Montage de Projet Zinsalo 2013

REPUBLIQUE DU BENIN
Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche

Scientifique
Ecole Normale Suprieure de lEnseignement Technique

de LOKOSSA
Cours : MONTAGE DES PROJETS
Filires : Toutes Filires des Sciences et Techniques Industrielles

Cohortes : 3 6 - 7
Cours prpar et anim par :
Jol M. ZINSALO
Enseignant lEPAC/UAC
Contacts : 97939253/95842387/ 90081208

E-mail : zinzalojoel@yahoo.fr
Anne acadmique : 2012 2013.
Notes de cours de Montage de projet
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 5
CHAPITRE 1 : Dfinitions utiles............................................................................. 8
1.1.
Un projet de dveloppement, quest ce que cest ? ..................................... 8
1.2.
Pourquoi projet "de dveloppement " ?......................................................... 8
1.3.
Qui peut monter un projet ? ........................................................................ 8
1.4.
Les 6 qualits d'un bon projet...................................................................... 9
1.5.
Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ? ............................................. 9
1.5.1. Le montage dun projet ............................................................................. 10

1.5.2. Son financement ....................................................................................... 11
1.5.3. La mise en uvre ou phase d'excution ................................................... 11
1.5.4. Le suivi ...................................................................................................... 11
1.5.5. L'valuation ............................................................................................... 11
1.6.
Cadre logique d'un projet ........................................................................... 11
CHAPITRE 2 : Etape 1 : Identifier votre projet .................................................. 13

2.1.
Les bnficiaires l'origine de lide de projet .......................................... 13
2.2.
Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences ........................ 14
2.3.
Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet ....................... 14
2.4.
Raliser un diagnostic participatif ............................................................. 15
2.4.1. tudier le contexte ................................................................................. 15

2.4.2. Identifier les acteurs impliquer dans le projet ........................................ 16
2.4.3. Analyser les problmes et rechercher des solutions ................................. 17
2.5.
Dfinir les objectifs du projet. .................................................................... 19
2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet ..................................................... 19

2.5.1.1. Dfinition Objectif ............................................................................. 19
2.5.1.2. Les qualits dun bon objectif spcifique : SMART .......................... 20
2.5.2. Comment dfinir vos objectifs spcifiques ?.............................................. 20
2.6.
Choisir une stratgie ................................................................................. 21
2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local ......................................... 21

2.6.2. Analyser les avantages et inconvnients de chaque solution identifie. .. 22
Par ZINSALO Jol M.
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CHAPITRE 3 : Etape 2 : Planifier votre projet ................................................... 24

3.1.
Construire le cadre logique de votre projet ................................................ 24
3.2.
Construire le tableau logique de votre projet ............................................. 31
3.2.1. Le tableau logique, quest ce que cest ? .................................................. 31

3.2.2. Dfinir les rsultats attendus .................................................................... 33
3.2.3. Choisir les activits raliser ................................................................... 33
3.2.4. Dduire les moyens ncessaires ............................................................... 33
3.2.5. Dfinir les indicateurs ............................................................................... 36
3.2.6. Identifier les conditions pralables et les risques ..................................... 37
3.3.
Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet ............................ 37
3.3.1. Prparer la gestion et le suivi du projet ..................................................... 37

3.4.
Raliser un calendrier des activits .......................................................... 40
3.5.
Estimer le budget de votre projet ............................................................... 41
CHAPITRE 4 :Etape 3 : Prsenter votre projet ................................................... 44

4.1.
Un document de projet, quest ce que cest ? ............................................ 44
4.2.
Quelques conseils pour laborer votre dossier .......................................... 45
3.1.1. Prsentation gnrale ............................................................................... 47

3.1.2. Mthodologie et stratgie dvelopper ..................................................... 49
3.1.3. Ressources disponibles, assistance sollicite et budget ........................... 53
3.1.4. Suivi, rapport et valuation ....................................................................... 55
3.2.
Les annexes d'un document de projet ....................................................... 63
3.3.
Quelques modles ..................................................................................... 64
3.3.1. Modle #1 (Projet social et/ou communautaire) ........................................ 64

3.3.2. Modle # 2 (Projet dentreprise) ................................................................. 74
Chapitre 5 : Quelques critres dvaluation dun document de projet .......... 76
5.1.
Validit de la conception ............................................................................... 76
5.2.
Processus de mise en uvre ........................................................................ 76
5.3.
Rendement du projet .................................................................................... 76
5.4.
Proccupations spciales .............................................................................. 78
Par ZINSALO Jol M.
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Objectifs du cours :
Ce module permet aux tudiants de :
-
se familiariser la terminologie de base du montage de projet
tablir un tat des lieux, les dysfonctionnements et la problmatique justifiant

la ralisation du projet
Prsenter une analyse des besoins de la communaut bnficiaire
Rdiger clairement, en vitant les incomprhensions, des objectifs de projet et

des moyens pour y parvenir
Prsenter le contexte concurrentiel, la commercialisation et la planification

organisationnelle et financire dun projet
tablir des indicateurs, des catalyseurs et blocages pouvant avoir une

influence sur la ralisation du projet
dacqurir les outils ncessaires pour monter un projet
Plan du cours :
Ce module est subdivis en cinq chapitres :
Chapitre 1 : Dfinitions utiles
Chapitre 2 : tape 1 : Identifier votre projet
Chapitre 3 : tape 2 : Planifier votre projet
Chapitre 4 : tape 3 : Prsenter votre projet
Chapitre 5 : Quelques critres d'valuation d'un document de projet
BIBLIOGRAPHIE
1. Hlne BARIL, Guide Pratique de montage de Projets, Ed. GRDR - Montreuil
GRDR Nouakchott, 2007.
2. GENEST, B.A. & NGUYEN, T.H., (2002). Principes et techniques de la gestion de
projets, Troisime dition, Laval, dition Sigma Delta.
3. PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE,
(2003).
Guide
du
rfrentiel
de
connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

4. Atout France, Montage de projets touristiques, Les cls d'une bonne conduite de
projet, ditions Atout France, 2010
Par ZINSALO Jol M.
Page 4
INTRODUCTION GENERALE
Un projet est un ensemble dactivits ralises, dot dun dbut et d'une fin
dtermins et qui vise crer un produit ou un savoir unique avec les contraintes
dlai, qualit et budget. Il peut ncessiter la participation dune seule ou de milliers
de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de plusieurs annes. Il peut
sagir de quelque chose daussi simple que lorganisation dun vnement d'une
journe ou daussi complexe que la construction dun barrage sur une rivire.
Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la ralisation des
objectifs dun projet, ils ne suffisent pas eux seuls. La russite d'un projet est
aussi fonction dune gestion efficace voire efficiente.
"Parce que mal conus ou mal prsents, de nombreux projets de dveloppement
n'arrivent pas tre financs." Ce constat d'chec, le Comit de coordination du
service volontaire international (CCSVI) ne cesse de le remarquer. Pour tenter d'y
remdier, le CCSVI s'efforce de sensibiliser les initiateurs de projets afin qu'ils
respectent les rgles d'laboration et de prsentation qui sont utilises par les
bailleurs de fonds internationaux et nationaux.
Les organisations non gouvernementales (ONG), qu'elles ouvrent dans le domaine du
volontariat ou non, sont gnralement trs proches des populations et ont l'avantage
de bien connatre les besoins et les problmes locaux.
organisations
internationales,
de
prcieux
Les ONG sont,
partenaires
avec
pour les
lesquels
elles
entretiennent des liens de coopration et de complmentarit.

Quoi qu'il en soit, pour que le projet d'une ONG soit financ, il ne suffit pas que l'ide
soit correctement formule, dans ce qu'il est convenu d'appeler un "document de
projet".
Justifier une ide de projet, dfinir des objectifs prcis et limits, proposer des
activits adaptes aux objectifs et au contexte, prvoir le temps et le budget
ncessaires leur ralisation, autant d'tapes dcisives dans l'laboration d'un
projet qui mritent d'tre expliques de faon simple et accessible.
Par ZINSALO Jol M.
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Se lancer dans un projet, cest opter pour laction en vue dun changement contrl
dans le temps. La mthode du projet est le cadre dans lequel le rve peut prendre
forme et devenir ralit.
Il existe diffrents modles de projet qui refltent des dfinitions et des
dveloppements diffrents au niveau de la mthodologie. Chaque modle est aussi
adapt certains facteurs : contexte, groupe cible, ressources disponibles.
Nanmoins, tous les projets suivent un schma similaire.
La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des
organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent
respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas tre
pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de
projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera
l'organisme de financement.
Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux
interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne
dtermine la suite donner au projet en soumission.
Il est particulirement
important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des
activits dvelopper.
Ce cours est un guide qui s'adresse aux tudiants en Gestion des Projets, aux
associations, coopratives, groupements d'intrt conomique et autres acteurs
dsireux de monter un projet mais ne sachant pas toujours comment s'y prendre.
Il vise les aider dans leur cheminement progressif pour passer d'une ide un
projet concret et pertinent. Ce guide est galement destin servir de support aux
techniciens du dveloppement dont la tche est d'accompagner les groupes de base
dans l'laboration de projets.
Vous avez une ide, vous tes arms de bonne volont et vous souhaitez monter un
projet ? Cest donc un guide pour vous !
Dans ce module nous avons prsent au premier chapitre les dfinitions utiles au
montage des projets.
Par ZINSALO Jol M.
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Dans le deuxime chapitre, vous apprendrez identifier un projet, impliquer les

diffrents acteurs et dfinir ensemble les grandes lignes de votre projet.
Le troisime chapitre a pour objectif de vous aider concevoir les aspects pratiques
et concrets de votre projet : raliser un cadre logique, prvoir les moyens
ncessaires, laborer un budget, dfinir un mode de gestion
Le quatrime chapitre est consacr la rdaction de votre document de projet.
Le cinquime chapitre prsente quelques critres d'valuation d'un document de
projet.
Par ZINSALO Jol M.
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CHAPITRE 1 :
DEFINITIONS UTILES
1.1. Un projet de dveloppement, quest ce que cest ?

C'est un ensemble cohrent et organis d'activits menes collectivement, limites
dans le temps et l'espace qui ncessitent des moyens humains, financiers,
matriels, pour amliorer la situation d'un groupe de personnes donnes.
La dfinition d'un micro- projet ne diffre pas tellement de celle du projet. La
distinction rside dans le fait qu'un micro- projet se caractrise par des objectifs dont
la porte est rduite, un
nombre
de
bnficiaires
restreint
et
des
besoins
modestes en ressources humaines et matrielles.

1.2. Pourquoi projet "de dveloppement " ?
C'est parce qu'il s'agit d'une dmarche collective visant amliorer les conditions de
vie d'un ensemble de personnes que l'on parle de projet "de dveloppement" et non
de projet tout court. Il peut s'agir d'un projet caractre purement social, caractre
social et conomique ou d'un projet gnrateur de revenus.
Il ny a pas que le projet de dveloppement. Nous avons aussi le projet dit projet
associatif. Le projet associatif se place sous le signe de la libert : celle de se
regrouper pour prendre collectivement une initiative.
Cette libert joue sur plusieurs caractres. Ils sont mis en valeur selon les finalits
de lassociation, ils se ralisent diffremment suivant la nature du projet.
On a galement les projets dits projets dinnovation.
1.3. Qui peut monter un projet ?

Les projets peuvent tre monts par des "porteurs de projets" varis : un individu
selon la taille du projet, groupe d'habitants organiss, ONG, communes, services
dconcentrs de l'tat, coopratives
Par ZINSALO Jol M.
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1.4. Les 6 qualits d'un bon projet

Voici un petit aperu des qualits que votre futur projet devra prsenter.
Gardez-les en tte en vous souvenant de l'acronyme : Percoefidu
Tableau 1.1 : Qualits d'un bon projet
Les 6 qualits
Les questions vous poser pour tester votre projet

L'ide de projet est-elle adapte la ralit locale ?
pertinence
Rpond-elle un problme prioritaire ressenti par les bnficiaires ?

Externe
cohrence
Les solutions prconises sont-elles adaptes aux caractristiques sociales,

gographiques, conomiques, culturelles et administratives du milieu
(quartier, village, rgion) ? Sont-elles conformes aux politiques locales et
nationales ?
Les moyens prvus permettent-ils de raliser les activits ?
Interne
Les activits envisages convergent-elles vers l'amlioration souhaite ?
efficience
Le projet atteint-il son objectif des cots raisonnables et sans gaspillage ?
faisabilit
Est-ce que les moyens financiers, matriels et humains sont disponibles

pour raliser les activits dans les dlais prvus ?
impact
Quels sont les effets concrets du projet sur les conditions de vie des
bnficiaires ?
durabilit
Les rsultats durent-ils dans le temps ?

