SOMMAIRE

1. Définition d’un business plan ou plan d’affaires

2. Les objectifs du business plan

3. Les composantes d’un business plan

4. L’importance et l’utilité d’un business plan

5. L’étude de marché

6. Modèle d’un business plan

7. Dossier économique

7.1. Présentation du ou des promoteurs

7.2. Présentation générale du projet

7.3. Description du produit et du marché

7.4. Stratégie et moyens commerciaux

7.5. Moyens de production

7.6. Analyse du risque

8. Dossier financier

8.1. Démarche

8.2. Evaluation du coût du projet

8.3. Financement du projet

8.4. Etude financière

8.5. Etude de la rentabilité économique du projet

8.6. Avis du banquier

9. Annexes

1
1. Définition d’un Business Plan ou plan d’affaires

C’est une méthode de préparation de projet d’entreprise. Elle permet d’intégrer

sur un même document l’ensemble des éléments constitutifs du projet et de les mettre en
adéquation avec les facteurs extérieurs tels que le marché, les données financières, la
clientèle, la communication, votre profil et votre expérience professionnelle… etc.

En d’autres termes, un plan d’affaires est un document écrit qui décrit l’orientation future
d'une entreprise.

Un bon business plan explique le concept de l'entreprise, énonce ses objectifs, énumère les
ressources (monétaires et humaines) nécessaires à son exploitation, fournit l'origine de ces
ressources et explique au lecteur pourquoi l’entreprise connaîtra du succès.

2. Les objectifs du business plan 

C’est le fil conducteur du projet, il n’est pas seulement destiné aux banquiers. Le
business plan est votre manuel de pilotage, le document de référence pour suivre l’évolution
de votre projet. On doit y trouver les objectifs du projet et les moyens pour les atteindre.

3. Les composantes d’un business plan 

Un plan d’affaires peut prendre plusieurs formes. On y retrouve le plus souvent:

 Un sommaire qui résume les points importants du plan d’affaires en une ou deux
pages ;
 La note de synthèse ou résumé (exécutive summary) qui permet au lecteur de se
familiariser avec l’entreprise.
 Une étude économique
 Une étude financière

La longueur d’un plan d’affaires peut varier de 10 à plus de 100 pages. La moyenne
étant de 10 à 50 pages.

Conseil : N’oubliez pas qu’un plan d’affaires est un résumé. Vous pourrez toujours fournir des
renseignements supplémentaires sur demande ou y joindre des documents détaillés.

4. L’importance et l’utilité d’un business plan  

Voici quelques avantages liés à la création d’un plan d’affaires :

 La préparation d’un plan d’affaires vous amène à vous interroger au sujet de votre
entreprise.

2
  La préparation d’un plan d’affaires permet d'explorer de nouvelles options, de cerner
les risques et les possibilités et de tester certaines de vos prévisions ;
 Un plan d’affaires permet de cerner les besoins financiers de votre entreprise ;
 Vous pouvez utiliser votre plan d’affaires pour obtenir du financement (banques et
investisseurs) ;
 Un plan d’affaires permet d’informer les employés, les investisseurs, etc., de vos plans
et stratégies ;
 Un plan d’affaires sert de point de référence. Vous pourrez vous en servir pour
mesurer la croissance et le rendement de votre entreprise.
Le business plan sert :
 à s’assurer qu’aucun élément n’a été omis dans la construction du projet ;
 à constituer un dossier performant qui sera présenté aux partenaires de
l’entreprise (banques, associés, etc.)

5. L’étude de marché

Vous pouvez faire réaliser cette étude par un conseil en marketing ou la réaliser vous-
même. Dans le premier cas, elle sera onéreuse et votre attention devra se porter
particulièrement sur sa bonne adaptation à votre cas de création d’entreprise. Dans le
second cas, vous pouvez parvenir à un résultat satisfaisant sans être un spécialiste des
techniques d’études de marché : il vous faut suivre lune démarche logique et savoir que de
nombreux organismes peuvent vous assister dans cette tache.

Ce sont les grands principes de cette démarche que nous présentons ici. Pour être
menée à bien, elle nécessite que vous libériez du temps et quelques moyens pour assurer vos
déplacements, frais d’enquêtes et études ponctuelles.
C’est une démarche pas à pas ; elle permet de préciser progressivement le marché
que vous visez, d’évaluer le volume et l’évolution de la demande, de caractériser cette
demande par type de clientèle, de caractériser l’offre en termes de structure de
concurrence, de choisir et de justifier le (ou les) couple(s) produit-marché qui seront
exploités.
A travers la connaissance de ces éléments, vous pourrez retenir des options sur :
 La stratégie employée pour élaborer votre projet,
 Les objectifs commerciaux que vous pensez atteindre,
 La clientèle visée,
 La politique du produit ou service,
 La politique de prix,
 La politique de distribution et la force de vente,
 La politique de communication.

Concrètement, l’étude de marché au moment d’une création d’entreprise se décompose en

cinq étapes (cas d’une entreprise de production) :
 réalisation d’un produit, prototype ou maquette,
 réunir des faits et des données sur le marché,

3
  importance, tendance et évolution du marché,
 caractéristiques de demande (besoin de la clientèle potentielle),
 caractéristiques de l’offre (analyse de la concurrence).

 choix d’une stratégie :

 segmentation du marché,
 choix du couple produit/marché (ciblage),
 positionnement (différenciation).
 test du couple produit/marché :
 enquêtes
 mise au point du produit.
 détermination des hypothèses commerciales :
 objectifs commerciaux,
 politique commerciale.

6. Modèle de présentation d’un business plan ou plan d’affaires

1ère Partie: Présentation

Page de garde : Sur ce qui est communément appelé page de garde, il est recommandé de le
nom et les coordonnées du promoteur du projet, le titre du projet et un slogan qui le
caractérise dans sa valeur positive, et la date de rédaction.

Résumé : Présenter très succinctement (2 pages maximum) le concept du projet, le marché

visé, la stratégie retenue, les perspectives de développement et de rentabilité, les points
forts de votre projet et le besoin de financement.
Expliquer en très peu de mots qui vous êtes et pourquoi vous êtes l’homme de la
situation (ainsi que vos équipes, si vous en savez).
Cette présentation condensée de votre projet doit susciter immédiatement l’intérêt
du lecteur, son envie d’en savoir plus. C’est dire si chaque phrase doit être bien étudiée,
chaque formulation bien choisie, le tout devant être accrocheur tout en restant crédible et
très professionnel.
Prenez votre temps pour cette rédaction délicate et testez-la, en toute objectivité,
auprès de gens de confiance.

2ème Partie: Le projet de création

Section 1 : Dossier économique

 Présentation du ou des promoteurs,

 Présentation générale du projet,
 Description du produit et du marché,
 La stratégie et les moyens commerciaux,
 Les moyens de production.
 L’évaluation du risque

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 Section 2 : Dossier financier

 Besoin en fonds de roulement et coût de l’investissement,

 Structure de financement,
 Bilan d’ouverture,
 Compte de résultat prévisionnel et seuil de rentabilité,
 Plan de financement,
 Plan de trésorerie,
 Bilans prévisionnels.

