vous permettra de connaître l’ensemble des besoins financiers dont vous
aurez besoin pour démarrer votre activité. Ce calcul sera fait en vous référant aux données
d’une autre entreprise de même activité et de même taille que la vôtre.