Le projet peut-il tre rpliqu ?
1.5. Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ?
C'est une succession d'tapes qui jalonnent la vie d'un projet de lmergence de
l'ide initiale aux leons tires de son valuation. Appel aussi trajectoire de projet,
le cycle de vie de projet est constitu par l'ensemble des phases par lesquelles passe
le projet.
Par ZINSALO Jol M.
Page 9
Le cycle de vie d'un projet peut se dcomposer de la faon suivante :
Figure 1.1 : Cycle de vie dun projet
1.5.1.
Le montage dun projet
A l'image des fondations d'une maison, la phase de montage constitue la base du

projet. Elle vise donner de la consistance une ide qui deviendra un projet
concret et durable partir des tapes suivantes :
-
l'identification au cours de laquelle vous allez tester et prciser les contours

de votre ide initiale ;
Par ZINSALO Jol M.
Page 10
la planification qui va vous permettre de concrtiser votre ide en un projet

ralisable ;
la recherche de financements pour laquelle vous allez laborer un dossier

de projet et identifier les sources de financement potentielles.
1.5.2.
Son financement
Il s'agit d'une tape de ngociation et de contractualisation avec le(s) bailleur(s) de

votre projet, permettant de mobiliser les moyens ncessaires sa mise en uvre.
1.5.3.
La mise en uvre ou phase d'excution
Il s'agit de la phase oprationnelle du projet. Elle doit aboutir des rsultats

concrets permettant d'atteindre les objectifs fixs.
1.5.4.
Le suivi
Cette tape consiste vrifier la bonne excution des activits du projet, identifier
les ventuelles difficults, et rajuster les moyens ncessaires pour atteindre les
rsultats attendus. Le suivi a lieu durant ltape de mise en uvre.
1.5.5.
L'valuation
L'valuation se droule gnralement en fin de projet, mais des valuations

intermdiaires permettent une rorientation des actions du projet. L'valuation
consiste porter une apprciation sur le projet en s'intressant sa conception, sa
mise en uvre et ses rsultats en fonction des objectifs initiaux.
L'valuation constitue un outil d'aide la dcision pour la conception d'un futur
projet.
1.6. Cadre logique d'un projet
Le cadre logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation de
projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes d'un
projet. Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les objectifs,
les rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les sources et les
mthodes de vrification.
Par ZINSALO Jol M.
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1.1. LES BENEFICIAIRES A
LORIGINE DE LIDEE
DE PROJET
Ide
i ni ti al e
Porteur de projet, animateur

et bnficiaires
Impliquer les bnficiaires
tape 1
Identifier votre
projet
tudier le contexte
1.2. REALISER UN
DIAGNOSTIC
PARTICIPATIF
Tester et prciser
votre ide initiale.
Identifier les acteurs

impliquer dans le projet
Analyser les problmes et

chercher les solutions
1.3. DEFINIR LES
OBJECTIFS DE VOTRE
PROJET
Dterminer l'objectif global

Dterminer
spcifiques
Ide
mr ie et
par t age
1.4. CHOISIR UNE

STRATEGIE
les
objectifs
Tenir compte du savoir-faire

local
Analyser les avantages et les
inconvnients des solutions
Dfinir
attendus
tape 2
Planifier votre
projet
2.1. CONSTRUIRE LE
CADRE LOGIQUE DE
VOTRE PROJET
Choisir
raliser
les
les
Dduire
les
ncessaires
Concrtiser votre ide

en un projet ralisable
rsultats
activits
moyens
Dfinir les indicateurs

Identifier
les
conditions
pralables et risques
Pr ojet
constr ui
t
2.2. PREVOIR LES

MODALITES DE MISE
EN UVRE DE VOTRE
PROJET
tape 3
Prsenter votre
projet
3.1. LE DOCUMENT DE
PROJET
Prparer la gestion et le
suivi du projet
Raliser un calendrier des
activits
Estimer le budget de votre
projet
Synthtiser vos ides

et vos choix dans un
document de projet
3.2. LES ANNEXES
Docume
nt de
Par ZINSALO Jol M.
Fi gur e 1.2 : tapes de montage d'un projet

Page 12
CHAPITRE 2 :
ETAPE 1 :
IDENTIFIER VOTRE PROJET
En quoi consiste cette premire tape ?
L'identification est la premire tape du montage de projet. Elle permet de tester
votre ide de projet et d'en prciser les contours. A l'issue de cette tape vous devez
tre en mesure de rpondre aux questions suivantes :
Est-ce que votre ide de projet bnficie du soutien des habitants ?
Est-elle adapte au contexte ? Quels problmes faut-il rsoudre ?
Comment ? Qui peut tre associ ?
2.1. Les bnficiaires l'origine de lide de projet

L'ide de projet peut natre de diffrentes faons : au cours d'une discussion, lors
d'observations ou suite un change L'idal est qu'elle soit issue de l'initiative des
bnficiaires.
Les bnficiaires, qui sont-ils ?

Il
s'agit
des
personnes
concernes
directement
ou
indirectement
par
les
amliorations qu'amnera le projet. De plus en plus de projets de dveloppement

local ont pour bnficiaires directs et indirects les habitants d'un quartier ou d'un
village, c'est pourquoi nous parlerons dans ce cours indiffremment de bnficiaires
ou d'habitants.
Exemple : L'objectif d'un projet d'appui un poste de sant est de renforcer les
connaissances et amliorer les pratiques du personnel mdical. Les bnficiaires
directs du projet sont les infirmires et mdecins qui vont participer aux formations.
Les bnficiaires indirects sont les patients du poste de sant qui vont ainsi profiter
de meilleurs soins dispenss par le personnel soignant.
Par ZINSALO Jol M.
Page 13
2.2. Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences

On appelle "porteur de projet" tout groupe de personnes qui se mobilise
collectivement pour initier, monter et mettre en uvre un projet. Le porteur a la
responsabilit technique et financire de la bonne marche du projet.
Les membres du groupe porteur peuvent faire partie des bnficiaires du projet
(par exemple, une cooprative de cultivateurs monte un projet de grenier de crales
pour augmenter les revenus de ses membres) ou constituer une organisation
intermdiaire professionnelle, c'est--dire un relais entre les institutions et les
bnficiaires (par exemple, une ONG monte un projet de formation pour des jeunes
filles dscolarises).
Le technicien (agent de dveloppement, animateur ou consultant indpendant) peut
intervenir pour appuyer et aider le porteur de projet. L'animateur n'est pas un
bnficiaire, il ne doit donc pas se substituer au groupe.
2.3. Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet

Que vous soyez bnficiaire du projet, animateur ou ONG intermdiaire vous devez
associer le plus grand nombre de personnes l'identification du projet pour :
vous assurer que les problmes identifis constituent aussi des problmes
pour les habitants ;
vous appuyer sur les connaissances des premiers concerns par la situation ;
vous assurer de l'adhsion des bnficiaires, de leur implication et leur
motivation dans le futur projet : l'appropriation du projet par les bnficiaires
favorisera sa dure dans le temps.
L'animation autour d'un projet est un processus visant susciter, accompagner et
faciliter l'mergence d'ides et d'initiatives parmi les habitants.
Raliser des animations auprs des bnficiaires (causeries, sensibilisation,
enqutes) permet de les amener participer pleinement l'identification et
l'laboration d'un projet.
Par ZINSALO Jol M.
Page 14
Quelques prcautions avant d'impliquer les habitants.

Expliquez clairement aux habitants qui vous tes et quelle est votre dmarche.
Prparez la participation et donnez-lui des limites. Avant de lancer une
rflexion participative avec les habitants, vous devez savoir de quoi vous allez
parler. Cela ncessite de vous documenter au pralable et d'acqurir des
connaissances sur le sujet.
vitez de crer des besoins inutiles : si vous allez voir la population et que
vous lui demandez de faon abrupte : "qu'est-ce qui ne va pas ? ", les
habitants risquent de vous tablir une longue liste de problmes qui ne seront
pas toujours prioritaires et justifis.
Attention ne pas crer de frustrations. Ne laissez pas croire aux gens que
vous allez rgler l'ensemble des problmes.
Ne faites pas de votre sujet prfr le problme prioritaire des habitants !
2.4. Raliser un diagnostic participatif

Le diagnostic, qu'est ce que c'est ?
Le diagnostic vise recueillir et analyser les informations sur une situation ou un
territoire donn avant de proposer des amliorations concrtes. Lors du diagnostic,
mais aussi lors de la planification du projet il est recommand d'utiliser une
"dmarche participative" associant les bnficiaires et le plus grand nombre
d'acteurs, plutt qu'une "approche directive" qui concentre le pouvoir de dcision et
d'action entre les mains de quelques dirigeants.
Ne ngligez pas cette tape : si un mdecin fait un faux diagnostic, il prescrira un
mdicament inadapt, et le patient ne sera pas soign ! De la mme faon, lors du
montage d'un projet de dveloppement, si les problmes sont mal compris et mal
analyss, les solutions proposes dans votre projet ne seront pas efficaces.
2.4.1. tudier le contexte

Intressez
vous
caractristiques
tout
d'abord
sociales,
au
contexte,
conomiques,
c'est--dire
gographiques,
l'ensemble
des
institutionnelles,
environnementales du milieu dans lequel vous souhaitez intervenir. tudier le

Par ZINSALO Jol M.
Page 15
contexte, c'est aussi l'occasion de vous renseigner sur les projets qui ont dj t
raliss par d'autres acteurs et de vous documenter sur le sujet de votre projet.
2.4.2. Identifier les acteurs impliquer dans le projet

La premire question vous poser est la suivante : qui sont les acteurs susceptibles
d'tre concerns et associs ce projet ? Passez-les en revue : il peut s'agir d'une
association de quartier, d'un groupement de producteurs, d'une association sportive,
de la mairie, d'une administration publique
Quest ce quun acteur ?
C'est un individu, un groupe de personnes, une association, une institution ou une
entreprise susceptible d'avoir un lien avec le projet.
Un projet qui n'implique pas les acteurs locaux dans la phase d'identification risque
de ne pas bnficier du soutien et de l'adhsion des habitants lors de sa mise en
uvre, voire mme de crer de fortes oppositions.
L'intervention des diffrents acteurs peut constituer un frein ou un atout pour la mise
en uvre d'un projet. C'est pourquoi il est avant tout ncessaire d'identifier leurs
intrts et leurs attentes par rapport au projet.
Pour vous aider analyser la position de l'acteur par rapport au projet, utilisez un
outil appel le tableau des acteurs :
Tableau 2.1 : Tableau des acteurs
Nom de Participation
Comptences pour
l'acteur envisageable
participer
dans le cadre
projet
Attentes et
au intrts
pour
du projet
Risques pour le
projet
le
projet
Comment l'acteur Quels sont les points Qu'est ce que En
quoi
la
va- t - il intervenir forts et capacits de l'acteur gagne participation
de
dans le projet ?
l'acteur
dans
domaine
ce
participer l'acteur risque-t-elle
au projet ?
de freiner le projet ?
d'intervention ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 16
Les mairies : des acteurs associer

Les mairies ont des comptences dans de nombreux domaines : ducation,
assainissement, voirie, sant. Elles sont charges d'administrer leur territoire et
doivent donc tre, au minimum, informes de votre projet. Certaines d'entre elles ont
dfini des plans de dveloppement communaux. Votre projet sintgre sans doute
dans un domaine prioritaire identifi par la mairie.
Et vous ?
N'oubliez pas de clarifier aussi votre propre position par rapport au projet !
Dfinissez vos intrts prendre part ce projet et interrogez-vous sur vos
capacits.
Avez-vous l'exprience requise et les comptences humaines et techniques
pour porter ce projet ?
Vous ne pouvez pas tre spcialistes dans tous les domaines
La qualit essentielle dont vous devez faire preuve est de savoir mobiliser les
personnes ayant du savoir-faire autour de vous.
2.4.3. Analyser les problmes et rechercher des solutions
Votre ide de projet vise rpondre un problme que rencontrent les habitants.
Afin d'identifier des solutions adaptes, vous devez d'abord analyser ce problme,
c'est--dire, rflchir ses causes et consquences. L'analyse des problmes est un
exercice qui peut facilement tre organis lors d'une animation avec les habitants.
Vous avez srement dj votre ide sur les solutions mettre en place mais il est
essentiel de ne pas les prsenter ce stade. Laissez-vous le temps d'couter les
ractions des uns et des autres. Encouragez lors des dbats l'mergence d'ides
nouvelles !
1re tape : dfinissez la question que vous souhaitez aborder.
2me tape : noncez le problme central.
3me tape : identifiez ses causes.
4me tape : identifiez ses consquences.
Par ZINSALO Jol M.
Page 17
Pour chaque problme identifi, on peut utiliser un tableau trois colonnes (causes,
consquences et solutions possibles).
Voici un exemple portant sur le problme de multiplication des dpts sauvages
d'ordures dans un quartier.
Tableau 2.2 : Problme de multiplication des dpts sauvages d'ordures dans
un quartier
Les
habitants
dversent
dchets
dans
des
Contractualiser le ramassage
les
moustiques et des
des ordures mnagres entre
les
mouches.
la mairie et l'association des
rues.
Prolifration
Dtrioration
Les
Solutions possibles
Consquences
Causes
des
jeunes
du
charretiers
conditions de vie
associant
dposent les ordures
et de sant des
privs.
mnagres dans le
habitants.
quartier.
Mauvaise
Les sites de transit
du quartier.
image
Sensibiliser
aux
quartier
les
charretiers
les
populations
problmes
sant
aux
dpts
publiques
Les populations sont
sauvages d'ordures.
aux
lis
de
sont trop loigns.
peu
en
sensibilises
problmes
de
sant publique lis
Amnager un site de transit

plus proche.
aux dpts sauvages

d'ordures
Ne confondez pas problmes, causes et consquences !

Un problme est la situation insatisfaisante laquelle vous souhaitez remdier. La
cause est l'origine de ce problme. La consquence est l'effet engendr par ce
problme.
Par ZINSALO Jol M.
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Ne confondez pas non plus problmes et solutions prsupposes!

Ne projetez pas les solutions que vous avez dj en tte sur l'analyse des
problmes.
Vous pouvez aussi vous aider d'un outil appel l'arbre problme dont voici un
exemple trs simplifi :
Figure 2.1 : Exemple d'un arbre problme
2.5. Dfinir les objectifs du projet.

2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet
2.5.1.1. Dfinition Objectif
C'est le but que l'on souhaite atteindre par le projet.
L'objectif global : c'est l'amlioration globale de la situation laquelle le projet
contribue. Il s'inscrit en gnral dans une politique nationale ou locale.
L'objectif spcifique : c'est l'amlioration concrte qui sera atteinte grce au projet.
C'est un rsultat prcis que l'on s'engage atteindre dans un dlai, avec des
moyens donns, ce qui le distingue de l'objectif global.
Par ZINSALO Jol M.
Page 19
L'objectif global d'un projet est : "amliorer les conditions d'hygine du quartier". Son
objectif spcifique est
"liminer durablement les dpts sauvages d'ordures du
quartier d'ici un an".
2.5.1.2. Les qualits dun bon objectif spcifique : SMART

Un objectif doit tre :
Spcifique : un bon objectif ne correspond qu' une seule ide. Un objectif ne peut
pas la fois concerner la nutrition et l'alphabtisation. Choisissez ce sur quoi vous
allez agir. Amliorer la condition des femmes est un objectif gnral, leur apprendre
lire est un objectif spcifique.
Mesurable : un bon objectif est chiffr afin d'en permettre le suivi et l'valuation
(300 femmes alphabtises, 1.000 personnes qui ont accs l'eau potable).
Acceptable : un bon objectif est facilement atteignable et pas trop ambitieux (on ne
pourra pas fournir l'accs l'eau tous les habitants de Nouadhibou, mais
seulement 500 mnages d'un quartier priphrique).
Raliste
: un bon objectif ncessite des moyens disponibles sur place (si, par
exemple, vous voulez former des femmes en informatique, tes vous sr que le
village a accs l'lectricit ?).
Temporel
: un bon objectif est inscrit dans le temps et il pourra tre atteint au
terme du projet (un projet de formation de jeunes filles en coiffure tal sur 1 an leur
permettra d'acqurir suffisamment de savoir-faire pour trouver un emploi dans un
salon de coiffure).
2.5.2. Comment dfinir vos objectifs spcifiques ?