3ème Partie: Les annexes

Références : CV du promoteur, antécédents professionnels, CV de ses proches

collaborateurs, ou éventuellement des associés ou actionnaires déjà connus ;
Etudes : études de marché, lettres de clients et de fournisseurs potentiels, documents et
articles de presse sur le secteur d’activité surtout s’il s’agit d’un nouveau marché ;
Finances : tableaux financiers.

7. Dossier économique

Pour vous aider dans cette tâche, nous vous un dossier guide qui vous permet de
développer les points suivants :
 présentation du ou des promoteurs,
 présentation générale du projet,
 description du produit et du marché,
 la stratégie et les moyens commerciaux,
 les moyens de production.

Enfin, est joint à ce dossier un modèle de dossier économique qui fait office de
formulaire-type de demande de prêts.

7.1. Présentation de l’homme et de l’équipe

a. Structure et caractéristiques de l’équipe

Indiquer le nombre d’associés et leur degré d’implication dans le projet (participation dans le
capital, responsabilités envisagées en tant que salariés de la future entreprise).

Comment l’équipe s’est-elle formée ? Critères ayant préside au choix des associés.

b. Caractéristiques individuelles

Indiquer en particulier les points forts et les atouts que chacun représente pour l’entreprise.

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 Nota : Avoir un projet cohérent par rapport à sa personnalité, son potentiel, ses
compétences, sa situation familiale et ses contraintes personnelles (temps disponible,
capitaux personnels, charges financières en cours, santé…).

MODELE DE PRESENTATION DE L’HOMME ET DE L’EQUIPE

Structure et caractéristiques de l’équipe

 composition de l’équipe :………………………………………………..
 Partage des responsabilités dans la conduite de l’équipe :………………
 Répartition des tâches :…………………………………………………..
 Circonstances et opportunités ayant été à l’origine de la formation de l’équipe : ………..
………………………………………………………………….

Caractéristiques individuelles
Nom: ……………………………………………………………………………………………..
Prénom(s): ……………………………………………………………………………………….
Age: ………………………………………………………………………………………………
Adresse : ………………………………………………………………………………………….
Ville : ……………………………………………………………………………………………..
Téléphone : ………………………………………………………………………………………..
Situation de famille :………………………………………………………………………………
Formation : diplôme(s) :……………………………………………………………………………
Expérience professionnelle :……………………………………………………………………….
Activités extra ou para-professionnelles :…………………………………………………………

7.2. Présentation générale du projet

a. Généralités sur le projet

Vous devez indiquer, en résumant et en synthétisant, la nature et l'état d'avancement de

votre projet.

 Nature du projet

Expliquez en quelques lignes, de façon très simple et très compréhensible, votre projet
tel que vous l'imaginez.

 Fiche signalétique de l’entreprise

Indiquez le nom (ou la raison sociale ou la dénomination sociale), la localisation, la forme

juridique (entreprise individuelle, SARL, SA, …), le capital social et sa répartition (sauf pour
une entreprise individuelle)

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Précisez éventuellement, selon le degré d’avancement de votre projet la date et le lieu du
dépôt de la demande d'immatriculation au Registre du Commerce et du Crédit Mobilier

 A quel stade en êtes-vous?

- Quand comptez-vous démarrer ?
- Qu'avez-vous déjà réalisé pour préparer le lancement du projet ?
- Que vous reste-t-il à faire ?

 Aides accordées ou en cours de négociation

Indiquez quelles sont les aides sur lesquelles vous comptez, et où vous en êtes dans les
contacts pour les obtenir.
Ces aides peuvent être :
- financières : prime ou subvention, des prises de participation, prêt à la création
d’entreprise (PCE), prêt d’honneur…
- logistiques : accompagnement, assistance à la gestion, caution morale.
Remplissez le tableau ci-dessous en précisant bien, dans chaque cas, l'organisme, le type
d'aide et l'état d'avancement.
 Nota : Bien planifier pour lancer l’activité au moment le plus favorable. Synchroniser
l’utilisation prévue des aides financières avec leur date probable de déblocage.

MODELE DE PRESENTATION GENERALE DU PROJET

 Nature du projet : ………………………………………………………………
 Fiche signalétique de l’entreprise : ……………………………………………
 Etat d’avancement du projet : …………………………………………………
 Date de lancement envisagée : …………………………………………………
 Aides reçues ou espérées : ………………………………………………………

Organismes Type d'aide Prévu En négociation Acquis

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 b. Genèse et motivations de votre projet

Cette partie est destinée à permettre d'appréhender les origines et les motivations
de votre projet de création d'entreprise.

 Historique et genèse de ce projet

Nous vous suggérons d'expliquer comment vous en êtes arrivé à envisager de monter,
puis développer votre projet de création d'entreprise. D'où vient l'idée ? Pourquoi celle-ci et
pas une autre? Cherchez-vous à profiter d'une expérience, d'une opportunité, d'une
connaissance, etc.… ?

 Quels objectifs poursuivez-vous à travers votre projet ?

On a l'habitude de dire que trois objectifs orientent généralement les décisions d'un
chef d'entreprise : l'expansion, la rentabilité, l'autonomie. Quel est celui ou ceux qui vous
paraissent orienter vos efforts ?
Y en a-t-il d'autres que vous recherchez ? Pourquoi ?
 Dimension de votre entreprise

Indiquez quelle importance vous chercherez à donner à votre entreprise.

Vous pouvez pour cela utiliser l'indicateur qui vous paraît le plus représentatif
(effectif, chiffre d'affaires, capitaux propres, part du marché, ...).
Y a-t-il selon vous une taille maximale à atteindre ou, à l'inverse, une dimension à ne pas
dépasser.

 Votre entreprise dans 10 ans

Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ?

Comment se situera-t-elle sur le marché ?
Quelle sera sa structure et qu'y ferez-vous ?

 Nota : Avoir un projet dont les caractéristiques (fonctionnement, perspectives…)

répondent parfaitement à ses motivations et à ses objectifs. Prévoir, anticiper, vous lancer
en ayant déjà réfléchi à une stratégie de développement.

Genèse et motivations de votre projet

 Historique et genèse de ce projet : …………………………………………………

 Objectifs poursuivis en réalisant ce projet : …………………………………………
 Taille envisagée de l’entreprise : ……………………………………………………
 L’entreprise dans dix ans : …………………………………………………………

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 7.3. Le produit et le marché

a. Le produit (ou la prestation)

 Description
Il s'agit de faire apparaître les différentes caractéristiques de votre produit (ou de
votre prestation) et de faire en sorte que le lecteur du dossier saisisse à la fois ce qu'il est
et ce à quoi il sert.
Indiquez donc sa description physique, ses caractéristiques techniques, ses
performances et surtout son utilisation ou utilité (à quel besoin répond-il ?)

