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Les 20 principaux piges des

projets
Les connatre pour mieux les prvenir
http://www.chef-de-projet.org/
V1.6 04/11
Les 20 principaux piges
....................................................................... AXE 1 ORGANISATION DU PROJET 4
........................................................ 1 Le problme est mal dfini et mal dlimit. 4
............................................................... 2 Les excutifs refusent de voir la ralit 4
3 Les plannings sont raliss la petite semaine, sans impliquer les acteurs de
........................................................................................................................ terrain 5
4 Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes franches improvises
.................................................................................................................................... 7
........... 5 Les estimations la bonne franquette deviennent les objectifs tenir 7
......................................................................... 6 Les budgets sont trop verrouills 9
........................................ 7 Le projet n'est pas en phase avec les budgets allous 9
......................................................................... AXE 2 COOPERATION ETENDUE 10
........... 8 Les responsabilits sont trop mal dfinies ou changent constamment 10
....................................... 9 Les quipes ne sont qu'un ensemble d'individualits 10
............. 10 Les acteurs du projet sont dplacs et raffects tort et travers 11
............................ 11 Un manque de participation des autres parties prenantes 11
12 L'absence de vritable communication entre les excutants et les managers
.................................................................................................................. du projet 12
.............................................................. AXE 3 ASSISTANCE A LANTICIPATION 13
..................... 13 Les enjeux mal prciss voluent et bouleversent les priorits 13
........................................ 14 Les ressources sont inappropries ou mal utilises 15
................................... 15 Les excutants ont perdu de vue les objectifs initiaux 15
......................................................... 16 L'instrument de mesure est inadquat... 16
17 Le balisage du projet ne permet pas une apprciation concrte de
........................................................................................................ l'avancement... 16
.............................................................................................. AXE 4 INTEGRATION 17
18 Les aspects techniques du projet sont privilgis aux dpens des besoins
............................................................................................................. fonctionnels 17
19 Le chef de projet cherche reproduire ce quil fait habituellement aux
......................................................... dpens des besoins propres de lentreprise. 17
20 Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des besoins propres de
............................................................................................................ lintgration. 18
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Les causes dchecs ont la fcheuse manie de se rpter et de se
reproduire aux travers des projets. Une des toutes premires
prcautions dusage sera de prendre connaissance des piges les
plus courants reconnus ce jour afin de les prvenir ou, en tout
cas, dtre mieux prpar les contrer. Il sagit l des fondements
dune vritable analyse du risque.
La frquence de survenance ntant pas un critre, elles sont
toutes aussi nfastes, les principaux piges sont prsents ci-aprs
selon un classement catgoriel en 4 axes dintervention.