Aidez-vous de votre analyse des problmes. Transformez le problme central en
solution : vous obtenez l'objectif de votre projet.
Par ZINSALO Jol M.
Page 20
Figure 2.2. : Exemple de dfinition des objectifs
2.6. Choisir une stratgie

Selon le dictionnaire Larousse, la stratgie, c'est l'art de combiner habilement des
actions pour atteindre un but dtermin. Choisir une stratgie, c'est choisir le
chemin qui vous semble le plus pertinent :
Le montage de projet : des allers-retours incessants.

Lorsque vous allez tudier prcisment les activits mettre en uvre, les moyens
financiers, techniques, humains ncessaires, vous allez peut-tre vous rendre
compte que la stratgie que vous aviez choisie initialement n'est pas adapte vos
moyens ou n'est pas faisable. Le montage d'un bon projet est le rsultat de
ttonnements, de retours en arrire, de rajustements constants.
2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local

N'oubliez pas que les populations qui rencontrent un problme ont souvent dj
imagin des solutions pour contourner ce problme. Ces solutions ne sont pas
toujours parfaites mais elles ont le mrite d'exister.
Partez donc de ce qui existe dj !
Attention aux solutions qui vous paraissent videntes
Par ZINSALO Jol M.
Page 21
Si celles-ci n'ont pas t ralises jusqu'alors, peut-tre que sous ces solutions se
cachent des difficults que vous ne souponnez pas au premier abord.
Soyez innovants et laissez s'exprimer votre imagination !
Ne montez pas un projet de jardin maracher parce que le village voisin a obtenu un
financement pour des jardins marachers.
2.6.2. Analyser les avantages et inconvnients de chaque solution

identifie.
Pour ce faire, inspirez-vous de lexemple vcu dune association dappui aux
handicaps et construisez un tableau d'analyse des stratgies :
Une association souhaite monter un projet pour l'insertion professionnelle des jeunes
handicaps moteurs. Le diagnostic ralis fait ressortir que ces handicaps n'ont
pas accs la formation pour pouvoir s'insrer dans le milieu professionnel. Les
employeurs sont mfiants et pensent que ces jeunes ne sont pas capables de
travailler. Faute de moyens les handicaps ne peuvent se lancer eux-mmes dans
des activits gnratrices de revenus. Plusieurs " axes stratgiques ", ou " chemins "
sont envisageables pour que les jeunes handicaps trouvent un emploi.
Tableau 2.3. : Exemple d'analyse
Stratgie
Forces
Placer les jeunes en

apprentissage
professionnel dans des
entreprises
Possibilit d'intgrer l'entreprise la suite

de l'apprentissage Accompagnement sur la
dure moindre cot.
Jeunes mieux arms entrer sur le march
du travail.
Proposer aux jeunes

des microcrdits pour
qu'ils
montent
des
activits
gnratrices
de revenus.
Sensibiliser
les
entrepreneurs sur les
capacits des jeunes
handicaps et raliser
des actions militantes
pour l'embauche des
handicaps.
Par ZINSALO Jol M.
Faiblesses
Motivation
moindre
des
jeunes, patrons peu soucieux

d'apprendre
aux
jeunes.
Responsabilisation totale des jeunes.

Autonomisation. volution graduelle des
activits.
Dcouragement des jeunes.

Chmage la sortie.
chec financier frquent.
Remboursements difficiles.
Endettement.
Moindre cots.
Casser durablement les tabous et les
prjugs concernant les handicaps.
Changement de fond des mentalits.
Uniquement incitatif.
Sensibilisation souvent sans
effet
Page 22
Tableau 2.4. : Structurer le projet autour des questions avant son lancement
Problmatiques
Quelques questions se poser avant de
principales
commencer le projet
Dfinir les buts, objectifs, le Dans quel environnement ou contexte le projet va
contexte et le public
tre ralis ?
Quel Changement va- t-il entraner ?
Pourquoi raliser ce projet ? Quel est le rsultat
attendu ?
Pour qui le projet est t-il prvu ?
Quel est lenjeu ?
Contenu du projet
Quels sont le thme et le contenu du projet ?
Quelle est lapproche choisie (mthodologie) ?
Quelles activits ?
Quest-ce qui est ncessaire la ralisation du
projet ?
La
construction
spatio- O doit se raliser le projet ?
temporelle
Combien de temps va durer le projet ?
Quand commence-t-il / finit-il ?
Organisation pratique
Quelle logistique implique le projet ?
Quelle organisation matrielle est ncessaire ?
Montage financier
Quel est le cot global du projet ?
(conception / ralisation et valuation),
Comment, do viennent les fonds ncessaires
la ralisation
Partenaires
Qui sont les partenaires ?
Quel est leur rle ?
Comment se fait la coordination ?
Moyens daction
Existe-il des aides financires qui peuvent
sappliquer au projet ?
Le projet peut-il sintgrer dans des dispositifs
dj existants ? (Conditions)
Communication
Communication interne : Comment circule la
communication lintrieur de lquipe menant le
projet ?
Communication externe : Faut-il mdiatiser le
projet
(Pourquoi / comment ? sur quel aspect/)
valuation et suites
Comment et partir de quand valuer le projet ?
Sur quels aspects / pour quoi ?
Quelles seront les suites du projet ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 23
CHAPITRE 3 :
tape 2 :
Planifier votre projet
En quoi consiste cette deuxime tape ?
Au terme de l'identification de votre projet, vous savez ce que vous voulez faire,
pourquoi, pour qui et avec qui Retroussez vos manches, on passe l'tape
planification ! Il s'agit de la partie trs concrte de votre projet, lors de laquelle vous
allez identifier les activits raliser, prvoir les moyens et le temps ncessaire
leur mise en uvre et estimer le budget prvisionnel de votre projet.
3.1. Construire le cadre logique de votre projet

Le cadre logique est un outil puissant de prparation et danalyse de projet.
Dvelopp au dpart par lUE dans les annes 70, mais depuis lors adopt par la
plupart des bailleurs, le cadre logique est une sorte de langage commun entre
bailleurs et institutions.
Le cadre logique permet dtre sr :
Que les ides du projet sont cohrentes,
Que la durabilit (= bnfices long terme) est correctement prise en

compte
Que le suivi du projet sera fait sur la base dindicateurs objectivement

vrifiables
Le cadre logique est un document qui synthtise sous forme de tableau (une matrice)
toutes les informations cls d'un projet: objectifs, rsultats, activits, risques,
programmation, ressources. La mthode du cadre logique est la succession d'tapes
et d'analyses qui va permettre l'laboration progressive de la matrice.
Le cadre logique va permettre de rpondre aux questions suivantes:
Quel est le but du projet?
Quelles activits vont tre menes pour atteindre ce but?
Quelles sont les ressources ncessaires?
Par ZINSALO Jol M.
Page 24
Quels risques pourraient affecter la mise en uvre du projet?
Comment seront mesures l'volution des activits et l'atteinte des objectifs?
Les caractristiques et avantages de cette mthode :
une mthode de planification des projets cible sur les objectifs (gestion axe
sur les rsultats)
aide dfinir les objectifs, facilite la conception, amliore l'excution
permet de rsumer un projet
implique une uniformisation des documents
un support de communication entre les parties prenantes: bnficiaires,

bailleurs de fonds, gestionnaires du projet
un document dynamique qui s'enrichit chaque tape de la vie du projet et

reflte son volution.
Avant et en vue d'laborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase
d'analyse qui comprend quatre tapes :
1. L'analyse des parties prenantes
2. L'analyse des problmes
3. L'analyse des objectifs
4. L'analyse des stratgies
Logique
Indicateurs
Sources
et Hypothses
dintervention
Objectivement
moyens
de et risques
Vrifiables
vrifications
Objectif
gnral
Objectif
spcifique
Rsultats
attendus
Activits
Par ZINSALO Jol M.
Page 25
1re colonne
La logique d'intervention
Chaque
niveau
doit
permettre
d'atteindre
le
niveau
suprieur.
Pour les objectifs et rsultats, la formulation dcrit la situation souhaite, l'tat

atteindre sous forme d'un verbe conjugu :
Ex:
Pour
les
les
jeunes
activits,
crateurs
on
choisira
d'entreprise
un
verbe
ont
accs
l'infinitif,
un
au
crdit.
verbe
d'action
Ex: mobiliser, former, financer.

Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vrifier la cohrence.
2me colonne
Les indicateurs objectivement vrifiables
Facteurs ou variables, de nature quantitatives ou qualitatives, qui constituent un
moyen simple et fiable de mesurer et dinformer des changements lis
lintervention ou daider apprcier la performance dun acteur du dveloppement.
3me colonne
Sources de vrification:
Quelles sont les sources d'information? D'o sont issues les donnes qui vont
permettre de mesurer et dterminer les indicateurs de la deuxime colonne?
4me colonne
Hypothses:
Facteurs externes qui, chaque niveau de la premire colonne peuvent influencer
l'volution du projet.
Gestion par les risques: quels sont les risques sur lesquels le projet n'a pas prise et
qui pourraient affecter l'atteinte des objectifs, des rsultats, la mise en uvre des
activits?
Les moyens et les cots

Les ressources humaines, matrielles et financires requises pour entreprendre les
actions programmes.
Par ZINSALO Jol M.
Page 26
Prsentons loutil cadre logique pour construire un projet.

Pourquoi
Quels
Quels
le projet est-il entrepris ?

effets attendus du projet ?
rsultats
le
projet
se
propose
t-il
datteindre ?
Comment le projet compte-t-il atteindre ces rsultats ?
Quels
sont les facteurs externes revtant de
limportance pour la ralisation des objectifs ?
Comment mesurer le degr de ralisation des
objectifs ?
O
Combien
objectif gnral
objectif spcifique
rsultats attendus
Activits
Hypothses
(conditions et risques)
indicateurs
objectivement
vrifiables
trouver les donnes requises pour mesurer sources de
le degr de ralisation des objectifs et des vrification
rsultats attendus ?
cotera le projet ?
Cots, budget
estimatif
Par ZINSALO Jol M.
Page 27
Problme
Objectif
Taux de
mortalit lev
chez le
nourrisson et
la mre
Rduction du
taux de mortalit
chez le
nourrisson et
chez la mre
Incidence
leve des
complications
graves la
naissance
Rduction de
lincidence des
complications
graves la
naissance
Diagnostic
tardif ou
inexistant des
complications
la naissance
Dpistage plus
largi et plus
prcoce des
complications
la naissance
Un objec
est lima
positive
dun
problm
il doit t
formul
comme l
situation
souhait
la fin d
projet.
Figure : Problme - Objectif
Comment dessiner et utiliser un cadre logique ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 28
Logique dintervention
Objectif
gnral
(verbe infinitif
ou substantif)
Contribuer ,
participer ,
concourir ,
favoriser, etc.
Objectifs
spcifiques
(verbe linfinitif
ou substantif)
Il peut y en avoir
plusieurs
(assigner des
rsultats
chaque objectif).
Rsultats
attendus
(verbe conjugu.
Voix passive.)
Indicateurs Objectivement
Sources et moyens de
Vrifiables
vrifications
Quel est lobjectif gnral auquel le
Quels sont les indicateurs cls
Quelles
projet va contribuer ?
lis lobjectif gnral ?
dinformation
sont
les
Hypothses et risques
sources
pour
ces
indicateurs ?
Quels objectifs spcifiques le projet
Quels indicateurs qualitatifs et
Quelles
doit-il atteindre ?
quantitatifs montrent que, et
dinformations
dans quelle mesure, les objectifs
peuvent tre rassembles ?
ncessaires
spcifiques
Quelles sont les mthodes
objectifs ? Quels sont les risques
pour
prendre en considration ?
du
projet
sont
atteints ?
sources
existent
obtenir
et
ces
Quels facteurs et conditions hors

du contrle direct du projet sont
pour
atteindre
ces
informations ?
Quels sont les rsultats concrets
Quels indicateurs permettent de
Quelles
spcifiques
les
mesurer que, et dans quelle
dinformation
objectifs spcifiques ? Quels sont les
mesure, le projet atteint les
indicateurs ?
effets
rsultats et effets prvus ?
et
projet ?
envisags
le
bnfice
Quelles
amliorations
et
par
prvus
du
sont
les
sont
les
sources
pour
ces
Quels
facteurs
et
conditions
doivent tre raliss pour obtenir

les rsultats dans les limites du
calendrier ?
changements
produits par le projet ?
Activits
(verbe linfinitif
ou substantif.
Verbe daction)
Quelles sont les activits cls
Quels moyens sont requis pour
Quelles
mettre en uvre, et dans quel ordre,
mettre en uvre ces activits,
dinformation
afin
par
le droulement du projet ?
de
attendus ?
produire
les
rsultats
exemple
matriel,
personnel,
formation,
fournitures,
oprationnelles, etc.
sont
les
sources
sur
Quelles
requises
pr-conditions
avant
commence ?
que
Quelles
le
sont
projet
conditions
tudes,
hors du contrle direct du projet
installations
doivent tre prsentes pour la mise

en uvre des activits prvues ?
Comment lire un cadre logique ?

1. Logique verticale de haut en bas = des objectifs aux ressources :
La logique verticale identifie ce que le projet vise raliser, clarifie les liens de
causalit et spcifie les hypothses et incertitudes importantes qui chappent au
contrle des personnes qui mettent en place le projet.
En analysant la logique verticale, il faut penser regarder :

Est-ce que les ressources et les activits mnent clairement aux rsultats
requis pour atteindre lobjectif spcifique et contribuer atteindre lobjectif
gnral ?
Est ce que les indicateurs et les sources de vrification mesurent effectivement
le progrs/la russite du projet ?
Est ce que les hypothses sont raisonnables ou est ce quelles indiquent un
risque trop lev (qui indique que le projet risque forcment dchouer) ?
Est ce quil y a des changements qui peuvent tre fait afin que le projet soit
plus ralisable, plus facile mettre en place ?
2. La logique horizontale
Elle concerne la mesure des effets du projet, et des ressources quil a mobilises, en
identifiant des indicateurs cls, et les sources qui permettent de vrifier ces
indicateurs.
En ayant une lecture transversale du cadre logique, il faut penser regarder :
Comment les rsultats et les activits peuvent-ils tre mesurs ?
Quels indicateurs peuvent tre utiliss pour mesurer le taux de russite (base
line) ?
Quelle information est ncessaire pour vrifier les indicateurs, comment peutelle tre obtenue ?
Quels problmes, obstacles et barrires peuvent surgir et empcher le projet
de progresser comme planifi ?
Comment limpact des facteurs de risques peut-il tre minimis ?
Quelles sont les limites du cadre logique ?