S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.

Précisez, le cas échéant, le caractère novateur du produit ou service et si votre

innovation est protégée (par un brevet, une enveloppe soleau…) ou bien indiquez l’état actuel
de vos démarches pour la protéger.

 Usages secondaires

En dehors du besoin primordial auquel répond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir
d'autres utilisations différentes qui accroîtraient son intérêt et son marché ?

b. Le marché

Il s'agit dans cette partie d'extraire les conclusions principales de l'étude de marché
que vous avez menée de manière plus ou moins approfondie .

 Nota : Avoir un produit adapté à un besoin repéré, mal ou pas satisfait, émanant de
clients potentiels accessibles, et solvables et en nombre suffisant.

MODELE DE PRESENTATION DU PRODUIT ET DU MARCHE

Le produit
 Description précise du produit ou du service : ………………………………………
 Usage secondaires : ……………………………………………………………………
Le marché 

Données chiffrées sur le marché

 Marché global théorique : ……………………………………………………………
 Progression annuelle : ……………………………………………………………….
 Caractéristiques : …………………………………………………………………….

Caractéristiques de la demande (consommation)

 Volume et évolution de la demande.

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 Donnez les indications sur le volume général de votre marché (celui que vous visez
précisément) en montant de chiffre d’affaires et/ou en nombre de produits ou prestations.
Quel a été le comportement de ce marché au cours des dernières années (stagnation,
déclin, progression…) ; taux de croissance annuel en % en précisant s’il s’agit de quantité ou
de valeur ?
Evolution prévisionnelle du niveau de consommation?

 Type de clientèle
Quelle est la clientèle de ce marché : consommateurs individuels, collectivités,
grossistes, détaillants, industriels, etc.
Précisez ce que chaque type de clientèle représente dans le marché en % des ventes et,
si possible, en nombre de clients.
Aurez-vous dans la cible de clientèle beaucoup ou peu de clients, des gros ou des petits ?

 Autres points importants sur la consommation

Indiquez ici et détaillez les points clés de ce marché sur le plan de la consommation.

Exemples: saisonnalité de la demande (précisez), type de distribution obligatoire, chaîne de

consommation, motivations clés des acheteurs, ...

Caractéristiques de l'offre

Avant de détailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les
caractéristiques générales de l'offre sur ce marché.
Exemples: concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensité
concurrentielle, type de distribution généralement choisi, évolution technologique.

 Vos principaux clients

Précisez ensuite quels sont vos principaux concurrents et indiquez pour chacun :
ancienneté, taille, CA, part de marché, caractéristiques de leurs produits, réputation,
politique commerciale…

 L'environnement professionnel et extra-professionnel

Indiquez si, dans l'environnement économique, juridique et sociologique actuel ou

futur, des éléments peuvent influencer favorablement ou défavorablement le marché visé.

Exemples: un changement prévu de réglementation, une modification annoncée d'un plan

d'urbanisme, une évolution rapide et perceptible des comportements, des mentalités, d'un
mode de consommation, etc.…

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 Nota : Rechercher différentes sources d'informations, sans négliger l'observation
directe et le contact direct avec les prospects. Recouper ces informations entre elles et
avec les dires d'experts.

Caractéristiques de la demande

 Volume et évolution de la demande : ………………………………………………

 Type de clientèle et répartition en % du marché : …………………………………..
 Autres points importants jugés importants sur la demande : ………………………
Caractéristiques de l'offre

 Vos principaux clients : …………………………………………………………….

 L'environnement professionnel et extra-professionnel : ………………………………

7.4. La politique et les moyens commerciaux

Il s’agit d’indiquer dans cette partie les éléments de la politique commerciale que vous
adopter vis-à-vis du marché que vous venez de décrire.

a. Vos objectifs commerciaux

Dans le marché que vous visez (local, régional…) quelle est la part que vous vous fixez
comme objectif ? Indiquez-le en % et précisez l’évolution sur les trois premières années
d’exploitation. Existe-t-il d’après vous une part de marché minimum à atteindre ? Pourquoi ?

b. La clientèle

Expliquez les raisons de votre ciblage (choix du couple produit / marché)

Avez-vous déjà des contacts avec vos clients ? Si oui, où en sont ces contacts ?

c. Le positionnement

Précisez quel positionnement vous avez choisi pour vous démarquer sensiblement des
concurrents (être mieux perçu par les acheteurs potentiels que les concurrents déjà
installés ne veut pas forcément dire être moins cher !).
d. La politique de produit

Quelles sont les caractéristiques de votre produit ou prestation par rapport à ceux
de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et négatifs au regard des distributeurs,
consommateurs, etc : présentation, performances, garantie, simplicité, … ?
Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs produits ou plusieurs gammes ?
Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.

11
 e. La politique de prix

Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations? Comment vous situez-vous
par rapport à la concurrence ? Pourquoi ? Quelle importance revêt le facteur prix dans votre
activité ? Comment cela se traduit-il sur le comportement des acheteurs ?
Quels sont les autres éléments de votre politique de prix : délai de crédit client, remise ou
escompte, etc. ?

 Nota : Choisir des critères pertinents pour ventiler en différentes catégories de cibles
sa clientèle potentielle, retenir dans les "couples produit/marché" le segment de clientèle le
plus facile d'accès, le moins risqué, qui correspond le mieux à son savoir-faire, à ses moyens,
etc.… et trouver un positionnement attrayant qui permette d'être vraiment différent des
concurrents tout en étant très crédible.

MODELE DE PRESETATION DE LA POLITIQUE ET LES MOYENS COMMERCIAUX

Vos objectifs commerciaux

1ère année : ………………………………………………………………………………

2ème année : ……………………………………………………………………………..
3ème année : ……………………………………………………………………………..
La clientèle
Cible de clientèle visée
- ………………………………………………………………………………
Répartition des ventes par type de clients visés :
- ……………………………………………………………………………….
Positionnement …………………………………………………………………………..

Politique de produit ………………………………………………………………………

Politique de prix ………………………………………………………………………….

f. La politique de distribution

Indiquez quel type de canal (aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos
produits. Où en sont vos contacts avec ces canaux ? Quels sont leurs délais et modes de
règlement ?
Envisagez-vous de vendre directement ? Si oui, par quels moyens ? S'il est prévu une
force de vente, indiquez son nombre, sa structure, son type de rémunération.

g. La politique de communication

Le choix de votre marque est-il un élément primordial ? Avez-vous une activité dans
laquelle l’image du produit est fondamentale (image du produit, image de l’acheteur).