AXE 1 ORGANISATION DU PROJET

AXE 2 COOPERATION ETENDUE

AXE 3 ASSISTANCE A LANTICIPATION

AXE 4 INTEGRATION
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AXE 1
ORGANISATION DU PROJET
1
Le problme est mal dfini et mal dlimit.
Dfinir le problme, sa porte et son primtre n'est pas qu'une
simple formalit. Trop souvent, bien que l'tude des besoins
semble avoir t effectue dans les rgles et que le cahier des
charges soit tabli, le projet reste mal dfini. En fait, personne ne
s'est rellement investi, et chacun voit seulement ce qu'il veut voir.
Les questions dlicates restent en suspens. Pas de chance ! C'est
justement celles-l qu'il fallait poser avant de commencer...
2
Les excutifs refusent de voir la ralit
Plutt que de s'investir au cur du projet et essayer de comprendre
les subtilits des solutions proposes, les excutifs prfrent se
rfugier dans une forme archaque de la dlgation : "Vous avez
carte blanche". Sous entendu : "A vous de deviner ce qui pourrait
me faire plaisir... Mais gare vous si je suis du !".
Impliquer les excutifs ne doit pas rester une vaine parole.
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3
Les plannings sont raliss la petite semaine, sans
impliquer les acteurs de terrain
Lorsque le ou les chefs de projet se sentent suffisamment
comptents pour valuer la difficult de chacune des tapes en
termes d'enchanement et de dure, sans faire appel aux acteurs en
charge de la ralisation, le planning a toutes les chances d'tre
rvis, corrig, adapt, remani consquemment brve chance
pour le plus grand mal du projet.
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1re loi de Parkinson :
" Toute tche finira par utiliser la
totalit du temps qui lui est allou"
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4
Les plannings sont trop rigides et imposent des coupes
franches improvises
La prcision des plannings et la rigueur de l'application ( tout est
prvu, il n'y a plus qu' suivre...) sont une cause d'effets pervers
imprvisibles. Plus un planning est rigide, plus il est difficile de le
modifier et de l'adapter aux besoins du terrain en cours de
ralisation. Lorsque la ralit montre le bout de son nez et met
mal les prvisions les plus fiables, il ne reste plus qu' couper
chaud. Ce n'est jamais la meilleure solution pour le bon
achvement du projet.
5
Les estimations la bonne franquette deviennent les
objectifs tenir
Il n'y a rien de plus difficile que d'estimer la charge en termes de
dure, de consommation de ressources et plus gnralement de
cots d'une tche effectuer. Mais tudier le problme, envisager
un maximum de conjectures, questionner des interlocuteurs
susceptibles d'clairer son propre point de vue, tout cela prend du
temps. Cependant, les estimations la louche ("on verra bien et on
s'arrangera") une fois crites deviennent les objectifs tenir...
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3me loi de Golub :
" Un projet mal planifi prend 3 fois plus
de temps que prvu. Lorsqu'il est bien
planifi, il ne prend que deux fois plus de
temps."
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6
Les budgets sont trop verrouills
Le superflu est essentiel.
Pourquoi toujours jouer la carte de l'conomie en rduisant le
confort des acteurs de terrain ? Ce qui, depuis son bureau de
manager, peut sembler comme des dtails superflus est pourtant
essentiel pour celui qui est sur le terrain, pris par les difficults
quotidiennes et la merci du stress. Comme disait Jean Yanne lors
dune interview de Jacques Chancel, entre un film russi et un un
film rat, il n'y a pas grand chose, juste quelques milliers d'Euros.
Les quelques milliers d'Euros qui permettent d'acheter de bons
sandwichs et de loger plus confortablement les quipes techniques.
Ce sont malheureusement ces quelques milliers d'Euros qui seront
sacrifis.
7
Le projet n'est pas en phase avec les budgets allous
Aprs des rductions budgtaires inopportunes, le projet initial
n'est plus ralisable. Le manager de projet tout comme l'quipe de
ralisation et les futurs utilisateurs, doit alors prendre le temps
d'oublier les ambitions d'origine pour redessiner le projet selon le
budget disponible. Sans cette tape de remise en phase, le rve
est en trop grand dcalage davec le possible . Cest une cause
majeure d'checs.
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AXE 2
COOPERATION ETENDUE
8
Les responsabilits sont trop mal dfinies ou changent
constamment
Pourquoi dfinir prcisment les responsabilits ? Chacun connat
son rle et, en vrai professionnel, s'investira comme il faut. C'est
vrai. En tout cas lorsque tout va bien et que l'urgence nest pas
devenu la principale contrainte. A ce stade du projet, il est
primordial de savoir qui fait quoi.
9
Les quipes ne sont qu'un ensemble d'individualits
Un groupe non form n'est qu'un ensemble d'individus travaillant
un mme projet et dans le mme lieu. Ce mode de
fonctionnement est contre-productif. Au cur d'un groupe non
form, si ce n'est le conflit, c'est en tout cas le consensus mou qui
en rgle le fonctionnement. Il ne faut pas attendre d'ides
originales, ni d'initiatives et encore moins d'engagement.
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10
Les acteurs du projet sont dplacs et raffects tort et
travers
Lorsque la gestion de l'entreprise se rsume grer l'urgence, les
priorits changent au gr du vent et des exigences des clients. Un
changement d'affectation est toujours dstabilisant. Il faut un
temps pour regretter la position prcdente, trouver ses repres,
faire son trou et commencer produire. De mme, renforcer les
quipes pour rduire un retard peut tre, par effet pervers et
paradoxal, totalement contre-productif.
11
Un manque de participation des autres parties prenantes
Le projet n'a pas pour finalit de demeurer dans un laboratoire. Le
systme conu devra terme rencontrer ses utilisateurs afin de
remplir sa fonction de cration de valeurs. Lorsque les acteurs
externes sont tenus distance, c'est tre fort ambitieux que
d'esprer un accueil naturellement favorable.
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12
L'absence de vritable communication entre les
excutants et les managers du projet
Lorsque le manager agit en vritable chef et se contente de dlivrer