Le cadre logique est un des outils utiliss en gestion et montage de projet.
Le contenu dun cadre logique dpend de la faon dont la rflexion autour de la
dfinition du projet a t conduite. Plus le projet a t rflchi en amont, plus le
cadre logique sera complet et utile pour toute la dure du projet.
Llaboration dun cadre logique est trs complexe et pour cette raison, le tableau
logique peut tre utilis. Cest un outil plus rcent.
3.2. Construire le tableau logique de votre projet

Un projet se construit de faon logique en partant du but fix et en dfinissant au fur
et mesure les rsultats atteindre, les activits et les moyens mobiliser. Vos
activits et les moyens qu'elles ncessitent sont l pour atteindre un objectif et non
le contraire.
3.2.1. Le tableau logique, quest ce que cest ?
C'est un outil qui reprsente de faon synthtique la logique interne de votre projet
c'est--dire l'articulation entre les moyens, les activits, les rsultats attendus et les
objectifs. C'est un outil mthodologique de rfrence qui a t diffus dans les
annes 90 par l'Union Europenne.
Le tableau logique est un outil dont l'utilisation vise une bonne formulation
de projet. Il constitue un outil de gestion qui spcifie les diffrentes composantes
d'un projet.
Par ZINSALO Jol M.
Page 31
Il permet aussi de prsenter et d'expliquer de faon brve, le but, les objectifs, les
rsultats, les activits, les moyens ncessaires, les indicateurs, les sources et les
mthodes de vrification voire des hypothses.
Les hypothses sont les facteurs externes susceptibles dinfluencer la russite dun
projet, qui chappent au contrle direct du gestionnaire de projet.
Les 3 avantages du tableau logique :
1. Il vous aide concevoir les diffrents lments de votre projet et leur
enchanement logique.
2. Tous les acteurs associs ont besoin de se mettre d'accord sur les diffrents
aspects du projet qui les runit. Le tableau logique permet de reprsenter
clairement et de comprendre rapidement votre projet. Il constitue en cela un
support pratique de dbats.
3. Lorsque vous serez plongs dans les proccupations quotidiennes de la mise
en uvre de votre projet, ce tableau vous permettra de garder l'esprit les
rsultats et objectifs que vous poursuivez. Il vous servira de rfrence pour le
suivi et l'valuation de votre projet.
Le tableau logique n'est pas une formule magique pour monter un projet
intelligent !
Il ne s'agit pas seulement de formuler correctement un cadre logique pour que le

projet soit pertinent.
Il faut aussi qu'il fournisse des rponses adaptes au problme identifi et au
contexte, ce qui implique une rflexion de
fond lors du diagnostic et du choix de la
stratgie (facilite par la premire partie de ce guide). Une fois l'objectif et la

stratgie de votre projet connus, vous pouvez laborer une bauche de tableau
logique que vous remplirez progressivement.
Pour russir son application, le tableau logique doit prendre ncessairement
en compte les points suivants :
Dfinir les responsabilits et contributions de chaque intervenant ;
Par ZINSALO Jol M.
Page 32
Faire ressortir un calendrier clair et respecter les diffrentes tapes ;
Ne pas se remplir mcaniquement mais de faon rflchie et objective ;
Doit tre dynamique selon les circonstances du projet ;
Doit ressortir une planification raliste et une budgtisation claire et

transparente ;
Doit servir dinstrument au dialogue et la ngociation avec les partenaires ;
Lquipe charge de lencadrement des activits doit faire preuve dune

capacit ;
Tous les points cits doivent tre labors de faon participative et en

concertation avec les diffrents intervenants.
3.2.2. Dfinir les rsultats attendus

Les rsultats attendus sont les amliorations et les changements produits par les
activits. Ils permettent d'atteindre l'objectif spcifique.
A partir de votre objectif spcifique et de vos choix stratgiques, dfinissez les
rsultats attendus de votre projet.
3.2.3. Choisir les activits raliser

Les activits constituent des actions concrtes qui vont tre ralises dans le cadre
de votre projet et qui permettront d'atteindre les rsultats attendus.
A partir de vos objectifs et rsultats attendus, dfinissez les activits de votre projet.
3.2.4. Dduire les moyens ncessaires
Pour chaque activit, dfinissez vos besoins en matriel, en personnel et en
comptences techniques. Cela facilitera plus tard l'laboration de votre tableau des
dpenses. Votre projet ncessite peut-tre des comptences techniques que vous
n'avez pas pour dterminer les moyens ncessaires ou pour choisir les solutions
adquates. Faites appel un spcialiste local, un consultant, aux services
techniques dconcentrs de lEtat...
Attention, une tude technique a un cot que vous devrez inscrire dans votre budget
Par ZINSALO Jol M.
Page 33
Par ZINSALO Jol M.
Page 34
Par ZINSALO Jol M.
Page 35
Pour faire de votre tableau logique un outil de suivi efficace et une base de travail
utile l'valuation, trois lments complmentaires sont ncessaires : les
indicateurs, les risques et les conditions pralables.
3.2.5. Dfinir les indicateurs

Un indicateur quest-ce-que cest ?
II s'agit d'un moyen de mesurer de manire objective l'impact et les rsultats de
votre projet. Un indicateur peut tre un chiffre (on parle alors d'indicateur
quantitatif), ou un tat (indicateur qualitatif).
Les indicateurs vous seront trs utiles lorsque vous mettrez en uvre votre projet
et raliserez le suivi et l'valuation.
Ils vous serviront alors de "tableau de bord ". Un indicateur doit pouvoir tre mesur
de faon objective partir de sources d'informations prcises et fiables, dj
existantes ou cres dans le cadre du projet. Pour mesurer une amlioration assurez
vous dabord de connatre la situation initiale.
Il faut d'abord connatre les revenus des femmes des coopratives avant de mettre
en place un projet de renforcement de leurs capacits de gestion. Sans cela, vous ne
pourrez pas mesurer ensuite l'impact de ce projet sur leurs revenus.
Par ZINSALO Jol M.
Page 36
3.2.6. Identifier les conditions pralables et les risques

Les conditions pralables quest ce que cest ?
Ce sont les conditions qui doivent tre runies avant la ralisation de votre projet :
l'obtention d'un permis de construire, d'une autorisation d'un ministre, de la
signature d'un contrat de dlgation avec la mairie...
Et les risques externes ? C'est ce qui peut influencer la conduite du projet, mais
qui ne dpend pas du projet en lui-mme, comme par exemple la stabilit sociale du
pays, un problme climatique Ils peuvent constituer une menace pour le projet
alors que vous n'avez aucune influence dessus.
Une fois les risques identifis, vous pouvez formuler des hypothses.
Un projet de renforcement des conomies paysannes par des activits de

marachage peut prsenter les hypothses suivantes : les pluies sont suffisamment
abondantes pendant les deux prochaines annes et les cours du march des
lgumes restent stables pendant au moins deux ans.
3.3. Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet

3.3.1. Prparer la gestion et le suivi du projet
Comment et par qui sera mis en uvre le projet ?
Reprenez les activits prvues dans votre cadre logique et dfinissez les
responsabilits et les personnes impliquer dans leur excution. Vous pouvez vous
aider d'un tableau de bord prvisionnel des activits.
Voici un exemple de tableau de bord ralis dans le cadre d'un projet de
rhabilitation d'un poste de sant :
Par ZINSALO Jol M.
Page 37
Comment et par qui sera gr le projet sur le long terme ?

Proprit des quipements et infrastructures
Soyez en rgle avec la loi ! Si un terrain est mis votre disposition, vous devez avoir
un document officiel (un titre de proprit au nom du groupe). Si quelqu'un vous
affecte du matriel, une lettre officielle de cession doit tre tablie. Pour viter les
litiges, prvoyez des crits officiels et contractualisez !
Entretien et renouvellement du matriel et des infrastructures
Pour que les investissements raliss dans le cadre de votre projet soient durables,
dfinissez comment et par qui ils seront entretenus.
L'entretien de certains quipements (comme par exemple une olienne) exige un
savoir-faire technique et des pices de rechanges particulires. Assurez-vous que
les personnes comptentes et le matriel ncessaire sont facilement mobilisables en
cas de panne.
Par ZINSALO Jol M.
Page 38
Mode de gestion et compte d'exploitation

Certains projets de services marchands, tels que le ramassage des ordures ou un
jardin d'enfant, ncessitent de dfinir un mode de gestion sur le long terme. Si votre
projet engendre des dpenses rcurrentes, tudiez comment celles-ci seront prises
en charge aprs l'appui financier et ralisez un compte d'exploitation prvisionnel.
Un jardin d'enfant est mis en place par une cooprative. Aprs une sensibilisation
au porte porte, 50 enfants se sont inscrits pour la prochaine rentre. La
cooprative et les futurs parents d'lves dfinissent un mode de gestion du jardin :
trois monitrices se chargeront de l'ducation des enfants. Elles viendront du lundi au
jeudi de 8h 15h. Pour pouvoir payer le loyer, les salaires des monitrices et pour
pouvoir renouveler les jouets et le matriel pdagogique, les parents paieront des
frais de scolarit s'levant 1.000 FCFA par mois et par enfant.
Ceci s'applique uniquement aux projets pouvant gnrer des revenus. Un projet
caractre purement social ne peut pas s'autofinancer totalement.
Comment et par qui seront assurs le suivi et l'valuation de votre projet ?

Lors de la mise en uvre, il est important de savoir tout moment o en est
l'excution des activits afin de conduire le projet de manire efficace. Le suivi va
comparer l'volution du projet aux prvisions afin de corriger sa mise en uvre si
ncessaire.
Votre projet prvoit de raliser dix sances d'animation sur le VIH Sida tales sur
deux mois, destines aux femmes chef de mnage. A la revue des activits, vous
vous apercevez que seules 3 sances ont t ralises. Les raisons peuvent tre le
nombre insuffisant d'animateurs, ou les horaires des sances inadapts aux
activits des femmes. Vous allez vous interroger sur ces causes et prvoir des
solutions pour atteindre les objectifs que vous vous tiez fixs au dpart.
Dterminez les responsables du suivi et les modalits de sa mise en uvre.
Prvoyez qui sera charg de l'valuation : vous pouvez raliser une autovaluation
ou bien faire appel un valuateur externe. Dans ce cas, planifiez cette activit
dans le budget.
Par ZINSALO Jol M.
Page 39
3.4. Raliser un calendrier des activits

Combien de temps prendra la ralisation de votre projet ? Pensez-y pour organiser et
prvoir le cot de votre projet. Le calendrier de vos activits vous aidera par ailleurs
lors de la phase de mise en uvre. Ne soyez pas trop presss et optimistes.
Prvoyez une marge de temps pour faire face aux imprvus et soyez ralistes dans
vos prvisions.
Comment raliser un calendrier ?
1. Estimez tout d'abord pour chaque activit le temps ncessaire sa mise en
uvre. Exprimez- le en termes de dure (par exemple 4 jours) et non en terme
de dates (par exemple : de juin septembre). A ce stade, vous ne savez pas
exactement quelle date votre projet dbutera. Le dlai entre le moment o
vous prvoyez votre calendrier et le moment o vous allez commencer la mise en
uvre peut durer des mois. Il n'est donc pas encore ncessaire de fixer des
dates prcises.
2. Rflchissez ensuite l'agencement des activits les unes par rapport aux
autres. Se font-elles simultanment ? Dpendent-elles les unes des autres ?
Certaines activits ncessitent-elles la ralisation pralable d'autres activits ?
Y-a- t'il des contraintes lies la priode laquelle doit tre excut le projet
(priode des pluies, de rcolte, de vacances scolaires) ?
Si vous voulez construire votre maison, vous savez que vous devez raliser plusieurs
activits : acheter des briques et du ciment, faire les murs, les fondations, la
charpente.
Vous ne pourrez pas construire vos murs avant d'avoir ralis les fondations. Vous
pouvez acheter le ciment avant de faire les fondations ou faire les fondations avant
d'acheter le ciment ou faire les deux en mme temps.
Si vous tes presss de vous installer dans votre nouvelle maison, il faudra vous
organiser pour contacter les maons, les charpentiers et prvoir les priodes o il
vous faudra avoir de l'argent disposition.
Par ZINSALO Jol M.
Page 40
Voici lexemple de chronogramme dun projet de ramassage des ordures

mnagres.
3.5. Estimer le budget de votre projet

Vous disposez cette tape de la liste des moyens et du temps ncessaire la mise
en uvre de votre projet. Il est temps d'estimer le cot et les sources de financement
de votre projet.
Prvoir le cot des activits
Il ne s'agit pas ici d'estimer les cots de votre projet vue de nez. Un projet dont le
budget a t sous-estim rencontre de nombreux problmes par la suite. N'ayez pas
non plus les yeux plus gros que le ventre ! Un budget surestim fait grincer des
dents les bailleurs qui ne sont pas dupes. Soyez donc raisonnables dans vos
estimations et allez vous renseigner sur les prix.
Dtaillez vos mthodes de calculs : ralisez un tableau de dpenses par activits.
Par ZINSALO Jol M.
Page 41
Veuillez indiquer la monnaie utilise pour valuer votre budget.