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 Allez-vous réaliser des actions promotionnelles ou publicitaires ? Si oui, quel message
voulez-vous transmettre et par quels moyens ?
Quel budget avez-vous prévu ?

h. Les autres éléments de la politique commerciale

Indiquez ici tous les éléments de votre politique commerciale qui vous semblent
importants et que vous n'auriez pas jusqu’à présente cité.

Exemples : vous connaissez déjà les clients, vous avez dans votre équipe de départ un
représentant bien introduit, une entreprise importante vous aide pour le démarrage
commercial, vous possédez un fichier à jour de la clientèle, le CA prévu à l'exportation est
de.….. sur tel pays.……

i. Les chiffres d’affaires prévisionnels

En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prévoyez pour les 3
premières années d'activité, et décomposez par mois le CA de la première année selon le
critère qui vous paraît le plus significatif (exemple : par produit, par canal de distribution,
par pays ou région).

Attention : par CA, il faut entendre CA facturé et non commandes reçues ou CA encaissé. Si
vous avez démarré, vous pouvez indiquer, à la suite du tableau, le CA que vous avez réalisé.
Vous pouvez également préciser le montant des commandes déjà signées.

 Nota : Faire une étude de marché en étant très concret. Chaque fois que c'est possible
montrer votre produit (maquette, prototype) ou illustrer la présentation de votre prestation
(plaquette, press-book, film vidéo...) à un panel d'acheteurs potentiels et, à cette occasion,
prendre des commandes fermes (conditionnées bien sûr à la création effective de
l'entreprise).

Politique de distribution
………………………………………………………………………………………..
Politique de communication
……………………………………………………………………………………….
Autres éléments commerciaux que vous jugés importants
………………………………………………………………………………………
Chiffres d’affaires prévisionnels

CA HT (k€) 1ère année : ……………………………………………………………………...

2ème année : ……………………………………………………………………..

3ème année : ……………………………………………………………………..

13
 CA HT Première année

CA HT Janv Fév. Mar Avril Mai Juin Juill. Août Sept Oct. Nov. Dec.
décomposé . s .

-
-
-
-
-
-

Remarques:

7.5. Les moyens de production

Dans cette partie, nous vous proposons de détailler l'ensemble des moyens en
personnel, en immeubles, en matériel, ... qui vous sont nécessaires, la production
correspondant à vos objectifs commerciaux.
a. Les moyens humains

En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prévoyez de recruter

sur 3 ou 5 ans, la répartition de cet effectif selon les catégories définies, le niveau de
salaire actuel prévu par catégorie, et déduisez-en la masse salariale globale (salaires +
charges fiscales et sociales) par année, en tenant compte de l'évolution des rémunérations.
Autres points importants
Indiquez dans cette partie toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre
politique et vos besoins en personnel .Par exemple :
 niveau des salaires par rapport à la profession ou à la région,
 types de qualification nécessaires et, éventuellement, problèmes de personnel
qualifié,
 système de rémunération et politique d'intéressement...
b. Les moyens en immeubles et terrains

 Si vous avez trouvé vos locaux, donnez-en les caractéristiques. Sinon, indiquez vos
besoins en immeubles et terrains : surface, localisation, contraintes éventuelles,
possibilités d'agrandissement, ...
 Traduisez ensuite ces données en conditions d'acquisition et d'exploitation (réelles si
vous avez trouvé les locaux, réalistes en fonction des coûts régionaux dans le cas
contraire).

14
 Pour cela, vous pouvez utiliser le tableau ci-contre.
Précisez éventuellement en annexe, si cela s'avère nécessaire, le détail de chaque poste
(achat, loyer, crédit-bail).

Dans ce tableau récapitulatif, il vous faut indiquer, pour les achats :

 le montant des investissements annuels que vous réalisez,
 le montant réel des amortissements annuels induits.
 Nota : Au démarrage, chercher à minimiser le plus possible le risque sur les
recrutements. Eviter de confier la réalisation du chiffre d'affaires à quelqu'un qui n'est pas
partie prenante dans le projet.

MODELE DE PRESENTATION DES MOYENS DE PRODUCTION

Les moyens humains

NOMBRE
Salaire brut
moyen actuel Début Fin de1ère Fin de 2ème Fin de 3ème
(mensuel) d’activité année année année

Productifs

Encadrement

Commercial

Administration et
Direction

Masse salariale annuelle en KF

(charges fiscales et sociales
incluses)

Autres points importants :

15
Les moyens en immeubles et terrains

Conditions d’acquisition et d’exploitation

Coût en KF/an 1ère année 2ème année 3ème année

Immobilisations
ACHAT
Amortissements annuels

LOCATION Charges loyer

CRÉDIT-BAIL Charges crédit-bail

c. Les moyens en matériels d’exploitation

 Indiquez tout d'abord les différents types de matériel dont vous avez besoin pour
assurer votre production (si nécessaire joignez une liste en annexe) et précisez les
dates probables d'acquisition.
 Faites apparaître les particularités et les avantages de ces investissements.
 Traduisez ensuite ces données en conditions d'acquisition et d'exploitation dans le
tableau ci-contre.
d. Les moyens en éléments incorporels

Si, pour votre activité, vous devez utiliser des brevets ou licences, indiquez-le.
Précisez d'où viennent ces brevets, à qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont
utilisés (licences ou brevets en propre).Comment sont-ils éventuellement acquis, et
quel est leur coût (investissement ou rémunération d'un tiers, ...).
Où en êtes-vous dans les négociations à ce sujet ?

16
Les moyens en matériels d’exploitation

Conditions d’acquisition et d’exploitation

Coût en KF/an 1ère année 2ème année 3ème année

Immobilisations
ACHAT NEUF
Amortissements annuels

Immobilisations
ACHAT OCCASION
Amortissements annuels

LOCATION Charges loyer

Charges crédit-bail
CRÉDIT-BAIL
Les moyens en éléments incorporels
……………………………………………………………………………………………….
e. Les fournisseurs et les sous-traitants
 Les fournisseurs
Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs réels (matières premières,
produits finis ou semi-finis) pour lesquels vous ne jouez pas le rôle d'un donneur
d'ordres.
Que représenteront vos achats HT par rapport à votre CA HT ?
Avez-vous déjà pris des contacts avec ces fournisseurs ?
Précisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus
importants.

Indiquez pour chacun d'eux les conditions de règlement usuelles ou négociées.

 Les sous-traitants

Si vous sous-traitez, précisez la part de la sous-traitance dans votre activité (nombre

d'heures sous-traitées par rapport au nombre d'heures en propre par exemple) et l'évolution
de cette part sur les 3 ou 5 premières années .Quel type de travaux sous-traitez-vous et
pourquoi ? Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ? Les connaissez-vous
(ancienneté, réputation, etc.) ?Que représentera votre plus gros sous-traitant ?Quelles
conditions de paiement obtiendrez-vous ?