ordres et consignes et n'attend en retour que des rsultats, il ne
faut pas tre surpris si le projet drive sans prvenir. Il faut au
contraire identifier et inciter les acteurs de terrain communiquer
leurs doutes et incertitudes.
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AXE 3
ASSISTANCE A LANTICIPATION
13
Les enjeux mal prciss voluent et bouleversent les
priorits
Il n'est pas toujours vident de dfinir des objectifs prcis et
immuables tout au long du projet. Lorsque ce dernier est d'une
certaine ampleur, il existe de multiples raisons pour rajuster les
objectifs en fonction de l'volution des enjeux. Par voie de
consquence, les priorits vont changer. Mais lorsque les priorits
changent trop souvent, lorsque les acteurs en charge de la
ralisation passent leur temps abandonner des tches dj
commences pour une nouvelle, la dmobilisation n'est pas loin.
Personne n'aime voir son travail relgu au rebut. Il est important
dassurer un suivi prcis des enjeux afin dviter larbitraire.
Alain Fernandez Tous droits rservs 13 of 21
1re loi de Golub :
"Laisser les objectifs dans le flou est
particulirement pratique
pour viter l'embarras de l'estimation des
cots correspondants"
Alain Fernandez Tous droits rservs 14 of 21
14
Les ressources sont inappropries ou mal utilises
"Nous, on fait avec ce que l'on a !"
On ne peut pas tout improviser. Si les ressources ne sont pas
disponibles, si les profils requis ne sont pas prsents, mme avec la
meilleure volont, il ne sera pas possible de mener le projet son
terme. La gestion de laffectation des ressources par anticipation
est indispensable.
15
Les excutants ont perdu de vue les objectifs initiaux
Dans le feu de l'action, notamment dans le cadre de projets
technologiques, les acteurs de terrain perdent irrmdiablement de
vue les objectifs initiaux, aussi prcisment dfinis et prsents
fussent-ils. Les contraintes techniques occuperont leur temps et
leur esprit 120%. Il faudrait tre un doux rveur pour les
imaginer lever les yeux du guidon et lorgner vers les enjeux!
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16
L'instrument de mesure est inadquat...
Qui serait capable de conduire sur une route de montagne en
gardant le regard braqu sur la jauge du rservoir et sur le
totaliseur kilomtrique ? Pas vous ? Alors pourquoi limiter le
tableau de bord de pilotage aux seules informations de
consommation de ressources et dlais ?
17
Le balisage du projet ne permet pas une apprciation
concrte de l'avancement...
Lorsque le projet est consquent et commence partir dans tous
les sens, il nest pas facile didentifier clairement le franchissement
des jalons prdfinis senss apporter une mesure prcise de
lavancement. Il est bien prfrable de dfinir les grands projets
comme une somme de plus petits projets et de livrer rgulirement
des modules oprationnels apprciables autant par les utilisateurs
que par les chargs de la ralisation. Leffort de dcoupage (la
lotification) dun grand projet en modules livrables est consquent
mais cest la seule faon den suivre le droulement et de le
rorienter le cas chant.
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AXE 4
INTEGRATION
18
Les aspects techniques du projet sont privilgis aux
dpens des besoins fonctionnels
Le chef de projet dorigine technique privilgie naturellement les
aspects techniques du projet. A sa dcharge, il est vrai que la mise
en uvre des technologies est une question sacrment complexe et
accapare un temps maximum. Mais il est aussi victime des travers
de son mtier et il ne voit les aspects fonctionnels quau travers de
son prisme technique. Pour prendre en compte les besoins rels de
lentreprise et replacer la technologie dans son rle de
solution , il est primordial de doubler le chef de projet
technique dun responsable de lentreprise cliente connaissant
parfaitement les attentes de cette dernire et reconnu des
utilisateurs.
19
Le chef de projet cherche reproduire ce quil fait
habituellement aux dpens des besoins propres de
lentreprise.
Lorsque dans le cas le plus courant, le chef de projet dorigine
technique est extrieur lentreprise, son objectif est clair :
rpondre aux cahiers des charges tout en conomisant ses moyens.
Cest ce que son employeur attend de lui. Pour cela, il va chercher
rpter ce quil connat et ce quil sait faire en dlaissant les
spcificits de lentreprise. Pourtant, ce nest pas cela quattend
lentreprise client. Si elle a lanc ce nouveau projet, cest bien pour
amliorer sa comptitivit en sappuyant sur ses ressources et
spcificits
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20
Le budget initial ne tient pas suffisamment compte des
besoins propres de lintgration.
Si la question de laccompagnement est bien devenue un thme
part entire de la gestion de projet, il est rare quelle soit
considre sa juste valeur lors de l laboration des budgets. Des
postes comme la formation des utilisateurs, sans parler du cot des
efforts de communication, sont pour le moins luds. Et ne parlons
pas de lapprciation des consquences et des impacts indirects du
projet. Il est indispensable de considrer le projet dans sa
dimension globale de changement lors des tapes pralables pour
viter au maximum les dconvenues.
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Connatre cette liste est une condition ncessaire mais non
suffisante pour russir les projets. En fait cest un vritable tat
desprit que le manager doit adopter en se plaant dans une
dynamique qualit et en faisant jouer son bon sens naturel.
Le livre de rfrence suivant prsente les 12 facteurs cls de succs
dune conduite de projet russi :
Eyrolles 220 pages 20 !
http://www.chef-de-projet.org/
Alain Fernandez
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Les nouveaux tableaux de bord des
managers
Le projet dcisionnel en totalit
5me dition 2011
Fiche dtaille, extraits
L!essentiel du tableau de bord,
Concevoir le tableau de bord de
pilotage avec Microsoft Excel
3me dition 2011
Fiche dtaille, extraits
Le chef de projet efcace
12 bonnes pratiques pour une
dmarche d!entrepreneur
4 me dition 2011
Fiche dtaille, extraits
Le bon usage des technologies
expliqu au manager
Les technologies de l!information
expliques en terme d!usage
Fiche dtaille, extraits
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