N'oubliez pas d'estimer :
Les frais de suivi et d'valuation de votre projet : ces activits peuvent

gnrer des cots qu'il faudra prendre en compte dans votre projet.
Le fonds de roulement : si par exemple, votre projet consiste amliorer les

revenus agricoles de familles rurales, avant que le rsultat ne puisse tre
atteint, ces familles devront acheter des semences et des engrais. Le fond de
roulement permet au projet de dmarrer et sera renouvel grce aux revenus
engendrs.
Les frais d'inauguration si celle-ci est prvue.
Les provisions pour imprvus : pour faire face des dpenses auxquelles
vous n'auriez pas pens lors du montage, vous pouvez insrer dans votre
budget une rubrique " imprvus ". Cette dotation dont l'utilisation devra tre
justifie constitue une scurit. Sa valeur se situe entre 5 et 10% du budget
total.
Les frais de gestion : il s'agit des frais engendrs par des tches
d'encadrement du projet et de gestion administrative et financire. C'est une
rtribution de votre organisation pour assurer la couverture de ses frais de
fonctionnement comprise entre 5 et 10% du budget total.
Les frais de montage de projet : lors du montage du projet, vous avez

engag des frais lis aux journes de sensibilisation, aux enqutes, aux
Par ZINSALO Jol M.
Page 42
dplacements, peut-tre avez-vous fait appel un consultant Ces frais

peuvent tre intgrs au budget de votre projet.
Estimez les ressources financires que vous pouvez mobiliser :

Pour financer votre projet, vous pouvez faire appel plusieurs sources de
financement. Dtaillez dans votre budget qui finance quoi. La participation des
bnficiaires et du groupe porteur peut tre mobilise par des apports en :
ressources financires, ressources humaines : les bnficiaires constituent la main
d'uvre pour certains travaux, ressources matrielles : les bnficiaires mettent
disposition du projet un terrain, un btiment, des quipements, etc.
La valeur des apports en ressources humaines et en ressources matrielles doit tre
estime en FCFA. On parle alors de contributions valorises.
Les bailleurs sont parfois rticents prendre en charge certains cots tels que les
frais de montage de projet ou les frais de gestion. Vous pouvez alors faire
passer ces frais comme une contribution de votre organisation au budget global.
Budget global et plan de financement dun projet de collecte dordures

mnagres
Par ZINSALO Jol M.
Page 43
CHAPITRE 4 :
tape 3
Prsenter votre projet
Maintenant que vous avez rflchi l'ensemble de votre projet et que celui-ci est
suffisamment construit, vous allez synthtiser l'ensemble de vos conclusions par
crit dans un document de projet. Une trame de document de projet vous est ici
propose pour vous aider structurer votre prsentation. Elle reprend l'ensemble de
la dmarche dtaille dans les parties prcdentes.
4.1. Un document de projet, quest ce que cest ?

Le document de projet reprend, justifie et synthtise de faon claire et concise les
rponses aux questions que vous vous tes poses lors de l'identification et la
planification de votre projet.
La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des
organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent
respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas tre
pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de
projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera
l'organisme de financement.
Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux
interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne
dtermine la suite donner au projet en soumission.
Il est particulirement
important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des
activits dvelopper.
Par ZINSALO Jol M.
Page 44
Le document de projet vise :
Dfinir et exprimer clairement les moyens techniques, humains et financiers

ncessaires au projet.
Servir de rfrence pour l'excution du projet : l'image d'un plan d'architecte

pour la construction d'une maison, vous vous rfrerez votre document de
projet lors sa mise en uvre, son suivi et son valuation.
Prsenter et dfendre votre projet : le dossier de projet sert de base aux

bailleurs pour tudier votre projet.
Rdiger un document de projet est une tche facile si vous avez pris le temps
auparavant de vous poser les bonnes questions.
4.2. Quelques conseils pour laborer votre dossier

Soignez en particulier la fiche synthtique de votre projet, votre budget et votre cadre
logique, qui sont les premiers lments lus. Ils doivent convaincre et donner envie de
lire le reste du document.
Ne ngligez pas la forme : si votre dossier est bien prsent, crit dans un style
facilement comprhensible, s'il est reli, et s'il n'est pas trop volumineux (20 pages
au maximum), il sera plus agrable lire.
Si votre dossier est trop gros, allgez-le en renvoyant des documents en annexe.
Paginez votre dossier et insrez un sommaire.
Soignez les liens logiques entre les diffrentes parties de votre dossier, pour montrer
que votre projet est cohrent.
Privilgiez la qualit de l'information au poids du papier : chaque information
dlivre doit apporter quelque chose la comprhension de la problmatique et au
projet propos.
Prsentez un document clair et concis. Le document de projet doit montrer que votre
projet runit toutes les qualits d'un bon projet, qu'il a t rflchi et tudi.
Par ZINSALO Jol M.
Page 45
Un document de projet se compose gnralement de la faon suivante : (Outre la

premire page de couverture qui comprend: Titre du projet, lieu, dates;)
I.
Prsentation gnrale
1.1. Contexte et justification
1.2. Population cible
1.3. Cadre institutionnel
II.
Mthodologies et stratgie dvelopper

II.I. Objectif de dveloppement
II.2. Objectif(s) immdiat(s)
II.3. Stratgie dvelopper
II.4. Produits
II.5. Activits
II.6. Calendrier (ou plan de travail)
III. Apports, Assistance sollicite et Budget

III.1. Ressources disponibles
III.2. Assistance sollicite
III.3. Budget
IV. Suivi, Rapports et valuation
IV.1. Suivi
IV.2. Rapports
IV.3. valuation
Note : L'initiateur du projet ne doit pas oublier que les diffrentes parties du
document de projet seront probablement tudies par des services et divisions
distinctes les unes des autres.
Il convient donc d'laborer toutes les parties et sous-parties du document de projet
avec le mme soin et la mme prcision.
Par ZINSALO Jol M.
Page 46
Premire page : Page de garde

Sur cette premire page doit apparatre distinctement :
Le titre et ventuellement le numro du projet,
Le domaine d'activit,
Le lieu (ville, rgion, pays),
La date de dmarrage et la dure (prvue),
Le ou les noms des organisations d'excution,
Le ou les noms des organisations de financement,
Le ou les noms des organisations associes au projet,
Le budget total du projet (prciser la devise),
Le montant total du financement sollicit (prciser la devise),
Le nom de l'organisation qui soumet le projet,

(ou nom et qualit de la personne autorise),
3.1.1.
La date de soumission.
Prsentation gnrale
Contexte et environnement du projet

Cette sous-partie doit expliquer (en quelques lignes) le contexte et l'environnement
dans lequel le projet doit tre excut. Les informations fournir doivent tre de
nature expliquer :
-
quel est l'origine du projet ( partir de considrations : sociales,

conomiques,
culturelles,
politiques,
historiques,
gographiques,
techniques,)
-
quel est le problme rsoudre (ou quel est l'objectif atteindre),
quelle est la position de l'organisation et celle des autorits locales par

rapport ce problme (ou cette situation),
quelles sont les actions dj effectues dans ce domaine,
quels sont les effets de ces actions.
Par ZINSALO Jol M.
Page 47
Justifications
Dans la sous-partie l'initiateur de projet doit expliquer:
-
pourquoi le projet est ncessaire,
pourquoi le moment semble opportun,
quel sera l'effet du projet une fois ralis,
quel est le bnfice que la population locale peut tirer du projet,
quel est lintrt des autorits locales,
quel peut tre l'intrt de l'organisation de financement (ou d'excution).
Exemple :
"Le gouvernement de la Rpublique de Burkina-Faso entreprend depuis 1991 un
vaste programme de ramnagement et de modernisation des fermes agricoles de la
rgion sud du pays. Ce projet d'tablissement d'un atelier d'entretien du matriel
agricole permettra aux paysans de la rgion d'entretenir et de rparer leurs
quipements agricoles, de faibles cots. Par ailleurs, des volontaires nationaux et
internationaux seront chargs d'encadrer le projet et de former les paysans
l'entretien et la rparation du matriel agricole. L'Organisation Z a une exprience
prcise dans ce domaine puisqu'en collaboration avec la FAO, elle a dj ralis
plusieurs ateliers du mme type dans le nord du pays et a dispens une formation
technique plus de 10.000 paysans.
Population cible
Note : Gnralement le terme de "population" ne signifie pas l'ensemble des
individus d'un pays (ex: la population algrienne) mais, seulement un groupe
dtermin d'individus (ex: la population d'une ville, la population ouvrire, la
population de moins de douze ans,).
La plupart des projets sont raliss au profit d'une population dfinie et
circonscrite. Il appartient donc au planificateur du projet de dterminer et de
circonscrire la population qui doit bnficier du projet.
Pour cela, il faut prendre en compte des critres tels que : -la composition, -l'origine, la zone gographique, -l'activit, - l'ge, ou encore le niveau d'instruction, etc
Par ZINSALO Jol M.
Page 48
Cette sous-partie peut galement comporter des indications sur :

-
l'intrt de la population pour le projet,
le degr de mobilisation de la population bnficiaire,
l'intrt que prsente cette population, pour le projet.
Cadre Institutionnel
Cette sous-partie doit prciser (sans dtails) le cadre dans lequel doit voluer le
projet. On indiquera :
-
Le lien du projet,
Sa composition en personnel (personnel national, international,

volontaires, consultants,),
La provenance des ressources du projet,
Les organisations de financement,
Les organisations d'excution, - les organisations associes,
Les liens de coordination entre les organisations,
L'autorit (ou personne) responsable du projet.
Exemple :
Le projet de sminaire de formation des animateurs socioculturels de la rgion de
Ouaga, aura lieu Ouaga, du dbut avril 2012 au 30 mai 2015. Il sera excut par
le personnel d'encadrement de l'Association pour l'enfance de la rgion de Ouaga,
avec l'assistance technique d'un consultant de l'UNICEF.
L'UNICEF et l'UNESCO
assureront les frais de transport des 120 animateurs.

L'Association pour l'enfance de la rgion de Ouaga prend sa charge les frais
d'hbergement, de nourriture et la logistique du projet de formation. Le ministre de
la Jeunesse et des Sports prsidera l'ensemble du sminaire de formation et a
accord une subvention l'association nationale.
3.1.2.
Mthodologie et stratgie dvelopper
Objectif gnral
Note : La technique dlaboration dun document de projet consiste trs souvent
Par ZINSALO Jol M.
Page 49
utiliser ce que lon appelle le dveloppement en entonnoir , cest--dire partir

du plus grand pour arriver au plus petit. Il faut donc toujours commencer par
dire quel est lobjectif gnral (objectif de dveloppement), puis lobjectif que le projet
doit attendre (objectif(s) immdiat(s) et terminer par les activits quil faut
successivement entreprendre pour raliser lobjectif immdiat.
Lobjectif de dveloppement consiste prciser ce quoi le projet doit contribuer. Il
nest pas question dindiquer ce que le projet doit raliser, mais ce quil doit
favoriser.
Exemple :
Augmenter le taux de scolarisation des enfants de moins de douze ans, de la
rgion X.
Objectif(s) spcifique(s)
Contrairement lobjectif gnral, lobjectif spcifique doit indiquer clairement ce que
le projet doit raliser une fois termin. Dans ce cas, il sagit de dfinir le but du
projet.
Exemple :
Par rapport lexemple dobjectif de dveloppement prcdent, qui est daugmenter
le taux de scolarisation, lobjectif immdiat peut tre : Construction dune cole
primaire. ou peut tre : Construction dune cole primaire et assistance
pdagogique . Dans ce deuxime exemple, il y a bien entendu deux objectifs
immdiats.
Exemple dobjectif dun projet prsent par une organisation membre du CCSVI :
Projet dducation et dalphabtisation des adultes (Rwanda).
I.1 Les objectifs :
Sur les collines autour du Ruzo, la situation scolaire et ducative tait vraiment
proccupante au dbut de 1984. Il existait une seule premire classe , qui en fait
tait lunique cole primaire de ltat, laquelle me pouvait recevoir que 50 60
enfants gs de 6 ans. Pour le reste, la population tait laisse elle-mme.
Depuis lors, les autorits locales ont cre diverses coles en collaboration avec le
Diocse de Muyinga. Ce dernier avait mis en place les coles dites Yaga Mukama .
Par ZINSALO Jol M.
Page 50
Lalphabtisation des adultes fut confie aux Volontaires de lIBO.

A ce sujet il faut noter que la population en provenance des diffrentes rgions du
pays, dj urbanises, a rpondu avec enthousiasme aux premires enqutes qui
eurent lieu pour connatre leurs intentions et leur degr de scolarit.
On constate ainsi que 85% de cette population ne sait ni lire, ni crire la langue
nationale, le Kirundi, et que seuls 50% taient capables de signer.
En accord avec le Gouverneur de la Province et le Maire de la Commune de
Giteranyi, duquel dpend Ruzo, nous avons prvu dorganiser des cours pour tous
les adultes, en commenant par les collines o il y a une plus grande concentration
de familles. On devrait dici la fin des annes 80 pouvoir atteindre 75% des hommes
et 50% de femmes.
Cet objectif immdiat peut paratre trs modeste, mais notre exprience nous prouve
que cest lexemple et les rsultats obtenus qui seront notre meilleure propagande
pour atteindre lobjectif final.
Lors des projets prcdents nous avons constat que les inscriptions ont t trs
nombreuses, ds louverture de la formation : environ 1000 adultes se sont
prsents.
Ces nouveaux inscrits venaient sajouter aux diffrentes classes dj existantes.
Cela nous a permis de juger de la validit de la mthodologie suivie.
Pour les Produits et les Activits, il est important de veiller ce quils soient
formuls de faon ce que leurs rsultats puissent tre vrifis par lorganisation
dexcution et lorganisation de financement. La liste des Produits et celle des
Activits doivent tre considres comme des indicateurs de ltat davancement du
projet.
Calendrier (ou plan de travail)

Le calendrier des activits du projet constitue un document important car sa fonction
est double : cest dabord un document de gestion et ensuite un document de
contrle de ltat davancement du projet.
Par ZINSALO Jol M.
Page 51
Dans sa premire fonction (document de gestion), le calendrier est loutil qui rappelle
aux responsables du projet quelles sont les diffrentes phases et tapes que le
projet doit raliser pour attendre son objectif immdiat.
Plus quun simple document de rfrence, le calendrier a une valeur obligatoire
puisque les responsables du projet sont tenus de respecter les dlais fixs par ce
document.
Dans sa seconde fonction, le calendrier est un outil qui permet lorganisation
dexcution et lorganisation de financement de contrler ltat davancement du
projet et de sassurer que les activits techniques et administratives du projet ont t
excutes temps.
Le calendrier des activits du projet doit donc comporter des renseignements sur les
activits dordre technique (produits, activits, phases du projet, ...) et sur les
activits dites
administratives (gestion des ressources,
achat de
matriel,
laboration des rapports, dates des valuations,...).