 Nota : Assurez-vous de la santé de vos fournisseurs et sous-traitants, si vous devez

verser des acomptes à la commande. Choisissez des sous-traitants ayant une bonne notoriété
pour limiter votre risque de dépendance. Si vous avez des renseignements complémentaires

17
utiles à la compréhension de votre dossier à fournir concernant surtout cette partie, vous
pouvez les indiquer en annexes.

Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs

Matières premières Montant % Délai

Marchandises achat HT des achats de paiement

Fournisseur 1 .......................................

Fournisseur 2 ......................................

Fournisseur 3 ......................................

Total

Les sous-traitants

Produits finis Montant % Délai

et semi-finis achat HT des achats de paiement

Fournisseur 1 .......................................

Fournisseur 2 ......................................

Fournisseur 3 ......................................

Total

7.6. Analyse du risque

L'entrepreneur, par une vision positive et optimiste de son affaire, minimise, voire omet de
considérer certains événements qui pourraient entraver la bonne marche de ses plans.
Toute activité présente un ou plusieurs risques. Dès lors, il s'agit d'identifier ceux qui sont
présents dans votre activité et de se préparer à leur apparition.

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Quelles circonstances pourraient mettre en péril les stratégies contenues dans ce business
plan ?
Quels sont les risques internes (organisation, management, production, etc.) ?
Quels sont les risques commerciaux (marketing, marché, produit, etc.) ?
Quels sont les risques financiers (hausse des coûts, des taux, etc.) ?
Quels sont les risques exogènes (risques écologiques, juridiques, changements politiques,
mode, etc.) ?
Quelle est la probabilité d'apparition de ces différents risques ?
Quelles mesures prenez-vous pour les contrer ?
Votre entreprise réalise-t-elle plus de 30 % de son chiffre d'affaires en monnaies
étrangères, et si oui, couvre-t-elle son risque de change de manière prudente ?
Existe-t-il des risques environnementaux liés à vos activités, et si oui, ont-ils été identifiés
et corrigés ?

8. Dossier financier

8.1. Démarche

Besoin en fonds de roulement

Coût de l’investissement

Bilan d’ouverture

Compte de résultat

Seuil de rentabilité ou point mort

19
 Plan de financement

Plan de trésorerie

Bilans prévisionnels

6.6.2. Evaluation du coût du projet

6.6.2.1. Evaluation du besoin en fonds de roulement

Dès le démarrage de l’entreprise, un nouveau besoin va naître. Il est issu de l’activité

de fabrication et de commercialisation. Cet investissement dans le cycle d’exploitation
s’appelle le fonds de roulement.
L’entreprise doit alors financer son cycle commercial constitué par les stocks et les
crédits aux clients. Mais ce besoin de financement sera attribué par le crédit consenti par
les fournisseurs pour l’achat de marchandises et de prestations.
La formule générale de calcul de besoin en fonds de roulement en création
d’entreprise est la suivante :

Besoin en fonds de roulement = stocks moyens HT + créances clients TTC - dettes

fournisseurs TTC

D’une manière générale :

Crédits clients = CA annuel TTC * nb de jours de crédits accordés

360 jours

Crédits fournisseurs = Achats annuels TTC * nb de jours moyens de crédits

obtenus

360 jours

20
 Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un « investissement » qu’il faut financer et
qui, au moment d’une création, peut être plus important que les immobilisations. Le plan de
financement permet de vérifier si les ressources couvrent bien la totalité de ces
investissements.

 Nota: En création d’entreprise, le BFR doit être intégralement financé par des capitaux
permanents (sauf pour les activités à très forte saisonnalité ou à très long cycle
d’exploitation).

N N+1 N+2 N+3 N+4

1. Délai moyen d’écoulement des stocks de

marchandises
2. Consommation journalières moyennes de
marchandises
A- Valeur moyenne des stocks de
marchandises (1x2)
3. Délai moyen d’écoulement des stocks de
matières premières
4. Consommation journalières moyennes de
matières premières
B- Valeur moyenne des stocks de matières
premières (3x4)
5. Délai moyen d’écoulement des stocks de
produits finis
6. Consommation journalières moyennes de
produits finis
C- Valeur moyenne des stocks de produits
finis (5x6)
7. CA annuel TTC
8. Nombre de jrs moyens de crédits
accordés/360
D- Crédit client (7x8)

E- Autres créances

9. Achats annuels TTC

10. Nombre de jrs moyens de crédits
obtenus/360
F- Crédits fournisseurs (9x10)

Besoin en fonds de roulement

(A+B+C+D+E-F)
Variation du besoin en fonds de roulement

21
(N+1-N)

6.6.2.2. Evaluation du coût d’acquisition

La constitution au sens large de l’outil de production, de l’équipement de l’entreprise,

représente les investissements.
On y retrouve les :
 Acquisitions de brevet, licence, droit au bail, partie de droit d’entrée
dans une franchise, fonds de commerce… (plus tard, au bilan, ils prendront le nom
d’immobilisations incorporelles) ;
 Achats de terrain, matériels, machines, mobiliers, véhicules,
ordinateurs, constructions, agencements, installations… (au bilan il s’agit
d’immobilisations corporelles) ;
 Versements de dépôts et cautionnements : comme par exemple les 3
mois de loyer à verser en garantie lors de la location d’un local commercial (ce sont les
immobilisations financières, qui peuvent comprendre également les prises de
participation dans d’autres sociétés.
Dans le cas de la création d’un site Internet, les investissement porteront surtout sur les
coûts de logiciels spécifiques, de réalisations graphiques, de bases de données, de matériels
de réseaux informatiques, voire de logistique.
Les investissements sont à retenir pour leur prix HT (sauf si l’entreprise ne peut pas
récupérer la TVA) ; car la TVA relève d’un problème de trésorerie à court terme, alors que le
plan de financement initial traite des besoins de financements constants de la future
entreprise.

22
 Le plan d’investissement en immobilisations
et le tableau d’amortissement

Investissements Montants Date Durée Types Dotation Dotation Dotation Dotation Dotation
hors taxe d’acquisition « normale » d’amortissement Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5
d’utilisation (linéaire ou
dégressif)

TOTAL DES DOTATIONS AUX AMORTISSEMENTS

23
 6.6.2.3. Evaluation du coût total du projet

Le coût total du projet représente la somme du coût d’acquisition des immobilisations et

de la variation du besoin en fonds de roulement de départ.

Frais d’établissement
+ Investissements corporels, incorporels et financiers
+ Besoin en fonds de roulement
+ Réserve de sécurité éventuelle (entre 1% à 5% pour
couvrir l’évolution du coût des facteurs et l’inflation en général)

= Coût total du projet

6.6.3. Financement du projet

6.6.3.1. Schéma de financement

Ce tableau permet de faire ressortir la valeur des apports personnels des promoteurs
et les financements extérieurs sollicités.