En ce qui concerne les activits dordre technique, il est conseill de raliser un
calendrier par produit.
Note : Le premier produit que le projet doit raliser doit tre cit en premier.
Pour chaque produit il convient :

-
dindiquer le produit et sa date de ralisation,
dindiquer les activits entreprendre et la date (ou le moment) laquelle les

activits doivent tre entreprises. Il convient dutiliser lordre chronologique
allant de la premire activit la dernire.
Pour les activits administratives, lordre suivre est celui des dates fixes pour
chacune delles.
Une prsentation graphique peut tre utilise pour le calendrier. Dans ce cas, une
Par ZINSALO Jol M.
Page 52
des techniques consiste faire un tableau qui indique en ordonnes les dates et, en
abscisses les activits techniques et administrative raliser. Lavantage dune telle
prsentation est dtre visuel et de rassembler les activits techniques et
administratives sous une seule prsentation.
Cette prsentation est nanmoins peu pratique lorsque les activits sont nombreuses
et simultanes ou rapproches dans le temps.
Ressources disponibles, assistance sollicite et budget
3.1.3.
Les apports concernent toutes les ressources (ressources disponibles et assistance

sollicite) ncessaires au projet pour raliser chacune des activits du projet. Ces
ressources sont gnralement de trois types : - matrielles, humaines et financires.
Ressources disponibles
De nombreux projets dONG sont soumis des organisations internationales en vue
dune assistance technique ou dune participation financire. Dans ce cas, lONG
initiatrice du projet dispose gnralement de certaines ressources qui peuvent tre
mises la disposition du projet. Il convient alors dindiquer quelles sont ces
ressources.
Dans tous les cas, le planificateur doit citer les ressources ncessaires pour chacune
des activits raliser.
Les renseignements indiquer sont, entre autres :
la nature des ressources (matriel, personnel ou financement),
le type de ressource (marque du matriel, qualification du personnel,...),
la quantit (le nombre ou le montant) disponible,
la provenance du matriel, du personnel, du financement,
les dates (ou le moment) et la dure de disponibilit,
la date (ou le moment) laquelle la ressource doit tre utilise,
lactivit (ou les activits) pour laquelle la ressource doit tre utilise.
Assistance sollicite
Comme pour la partie prcdente, cette partie correspond aux ressources en
matriel, en personnel et en financement. Le terme dassistance (financire,
Par ZINSALO Jol M.
Page 53
technique, matrielle) est plus indiqu que celui de ressource.

Il convient dindiquer clairement quelles sont les assistances sollicites.
Pour chacun des produits et activits du projet, les principaux renseignements
fournir sont :
Pour les apports matriels :
* la nature du matriel (type, marque, modle...),
* la quantit ncessaire (nombre, poids,...),
* la date ou le moment de lutilisation,
* lobjectif pour lequel le matriel doit tre utilis (activit, ou produit du
projet),
* la personne habilite utiliser (et grer) le matriel,
etc.
Pour les apports en personnel :
* le statut du personnel: experts internationaux, nationaux, consultants,
volontaires, bnvoles
* la qualification requise (formation et exprience),
* la date ou le moment de son affectation ou de son recrutement,
* la dure de son affectation ou de son contrat,
* le poste ou la fonction quil devra occuper,
* ses attributions, responsabilits (envers le projet et les organisations parties
au projet : laboration des rapports, gestion, excution des activits,...), etc.
Pour le financement :
* le montant du financement sollicit (prciser la monnaie),
* la date ou le moment de son utilisation,
* la finalit du financement (activit, produit, rmunration, achats de
matriels,...),
* indications sur les achats de biens ou de services (lieu de lachat,
organisme, modalits de paiement,...)
* personne habilit engager les dpenses,
* personne charge de grer et contrler lutilisation des apports financiers,
(...), etc.
Par ZINSALO Jol M.
Page 54
Note :
Ces renseignements doivent tre prciss pour chacun des produits et activits du
projet.
Lorsque les apports sont destins servir tout au long du projet (exemple : un
vhicule pour le Directeur du projet), il convient de lindiquer ds le moment o
lapport est cit pour la premire fois.
Budget
Pour le budget, il est conseill de le prsenter sous la forme dun tableau. Lusage
des devises courantes est recommand (EURO, US$, FCFA). Lorsque le budget est
tabli dans une monnaie locale, il convient de prciser la monnaie et indiquer son
taux de change par rapport une devise courante, ( la date de ltablissement du
budget).
Le budget doit tre ventil selon les diffrentes phases du projet (activits et
produits) et par catgories de dpenses. Il doit par ailleurs tre divis par tanche
annuelle ou par phase.
Il est par ailleurs recommand dindiquer en notes de bas de page, tous les
renseignements complmentaires qui permettent de comprendre la provenance du
financement. Ces renseignements sont essentiels lorsque plusieurs organismes de
financement contribuent au projet.
Ainsi il peut tre utile de joindre en annexe un tableau rcapitulatif uniquement

consacr au financement sollicit lorganisme auquel est adress le document de
projet.
3.1.4.
Suivi, rapport et valuation
Le Suivi, les Rapports et les valuations sont les trois diffrentes activits qui
permettent lorganisme de financement de suivre, au jour le jour, le projet.
Suivi du projet
Linitiateur du projet ne doit pas oublier que lorganisme de financement exige de
pouvoir apprcier, contrler ltat davancement du projet et valuer ses rsultats.
Par ZINSALO Jol M.
Page 55
Le suivi regroupe toutes les activits spcifiques qui sont ncessaires pour vrifier et
valuer les rsultats attendus par le projet. Ces activits sont notamment : les
examens techniques et les contrles financiers.
Les rapports
Les rapports sont de plusieurs types (rapports sur ltat davancement du projet,
rapports financiers, rapports techniques spcifiques,...). Il convient dindiquer la
priodicit de ces rapports et les personnes charges de les raliser et de les
communiquer aux organisations parties au projet. Gnralement llaboration des
rapports incombe au Responsable du projet.
Note : Il nest pas ncessaire que les rapports soient longs. Un bon rapport doit : rpondre une question prcise ou une srie dinterrogations, - tre clair, - tre
prcis et synthtique. Il doit par ailleurs tre ponctuel, cest--dire communiqu au
moment prvu par le document de projet. Les rapports, lorsquils ne sont pas
communiqus temps, tmoignent souvent dune mauvaise gestion du projet.
Lvaluation
Les
valuations
sont
des
activits
trs
attendues
par
les
organisations
internationales. Tous les documents de projets doivent comporter un plan

dvaluation prcis.
Vu limportance des valuations, la partie suivante sera entirement consacre la
mthode dvaluation.
METHODE DEVALUATION
Lvaluation est une activit qui ne doit pas tre nglige par les Responsables de
projets.
Elle mrite une attention particulire, et cela pour deux raisons :
* Cest le moment et le moyen de faire le point sur ltat davancement du
projet. On dcidera cette occasion de poursuivre, rajuster, retarder, modifier,
Par ZINSALO Jol M.
Page 56
prciser certaines activits ou phase du projet.

* Cest linstrument qui permet lorganisme de financement de juger des
rsultats obtenus (et non obtenus) par le projet.
Pour ces raisons, il convient de consacrer la dernire partie de ce guide la mthode
gnrale dvaluation des projets. Gardons en tte que toutes les valuations
doivent tre critiques pour permettre lorganisation charge de lexcution et
lorganisation de financement davoir une dmarche prospective.
Quelque soit le
volume de ce document, il est important quil soit rdig avec clart.
Il faut donc privilgier les rapports dvaluation rdigs de faon synthtique et qui
passent en revue les diffrents points dvaluation les uns aprs les autres. Le
rapport d'valuation doit respecter la priodicit dfinie dans le document du projet :
il est en effet prfrable (et intressant) d'expliquer pourquoi un objectif immdiat n'a
pas pu tre ralis temps, plutt qu'attendre que cet objectif soit ralis pour
rdiger l'valuation attendue.
Priodicit des Rapports d'valuation
La question de la priodicit de ces rapports ne doit pas poser de problme puisque

c'est le document de projet qui fixe les chances et le moment o ces rapports
doivent tre produits.
Il incombe donc au responsable de projet de respecter scrupuleusement le calendrier

fix.
Il faut rappeler que les rapports d'valuation sont systmatiquement attendus par
les organisations responsables du projet.
La ponctualit de ces rapports est aussi importante que la ralisation ( temps) des
objectifs dfinis par le document de projet.
A titre indicatif, et sous rserve des dispositions fixes dans les documents de
projet, il convient, pour les projets de plus d'un an, de raliser un rapport
Par ZINSALO Jol M.
Page 57
d'valuation trimestriel et un rapport d'valuation finale.

Pour les projets dont la dure d'excution n'excde pas une anne, il est souhaitable
de produire un rapport trimestriel ou au moins semestriel. En ce qui concerne les
projets de trs courtes priodes (quelques semaines, ou quelques mois) le rapport
d'valuation peut tre directement intgr dans le Rapport final notamment sous la
forme d'un Chapitre.
Personnes charges de produire les Rapports d'valuation
Cette question, comme la prcdente ne mrite pas un long dveloppement.
Gnralement, les personnes charges de produire les rapports d'valuation sont
dsignes par le document de projet. Il s'agit notamment du Directeur, Chef ou
encore Responsable du projet. Celui-ci est principalement charg de faire l'valuation
technique du projet.
Par valuation technique, il faut comprendre :
Ralisation des produits et des activits, (respect du calendrier, -problmes
rencontrs depuis la dernire valuation, -modifications et rajustement apports, stratgie adopter lors de la prochaine phase du projet, -valuation des ressources
(financires, matrielles et humaines), -valuation gnrale de l'tat d'avancement
du projet, propositions et conclusions.
Lorsque le projet (ou l'organisation d'excution) a un Charg d'administration ou un
Comptable, ces derniers peuvent eux aussi tre appels rdiger des rapports
d'valuation dans le domaine de leurs comptences. Dans ce cas, les rapports
concernent les aspects financiers et/ou matriels et peuvent tre directement inclus
dans le rapport d'valuation ralis par le Responsable du projet.
Note :
Bien que llaboration des rapports dvaluation incombe gnralement des
personnes dsignes par le document de projet, il est souvent intressant
(notamment pour les aspects financiers et techniques) de procder un audit ou de
recourir lvaluation de consultants.
Par ZINSALO Jol M.
Page 58
La prsentation et la forme du rapport dvaluation

Comme cela a dj t soulign dans lintroduction, les rapports dvaluation
doivent tre structurs et rdigs de faon synthtique et claire. Le style littraire est
proscrire, au profit de phrases courtes et prcises.
Le processus de rflexion pour rdiger ces rapports peut tre caricatur de la faon
suivante :
1. Poser une question.
Exemple : Lobjectif immdiat X est-il ralis ?
2. Faire un constat :
Indiquer si lobjectif immdiat X est ralis de faon conforme au document de
projet. Si lobjectif nest pas ralis : expliquer brivement les raisons, les
causes, les handicaps et dterminer comment lobjectif peut tre atteint et
quel moment il peut ltre (...).
3. Procder de la mme manire pour lobjectif suivant.

En respectant ce processus, lvaluateur aboutira rapidement une prsentation
thmatique et point par point tout en respectant la logique du document de projet.
Sujets et domaines concerns par lvaluation

Produits et Activits du projet :
Dans les rapports dvaluation trimestrielle, il convient dvaluer lensemble des
Produits et des Activits raliss au court des trois derniers mois.
Pour cela, lvaluateur doit systmatiquement se rfrer au calendrier fix par le
document de projet et, passer au crible, les produits et les activits les uns aprs ls
autres.
Note : Avant de procder lexamen des Produits et des Activits des trois derniers
mois, il est important de faire le point sur les produits et activits qui nont pas t
atteints lors de lvaluation prcdente ainsi que sur les problmes qui se posaient
alors.
Par ZINSALO Jol M.
Page 59
Une fois ces points rgls, il convient de procder lvaluation point par point des
produits et des activits des trois derniers mois.
Lordre de lvaluation de ces
points doit suivre lordre des produits et des activits prvus par le calendrier du
projet.
Le respect de cette prsentation permet au lecteur de suivre rapidement lvaluation
du projet et de veiller ce que tous les produits et activits soient respects.
Pour le rdacteur, cette rgle lui permet de raliser un rapport technique (valuation
globale qui, souvent, reflte peu les travaux accomplis).
Pour chaque point valu, il convient notamment : -dexaminer si le Produit ou

lActivit a t correctement ralis, -si les effets attendus sont positifs, -sil est
ncessaire de fixer un Produit ou une activit intermdiaire (...).
Lvaluation de chaque point doit tre courte et prcise. En rgle gnrale, un
dveloppement su quelques lignes suffit amplement.
valuation des Ressources

Note :
Par ressources, il faut comprendre : -les finances, -le matriel (meubles et
immeubles), -le personnel (national et international, volontaire ou non).
Pour ces trois types de ressources, il convient de raliser une valuation qui fasse
tat de lutilisation et de la gestion des ressources. Lvaluateur mettra laccent sur
la faon dont les ressources ont t utilises.
Pour les ressources financires (et matrielles) lvaluateur doit se rfrer au budget
(document de projet) et examiner si chaque dpense prvue a t utilise pour la
ralisation de lobjectif ou de la phase dactivits fixe par le calendrier. Dans le cas
(qui ne devrait pas exister) o des lignes budgtaires auront t utilises sans
respect de leurs affectations initiales, lvaluateur doit expliquer (clairement)
pourquoi : -il a du raffecter ces ressources, -les consquences que cette affectation
a sur le projet (ces affectations de lignes budgtaires ne peuvent tre effectues
Par ZINSALO Jol M.
Page 60
quavec lautorisation pralable de lorganisation de financement ou de

lorganisation responsable de lexcution ou de la coordination).
En ce qui concerne lvaluation du personnel, lvaluateur doit distinguer le
personnel national et le personnel international (volontaire ou non).
Dans cette sous-partie, il nest pas question deffectuer une notation du personnel
mais dexaminer : si les ressources en personnel sont suffisantes, -si le travail
ralis est satisfaisant, -sil convient de recruter, -de former, -quels sont les
problmes qui se posent au personnel, -quels sont les moyens mettre en uvre
pour les rsoudre et amliorer les conditions de vie et de travail ().
Enfin, lvaluateur pourra donner (en quelques lignes) son point de vue sur
lattribution et la rpartition des ressources.
Conclusions et Propositions
Une fois lvaluation point par point ralise, lvaluateur doit rdiger ses
conclusions et ses propositions.
Dans les conclusions, lvaluateur rsume ltat davancement gnral du projet, les
difficults rencontres, et les rajustements entrepris.
Dans les Propositions, lvaluateur met laccent sur ce quil convient deffectuer ou
de modifier (par rapport au document de projet) afin de coller la ralit du
terrain. Dans cette dernire sous-partie, lvaluateur peut indiquer les problmes qui
risquent de se produire lors des trois prochains mois.
Par ZINSALO Jol M.
Page 61
A titre indicatif, un rapport dvaluation peut tre ralis suivant la prsentation

suivante :
PRESENTATION (premire page de couverture)
I-
1) Identification du projet : Titre, Numro, Lieu, Date, Dure, Organisation

dexcution, Organisation de financement, Budget.
2) Identification du rapport dvaluation : Trimestriel, Annuel, Financier,
Technique, Gnral.
3) Identification
du
rdacteur
Responsable
du
projet,
Spcialiste,
Administrateur, Audit.
4) Date du rapport dvaluation prcdent et de celui venir.
EVALUATION (3 ou 4 pages au maximum)
II.
1) Rappel des points laisss en suspens lors du rapport dvaluation prcdent