Nature Montants Pourcentage %

 

Apports des  
promoteurs  
Total apports des
promoteurs
 
 
Emprunts bancaires  
 
Total des emprunts
 
     
Autres apports
     
financiers
     
Total autres apports

Total général

6.6.3.2. Emprunt

24
 Capital restant Capital restant
Année dû début Intérêt Amortissement dû fin Anuités
d'exercice d'exercice
N
N+1
N+2
N+3
N+4

Total

6.6.3.3. Garanties proposées

Précisez les garanties proposées pour couvrir le crédit sollicité :

Aval ou caution solidaire
Nantissement de matériels
Nantissement de valeurs mobilières
Hypothèques (…)

6.6.4. Etude financière du projet

6.6.4.1. Evolution du chiffre d’affaires

Le point de départ des calculs financiers est l’évaluation du chiffre d’affaires de la

première année décomposé en mois (cf. tableau du chiffre d’affaires susmentionné). Ensuite, il
faut estimer la tendance prévisionnelle des ventes en fonction de l’étude de marché et des
données macro-économiques.

25
 Chiffre d’affaires du premier exercice

CAHT
Jan Fév. Mars Avril Mai Juin Juil Août Sept Oct. Nov Dec Total
décomposé
Internet

Jeux
électroniques
Formation
bureautique
Ventes
d’accessoires
informatiques

Total

Evolution du chiffre d’affaires (en KF)

CAHT décomposé N N+1 N+2 N+3 N+4

Internet

Jeux électroniques

Formation bureautique

Ventes d’accessoires
informatiques

Total

26
 6.6.4.2. Bilan d’ouverture

Le bilan d’ouverture doit mettre en évidence les ressources de départ (Passif) et les
besoins à financer dès le démarrage (Actif).
Il faut tenir compte de la TVA déductible sur les acquisitions d’immobilisations dans la
rubrique autres créances de l’actif car les acquisitions sont réalisées en valeur TTC et non hors
taxe. Pour les immobilisations pour lesquelles la TVA n’est pas récupérable, il faut retenir que le
montant TTC.

Remarque: Les ressources de démarrage de l’activité ont permis de réaliser les investissements
et le solde a fait l’objet d’un dépôt en banque.

    ACTIF  Montant     PASSIF  Montant

AB Frais d'établissement CA Capital
AF Brevets, licences, logiciels CB Actionnaires capital non appelé
Autres immobilisations
AH incorporelles CL Subventions d'investissement
AJ Terrains DA Emprunts
AK Bâtiments DC Dettes financières diverses
Autres dettes (comptes
AL Installations et agencements DM courants associés)
AM Matériel informatique
AM Mobilier de bureau
AM Matériel de bureau      
AN Matériel de transport      
AS Dépôts et cautionnements
Autres créances (TVA
BJ déductible) (1)
Banques, chèques postaux,
 
BS caisse (2)    

TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

27
 6.6.4.3. Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat a pour objectif de s’assurer de l’équilibre entre les charges et les
produits et de démontrer la capacité de l’entreprise à faire du profit.

    N N+1 N+2 N+3 N+4

TA Ventes de marchandises          
RA Achats de marchandises          
RB - Variation de stocks          
TB Marge brute sur marchandise (TA)-(RA+RB)          
TC Ventes de produits fabriqués          
TD Travaux, services vendus          
TE Production stockée (ou déstockage)          
TF Production immobilisée          
Achats de matières premières et fournitures
RC liées          
RD - Variation de stocks          
Marge brute sur matières (TC+TD+TE+TF)-
TG (RC+RD)          
TH Produits accessoires          
  Chiffre d'affaires (TA+TC+TD+TH)          
TK Subventions d'exploitation          
TL Autres produits          
RE Autres achats          
RH - Variation de stocks          
RI Transports          
RJ Services extérieurs          
RK Impôts et taxes          
RL Autres charges          
Valeur ajoutée (TB+TG+TH+TK+TL)-
TN (RE+RH+RI+RJ+RK+RL)          
RP Charges de personnel          
TQ Excédent brut d'exploitation (TN-RP)          
RS Dotations aux amortissements          
TX Résultat d'exploitation (TQ-RS)          
UA Revenus financiers          
SA Frais financiers          
SD Dotations aux amortissements          
UG Résultat financier (UA)-(SA+SD)          

28
 UI Résultat des activités ordinaires (TX+UG)          
SR Impôts sur le résultat          
UZ Résultat net (UI-SR)          
  Capacité d'autofinancement (UZ)+(RS+SD)          

6.6.4.4. Tableau d’analyse de la variabilité des charges

Une charge est dite variable lorsqu’elle est fonction de l’évolution du niveau d’activité
matérialisé ici par le chiffre d’affaires. Par contre, toutes les charges liées à l’existence même
de l’entreprise sont considérées comme des charges fixes.
Les variations de stocks sont calculées à partir du tableau de calcul du BFR. Il est recommandé
de présenter un tableau d’analyse dans les annexes.

Mensuel Exercice N
DETAIL DES CHARGES EN FCFA Montant Variable
TVA Fixes
HT s
Achat d’accessoires informatiques
Variation de stock d’accessoires informatiques
Fournitures de bureau
Eau
Electricité/ Téléphone
Loyer
Frais fixes de connexion
Entretien et maintenance
Transports et déplacements
Gardiennage
Impôts et taxes diverses
Autres charges
Charges de personnel
Intérêts des emprunts
Intérêts de comptes courants
Commissions bancaires
 Dotations aux amortissements et aux
provisions d'exploitation
 TOTAL DES CHARGES DES ACTIVITES
ORDINAIRES

29
 6.6.4.5. Seuil de rentabilité ou point mort

Eléments  Montants
1- Chiffre d'affaires
2-Total coûts variables
3- Marge sur coût variable (1-2)
4-Taux de marge sur coûts variables (3/1) x 100
5- Charges fixes
6- Point mort = charges fixes / taux de marge sur coûts
variables

6.6.4.6. Plan de financement initial

Exemple:

BESOINS (durables) Montants

Frais d'Etablissement
Investissements HT :
Logiciels
Installations et agencements
Matériel informatique
Mobilier de bureau
Matériel de bureau
  Dépôts et cautionnements
  Autres créances
Besoin en Fonds de Roulement
Total des emplois
RESSOURCES (durables) Montants
Capital (apports)
Comptes courants d'associés bloqués* (s'il y a lieu)
Emprunt à moyen ou long terme initial
Subvention ou prime d’équipement
Total des ressources
ECART

30
 6.6.4.7. La politique de distribution de dividendes

La politique de distribution de dividendes doit être en corrélation avec les CAF réalisées.

  N N+1 N+2 N+3 N+4

1- Résultat net de l'exercice        
2- Dividendes        
3- Dotations aux réserves (1-2)

6.6.4.8. Plan de financement définitif

  N N+1 N+2 N+3 N+4

BESOINS          
Frais d'établissement
Investissement
Logiciels
Installations et agencements
Matériels et mobiliers
Matériels de transport
Dépôts et cautionnements
Besoins en fonds de roulement
Remboursement des emprunts
Remboursement des comptes courants
Dividendes versés
Total besoins
RESSOURCES
Capitaux propres
Capacité d’autofinancement
Emprunts
Comptes courants associés
Total des ressources
Ecart annuel entre les besoins et les
ressources
Ecart cumulé          

6.6.4.9. Budget de TVA de la première année d’exploitation

Exemple:
La TVA collectée au taux de 18% porte essentiellement sur la formation.
La TVA déductible sur achats et services extérieurs se trouve dans le tableau de la variabilité
des charges.

31
La TVA déductible sur immobilisations a été calculée lors de l’élaboration du bilan d’ouverture en
considérant que toutes les acquisitions ont été réalisées en début janvier N.

32
 Eléments jan fév mars avril mai Juin juil août sept oct nov dec

1-TVA collectée

TVA déductible sur achat

TVA déductible sur services
extérieurs
TVA déductible sur immobilisations
Crédit reporté de TVA

2-Total TVA déductible

TVA à décaisser le mois suivant (1-

2)

Crédit de TVA à reporter le mois

suivant

33
 6.6.4.10. Plan de trésorerie

Il donne une visibilité sur l’évolution mensuelle de la trésorerie.

Le plan de trésorerie permet de mettre en évidence l’équilibre entre les recettes et les
dépenses. En cas de déséquilibre, l’entreprise pourra prévoir des financements temporaires pour
préserver sa solvabilité.
Il est généralement établi pour une durée de six mois et selon un découvert mensuel ou
déterminé en des dates de fortes échéances (fin de mois, 10 du mois).
La construction du plan de trésorerie s’effectue généralement en deux temps :
 L’établissement d’un calendrier des dépenses et des recettes,
 La confrontation des dépenses et des recettes pour la construction d’un plan mensuel.
L’établissement des dépenses et des recettes consiste à repartir, à l’intérieur de l’année, les
opérations figurant dans le compte de résultat prévisionnel et dans le plan de financement en tenant
compte pour certaines opérations, et notamment pour les ventes de biens et services et les achats de
matières premières et de marchandises, des délais de règlement dont elles sont assorties.

34
 jan fev mars avril mai juin juil août sept oct nov dec total
1 - Solde en début d'année
Encaissements TTC
d'exploitation
Ventes de la période encaissées
Règlements clients

Hors exploitation
Apport en capital

Emprunts LMT contractés

Prime (subvention)

Comptes courants
2 – Total
Décaissements TTC
d'exploitation
Achat de m/ses, Fournitures de bureau Eau
Electricité
Transport et déplacement
Loyer
Entretien et maintenance
Frais fixes de connexion
Commissions bancaires
Gardiennage
Autres charges externes
Impôts, taxes et versements assimilés
Charges de personnel
Impôt sur les bénéfices, TVA versée, ...
Charges financières
hors exploitation
Remboursement emprunts à terme

35
 Achat d'immobilisations
3 – Total
4 - Solde 1 de l'année = 2 – 3
5 - Solde fin de l'année = 1 + 4

36
 6.6.4.11. Bilans prévisionnels

ACTIF N N+1 N+2 N+3 N+4

AB Frais d'établissement      
AC Primes de remboursement des obligations      
AE Frais de recherche et développement - - - - -
  Valeur brute        
  Amortissements        
AF Brevets, licences, logiciels - - -
  Valeur brute      
  Amortissements      
AG Fonds commercial - - -
  Valeur brute        
  Amortissements        
AH Autres immobilisations incorporelles - - - - -
  Valeur brute        
  Amortissements        
AJ Terrains - - - - -
  Valeur brute        
  Amortissements        
AK Bâtiments - - - - -
  Valeur brute        
  Amortissements        
AL Installations et agencements
  Valeur brute
  Amortissements
AM Matériel
  Valeur brute
  Amortissements
AN Matériel de transport
  Valeur brute
  Amortissements
AR Titres de participation
AS Autres immobilisations financières
BA Actif circulant        
BC Marchandises
Matières premières et autres
BD approvisionnement
BE En-cours
BF Produits fabriqués
BI Clients
BJ Autres créances
BQ Titres de placement
BS Banques, chèques postaux, caisse        

37
 TOTAL ACTIF
PASSIF N N+1 N+2 N+3 N+4
CA Capital
CB Actionnaires capital non appelé
CD Primes d'apport, d'émission, de fusion
CF Réserves indisponibles
CG Réserves libres        
CH Report à nouveau        
C I Résultat net de l'exercice
CL Subventions d'investissement
DA Emprunts
Dettes de crédit-bail et contrats
DB assimilés
DJ Fournisseurs d'exploitation
DK Dettes fiscales
DL Dettes sociales        
DM Autres dettes        
DS Banques, découverts        
           

TOTAL PASSIF

6.6.5. Etude de rentabilité économique du projet

Enfin, il reste à évaluer dans quelle mesure l’entreprise sera rentable.

Deux indicateurs clés permettent notamment de situer les performances de
l’entreprise: la rentabilité commerciale (autofinancement par rapport au chiffres d’affaires
HT) et la rentabilité des capitaux (bénéfice avant impôt par rapport aux capitaux propres).

6.6.5.1. Choix du taux d’actualisation

 
Première méthode: Coût du capital
 
Coût du
Eléments Montants financement
(taux)
1- Fonds propres (a) (c)
2- Emprunts (b) (d)
3- Autres dettes (f) (g)
3- Montant total des sources de financement (1+2+3)    

Coût du capital [(a*c)+(b*d)+(f*g)]/(1+2+3)    

 

38
Deuxième méthode: Taux du marché bancaire

Selon cette méthode le taux d’actualisation est égal : taux d’intérêt moyen bancaire +
taux de risque du secteur d’activité (oscillant entre 2% et 5% selon les secteurs d’activité).

NB : La deuxième méthode est beaucoup plus simple et rapide ; la seule difficulté résulte
dans l’appréciation du taux de risque du secteur.

6.6.5.2. Evaluation des flux nets de trésorerie ou cash flows nets

liés au projet

Eléments N N+1 N+2 N+3 N+4

Capacité d'autofinancement (CAF)          
Récupération du besoin en fonds de
roulement          
Valeur résiduelle nette
1- Flux d'encaissements          
Coût d'acquisition          
Variation du besoin en fonds de roulement          
2- Flux de décaissements          
3- Flux nets de trésorerie (1-2)          
4- Actualisation (1+i)          
Flux nets de trésorerie actualisés          
Cumul des flux nets de trésorerie
actualisés          

6.6.5.3. Appréciation de la rentabilité économique à travers les

critères de choix

6.6.5.3.1. Valeur actuelle nette: VAN

La valeur actuelle nette (net present value) représente la différence entre la valeur
actuelle des flux de trésorerie générés par l’investissement et le coût de l’investissement.