(Produits et Activits non atteints) valuation point par point de ces Produits
et Activits.
2) valuation point par point des Produits et des Activits dvelopps lors de la
dernire phase du projet. (Mthode dcrite au point 3).
III.
CONCLUSION et PROPOSITIONS (une demi-page)
1) Conclusion gnrale sur ltat davancement du projet (respect du

calendrier, ralisation des Produits et des Activits,).
2) Propositions pour lexcution de la phase ultrieure (rajustements,
modifications).
3) Date et signature, Liste des destinataires.
Le Rapport dvaluation final

Le rapport dvaluation final est destin faire le point sur le projet ralis et ne doit
donc pas reprendre les Produits et Activits fixs.
Dans le Rapport dvaluation final il sagit avant tout dtablir un document qui met
laccent sur la finalit du projet, et sur le contexte qui a permis de raliser le projet.
Lintrt de ce rapport est de souligner : -si lobjectif(s) immdiat(s) est atteint, -si
Par ZINSALO Jol M.
Page 62
lobjectif de dveloppement peut tre obtenu, si les ressources (financires,

matrielles et humaines) ont t satisfaisantes et correctement gres.
Ce dernier rapport doit aussi dfinir : -quelles ont t les difficults rencontres pour
lexcution de ce type de projet, et quelles peuvent tre les consquences ( court,
moyen et long terme) de ce projet sur la population locale, sur le secteur ou domaine
dactivit, sur la rgion ou le pays, ou encore sur les organisations responsables et
sur les personnes qui ont contribu la ralisation du projet.
Le rapport dvaluation final doit permettre de tirer des leons pour lavenir,
lvaluer doit faire des propositions et donner des conseils qui seront utiles pour la
ralisation de projets de mme nature dans dautres rgions ou dautre pays.
3.2. Les annexes d'un document de projet
Dans les annexes, vous pouvez joindre tous les documents complmentaires comme
par exemple le statut de votre organisation, son rglement intrieur, des plans de
construction, des autorisations diverses (permis de construire, programme de
formation.), lettre d'engagement des acteurs impliqus, lettre de partenariat, titres
fonciers, devis...
Pour tester votre dossier de projet, faites le relire par d'autres.
Acceptez les critiques et n'hsitez pas le corriger !
Vous voil prt, votre document de projet sous le bras, vous lancer sur le chemin
tortueux de la recherche de financement. Les moyens de financer votre projet varient
selon les rgions, les annes et le secteur dactivits concern.
Encore quatre derniers conseils avant de vous quitter :

1. Soyez patients et restez dtermins ; obtenir les financements pour raliser
son projet peut prendre du temps.
2. N'hsitez pas frapper toutes les portes et chercher diffrentes sources de
financements.
3. Sachez justifier et dfendre votre projet. Comme un entretien d'embauche, un
entretien avec un bailleur se prpare.
4. N'oubliez pas que des tapes essentielles vous attendent, telles que la mise en
uvre, le suivi et l'valuation de votre projet.
Par ZINSALO Jol M.
Page 63
3.3. Quelques modles

3.3.1.
Modle #1 (Projet social et/ou communautaire)
1. La prsentation du projet
1.1. Le rsum du projet (1 ou 2 pages)
Le rsum a pour objet de prsenter un aperu gnral du projet. Il doit inclure ses
principaux lments, notamment : la prsentation du groupe promoteur, la
description du projet, lvaluation de son cot global, de mme que la liste des
partenaires du milieu impliqus. Il importe, dentre de jeu, dindiquer sil sagit de
la cration dune nouvelle entreprise ou du dveloppement dun nouveau service
dans une entreprise existante. Dans ce dernier cas, le rsum doit clairement
indiquer quelle est la situation actuelle de lentreprise (les activits offertes et les
ressources en place) et ce vers quoi le groupe promoteur se dirige (les nouveaux
services et les ressources additionnelles qui seront ncessaires).
1.2. Lutilit sociale du projet
Les objectifs du projet doivent sinscrire dans un questionnement large de rentabilit
collective (sociale et conomique). Leur description dont donc intgrer ces deux volets
et prciser leur complmentarit.
1.3. Le lien avec les priorits locales ou rgionales
Il est pertinent de prciser comment le projet permet de mettre en valeur des
ressources locales, sil rpond un besoin exprim par une dmarche collective, ou
sil sinscrit dans une dmarche de planification locale ou rgionale. (Indiquer le ou
les organismes parrains.)
1.4. L'chancier de ralisation
Il importe d'indiquer la date prvue pour le dmarrage du projet et de fournir un
chancier dtaill des diffrentes tapes de dveloppement du projet au cours des
trois premires annes.
Par ZINSALO Jol M.
Page 64
2. Le Groupe promoteur
2.1. La structure organisationnelle de l'entreprise
Il s'agit ici de faire connatre la forme juridique de l'entreprise (cooprative ou
organisme but non lucratif), de prsenter un organigramme illustrant le modle
d'entreprise et les mcanismes prvus de participation dmocratique ou de vie
associative (assemble gnrale, conseil d'administration, comit excutif, etc.).
2.2 La mission de l'organisation et les activits actuelles
Le document de projet doit comprendre une description de la mission de
l'organisation, de ses activits actuelles (c'est--dire des biens ou des services
offerts), de mme que de ses liens avec l'ensemble de la communaut.
S'il s'agit d'une nouvelle entreprise, il convient d'indiquer sa mission ainsi que les
services prvus.
3. La faisabilit du projet
Fournir de l'information sur les biens ou les services offerts, sur leur tarification et
sur la stratgie de mise en march. Il faut en quelque sorte dmontrer la rentabilit
et la viabilit du projet dans son volet conomique.
3.1. La description des biens et services
Il faut ici prciser, dans le dtail, les types de produits ou de services envisags
dans le projet, de mme que leurs caractristiques et les avantages qu'ils
prsentent.
3.2. L'analyse ou l'tude du march
Il importe de dcrire prcisment l'ensemble des lments qui vont permettre
d'apprcier la pertinence du projet, notamment :
Le march vis ou les clients susceptibles d'acheter le produit ou le service,
l'volution prvue, comme la solvabilisation1 de la demande par des aides
gouvernementales par exemple. Il importe de bien cerner le profil de la clientle :
Par ZINSALO Jol M.
Page 65
ge, sexe, scolarit, revenu, etc. S'il s'agit d'organisations ou d'entreprises, on

prcise leurs activits principales, leur chiffre d'affaires, le nombre d'employs, leur
emplacement, etc.;
La concurrence existante et son volution prvisible. On fait rfrence ici aux
concurrents directs, c'est--dire ceux qui offrent un produit ou un service similaire, et
aux concurrents indirects, c'est--dire ceux qui rpondent aux besoins du client de
manire diffrente. On prcise les principales caractristiques de ces concurrents,
leur approche, leur stratgie de mise en march, leurs forces et leurs faiblesses.
3.3. La production et les ressources matrielles
Il faut prciser dans le dtail :
les quipements et les travaux d'amnagement ncessaires la ralisation du
projet;
les mthodes et les conditions de production envisages, les technologies ou le
savoir-faire ncessaires;
l'approvisionnement et l'origine des matires premires, les fournisseurs, la
gestion des achats et des stocks;
les amnagements propres au volet social du projet. Par exemple des postes de
travail accessibles aux personnes vivant avec un handicap;
le prix de revient par unit de produit ou par heure de service, en dtaillant les
cots de production variables et les cots fixes de l'organisme.
3.4. La stratgie de mise en march et le rseau de distribution

On dcrit ici les moyens et les ressources ncessaires, notamment :
le mode d'accs au march ou le rseau de distribution : vente directe,
distribution par l'intermdiaire de dtaillants, en rseau de prescripteurs, etc.;
les outils de promotion des biens ou des services (ex. : journaux, affiches,
dpliants, envois postaux, etc.);
l'image dvelopper auprs des clients, de la collectivit et des partenaires;
Par ZINSALO Jol M.
Page 66
les activits de relations publiques

les stratgies de marketing social prvues, par exemple : la valorisation du
volet social de l'entreprise, son apport la collectivit, etc.
3.5. La politique de tarification
Le document doit prciser la politique de tarification, c'est--dire le tarif tabli pour le
bien ou le service (lequel tient compte des cots, de la concurrence et de la capacit
payer des clients) de mme que les conditions de paiement (ex. : dlais de
paiement des clients et des fournisseurs).
3.6. Les facilits de services
Le cas chant, on indique l'emplacement choisi pour l'entreprise de mme que les
avantages que cette dernire comporte en ce qui concerne :
la facilit d'accs pour la clientle;
la proximit des services, des fournisseurs, etc.;
les cots de transport ou le temps ncessaire aux dplacements;
le cot du loyer, l'environnement, la scurit, le zonage.
3.7. Le carnet de commandes

Pour les entreprises de production, on indique si le promoteur a en main des
ententes, des contrats ou des demandes de soumission, de mme que l'enjeu
financier que ces derniers reprsentent.
4. L'organisation et les ressources humaines
4.1. L'expertise et les ralisations du groupe promoteur
Le promoteur d'un projet d'entreprise d'conomie sociale doit tablir sa crdibilit.
Ses forces sont sa connaissance du domaine d'intervention et sa capacit daller
chercher l'expertise qui n'est pas prsente dans l'quipe de dpart.
Pour soutenir sa crdibilit auprs des partenaires financiers, le promoteur collectif
peut s'appuyer sur des dossiers de presse, des rapports d'activits ou sur tout autre
document faisant tat de ses ralisations passes et de leurs rsultats. Le caractre
collectif du promoteur n'enlve pas l'importance d'un porteur de projet, d'un
Par ZINSALO Jol M.
Page 67
leadership dans le groupe. Il est donc crucial de mettre en valeur l'expertise des
dveloppeurs prsents dans l'organisation en incluant dans le document le
curriculum vit des ressources internes.
Le promoteur collectif peut aussi tre reconnu pour sa capacit s'adjoindre des
collaborateurs, par son sens de l'organisation et son initiative, ainsi que par sa
volont et sa capacit d'atteindre des rsultats. Il est important de faire tat de ses
comptences en gestion et en administration. Dans la phase de dmarrage, cette
expertise sera trs prcieuse et il est recommand d'avoir une ressource interne ou
externe qui assure le suivi du projet sur le plan financier.
4.2. Les ressources humaines et le plan d'embauche
On doit trouver dans le plan des lments concernant la main-d'uvre requise par le
projet, c'est--dire le nombre d'emplois (crs et consolids) prvus au dpart, le
nombre d'emplois gnrs dans les trois premires annes du projet, les
qualifications requises de mme que la stratgie de recrutement de la main-d'uvre.
Par ailleurs, dans le cas o des travailleurs embauchs prsentent des
problmatiques particulires, le modle d'encadrement prconis par l'entreprise doit
tre prcis.
4.3 La qualit des emplois
Mme si les projets d'conomie sociale peuvent obtenir de faon privilgie des
subventions d'aide l'embauche, que ce soit du fait de leur mission particulire
d'insertion conomique ou titre d'aide durant la priode de dmarrage, il n'en reste
pas moins que les emplois crs doivent tre de vrais emplois, c'est--dire
rmunrs par des salaires;
assujettis aux lois du travail;
rguliers ou stables, saisonniers selon le cas.
Le document doit donc prciser les conditions de travail offertes, les niveaux de
rmunration et les avantages sociaux prvus. Par ailleurs, les emplois crs
doivent offrir dans la mesure du possible des possibilits de dveloppement
personnel et professionnel.
Par ZINSALO Jol M.
Page 68
4.4. La rpartition des tches

Le travail de production de biens ou de services s'organise autour d'une rpartition
des tches propre chaque secteur d'activit et adapte au projet et au contexte
local. Elle doit donc tre prcise afin d'valuer le rle de chacun des salaris dans
l'organisation, en dmontrant la cohrence des choix retenus au regard des objectifs
et des contraintes inhrentes au projet. L'organisation des tches ainsi dfinie
devrait inclure aussi les titres des emplois.
4.5 La formation de la main-d'uvre
Il peut tre ncessaire pour l'entreprise d'assurer la formation du personnel, surtout
s'il s'agit de dvelopper de nouvelles fonctions l'intrieur d'un nouveau march. Si
tel est le cas, il faut prciser les activits qui seront rserves la formation des
travailleurs et les cots affrents.
5. Les partenariats
Selon la nature du projet, l'adhsion des partenaires du milieu devient un facteur de
russite important. Il est donc primordial de faire tat de l'ancrage du projet dans le
milieu et des partenariats envisags ou conclu, d'en prciser la nature et l'impact sur
la ralisation du projet, en matire de financement, d'expertise ou de toute autre
forme de soutien
6. Les retombes dans le milieu
En gnral, un projet d'entreprise d'conomie sociale comporte dans ses objectifs un
volet concernant les retombes dans le milieu dont il est issu.
Il sagit donc prciser le type et l'ampleur des effets bnfiques attendus pour le
milieu, en se rfrant au contexte local pour montrer dans quelles perspectives
d'amlioration il s'inscrit et en expliquant comment la ralisation de l'initiative
contribue au dveloppement social et conomique de la communaut. Selon la nature
du projet et en fonction des particularits du secteur d'activit, ou encore en relation
avec les priorits tablies, ces retombes peuvent tre soit directes lorsqu'elles sont
lies aux objectifs de dpart, soit indirectes par les effets terme de l'initiative.
Il peut s'agir, par exemple :
d'une meilleure accessibilit aux produits ou aux services;
Par ZINSALO Jol M.
Page 69
de l'impact positif sur la rtention d'un groupe de population vis;

des effets de prvention sur les plans de l'isolement social, de la sant ou de la
criminalit;
de l'impact sur la cohsion sociale dans un quartier;
du dveloppement des qualifications professionnelles sur un territoire o les
entreprises doivent adapter la main-d'uvre pour rpondre des besoins
nouveaux de production ou de services;
de l'effet multiplicateur de certaines activits qui ont pour effet d'en gnrer
d'autres;
de l'amlioration de la qualit de vie des citoyens sur le territoire;
du dveloppement d'une expertise locale et rgionale dans des secteurs
d'activit o l'offre local est insuffisante pour rpondre aux besoins du
territoire;
de l'impact sur le dveloppement ou de la consolidation du potentiel d'autoorganisation d'une communaut;
de la rgularisation du travail souterrain, qui entrane une meilleure qualit des
services et une amlioration de la situation des personnes qui en bnficient.
7. Les sources de financement
Le financement d'un projet d'conomie sociale repose souvent sur la contribution
combine et complmentaire de plusieurs partenaires provenant de diffrents
secteurs. Les sources potentielles de financement sont les suivantes :
La mise de fonds du groupe promoteur. Une part du financement peut provenir
d'un apport fourni par l'organisme lui-mme ou par ses membres, notamment
dans le cas des coopratives.
La contribution des usagers. Le tarif tabli pour le bien produit ou le service
rendu permettra l'organisation d'valuer la contribution des usagers au
financement du projet.
Le financement priv. Les entreprises d'conomie sociale font souvent appel aux
capitaux privs : prts bancaires, marges de crdit, fonds privs de capital de
risque.
Par ZINSALO Jol M.
Page 70
Le financement public. Une partie de la prestation sociale peut tre couverte par
des fonds publics dans le cadre de diffrents programmes (subventions de
dmarrage ou rcurrentes pour l'encadrement social, l'accompagnement
pdagogique, etc.). La contribution de l'tat peut galement se manifester par
des allocations relies la prestation de services auprs des personnes
dmunies (ex. : allocation de garde, programmes d'exonration financire, etc.)
ou encore par l'accs des fonds de capital de risque ou des garanties de
prts.
La contribution des partenaires. Le groupe promoteur peut bnficier du soutien
de partenaires sous forme d'argent-ressource : la mise la disposition
gratuite de locaux, d'quipement ou de ressources humaines.
Les agences locales de financement.
8. Les prvisions financires