VAN = -I0 + Flux nets de trésorerie actualisés

n
VAN = -I0 +  CFNp (1+t)-p
p=1

Remarque: Tout projet dont la VAN au taux d’actualisation retenu est négative sera rejeté.

6.6.5.3.2. Indice de profitabilité (IP)

39
 L’indice de profitabilité (index of profitability) mesure le profit induit par un franc
de capital investi. IL représente le rapport entre la valeur actuelle des flux de trésorerie
dégagés par l’investissement et le coût de l’investissement.
n
 CFNp(1 + t)-p
Indice de profitabilité = p=1
I0
Indice de profitabilité = VAN + 1
I
Remarque: Tout projet dont l’indice de profitabilité est inférieur à 1 sera rejeté.

6.6.5.3.3. Délai de récupération du capital (DRC)

Le DRC est aussi appelé « pay back period ». Il correspond au délai au bout duquel, les
flux de trésorerie générés par l’investissement permettent de rembourser le coût de
l’investissement (capital investi). Ici, l’investissement est intéressant si les flux financiers
qu’il génère permettent de récupérer le plus rapidement possible le montant du capital
initialement investi.

Remarque: Tout projet dont le DRC est supérieur au délai maximum attendu sera rejeté.
C’est un critère observé, aujourd’hui avec beaucoup d’intérêt.

6.6.5.3.4. Taux interne de rentabilité (TRI)

Le TRI correspond au taux d’actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est
égale à zéro.
n
VAN = -I0 +  CFNp(1 + TRI)-p=0
p=1

Avec CFN= cash flows nets induits par le projet

Remarque: Tout projet dont Le TRI serait inférieur aux taux d’actualisation retenu sera
rejeté.

Tableau récapitulatif

Nature Valeur
Valeur actuelle nette  
Indice de profitabilité  
Taux de rentabilité interne  
Délai de récupération des capitaux investis  

6.6.5.4. Appréciation de la rentabilité à travers les ratios

40
Tableau récapitulatif

  N N+1 N+2 N+3 N+4

Rentabilité économique (EBE/immo+BFRE)          
Rentabilité commerciale (CAF/CAHT)          
Rentabilité financière (Résultat net/K
propres)          
Capacité de remboursement (CAF /dettes
financières          
 Ratio de solvabilité (Ressources
propres/total du bilan)          

6.6.6. Avis du banquier

Tout prêteur vit dans l’angoisse de n’être pas, un jour remboursé. Le banquier n’échappe
pas à cette règle. Il va donc être particulièrement attentif à la solvabilité des entreprises
souhaitant emprunter.
Sa vraie question est de savoir si la liquidation des biens figurant à l’actif lui permettrait de
recouvrer un jour sa créance.

a) Pour répondre à cette angoissante question, il va calculer le ratio de solvabilité.

Ressources propres Ressources propres

=
Total du bilan Total actif
Nous rappelons que plus ce ratio est élevé, moins l’entreprise est endetté et plus le
banquier, en l’absence d’une trop forte dépréciation des actifs, aura des chances de
récupérer sa créance.
Cette théorique puisque l’évaluation des actifs figurant au bilan peut être très différente de
leur valeur de négociation dans des situations particulières (liquidations ou mise en jeu des
garanties).
Les banquiers considèrent généralement que le taux de ce ratio doit être supérieur à 25%
pour les entreprises relevant du secteur industriel mais acceptent des taux plus faibles pour
les activités commerciales (autour de 18%).

b) celui qui apporte des capitaux à une entreprise se trouve généralement rassuré s’il
rencontre d’autres partenaires prêts à justifier du même apport.
Le ratio proposé obéit à la même philosophie. Le banquier ne veut pas prendre seul le risque
de l’entrepreneur en finançant les actifs immobilisés et les stocks.
Le ratio, mesurant la capacité de l’entreprise à s’endetter à terme ressources propres
/dettes structurelles doit être supérieur à 1.
Le banquier tiendra compte dans les dettes structurelles des engagements hors bilan(crédit-
bail cautions données) et également des crédits sollicités ou en cours de mise en place depuis
l’arrêté des comptes.
Les banquiers disent généralement :

41
« Pour nous convaincre de financer votre entreprise, vous devez nous prouver que vous avez
confiance d’y investir vos capitaux. »

c) celui qui prête à un ami doit s’assurer que celui-ci disposera de la capacité pour le
rembourser dans le délai fixé.
Dans le cas de l’entreprise, la théorie potentielle dégagée par l’ensemble des activités
doit permettre de rembourser théoriquement le total des dettes structurelles.
Pour rassurer un prêteur, il faut lui prouver que l’on est en situation de se désendetter
rapidement.
Dans une conjoncture économique perturbée, les banquiers estiment que l’entreprise
devrait pouvoir se désendetter en 3 à 4 ans.
Projetons-nous au delà de cette période et nous constaterons que pour la plupart d’entre
nous l’horizon économique présente un caractère de grande incertitude.
Dettes structurelles et assimilées
Le ratio : doit être inférieur à 4 ans
CAF
Cette hypothèse de remboursement suppose que l’entreprise n’ait pas à réinvestir une
partie de cette trésorerie potentielle pour financer des acquisitions ou remplacement
d’immobilisation.

d) Le banquier souhaite s’assurer que les capitaux investis dans l’entreprise sont
correctement rémunérés.
C’est une noble cause car dans un cas contraire il déconseillera à son client une poursuite d’un
endettement risquant à terme de lui nuire.
N’oublions pas que la continuité d’une relation d’affaire dépend souvent de la santé financière
du client.

Résultat net de l’entreprise

Le ratio : devrait être supérieur à 15%
Capitaux propres de l’entreprise

En effet, le banquier doit prouver à son client qu’un taux inférieur à 15% ou 16% est
insuffisant et que les établissements de placement disposent de moyens de rentabiliser
correctement l’argent prêté.
6.7. Annexes

Plan marketing:
o Etude de marché
o Analyse de la concurrence
o Analyse de la clientèle
o Liste des clients les plus importants
o Brochures publicitaires des produits/services de l'entreprise
o Descriptif des procédés techniques des produits
o Coupures de presse
Organisation:
o Curriculum vitae des dirigeants

42
o Organigramme
o Statuts
o Copie de l'inscription au Registre du commerce
o Copies des brevets, licences
o Copies de contrats importants
o Lettres de recommandation
Finances:
o Budget de TVA
o Liste des débiteurs ouverts
o Liste des créanciers ouverts
o Copie des contrats de crédit ou leasing existants
Infrastructure, production, immobilier:
o Liste des équipements de production
o Liste des véhicules
o Liste des prix de revient des marchandises produites par des sous-traitants
o Organigrammes des services de production, d'administration et de vente
o Extrait du Registre foncier (si vous êtes propriétaire)
o Copie du bail à loyer (si vous êtes locataire)
o Permis de construire (si vous avez un projet de construction)
o Plans.

43