Les prvisions financires revtent une grande importance. Elles doivent dmontrer
la faisabilit et la viabilit financires du projet. Les partenaires financiers sont
sensibles des prvisions financires ralistes et compltes.
En gnral, on tablit les prvisions pour les trois premires annes d'opration.
Deux outils prvisionnels sont privilgis :
Les tats financiers;
Le budget de caisse.
8.1. Les tats financiers prvisionnels : tats de rsultats et bilans

prvisionnels
Les prvisions financires sont prsentes dans les tats financiers prvisionnels.
Les deux tats financiers intgrer sont le bilan et l'tat des rsultats (profits et
pertes).
Le bilan montre la situation financire de l'entreprise un moment donn. Il
donne la liste des actifs, des passifs et des capitaux propres dans l'entreprise.
Par ZINSALO Jol M.
Page 71
L'actif est la somme des ressources conomiques dont l'entreprise dispose :

l'argent en caisse, les comptes recevoir, le terrain, les immeubles, les
quipements, etc.
Le passif reprsente les dettes de l'entreprise : comptes payer, emprunts,
impts, etc.
Le capital propre est la diffrence entre la somme des actifs et celle des passifs.
L'tat des rsultats donne le rsultat financier des activits d'une entreprise
pendant une priode donne, en gnral pendant une anne financire. L'tat
des rsultats tablit le rapport entre les revenus et les dpenses et dgage le
rsultat net, savoir un surplus d'opration, une perte ou l'quilibre entre les
revenus et les dpenses.
Dans le cas d'une entreprise d'conomie sociale, il est utile de distinguer, dans les
revenus et les dpenses, ceux lis la mission sociale du projet (ex. formation,
encadrement spcial des travailleurs) de ceux lis l'activit conomique (production
et vente des biens ou des services).
Par ailleurs, il est possible que les revenus et les dpenses ne s'quilibrent ds la
premire anne et que l'tat des rsultats donne un solde ngatif. Dans ce cas, il
faut faire ressortir comment la situation rquilibrera terme et comment les dficits
seront financs (apports ou prts de partenaires, des membres de la cooprative,
subventions, crdit de fonds de roulement, etc.).
Les tats financiers devraient enfin faire clairement ressortir les cots relis
spcifiquement au dmarrage du projet et le mode de financement prvu.
8.2. Le budget de caisse prvisionnel
Il est ncessaire et trs important, car il permet d'valuer les besoins de trsorerie
court terme. Il doit faire apparatre, sur une frquence mensuelle :
o toutes les rentres d'argent : subventions, crdits, apports ainsi que les
recettes provenant de la vente
o toutes les sorties de fonds : paiement des investissements, des services,
des salaires, des approvisionnements et autres ;
Par ZINSALO Jol M.
Page 72
o les autres revenus provenant des programmes publics et les autres

recettes lies la mission sociale de l'entreprise, dtaills et ventils
par bailleur de fonds
Le rsultat mensuel des recettes moins les dpenses doit faire apparatre le niveau
des besoins de trsorerie pour chaque mois et la faon dont ils seront couverts, par
des avances bancaires par exemple.
9. Les annexes
Organigramme
Curriculum vit des principales ressources de l'entreprise
Plan d'activits
Par ZINSALO Jol M.
Page 73
3.3.2.
Modle # 2 (Projet dentreprise)
1. Rsum excutif
2. Contexte du projet et conception gnrale
3. Analyse du march et politique de marketing
3.1. Marketing
3.2. tude de marketing
3.3. laboration de la stratgie de projet
4. Matires premires et fournitures
4.1. Classification des matires premires et des fournitures
4.2. Spcification des besoins
4.3. Disponibilit et approvisionnement
4.4. Politique et programme dapprovisionnement
4.5. Cots des matires premires et fournitures
5. Localisation, site et environnement
5.1. tude de localisation
5.2. Lenvironnement naturel
5.3. valuation de limpact sur lenvironnement
5.4. Politiques socio-conomiques
5.5. Infrastructures
5.6. Choix dfinitif du lieu dimplantation
5.7. Slection du site
5.8. Estimation des cots
6. Ingnierie et technologie
6.1. Choix de la technologie
6.2. Acquisition et transfert de technologie
6.3. Plan dtaill des installations et ingnierie de base
6.4. Choix des machines et du matriel
Par ZINSALO Jol M.
Page 74
6.5. Maintenance et remplacement

6.6. Estimation des cots dinvestissements gnraux
7. Organisation et frais gnraux
7.1. Organisation et gestion des installations
7.2. Conception de lorganisation
7.3. Frais gnraux
8. Ressources humaines
8.1. Catgories et fonctions
8.2. Besoins en rapport avec le projet
8.3. Main duvre disponible et politique de recrutement
8.4. Plan de formation
8.5. Estimation des cots
9. Planification des oprations et tablissement du budget
9.1. tapes de la mise en uvre du projet
9.2. Calendrier de mise en uvre
9.3. Budget et mise en uvre
10. Analyse du budget et valuation de linvestissement
10.1. Analyse des prvisions de cots
10.2. Les outils comptables essentiels
10.3. Financement du projet
10.4. Ratios de financement et de rentabilit
10.5. valuation financire des conditions dincertitude
Par ZINSALO Jol M.
Page 75
Chapitre 5 :
QUELQUES CRITRES DVALUATION
DUN DOCUMENT DE PROJET
5.1. Validit de la conception

Les objectifs sont-ils clairement noncs? Dcrivent-ils correctement les
solutions apporter aux problmes et aux besoins dfinis ?
Les indicateurs de ralisation sont-ils clairement dfinis ? Dcrivent-ils les
changements ncessaires ?
Les facteurs extrieurs qui affectent la mise en uvre du projet ont-ils t
recenss ? Les hypothses sont-elles valables ?
Le document de projet lie-t-il les apports, les activits et les produits chaque
objectif immdiat de manire logique et cohrente ?
Les rles et les engagements des diffrents partenaires sont-ils clairement
dfinis ?
Existe-t-il des raisons pour la rviser ?
5.2. Processus de mise en uvre

La mise en uvre gnrale du projet est-elle centre sur la ralisation des
objectifs ?
Les diffrents partenaires ont-ils contribu la mise en uvre du projet comme
prvu ?
Les partenaires principaux ont-ils agi de faon coordonne comme prvu ?
5.3. Rendement du projet

Pertinence
Les problmes et les besoins l'origine du projet existent-ils toujours ? Ont-ils
chang ? Existe-t-il de nouvelles priorits qui devraient tre considres ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 76
Le projet a-t-il t la rponse approprie aux problmes ou aux besoins

identifis lorsque celui-ci a commenc ?
Convient-il encore aux problmes et aux besoins qu'il s'agissait de rsoudre ?
Les priorits donnes aux composantes de base du projet, par exemple le
dveloppement institutionnel et l'appui direct, ont-elles chang? Si oui,
pourquoi ?
Les objectifs sont-ils toujours valables ou doivent-ils tre reformuls ?
Efficacit
Dans quelle mesure le projet a-t-il atteint ses objectifs immdiats ?
Les donnes concernant la ralisation des objectifs ont-elles t collectes ?
Fournissent-elles des preuves concernant les effets et l'impact du projet ? Estil ncessaire de collecter davantage de donnes ?
Les groupes cibles ont-ils particip la formulation et la mise en uvre du
projet ?
Les bnfices du projet ont-ils rellement profit aux groupes cibles ?
Efficience
Les rsultats esprs du projet continuent-ils de justifier les dpenses ralises
?
Les ressources ont-elles t dpenses avec conomie ?
Les actions des diffrents partenaires ont-elles t complmentaires ?
Existe-t-il des moyens plus rentables pour obtenir davantage et de meilleurs
produits avec les apports disponibles ?
Durabilit
Dans quelle mesure les bnfices du projet se maintiendront-ils aprs le retrait
de la coopration extrieure ?
Les conditions garantissant que les rsultats du projet auront des effets
durables existent-elles ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 77
Causalit
Quels facteurs ou vnements particuliers ont affect les rsultats du projet ?
Ces facteurs sont-ils internes ou extrieurs au projet ?
Effets inattendus
Le projet a-t-il des effets inattendus (ngatifs ou positifs) importants ?
Que pourrait-on faire pour renforcer ou limiter ces effets afin d'accrotre l'impact
gnral du projet ?
Stratgies alternatives
Existe-t-il ou pourrait-il exister une faon plus efficace d'aborder les problmes
et de satisfaire les besoins afin d'atteindre les objectifs ?
La stratgie du projet est-elle toujours valable ou doit-elle tre reformule ?
5.4. Proccupations spciales

Les normes internationales du travail
Le projet est-il conforme aux principes et aux dispositions des normes
pertinentes ?
Le projet a-t-il stimul l'application ou la ratification des normes pertinentes ?
L'galit entre les hommes et les femmes

A-t-on ralis une analyse de cette question portant sur les groupes cibles du
projet ?
Une planification des questions relatives au genre a-t-elle t ralise pour
dterminer les diffrents besoins des hommes et des femmes des groupes
cibles ?
Les hommes et les femmes des groupes cibles ont-ils profit quitablement des
bnfices du projet ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 78
La protection de l'environnement
Des effets (positifs ou ngatifs) concernant l'environnement ont-ils t observs
ou abords ?
Le projet a-t-il ralis des actions explicites ou implicites pour protger
l'environnement ?
Par ZINSALO Jol M.
Page 79

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Ecole Normale Suprieure de lEnseignement Technique

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Anne acadmique : 2012 2013.

Notes de cours de Montage de projet

TABLE DES MATIERES

Un projet de dveloppement, quest ce que cest ? ..................................... 8

Pourquoi projet "de dveloppement " ?......................................................... 8

Qui peut monter un projet ? ........................................................................ 8

Les 6 qualits d'un bon projet...................................................................... 9

Le cycle de vie du projet, qu'est ce que c'est ? ............................................. 9

1.5.1. Le montage dun projet ............................................................................. 10

Cadre logique d'un projet ........................................................................... 11

CHAPITRE 2 : Etape 1 : Identifier votre projet .................................................. 13

Les bnficiaires l'origine de lide de projet .......................................... 13

Porteur de projet, animateur et bnficiaires : Diffrences ........................ 14

Impliquer les bnficiaires dans l'identification d'un projet ....................... 14

Raliser un diagnostic participatif ............................................................. 15

2.4.1. tudier le contexte ................................................................................. 15

Dfinir les objectifs du projet. .................................................................... 19

2.5.1. Dterminer les objectifs de votre projet ..................................................... 19

Choisir une stratgie ................................................................................. 21

2.6.1. Tenir compte du savoir et du savoir-faire local ......................................... 21

Notes de cours de Montage de projet

CHAPITRE 3 : Etape 2 : Planifier votre projet ................................................... 24

Construire le cadre logique de votre projet ................................................ 24

Construire le tableau logique de votre projet ............................................. 31

3.2.1. Le tableau logique, quest ce que cest ? .................................................. 31

Prvoir les modalits de mise en uvre de votre projet ............................ 37

3.3.1. Prparer la gestion et le suivi du projet ..................................................... 37

Raliser un calendrier des activits .......................................................... 40

Estimer le budget de votre projet ............................................................... 41

CHAPITRE 4 :Etape 3 : Prsenter votre projet ................................................... 44

Un document de projet, quest ce que cest ? ............................................ 44

Quelques conseils pour laborer votre dossier .......................................... 45

3.1.1. Prsentation gnrale ............................................................................... 47

Les annexes d'un document de projet ....................................................... 63

Quelques modles ..................................................................................... 64

3.3.1. Modle #1 (Projet social et/ou communautaire) ........................................ 64

Validit de la conception ............................................................................... 76

Processus de mise en uvre ........................................................................ 76

Rendement du projet .................................................................................... 76

Proccupations spciales .............................................................................. 78

Par ZINSALO Jol M.

Notes de cours de Montage de projet

se familiariser la terminologie de base du montage de projet

tablir un tat des lieux, les dysfonctionnements et la problmatique justifiant

Prsenter une analyse des besoins de la communaut bnficiaire

Rdiger clairement, en vitant les incomprhensions, des objectifs de projet et

Prsenter le contexte concurrentiel, la commercialisation et la planification

tablir des indicateurs, des catalyseurs et blocages pouvant avoir une

dacqurir les outils ncessaires pour monter un projet

connaissances en gestion de projet, Newtown Square, PMI.

Par ZINSALO Jol M.

Notes de cours de Montage de projet

Les ONG sont,

entretiennent des liens de coopration et de complmentarit.

Par ZINSALO Jol M.

Notes de cours de Montage de projet

important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en

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